向下管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－基礎(chǔ)理論及教戰(zhàn)守策

1、 向下管理高爾夫向下管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練實戰(zhàn)訓(xùn)練趙國順趙國順集團人資中心集團人資中心一、向下管理高爾夫基礎(chǔ)理論一、向下管理高爾夫基礎(chǔ)理論（一）中層管理者的角色（二）組織三階層的變化（三）組織三階層的互動（四）象棋中的管理啟示二、向下管理高爾夫教戰(zhàn)守策二、向下管理高爾夫教戰(zhàn)守策十八種管理狀況和五十四個案例一、向下管理高爾夫基礎(chǔ)理論一、向下管理高爾夫基礎(chǔ)理論（一）中層管理者的角色（二）組織三階層的變化（三）組織三階層的互動（四）象棋中的管理啟示（一）中層管理者的角色（一）中層管理者的角色總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總助、上級公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總助、上級公司銷售部銷售部售后服務(wù)售后服務(wù)部部財務(wù)部財務(wù)部行政部

2、行政部客服部客服部中層管理中層管理者者帶領(lǐng)團隊：主管、員工帶領(lǐng)團隊：主管、員工上壓上壓右搡右搡左搓左搓下頂下頂基層：直率、憨厚、專業(yè)、眼光；團隊的團中層：Talk/Transfer/Tool/Team/Task/Target/Tactics兩把刷子，一把刷員工，一把刷老板；兩個鏡子：望遠鏡看老板，顯微鏡看員工。（二）組織三階層的變化（二）組織三階層的變化 I T S 兵將兵將將（作業(yè)）（管理）（經(jīng)營）高層：Strategy/Structure/system/style/sharedvalue/SMART/smile; 八卦：對中有錯，錯中有對，無對錯是非，關(guān)鍵是圓滿； S:彈簧，老奸巨猾，以柔

3、克剛；大肚皮，有肚量，有容量：蛇，能伸能縮，速度很快，會變色，無骨頭，但很毒。（三）組織三階層的互動（三）組織三階層的互動高層：方針、先見力、創(chuàng)造、美、天、好人、情、變、權(quán)、放心、人、人性化中層：計劃、組織力、改善、善、人、壞人、理、應(yīng)變、責(zé)、用心、事、合理化基層：行動、實行力、維持、真、地、憨人、法、不變、利、安心、物、標準化（四）象棋中的管理啟示（四）象棋中的管理啟示象棋中共有16個棋子，7種角色：哪個角色最為重要？哪個角色看起來最無能？哪個角色最可愛、憨厚呢？哪些角色能力最強？在殘局時，哪些角色已經(jīng)不在了？為什么？將：玩得是戰(zhàn)略、謀略、計劃和指揮。將從來不吹，但大家都知道很重要。將相本無

4、種，可以用任何東西來代替。兵：只能前進，不能后退。干部遇到困難一定要上。車馬炮：該上就上，該換就換，該犧牲就要犧牲。要丟車保將。殘局中：只留下將和兵，中層都走了二、向下管理高爾夫教戰(zhàn)守策：二、向下管理高爾夫教戰(zhàn)守策：（一）、如何面對部屬的耳語是非？（二）、如何處理部屬的過失行為？（三）、如何對部屬進行工作指導(dǎo)？（四）、如何處理部屬的特別請求？（五）、如何處理部屬請調(diào)其它部門？（六）、如何執(zhí)行一項新政策？（七）、如何贊美、激勵部屬？（八）、如何為部屬訂定工作目標？（九）、如何處理部屬扭曲政策的本意？（十）、如何處理事態(tài)嚴重的員工？（十一）、如何處理新舊人員的沖突問題？（十二）、如何面對部屬熱心公

5、益而忽略工作問題？（十三）、如何面對部屬消極、不合作的工作態(tài)度？（十四）、如何處理部屬的培育發(fā)展問題？（十五）、如何授權(quán)管理？（十六）、如何采取彈性而有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？（十七）、如何輔導(dǎo)問題員工？（十八）、如何選拔部門優(yōu)秀員工？（一）如何面對部屬的耳語是非？（一）如何面對部屬的耳語是非？、小報告：說三道四、道人長短、敏感話題、面對：以不聽來聽，不察來察不露聲色，以免上當(dāng)先明察秋毫，以免傷及無辜要求部屬對所說的一切負責(zé)訓(xùn)練部屬說真話（可以讓他寫下來）寧信其無，不為所動、影響：人人自危，互相猜疑親小人，遠君子政治化、視其所以，觀其所由，查其所安（二）如何處理部屬的過失行為？（二）如何處理部屬的過失行

