制造企業(yè)物流與供應(yīng)鏈

1、主主 講：講： 段段 鷹鷹 博士博士E-mail:E-mail:TELEL造企業(yè)物流與供應(yīng)鏈管理制造企業(yè)物流與供應(yīng)鏈管理 問(wèn)題的提出問(wèn)題的提出？ 1、一線員工抱怨大部分時(shí)間都花在搬東西上了，生產(chǎn)管理人員抱怨從事專(zhuān)業(yè)搬運(yùn)的人太少，而人力資源部和財(cái)務(wù)卻認(rèn)為那些只帶來(lái)成本，不產(chǎn)生利潤(rùn)的搬運(yùn)、儲(chǔ)存應(yīng)盡量消除。 2、怎么采用先進(jìn)設(shè)備，并加強(qiáng)管理控制，企業(yè)生產(chǎn)效率卻無(wú)法得到提高，成本仍是居高不下？ 3、企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不力，該怎么辦？ 4、明明零件加工的質(zhì)量合格率已達(dá)到98%，怎么一到裝配線上合格的就只有60%了？ 5、你看我的生產(chǎn)線多忙碌，連插腳的地方都沒(méi)

2、有。 6、我想改進(jìn)生產(chǎn)線，可怎么改?這可是牽一發(fā)而動(dòng)全身的事兒！區(qū)域性制造企業(yè)物流管理中的常見(jiàn)問(wèn)題區(qū)域性制造企業(yè)物流管理中的常見(jiàn)問(wèn)題 n 物流理念和認(rèn)識(shí)方面物流理念和認(rèn)識(shí)方面1 1）沒(méi)有把供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略）沒(méi)有把供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略2 2）不能正確地理解和認(rèn)識(shí)企業(yè)物流成本）不能正確地理解和認(rèn)識(shí)企業(yè)物流成本 3 3）物流管理的體制結(jié)構(gòu)不合理、不科學(xué)，分散的物流管理忽略供應(yīng)鏈的整合）物流管理的體制結(jié)構(gòu)不合理、不科學(xué)，分散的物流管理忽略供應(yīng)鏈的整合 4 4）物流）物流“貪污貪污”、物流、物流“黑洞黑洞”和和“物流腐敗物流腐敗”問(wèn)題問(wèn)題 n 企業(yè)物流規(guī)劃與運(yùn)作方面企業(yè)物流規(guī)劃與運(yùn)作

3、方面 1）生產(chǎn)物流系統(tǒng)布局不合理，響應(yīng)周期長(zhǎng)，物料流管理混亂 2）整機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃、物流作業(yè)計(jì)劃的均衡性、準(zhǔn)確性差，部分物料積壓嚴(yán)重 3）信息溝通困難，部門(mén)間信息阻塞和信息不對(duì)稱(chēng)性嚴(yán)重 4）盲目擴(kuò)建（或租借）駐外倉(cāng)庫(kù)，對(duì)倉(cāng)庫(kù)的數(shù)量、選址、布局和功能的設(shè)計(jì)等只考慮眼前和局部利益。庫(kù)存積壓嚴(yán)重。5）倉(cāng)庫(kù)布局的不合理，引起牽拉型市場(chǎng)下暢銷(xiāo)商品的緊缺和滯銷(xiāo)品庫(kù)存積壓的矛盾 n 物流的目標(biāo)問(wèn)題物流的目標(biāo)問(wèn)題 1 1）效益背反）效益背反2 2）組織目標(biāo)矛盾）組織目標(biāo)矛盾 零庫(kù)存好不好？組織的目標(biāo)？剪草工出納會(huì)計(jì)管理者更高級(jí)的管理者矛盾是如何產(chǎn)生的？總經(jīng)理市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部銷(xiāo)售 庫(kù)存成本 在制品庫(kù)存廣告 信息處

