績效管理與績效面談

1、n獵狗的故事獵狗的故事我們是怎樣理解績效管理的？ （您是怎么認(rèn)識績效管理的？）目錄績效管理應(yīng)有的認(rèn)知績效管理應(yīng)有的認(rèn)知 一一績效管理存在的誤區(qū) 二二績效管理的流程三三目標(biāo)的制定及分解四四績效面談 技巧五五績效問題答疑 六六七七n 韓非子曾經(jīng)說過， “人主將欲禁奸，則審合刑名者，言及事也。為人臣者陳而言，君以其言授之事，專以其事責(zé)其功。 功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞；功不當(dāng)其事，事不當(dāng)其言， 則罰。故群臣其言大而功小者則罰，非罰小功也，罰功不當(dāng)名也；群臣其言小而 功大者亦罰，非不說于大功也，以為不當(dāng)名也，害甚于有大功，故罰”。n 孟子曰:“諸侯朝于天子曰述職述職述職者，述所職也。”n 董仲舒春秋繁露

2、記載，漢朝的考核結(jié)果是三等九列，“以一為最，五為中，九為殿”。n 到了唐代，三品以上官員由皇帝親自考核，四品以下官員由本單位長官評定其考績，記錄于考簿，逐級上報(bào)到中央的吏部考功司考功司（專門負(fù)責(zé)官吏考核的部門）。這樣，1400年前，適用于大型集團(tuán)公司的總部-事業(yè)部-下屬公司分層考核體系就正式確立了。 為防止官員和考功司的偏執(zhí)和成見影響考核的公平公正，唐朝設(shè)立了由六部尚書、侍郎和御史大夫等高官兼任的考核監(jiān)校官員考核監(jiān)校官員，監(jiān)督指導(dǎo)對京官和地方官的考核工作。考核結(jié)果必須準(zhǔn)時公布，接受考核的人都會發(fā)放一份叫做“考牒考牒”的文件，考碟記載著持牒人的考核等級。目前使用考核反饋和考核面談技術(shù)在當(dāng)時已開始

3、使用?？冃Э己说挠蓙恚簄 宋朝之前的官員考核內(nèi)容偏重思想品德和工作作風(fēng)，品德這東西是虛的，在考核中又非常重要，這就給很多官員制度漏洞可乘。宋朝開始，吏部向地方官發(fā)放一種“功過歷子功過歷子”，用于填寫任職期間的成績和過失。為官的時間越長，這本考核表就越厚，甚至有厚達(dá)百頁之多的。因?yàn)橛辛诉@些記錄做分類統(tǒng)計(jì)時的原始依據(jù)，所以對下屬考核時，大都先引用“事實(shí)”。這種轉(zhuǎn)變使得績效考核無論從形式上還是內(nèi)容上都更加接近客觀公允。n 萬歷野獲編稱，明朝每到官員考核時，吏部要發(fā)出一種叫做“訪訪單單”的征求意見表，以無記名方式收集民間的聲音?？冃Э己说挠蓙恚簄 德魯克于1954年出版管理實(shí)踐一書，從此將管理學(xué)開創(chuàng)成

4、為一門學(xué)科（discipline）,從而奠定管理大師的地位。n 目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成及下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。n 優(yōu)勢：通過對員工工作內(nèi)容的主要方面用數(shù)字進(jìn)行量化，以數(shù)據(jù)收集和計(jì)算的形式進(jìn)行考核評價。問題：指標(biāo)及指標(biāo)之間缺乏緊密的內(nèi)在聯(lián)系，指標(biāo)過多干擾了我們主要努力的方向。企業(yè)特點(diǎn)： 1. 企業(yè)由不規(guī)范到規(guī)范管理階段； 2. 企業(yè)戰(zhàn)略管理未形成體系。 績效考核的發(fā)展n 第二階段第二階段:基于基于KPI（Key Performance Indicator）的績）的績效考核效考核;n 通過分析職位（崗位）說明書，研究員工的工作職責(zé)及內(nèi)容找出能產(chǎn)生關(guān)鍵