6、為？、初犯時：肯定成績；指出錯誤；詢問改進之道；給予支持、累犯時：表明關(guān)切；提出改進要求；另其知道可能的后果；密切督導(dǎo)監(jiān)控；再犯，予以懲戒或人事處置、責(zé)任：部屬做不好是主管的錯；做得不錯是他的功勞；做得不好不壞是大家運氣、原則：用我們，不要用你、我；就事論事，不扯舊帳；防止再發(fā)，根本解決；追究責(zé)任，放在最后（三）如何對部屬進行工作指導(dǎo)？（三）如何對部屬進行工作指導(dǎo)？、完全不懂的部屬比懂但做不好的部屬好教多；、有效的指導(dǎo)步驟：說：清楚的說明教：提供明確的示范練：讓部屬動手練習(xí)跟：配合學(xué)習(xí)者跟進指導(dǎo)贊：肯定鼓勵學(xué)習(xí)者的努力、指導(dǎo)要訣：一次不要給太多；有漸進性循序性盡可能將指令細分；鼓勵發(fā)問；注意對

7、方的反應(yīng)；給予正面的答復(fù)；根據(jù)對方的快慢調(diào)整指導(dǎo)速度；提供大量練習(xí)機會；從旁觀察、協(xié)助（四）如何處理部屬的特別請求？（四）如何處理部屬的特別請求？、組織透過授權(quán)達到以下目的：考驗干部對權(quán)限行使的能力；給予干部更多的決策自主權(quán)；使干部獲得更多的成就感、最佳的權(quán)限：能使被授權(quán)者在使用權(quán)限時保持有戒懼的態(tài)度、善門易開難關(guān)：由松變緊總是比較難，所以凡事須慎于開始、法和理：站在法的角度來講理，法有絕對的基準；情則是主觀的；理是合理化；一般立法要從寬，執(zhí)法要從嚴會比較好、高層有機會扮“好人”，中層要懂得扮“壞人”、 “有一就有二，無三不成禮，四最有誠意”，破例會走上慣例，往往就是因為“下不為例”所致、“下

8、不為例”：就是“當(dāng)下”不為“惡例”；（五）如何處理部屬請調(diào)其他部門？五）如何處理部屬請調(diào)其他部門？1、原因：未必是對現(xiàn)狀不滿所致。覺得是個好機 會；想學(xué)習(xí)新領(lǐng)域；已經(jīng)做膩了目前職位。2、一般而言，調(diào)請部門之事總是先“秘密”進行，時機成熟才向主管提出請求，因此，主管往往會是最后一個被告知的。3、即使你不想留，也不要表現(xiàn)出“嗤之以鼻”的態(tài)度，反而要“欲走還留”及慎重處理此事。4、留人不在人走時，在部屬求去時才加以強留，也只是基于利益考慮，而非人力發(fā)展的觀點。5、站在朋友的角度，不要以上下關(guān)系或調(diào)整厲害觀點分析。6、即便是“愛將”萌生去意，最好的留人手法： 原則同意：你有好機會，我一定支持你。掌握去

9、向：現(xiàn)在去哪里？爭取咨詢：你去的公司我有朋友，可以幫你了解一些事。對打聽到的事避重就輕：在他問你的時候祝你幸福：找個人代你的位置很容易，但找個象你這樣水平的很難，目前只有我兼職。你如果那方面不稱心如意就回來，位置給你留著。以后多打電話聯(lián)系，請教工作。 有可能二、三個月回來。 若不會來，可做朋友。（六）如何執(zhí)行一項新政策？（六）如何執(zhí)行一項新政策？、組織透過中堅干部傳達一項不受員工歡迎的政策的基本用意：1）、善盡溝通的責(zé)任；2）、考驗干部“轉(zhuǎn)化”的能力，能使“不滿意且不接受”，轉(zhuǎn)為“不滿意但可接受”；3）、萬一決策的確有錯，高階層比較有回轉(zhuǎn)的余地；必要時，予以否任，重新來過；、中層注意事項：不能