4、理 進(jìn)度計(jì)劃客戶(hù)服務(wù) 投資收益率 產(chǎn)品質(zhì)量訂單接受 采購(gòu)成品庫(kù)存 車(chē)輛分銷(xiāo)渠道大量庫(kù)存 零庫(kù)存 大量庫(kù)存小批量、個(gè)性化 大批量生產(chǎn)迅速的訂單處理 低價(jià)的訂單處理迅速的送貨 最低成本的路線高水平的客戶(hù)服務(wù) 服務(wù)與成本權(quán)衡 低水平服務(wù) 小批量采購(gòu) 大批量采購(gòu)職責(zé)目標(biāo)n 物流系統(tǒng)目標(biāo)物流系統(tǒng)目標(biāo)1、按交貨期將訂貨適時(shí)、準(zhǔn)確地交給用戶(hù)2、提高運(yùn)輸、保管、搬運(yùn)、包裝、流通加工作業(yè)效率3、降低物流成本總目標(biāo)：盡可能低的價(jià)格，提供盡可能好的服務(wù)7R決定物流系統(tǒng)化的前提條件是物流服務(wù)水平，但最終都體現(xiàn)為物流成本問(wèn)題。物流成本問(wèn)題物流成本問(wèn)題 物流成本冰山理論 -西澤修日外付費(fèi)用外付裝卸費(fèi)用外付儲(chǔ)存費(fèi)制造成本、

5、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用等公司內(nèi)部發(fā)生的物流成本n 日本對(duì)物流費(fèi)用調(diào)查的結(jié)果表明，物流費(fèi)在銷(xiāo)售額中所占的比例約在10%至15%之間，特殊商品如啤酒、飲料等物流費(fèi)用在30%以上。n 英國(guó)物料搬運(yùn)中心進(jìn)行的一次調(diào)查表明，物流費(fèi)用在整個(gè)生產(chǎn)和流通領(lǐng)域的費(fèi)用比例高達(dá)63%從企業(yè)流轉(zhuǎn)的商品來(lái)看從企業(yè)流轉(zhuǎn)的商品來(lái)看n 一件普通商品的物流費(fèi)用占最后成本價(jià)的30%-50%，n 對(duì)時(shí)間、空間要求苛刻的商品，物流費(fèi)用占到成本價(jià)的70%-90%。從國(guó)家的角度來(lái)看（從國(guó)家的角度來(lái)看（在GDP中占有相當(dāng)?shù)姆蓊~）n 中國(guó)為16.9%n 新加坡為13.9% n 日本為11.4%n 美國(guó)為10.5%n 英國(guó)為10.1%）2400億

6、人民幣億人民幣中國(guó)的物流成本高在哪里？中國(guó)的物流成本高在哪里？n 庫(kù)存：產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期為35-45天， 國(guó)外的不超過(guò)10天；n 運(yùn)輸：中國(guó)用自己的車(chē)隊(duì)，空載率為37%以上 貨物運(yùn)輸每年損失500億元人民幣；n 包裝：貨物損失率為150億元/年；產(chǎn)生高物流成本的原因是什么？產(chǎn)生高物流成本的原因是什么？n 企業(yè)規(guī)模??；n 管理分散；n 員工素質(zhì)低；n 沒(méi)有形成網(wǎng)絡(luò)；n 缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；n 企業(yè)(部門(mén)）之間缺乏溝通和了解；n 。成本是什么？n 理論實(shí)質(zhì)：生產(chǎn)過(guò)程中耗費(fèi)的生產(chǎn)資料價(jià)值和勞動(dòng)力價(jià)值之和。理論實(shí)質(zhì)：生產(chǎn)過(guò)程中耗費(fèi)的生產(chǎn)資料價(jià)值和勞動(dòng)力價(jià)值之和。n 實(shí)際成本的開(kāi)支范圍：依照國(guó)家有關(guān)法規(guī)制度，某些