5、績效的工作內(nèi)容設(shè)計(jì)指標(biāo)，建立KPI指標(biāo)庫，指標(biāo)數(shù)一般不超過10個。再通過業(yè)務(wù)價值分析方法選取指標(biāo)庫中的考核指標(biāo)并設(shè)置權(quán)重。n 優(yōu)勢:指標(biāo)設(shè)計(jì)精干、明析，重點(diǎn)突出。n 缺點(diǎn)：職能部門之間的條塊分割比較明顯。n 企業(yè)特點(diǎn)：n 1. 規(guī)范的管理基礎(chǔ)；n 2. 企業(yè)戰(zhàn)略管理開始被重視。 n 第三階段第三階段:BSC（Balanced-Score Card）以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效管理）以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效管理.n 90年代初，由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院諾頓年代初，由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院諾頓.卡普蘭在觀察、研究、分析卡普蘭在觀察、研究、分析美國眾多大企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展出來的一種戰(zhàn)略管理工具美國眾多大企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展出來的

6、一種戰(zhàn)略管理工具。n 它是在戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)從財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)及成長層面進(jìn)行層層推演，將戰(zhàn)略（策略）目標(biāo)最終落實(shí)到執(zhí)行部門和個人。n 優(yōu)勢:指標(biāo)清析的傳遞整個組織的戰(zhàn)略，指標(biāo)與指標(biāo)之間聯(lián)系非常緊密。BSC是一種戰(zhàn)略管理工具，因此更適合于團(tuán)隊(duì)績效管理。n 缺點(diǎn): 對基礎(chǔ)管理規(guī)范的依賴度很高。n 企業(yè)特點(diǎn)：n 1. 具有先進(jìn)的企業(yè)管理理念n 2. 完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系。 一個簡化的戰(zhàn)略地圖示例一個簡化的戰(zhàn)略地圖示例（西南航空）（西南航空）行動方案行動方案目標(biāo)值目標(biāo)值指標(biāo)指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方向（運(yùn)營）戰(zhàn)略方向（運(yùn)營）地勤人員培訓(xùn)率地勤人員培訓(xùn)率持有公司股票的持有公司股票

7、的地勤人員比率地勤人員比率客戶數(shù)客戶數(shù)準(zhǔn)點(diǎn)率準(zhǔn)點(diǎn)率市場調(diào)查排名市場調(diào)查排名待飛時間待飛時間準(zhǔn)點(diǎn)起飛率準(zhǔn)點(diǎn)起飛率進(jìn)行循環(huán)時間進(jìn)行循環(huán)時間優(yōu)化優(yōu)化培訓(xùn)地勤人員培訓(xùn)地勤人員員工持股計(jì)劃員工持股計(jì)劃提高客戶的措提高客戶的措施施進(jìn)行進(jìn)行 質(zhì)量管理質(zhì)量管理30% 增長增長20% 增長增長5% 減少減少12%的增長的增長第一名第一名第一名第一名30 分鐘分鐘90%第一年第一年 70%第二年第二年 90%第三年第三年 100%利潤增加利潤增加收入增長收入增長用更少的飛機(jī)用更少的飛機(jī)更多客戶更多客戶飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)最低的價格最低的價格快速地面周轉(zhuǎn)快速地面周轉(zhuǎn)建立地勤和調(diào)度建立地勤和調(diào)度能力能力財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)

8、地勤和調(diào)度地勤和調(diào)度能力能力用更少的用更少的飛機(jī)飛機(jī)客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部快速的地面快速的地面周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)吸引和保留更多的吸引和保留更多的客戶客戶增加收入增加收入低價低價準(zhǔn)時準(zhǔn)時利潤增長率利潤增長率收入增長率收入增長率飛機(jī)架數(shù)飛機(jī)架數(shù)利潤和投資利潤和投資回報(bào)回報(bào)n 績效：完成了的工作任務(wù)，產(chǎn)生的結(jié)果n 績效考核：績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響及員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效。n 績效管理：績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程績效考核=績效/績效管