10、：1）、將一切責(zé)任推給公司高層；2）、與員工站在同一陣線，甚至帶頭反對；3）、一味擁護公司政策；4）、扭曲政策本意，過度美化或丑化它；5）、輕描淡寫，盡可能逃避；、 “了解”未必是“同意”：如果溝通的目的是想說服對方或改變對方，必須先創(chuàng)造一個有助于雙方“了解”的空間，事實上充分地了解，往往已解決掉大半的問題了?。ㄆ撸┤绾钨澝?、激勵部屬？（七）如何贊美、激勵部屬？、贊美的原則：及時性；口頭性；公開性；具體性；不帶要求性、員工有情緒性的不滿時：訴怨比抱怨好！、處理員工訴怨的原則：1）、一正面的角度視之；2）、一不傷害彼此關(guān)系為前提；3）、朝向積極性的目標努力；4）、尋求對方自愿性的承諾；5）、不涉

11、及其他人，只集中在你VS他；6）、雙方達成具體協(xié)議，予以幫助；（八）如何為部屬訂定工作目標？（八）如何為部屬訂定工作目標？、目標管理的特色：共同性；重點性；參與性； 自主承諾性；成果性；計劃性；、目標的由來：始自于“分析”：已發(fā)生事情：現(xiàn)況評估；潛在性問題：趨勢分析；嚴重性：有多大機會？威脅？影響多少？急迫性：有多迫切？立即遠期發(fā)生？ 先有“議題”或“關(guān)鍵領(lǐng)域的產(chǎn)生，才會有目標；、評估目標或方案的方法：矩陣法、輕重緩急法、柏拉圖法、系統(tǒng)圖法（目的手段）、SWOT法；、三種情況：）表現(xiàn)欠佳部屬：指導(dǎo)：告訴其目標，指導(dǎo)其方法，還必須督導(dǎo)完成實現(xiàn)目標的行動方案；）表現(xiàn)不錯的部屬：參與：雙方一起討論；

12、）表現(xiàn)很好的部屬：授權(quán)：目標、方法讓其自己決定。、與其與部屬討論目標的達成程度，還不如設(shè)法指導(dǎo)完成目標的途徑，因為：）目標的難易程度，因人而異；）講求“公正”，未必要“公平”；）討價還價，會造成不信任；）給部屬提示目標之前，自己必須相信其可以達成。（九）如何處理部屬扭曲政策的本意？（九）如何處理部屬扭曲政策的本意？、辨別員工問題：、辨別員工問題：人 ：行為 主觀 認知 好惡 感化事： 任務(wù) 客觀 標準 是非 教導(dǎo)、因好惡不同，對人評價的差異性：、因好惡不同，對人評價的差異性：不喜歡：吹毛求疵、剛愎自用、好高騖遠、懦弱 無能、不知長進喜 歡： 精益求精、果斷英明、高瞻遠矚、平易 近人、隨寓而安、

13、什么時候，采取、什么時候，采取“不管不管”最合適？最合適？這件事情發(fā)生的頻次很少；這件事沒有不好的后果；這件事需要時間處理；（十）如何處理事態(tài)嚴重的員工？（十）如何處理事態(tài)嚴重的員工？1、茶壺效應(yīng)（茶壺效應(yīng)（HOT POT） 標準性、預(yù)警性、公正性、漸進性、即時性2、請員工走路請員工走路 要有完整的工作表現(xiàn)記錄；要有事先預(yù)警與糾正措施；要快刀斬亂麻；要維持部屬的自尊；要以自動辭職之名，行解雇之實；要符合政府相關(guān)法令；要會同人事經(jīng)理一起作業(yè)；要有堅決的立場及委婉的態(tài)度；呀取得上司的支持；要防范可能的后遺癥；要陳述明確的事實。3、組織對謠言的處理：組織對謠言的處理：不利的謠言，挺??；有利的謠言，四