7、不形成產(chǎn)品價(jià)值的損實(shí)際成本的開(kāi)支范圍：依照國(guó)家有關(guān)法規(guī)制度，某些不形成產(chǎn)品價(jià)值的損失性支出也計(jì)入成本，如廢品損失，停工損失等。失性支出也計(jì)入成本，如廢品損失，停工損失等。 企業(yè)物流成本分析的難度主要有三個(gè)方面：n 第一，“企業(yè)物流”是一個(gè)廣泛的概念，包含的環(huán)節(jié)非常多。按照不同的分類(lèi)方法，企業(yè)物流可以分成很多環(huán)節(jié)。以生產(chǎn)企業(yè)物流為例，它可分為供應(yīng)及采購(gòu)物流、生產(chǎn)物流、銷(xiāo)售物流、廢棄物流及回收物流幾大環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)又可以細(xì)分為多個(gè)環(huán)節(jié)，如銷(xiāo)售物流又包括包裝環(huán)節(jié)、倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)、訂單處理環(huán)節(jié)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)及搬運(yùn)裝卸環(huán)節(jié)。供應(yīng)者原材料儲(chǔ)存生產(chǎn)過(guò)程在制品儲(chǔ)存成品儲(chǔ)存顧客供應(yīng)物流生產(chǎn)物流銷(xiāo)售物流企業(yè)物流成本分析的難

8、度n 第二，物流活動(dòng)分散。物流活動(dòng)貫穿于企業(yè)整個(gè)流程之中。生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供應(yīng)、回收、訂單處理供應(yīng)鏈管理企業(yè)物流成本分析的難度n 第三，用傳統(tǒng)方法來(lái)分解物流成本很困難。例如，生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)措施及改造等工程項(xiàng)目所消耗的巨大物資費(fèi)用成本，包括2000元以上可單獨(dú)使用的物品，均不列入企業(yè)生產(chǎn)物流成本的計(jì)算范圍；又如，企業(yè)對(duì)物流工作采取簡(jiǎn)化管理的做法，使實(shí)際物資庫(kù)存價(jià)值達(dá)到帳面物資庫(kù)存價(jià)值的數(shù)倍以上。物流成本的組成：按物流范圍劃分物流成本的組成：按物流范圍劃分n 供應(yīng)物流費(fèi)、生產(chǎn)物流費(fèi)、企業(yè)內(nèi)部物流費(fèi)、銷(xiāo)售物流費(fèi)、退貨物流費(fèi)和廢棄物物流費(fèi)等六種類(lèi)型。物流成本的組成：按支付形式劃分物流成本的組成：按支付形式劃

9、分n 物流費(fèi)用分為材料費(fèi)、人工費(fèi)、公益費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、一般經(jīng)費(fèi)、特別經(jīng)費(fèi)和委托物流費(fèi)等。n 材料費(fèi)是指材料費(fèi)、燃料費(fèi)、工具費(fèi)、器具費(fèi)、備用品費(fèi)等費(fèi)用；n 人工費(fèi)是指人員工資、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金、雜費(fèi)、退休金、福利費(fèi)等費(fèi)用；n 公益費(fèi)是指向電力、煤氣、自來(lái)水等提供公益服務(wù)部門(mén)支付的費(fèi)用；n 維護(hù)費(fèi)是指使用和維護(hù)土地、建筑物、車(chē)輛、搬運(yùn)工具等支出的維護(hù)維修費(fèi)、材料消耗費(fèi)、課稅、租賃費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等費(fèi)用；n 一般經(jīng)費(fèi)是指旅差費(fèi)、交通費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、交際費(fèi)、教育費(fèi)、雜費(fèi)等一般支出費(fèi)用；n 特別經(jīng)費(fèi)是指折舊費(fèi)、企業(yè)貸款利息等特殊支出費(fèi)用；n 委托物流費(fèi)是指向企業(yè)外支付的包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)、裝卸費(fèi)、手續(xù)費(fèi)等物流業(yè)務(wù)費(fèi)用。