9、理績效管理的概念績效管理的概念管理者為什么需要？n 提供一套管理員工及其績效的系統(tǒng)的工具n 把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，制定并實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)n 了解下屬，掌握下屬能力及其適應(yīng)性，督導(dǎo)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)n 使薪酬及績效掛鉤，并提供員工晉升的依據(jù)n 著眼未來，積極培養(yǎng)下屬n 職位責(zé)任、工作目標(biāo)n 主管的評價，及自己的工作績效n 薪酬如何與績效掛鉤的n 如何改善工作，提高工作績效n 如何提高技能，實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展企企 業(yè)業(yè)員工員工管理者管理者共贏共贏績效管理的作用績效管理的作用績效管理績效管理績效評價績效評價績效改進(jìn)績效改進(jìn)績效管理目的績效管理目的老鼠偷油老鼠偷油績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評價、溝通）各

10、級管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部績效管理過程中的角色績效管理過程中的角色n績效管理僅僅是個工具！績效管理僅僅是個工具！績效考評績效考評績效管理績效管理判斷式計(jì)劃式評價表過程尋找錯處結(jié)果導(dǎo)向、問題解決得失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效 績效管理 = 績效考評？目錄績效管理應(yīng)有的認(rèn)知 一一績效管理存在的誤區(qū)績效管理存在的誤區(qū) 二二績效管理的流程三三目標(biāo)的制定及分解四四績效面

11、談 技巧五五績效問題答疑 六六七七2.12.1、企業(yè)績效管理及戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)未被層層分解到所有員工。、企業(yè)績效管理及戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)未被層層分解到所有員工。n 公司每年由各部門提出部門年度目標(biāo)報(bào)公司審核，而部門制定績效考核指標(biāo)公司每年由各部門提出部門年度目標(biāo)報(bào)公司審核，而部門制定績效考核指標(biāo)時，僅依靠本部門的想法，只按照部門能做到或當(dāng)前亟需做到的；更多的是時，僅依靠本部門的想法，只按照部門能做到或當(dāng)前亟需做到的；更多的是向部門內(nèi)部看，而沒有關(guān)注公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。向部門內(nèi)部看，而沒有關(guān)注公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。n 績效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的有效手段，戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層

12、層分績效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的有效手段，戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實(shí)到每位員工身上，并促使所有員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。解落實(shí)到每位員工身上，并促使所有員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。2.22.2、績效管理僅僅被視為人力資源的專業(yè)技術(shù)，沒有及人力資源管理體、績效管理僅僅被視為人力資源的專業(yè)技術(shù)，沒有及人力資源管理體系的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用系的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用n 公司員工對考核的態(tài)度非常不認(rèn)真，僅僅停留在書面上而流于形式。僅有的公司員工對考核的態(tài)度非常不認(rèn)真，僅僅停留在書面上而流于形式。僅有的考核制度無法引起員工的重視，也無法改變企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況?？己酥贫葻o法引起

13、員工的重視，也無法改變企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況。n 績效管理作為一種有效的管理工具，必須及人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)績效管理作為一種有效的管理工具，必須及人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互作用才能發(fā)揮真正的作用。人力資源管理系統(tǒng)是由招聘調(diào)配、績效板塊相互作用才能發(fā)揮真正的作用。人力資源管理系統(tǒng)是由招聘調(diào)配、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個板塊共同構(gòu)成的。只有整個體系的有效協(xié)管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個板塊共同構(gòu)成的。只有整個體系的有效協(xié)同、才能對員工起到激勵作用。同、才能對員工起到激勵作用。2.32.3、績效管理被賦予了太多的目的及含義，導(dǎo)致核心目的不明確。、績效管理被賦予了太多的目的及含義，導(dǎo)