14、處傳播之。（十一）如何處理新舊人員的沖突？（十一）如何處理新舊人員的沖突？、資深員工常見的心結(jié)：、資深員工常見的心結(jié)：安于現(xiàn)狀保守被動；好漢總提當(dāng)年勇；升遷無望只求安然引退；看盡滄海桑田感慨南柯一夢；、如何激發(fā)資深員工：、如何激發(fā)資深員工：讓他參與人員招聘；負責(zé)引導(dǎo)新人作老大哥；為重要計劃獻策；工作有變化；工作有自主權(quán)；擔(dān)任職務(wù)代理人；代表部門去協(xié)商談判；讓他看到可能存在的機會；讓他收到同事的推崇贊許；讓他自知不足而愿學(xué)習(xí)、新人到是肯定資深員工的最好時機：、新人到是肯定資深員工的最好時機：肯定他過去的貢獻；肯定他做事的能力；肯定他為人的修養(yǎng)；肯定他存在的價值（十二）如何面對部屬熱心公益而忽略工

15、（十二）如何面對部屬熱心公益而忽略工作的問題？作的問題？1、關(guān)切忽略工作而造成的影響，從事情的角度切入，盡可能不涉及行為，因為：已存在較令人擔(dān)心的績效問題；就事論事，較為單純。2、韓非子說：“非知之難也，處之則難也”。不是不懂得道理，而是拿捏分寸的困難。因此，要以間接的方式引導(dǎo)對方自己說出問題的嚴重性，也不要一開始采用說教式的規(guī)勸。3、“挾知而問，則不知者至；深知一物，則眾隱皆變”。運用“明白顯問”（明知故問）的方式，才能使對方無防衛(wèi)心地道出一切，切不至于偏離主題。4、最佳的說貼：先讓部屬無防衛(wèi)之心，無猜忌之情況下，娓娓道來，以察其疵。（十三）如何面對部屬消極不合作的工作態(tài)度？（十三）如何面對

16、部屬消極不合作的工作態(tài)度？、冰凍三尺非一日之寒：有果比有因，累積而成，解鈴還需系鈴人、要解凍的第一步，必須創(chuàng)造一個可談話的環(huán)境，不要期盼一次就有戲劇性的變化、把握說話的三個要領(lǐng)：說好話（關(guān)心對方）；說重要（推崇對方）；說困難（說委托之事的難處）、信任（TRUST)的五個要素：Turn:設(shè)身處地站在對方立場；Recognize:認可、贊美對方；Us:用我們少用你、我；Share:與對方分享；Transform:改造改變（十四）如何處理部屬的培育發(fā)展問（十四）如何處理部屬的培育發(fā)展問題？題？、考驗人才的十種方式、考驗人才的十種方式：窮之以辭以辯其智；使之以遠以辯其忠；使之以近以辯其敬；使之以煩以辯

17、其能；使之以間以辯其誠；使之以危以辯其勇；告知以密以辯其信；誘之以利以辯其廉；誘之以色以辯其貞；灌之以酒以辯其性；、十不要十不要：視為員工的福利；只培養(yǎng)超級巨星；訓(xùn)練部隊；忽視學(xué)習(xí)者動機；將它作為獎品；一相情愿；忽略了成效追蹤；因噎廢食；始嚴后松；追求時髦；、孟子說：“天降大任于斯人也，比先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行佛亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能”。、孫子兵法云：“厚而不能使之，愛而不能令之，亂而不能治之，譬若驕子，不可用也”真正的一等人才，必需吃盡苦頭，飽受折磨，不經(jīng)一番寒風(fēng)澈骨，哪得撲鼻香。（十五）如何授權(quán)管理？（十五）如何授權(quán)管理？、為什么要將工作委任部屬呢？是小

18、事；你不會做；似乎有不詳之兆；部屬無事；無興趣；、委任部屬的四種下場：事不成，人不爽；事不成人爽；事成人不爽；事成人爽；、管理：透過他人有效地完成事情。管理由人和事構(gòu)成。管人理事，管事理人。、委任的技巧：都要說成大事：很重要的事；有價值的事；挑戰(zhàn)性的事；很困難的事；很獨特的事；額外的事。、工作技巧：不要將部屬的事攬在身上；不要在部屬未思考前就給答案；不要老說這是你應(yīng)該做的事；不要只讓提麻煩而不提對策；不要讓部屬感覺做得好壞都沒關(guān)系；不要鞭打快牛；不要因為部屬出錯而讓其一人扛過；不要將部屬做得好的部分說成自己的功勞；不要做的事，要做的事；不要只給指示而忽略了溝通、參與及尊重。、授權(quán)的六個步驟：表達信任；說明目標；給予權(quán)限；征詢構(gòu)想；提供支持