10、 例：汽車(chē)運(yùn)輸?shù)耐耆杀荆ㄍ耆杀痉ǎ?運(yùn)輸車(chē)輛費(fèi)工資及福利費(fèi)燃料消耗費(fèi)設(shè)備折舊費(fèi)保修及大修費(fèi)養(yǎng)路費(fèi)及營(yíng)運(yùn)管理費(fèi)事故處理費(fèi)n 問(wèn)題： 企業(yè)如何計(jì)算由于原材料缺貨造成的停產(chǎn)損失呢？每小時(shí)或每天的生產(chǎn)率；每小時(shí)或每天的生產(chǎn)率；停產(chǎn)造成的產(chǎn)量減少；停產(chǎn)造成的產(chǎn)量減少；利潤(rùn)的損失量利潤(rùn)的損失量 -物料成本演算啟示材料成本5855變動(dòng)前變動(dòng)后人工成本1010制造費(fèi)用1212營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用1010毛 利1013100100結(jié)論結(jié)論:欲獲得相同毛利可采行手段有欲獲得相同毛利可采行手段有:材料成本材料成本:-5%人工成本人工成本:-30%制造費(fèi)用制造費(fèi)用:-25%營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用:-30%營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入:+30%

11、 -物料成本演算啟示物流經(jīng)理人的挑戰(zhàn)物流經(jīng)理人的挑戰(zhàn)管理能力困難管理能力困難n因?yàn)槊β担橇?、精力和體力都處于光因?yàn)槊β担橇?、精力和體力都處于光“放電放電”不不“充電充電”n因?yàn)榻煌?，面臨掌握公共關(guān)系和溝通技巧的困難因?yàn)榻煌?，面臨掌握公共關(guān)系和溝通技巧的困難n因?yàn)閴毫Υ螅窈臀镔|(zhì)的激勵(lì)出現(xiàn)匱乏因?yàn)閴毫Υ?，精神和物質(zhì)的激勵(lì)出現(xiàn)匱乏n因?yàn)楣ぷ髅鎸?，需要溝通和協(xié)調(diào)的量大而又難以處理因?yàn)楣ぷ髅鎸?，需要溝通和協(xié)調(diào)的量大而又難以處理n因?yàn)闄C(jī)會(huì)多，始終處于不斷選擇和決策的狀態(tài)因?yàn)闄C(jī)會(huì)多，始終處于不斷選擇和決策的狀態(tài)n因?yàn)橐刂?，需要在集?quán)、授權(quán)和分權(quán)中找到平衡點(diǎn)因?yàn)橐刂?，需要在集?quán)、授權(quán)和分權(quán)中找到平

12、衡點(diǎn)n因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)運(yùn)作，需要懂得現(xiàn)代組織管理理論因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)運(yùn)作，需要懂得現(xiàn)代組織管理理論n因?yàn)橄到y(tǒng)運(yùn)作，需要了解宏觀環(huán)境和行業(yè)動(dòng)態(tài)因?yàn)橄到y(tǒng)運(yùn)作，需要了解宏觀環(huán)境和行業(yè)動(dòng)態(tài)怎么辦？怎么辦？企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)中的思考企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)中的思考1、對(duì)象的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜：耦合性、智能性2、有些問(wèn)題看似解決了，其實(shí)往往會(huì)使?jié)撛诘膯?wèn)題更加惡化 3、沒(méi)有任何一種方法能保證從整體上改善生產(chǎn)物流系統(tǒng)4、人的價(jià)值觀、知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，對(duì)同一事物的認(rèn)識(shí)也不同宏觀著想，微觀入手宏觀著想，微觀入手系統(tǒng)思維、流程視角系統(tǒng)思維、流程視角工程手段、協(xié)調(diào)利益工程手段、協(xié)調(diào)利益企業(yè)物供系統(tǒng)企業(yè)物供系統(tǒng)n如何看系統(tǒng)如何看系統(tǒng)? ?從微觀到宏觀從微觀