14、致核心目的不明確。n 公司往往考慮的是考核內(nèi)容的結(jié)果或數(shù)據(jù)表現(xiàn)，而對考核結(jié)果如何運(yùn)用，員公司往往考慮的是考核內(nèi)容的結(jié)果或數(shù)據(jù)表現(xiàn)，而對考核結(jié)果如何運(yùn)用，員工績效不佳的原因是什么，怎么幫助員工提高績效等就不關(guān)心了，更談不上工績效不佳的原因是什么，怎么幫助員工提高績效等就不關(guān)心了，更談不上對員工能力成長的引導(dǎo)了。對員工能力成長的引導(dǎo)了。n 績效管理的核心是通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；并作為管理工具尋找績效管理的核心是通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；并作為管理工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在和不斷改進(jìn)。企業(yè)經(jīng)營的短板所在和不斷改進(jìn)。2.42.4、績效管理僅僅被視為人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績

15、效、績效管理僅僅被視為人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)責(zé)任管理中承擔(dān)責(zé)任n 公司各層管理者雖然認(rèn)同績效管理工作的重要性，但又往往因?yàn)闃I(yè)務(wù)工作的公司各層管理者雖然認(rèn)同績效管理工作的重要性，但又往往因?yàn)闃I(yè)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜程度，認(rèn)為應(yīng)該由人力資源部門承擔(dān)所有時間及精力。不得不重要性和復(fù)雜程度，認(rèn)為應(yīng)該由人力資源部門承擔(dān)所有時間及精力。不得不對員工進(jìn)行績效評價時僅根據(jù)對下屬的印象作出主觀的評價，無法完全準(zhǔn)確對員工進(jìn)行績效評價時僅根據(jù)對下屬的印象作出主觀的評價，無法完全準(zhǔn)確地評價員工的實(shí)際績效。地評價員工的實(shí)際績效。n 績效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識

16、的過績效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識的過程，以及促進(jìn)員工成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是程，以及促進(jìn)員工成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是對下屬的績效及能力的提升負(fù)責(zé)。要意識到保證下屬的成功是管理者的責(zé)任。對下屬的績效及能力的提升負(fù)責(zé)。要意識到保證下屬的成功是管理者的責(zé)任。2.52.5、組織、團(tuán)隊(duì)、個人的績效之間存在差異、組織、團(tuán)隊(duì)、個人的績效之間存在差異n 現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營過程中需要不斷面對外界環(huán)境和組織內(nèi)部的變化，即使調(diào)整現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營過程中需要不斷面對外界環(huán)境和組織內(nèi)部的變化，即使調(diào)整工作方向和工作方式。隨著團(tuán)隊(duì)形式的廣泛應(yīng)用

17、，也出現(xiàn)了幾個優(yōu)秀的員工工作方向和工作方式。隨著團(tuán)隊(duì)形式的廣泛應(yīng)用，也出現(xiàn)了幾個優(yōu)秀的員工組成的團(tuán)隊(duì)的績效并非同樣出色，或團(tuán)隊(duì)的績效較好，但綜合在一起時組織組成的團(tuán)隊(duì)的績效并非同樣出色，或團(tuán)隊(duì)的績效較好，但綜合在一起時組織整體的績效水平卻在降低。整體的績效水平卻在降低。 n 無論組織、團(tuán)隊(duì)還是個人的目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是源于企業(yè)戰(zhàn)略的，三者之間應(yīng)當(dāng)是無論組織、團(tuán)隊(duì)還是個人的目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是源于企業(yè)戰(zhàn)略的，三者之間應(yīng)當(dāng)是層層分解和細(xì)化的關(guān)系。個人績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的，而團(tuán)隊(duì)層層分解和細(xì)化的關(guān)系。個人績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的，而團(tuán)隊(duì)績效是由團(tuán)隊(duì)合作的程度所決定和形成的；而企業(yè)企業(yè)文化和共同愿

18、景則將績效是由團(tuán)隊(duì)合作的程度所決定和形成的；而企業(yè)企業(yè)文化和共同愿景則將個人、團(tuán)隊(duì)和組織的績效有機(jī)地契合，并最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。個人、團(tuán)隊(duì)和組織的績效有機(jī)地契合，并最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。2.62.6、績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)、績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)n 有些企業(yè)將考核指標(biāo)制定的非常復(fù)雜，員工必須考慮諸如產(chǎn)量、消耗、考勤、有些企業(yè)將考核指標(biāo)制定的非常復(fù)雜，員工必須考慮諸如產(chǎn)量、消耗、考勤、衛(wèi)生等所有活動，整天思考的是如何不犯規(guī)，如何避免觸及到處罰線。而不衛(wèi)生等所有活動，整天思考的是如何不犯規(guī)，如何避免觸及到處罰線。而不考慮如何把工作做得更好，如何提高本人的工作能力和工作技能。考慮如何把工作做得更好

19、，如何提高本人的工作能力和工作技能。 n 績效管理應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行管理，而指標(biāo)之間是相關(guān)的，通過抓住績效管理應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行管理，而指標(biāo)之間是相關(guān)的，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。因此，應(yīng)當(dāng)通過建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。因此，應(yīng)當(dāng)通過建立KPIKPI指標(biāo)體系將績效管理及員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的指標(biāo)體系將績效管理及員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)。2.72.7、考核指標(biāo)單一，無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用、考核指標(biāo)單一，無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用n 企業(yè)往往存在幾十個職種，幾百個崗位，每

20、個崗位、職種的工作性質(zhì)都不一企業(yè)往往存在幾十個職種，幾百個崗位，每個崗位、職種的工作性質(zhì)都不一樣。而在設(shè)計(jì)考核制度和考核指標(biāo)時試圖用一種可以適應(yīng)企業(yè)所有崗位的評樣。而在設(shè)計(jì)考核制度和考核指標(biāo)時試圖用一種可以適應(yīng)企業(yè)所有崗位的評價辦法和指標(biāo)體系，最終不得不加入部分折中的辦法。價辦法和指標(biāo)體系，最終不得不加入部分折中的辦法。 n 企業(yè)必須樹立市場意識和客戶意識，必須能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工企業(yè)必須樹立市場意識和客戶意識，必須能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)。來滿足企業(yè)人力資本增值的要求。提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)。來滿足企業(yè)人力資本增值的要求。2.

21、82.8、短期績效及長期績效的矛盾、短期績效及長期績效的矛盾n 很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時完全是以結(jié)果論英雄的，考核指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時完全是以結(jié)果論英雄的，考核指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)。主管人員關(guān)注的也是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，員工的待遇也都是及財(cái)務(wù)指標(biāo)。主管人員關(guān)注的也是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，員工的待遇也都是及財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成狀況直接掛鉤的。至于財(cái)務(wù)指標(biāo)是通過什么方式實(shí)現(xiàn)的，員工實(shí)現(xiàn)標(biāo)的完成狀況直接掛鉤的。至于財(cái)務(wù)指標(biāo)是通過什么方式實(shí)現(xiàn)的，員工實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求，以及這些行為給企業(yè)長期經(jīng)指標(biāo)的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求，以及這些行為給企業(yè)長期經(jīng)營帶來什

22、么后果是沒有人關(guān)心的。營帶來什么后果是沒有人關(guān)心的。n 企業(yè)必須按照平衡記分卡的原則建立起包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營企業(yè)必須按照平衡記分卡的原則建立起包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績效指標(biāo)體系。通過四個方面的指標(biāo)之間相指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績效指標(biāo)體系。通過四個方面的指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核的互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核的-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的目戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起。標(biāo)，從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起。2.9、績效管理成為獎金分配的手段績效管理成為獎金分配的手段n