13、到宏觀( (衛(wèi)生間的變化衛(wèi)生間的變化) )從宏觀到微觀從宏觀到微觀( (多生產(chǎn)了一個(gè)零件多生產(chǎn)了一個(gè)零件) )n系統(tǒng)的整體論系統(tǒng)的整體論( (沙鋼沙鋼) )n系統(tǒng)的方法論系統(tǒng)的方法論如何解決鄰居家的雞和我家菜地的問(wèn)題？系統(tǒng)問(wèn)題識(shí)別與診斷方法系統(tǒng)問(wèn)題識(shí)別與診斷方法 無(wú)結(jié)構(gòu)問(wèn)題半結(jié)構(gòu)問(wèn)題有結(jié)構(gòu)問(wèn)題為占領(lǐng)市場(chǎng)，是加大廣告投入，還是致力于降低成本。應(yīng)提高生產(chǎn)線效率，以降低成本，來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。應(yīng)購(gòu)買(mǎi)自動(dòng)化程度高的設(shè)備，以提高生產(chǎn)率。應(yīng)購(gòu)買(mǎi)A公司的自動(dòng)化設(shè)備。在實(shí)踐中，我們往往把各種假設(shè)當(dāng)成了已知，從而失去了問(wèn)題識(shí)別的機(jī)會(huì)。比如理所應(yīng)當(dāng)認(rèn)為降低成本是獲取市場(chǎng)的有效途徑。原材料供應(yīng)商原材料供應(yīng)商Suppl

14、ier材料運(yùn)輸商材料運(yùn)輸商（3PL）制造工廠制造工廠銷(xiāo)售代理商銷(xiāo)售代理商銷(xiāo)售運(yùn)輸商銷(xiāo)售運(yùn)輸商（3PL）n 現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已不再是單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈企業(yè)組群的競(jìng)爭(zhēng)。 n 高效的供應(yīng)鏈管理：企業(yè)內(nèi)部從銷(xiāo)售預(yù)測(cè)及訂單-訂單生產(chǎn)-訂單交付縱向一體化供應(yīng)鏈，提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度及訂單的處理速度；同時(shí)，專(zhuān)業(yè)的供應(yīng)鏈管理科室，承擔(dān)從供應(yīng)商-制造廠-代理商橫向一體化供應(yīng)鏈企業(yè)間計(jì)劃、發(fā)貨、庫(kù)存、包裝、運(yùn)輸?shù)雀鞣N業(yè)務(wù)的協(xié)同，促進(jìn)共同的成本降低和效率提高。 橫 向 一 體 化 供 應(yīng) 鏈 Horizontal Integrated Supply chain縱向一體化供應(yīng)鏈 Vestal Integrate

15、d Supply Chain銷(xiāo)售訂單銷(xiāo)售訂單/預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)Sales orders/fcst生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃Production Planning物料需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃 MRP生產(chǎn)供應(yīng)生產(chǎn)供應(yīng)Line feeding 制造制造Manufacturing 整車(chē)配送整車(chē)配送Distribution 客戶(hù)要貨有貨客戶(hù)要貨有貨不要貨時(shí)不要貨時(shí)?因?yàn)閹?kù)存是誰(shuí)的因?yàn)閹?kù)存是誰(shuí)的?但線邊倉(cāng)要有但線邊倉(cāng)要有?庫(kù)存庫(kù)存!物流供應(yīng)鏈物流供應(yīng)鏈管理管理戰(zhàn)戰(zhàn)略略供應(yīng)鏈提速，而非生產(chǎn)線提速供應(yīng)鏈提速，而非生產(chǎn)線提速戰(zhàn)略主軸破局戰(zhàn)略主軸破局供應(yīng)商供應(yīng)商庫(kù)存庫(kù)存生產(chǎn)商生產(chǎn)商庫(kù)存庫(kù)存物流商、倉(cāng)儲(chǔ)物流商、倉(cāng)儲(chǔ)物流商、倉(cāng)儲(chǔ)物流商、倉(cāng)

16、儲(chǔ)庫(kù)存庫(kù)存管理破局管理破局+ +信息技術(shù)信息技術(shù)= =如虎添翼如虎添翼* 典型的范圍，數(shù)字經(jīng)調(diào)整 整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存將下降整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存將下降10%30%10%30% * *運(yùn)輸成本將下降運(yùn)輸成本將下降5%15%5%15%* *整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作費(fèi)用將下降整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作費(fèi)用將下降10%25%10%25%* *采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)生產(chǎn)運(yùn)輸運(yùn)輸服務(wù)服務(wù)供應(yīng)商供應(yīng)商消費(fèi)者消費(fèi)者 客戶(hù)客戶(hù)原材料采購(gòu)將減少原材料采購(gòu)將減少6%12%6%12%* *根據(jù)埃森哲的研究表明，加強(qiáng)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理可以大大降低企業(yè)的庫(kù)根據(jù)埃森哲的研究表明，加強(qiáng)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理可以大大降低企業(yè)的庫(kù)存和運(yùn)輸成本，提高企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。存