23、 企業(yè)往往將績效管理制度描述成為了獎金分配制度。制度中描述的都是每一企業(yè)往往將績效管理制度描述成為了獎金分配制度。制度中描述的都是每一項(xiàng)工作的獎勵及懲罰的金額或尺度。員工只有在拿到獎金的以后，根據(jù)獎金項(xiàng)工作的獎勵及懲罰的金額或尺度。員工只有在拿到獎金的以后，根據(jù)獎金的多少來判斷領(lǐng)導(dǎo)對自己工作的評價。如果沒有獎勵或懲罰時，就無法判斷的多少來判斷領(lǐng)導(dǎo)對自己工作的評價。如果沒有獎勵或懲罰時，就無法判斷自己的績效如何，在企業(yè)中處于什么水平，應(yīng)該在那些問題上改進(jìn)。自己的績效如何，在企業(yè)中處于什么水平，應(yīng)該在那些問題上改進(jìn)。 n 績效考核的結(jié)果必須和激勵相結(jié)合才能發(fā)揮它對員工的牽引作用。如果將企績效考核的

24、結(jié)果必須和激勵相結(jié)合才能發(fā)揮它對員工的牽引作用。如果將企業(yè)的經(jīng)營過程分為價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個階段的話，績效管理業(yè)的經(jīng)營過程分為價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個階段的話，績效管理的主要目的是引導(dǎo)員工提升績效水平，增加創(chuàng)造的價值。同時通過績效考核的主要目的是引導(dǎo)員工提升績效水平，增加創(chuàng)造的價值。同時通過績效考核對員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行評價與區(qū)分，并進(jìn)行價值的分配。而這種分配則包括了物對員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行評價與區(qū)分，并進(jìn)行價值的分配。而這種分配則包括了物質(zhì)激勵、培訓(xùn)、晉升等等。質(zhì)激勵、培訓(xùn)、晉升等等。2.10、忽視員工參及忽視員工參及n 很多企業(yè)的員工對績效管理不了解，對考核如何進(jìn)行、考核指標(biāo)如何得

25、出、很多企業(yè)的員工對績效管理不了解，對考核如何進(jìn)行、考核指標(biāo)如何得出、考核結(jié)果是什么等都不了解。并對自己在工作中問題、問題的原因、如何改考核結(jié)果是什么等都不了解。并對自己在工作中問題、問題的原因、如何改進(jìn)等就更不了解了。進(jìn)等就更不了解了。 n 績效管理的關(guān)鍵作用是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高。必須強(qiáng)調(diào)員績效管理的關(guān)鍵作用是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高。必須強(qiáng)調(diào)員工在績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參及工在績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參及目錄績效管理應(yīng)有的認(rèn)知 一一績效管理存在的誤區(qū) 二二績效管理的流程績效管理的流程三三目標(biāo)的制定及分解四四績效面談 技巧五五績

26、效問題答疑 六六七七 ）計(jì)劃檢查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵績效管理強(qiáng)調(diào)員工及主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通?？冃Ч芾淼纳€：雙向溝通目錄績效管理應(yīng)有的認(rèn)知 一一績效管理存在的誤區(qū) 二二績效管理的流程三三目標(biāo)的制定及分解目標(biāo)的制定及分解四四績效面談 技巧五五績效問題答疑 六六七七制訂有效目標(biāo)的SMART原則 :具體（ SPECIFIC ）：明確做什么,達(dá)到什么結(jié)果;可衡量（ MEASURABLE ）：如何知

27、道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？可實(shí)現(xiàn)(ATTAINABLE)：目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性？是否需要個人付出一番努力才可以獲得進(jìn)展或改進(jìn)？目標(biāo)是否現(xiàn)實(shí)？員工能否實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)？相關(guān)性(RELEVANT)：該目標(biāo)是否及部門目標(biāo)相符？該目標(biāo)是否與主要工作職責(zé)相關(guān)？該目標(biāo)是否可以滿足發(fā)展需求？時限性(TIME-BASED)：該標(biāo)的日程或?qū)崿F(xiàn)日期是什么？在實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的過程中，您將如何對其進(jìn)展情況加以跟蹤？設(shè)立目標(biāo)技巧設(shè)立目標(biāo)技巧SMART原則原則目標(biāo)SMART練習(xí)n 2011年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度n 希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力n 質(zhì)量不合格率，必須降低到1%n 2011年銷售成本不得超過150萬元n 必須在半年內(nèi)

28、減肥10公斤衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定：n績效考核評分練習(xí)假設(shè)績效考核的評分，分級，各級意義如下：相當(dāng)杰出的表現(xiàn) 2. 超過期望的工作標(biāo)準(zhǔn)符合期望的工作標(biāo)準(zhǔn)低于工作要求不能接受的工作表現(xiàn)請就左側(cè)敘述的工作成果，填上您所認(rèn)為應(yīng)得的等級：（）在一個新的或不同的環(huán)境中能全力以赴，且達(dá)到相當(dāng)杰出的成果（）能接受新的或不同的工作挑戰(zhàn)（）對新的發(fā)現(xiàn)、新的技術(shù)及新的方法視若無睹（）對新的或不同的情況感到恐慌或設(shè)法回避（）只愿意采用經(jīng)過證實(shí)有效的新發(fā)現(xiàn)或新創(chuàng)意（）快速而有效地處理緊急事件（）以不適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ幚硇碌膯栴}或情況（）了解并應(yīng)用新的發(fā)現(xiàn)或新的技術(shù)（）對新的或不同的事物或情況反應(yīng)很有彈性（）經(jīng)常從新的、非預(yù)期以及困

29、難的環(huán)境中受益（）知道何時需要找有辦法的人幫忙（）在新的或不同的事物或情況中需要經(jīng)常監(jiān)督（）在新的情況中常下錯判斷或采取錯誤的行動（）將改變和新發(fā)展納入工作中以加速獲得成果（）經(jīng)指導(dǎo)或訓(xùn)練后，就能適應(yīng)新情況（）在新環(huán)境中變得無法伸展且慌亂（）不愿且不能適應(yīng)改變中的事情（）在新情況中了解問題但回避可能的問題（）在使用新發(fā)現(xiàn)技術(shù)與方法方面遠(yuǎn)優(yōu)于其它同事（）認(rèn)為新事情對職位的安定造成威脅衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定：n績效考核評分練習(xí)假設(shè)績效考核的評分，分級，各級意義如下：相當(dāng)杰出的表現(xiàn) 2. 超過期望的工作標(biāo)準(zhǔn)符合期望的工作標(biāo)準(zhǔn)低于工作要求不能接受的工作表現(xiàn)請就左側(cè)敘述的工作成果，填上您所認(rèn)為應(yīng)得的等級：（1

30、）在一個新的或不同的環(huán)境中能全力以赴，且達(dá)到相當(dāng)杰出的成果（2 ）能接受新的或不同的工作挑戰(zhàn)（4 ）對新的發(fā)現(xiàn)、新的技術(shù)及新的方法視若無睹（5 ）對新的或不同的情況感到恐慌或設(shè)法回避（3 ）只愿意采用經(jīng)過證實(shí)有效的新發(fā)現(xiàn)或新創(chuàng)意（2）快速而有效地處理緊急事件（5）以不適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ幚硇碌膯栴}或情況（2）了解并應(yīng)用新的發(fā)現(xiàn)或新的技術(shù)（3）對新的或不同的事物或情況反應(yīng)很有彈性（2）經(jīng)常從新的、非預(yù)期以及困難的環(huán)境中受益（3）知道何時需要找有辦法的人幫忙（4）在新的或不同的事物或情況中需要經(jīng)常監(jiān)督（4）在新的情況中常下錯判斷或采取錯誤的行動（1）將改變和新發(fā)展納入工作中以加速獲得成果（3）經(jīng)指導(dǎo)或訓(xùn)練后，就能適應(yīng)新情況（4）在新環(huán)境中變得無法伸展且慌亂（5）不愿且不能適應(yīng)改變中的事情（4）在新情況中了解問題但回避可能的問題（1）在使用新發(fā)現(xiàn)技術(shù)與方法方面遠(yuǎn)優(yōu)于其它同事（5）認(rèn)為新事情對職位的安定造