17、和運(yùn)輸成本，提高企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。第三方物流促進(jìn)第三方物流促進(jìn)“內(nèi)部生產(chǎn)內(nèi)部生產(chǎn)”程度降低程度降低內(nèi)容商（唱片公司）容易受傷的女人批發(fā)商讓我歡喜讓我憂零售商夏日最后的玫瑰消費(fèi)者讓明天更美好網(wǎng)絡(luò)的勝利老鼠愛(ài)大米、兩只蝴蝶傳統(tǒng)音樂(lè)的勝利刀郎介于兩者之間的勝利超女我們的結(jié)論：舊渠道在萎縮，新渠道須重整目標(biāo)矛盾的問(wèn)題不僅是企業(yè)的組織管理問(wèn)題，更是我們管理理論的問(wèn)題開(kāi)發(fā)部市場(chǎng)部運(yùn)輸部人力部生產(chǎn)部供應(yīng)部技術(shù)部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部銷(xiāo)售部我在建配送中心我只要定時(shí)發(fā)放7+2 84 6+5 8 4 6+119*3 2+2 8 4 6+6 9+212*2 15-5 4*3 20+2 20-106*5 15-3 16 8 1

18、5 5 5 510+10 8 2 4*2 8+3 10-2 規(guī)則是：+代表乘，-代表除，*代表加， 代表減你對(duì)了嗎 4 30 4 66 4 4 36 18 3 7 40 2 5 8 10 014 100 6 6 24 5思考：沒(méi)做對(duì)的原因是什么？做對(duì)了的，感覺(jué)別扭還是應(yīng)付自如1、全錯(cuò)了，沒(méi)看見(jiàn)新規(guī)則，慘了！2、全錯(cuò)了，看見(jiàn)了新規(guī)則，卻壓根沒(méi)往腦子里傳遞信息，他應(yīng)用的還是舊規(guī)則；3、對(duì)了些也錯(cuò)了些，習(xí)慣思維重，習(xí)慣于原來(lái)的規(guī)則，注意改變；4、對(duì)了，盡管很慢，比較合格的改革者，可以接受新規(guī)則；5、對(duì)了，很快，天才！拿破侖時(shí)期拉馬的兵種被延續(xù)到了現(xiàn)代！組織必須要適應(yīng)外部的變化！ 公司目標(biāo)和戰(zhàn)略 銷(xiāo)售

19、目標(biāo)和戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈目標(biāo)和戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次 制造方式 設(shè)施數(shù)量、地點(diǎn)、規(guī)模 運(yùn)輸方式 自動(dòng)化程度 設(shè)施布局、設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)層次 渠道、地點(diǎn)選擇 庫(kù)存管理、調(diào)度 供應(yīng)商、承運(yùn)商選擇職能層次 作業(yè)政策和規(guī)范 作業(yè)控制和規(guī)則 作業(yè)程序和流程作業(yè)層次決策類(lèi)型決策類(lèi)型策略層策略層 戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次 職能層次職能層次 作業(yè)層次作業(yè)層次選址選址設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模和位置庫(kù)存定位線路選擇、發(fā)貨、派車(chē)運(yùn)輸運(yùn)輸選擇運(yùn)輸方式服務(wù)的內(nèi)容確定補(bǔ)貨數(shù)量和時(shí)間表訂單處理訂單處理選擇和設(shè)計(jì)訂單入系統(tǒng)確定處理客戶(hù)訂單的先后順序發(fā)出訂單客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)服務(wù)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)程序溝通、反饋倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)布局、地點(diǎn)選擇存儲(chǔ)空間選擇訂單履行采購(gòu)采購(gòu)制定采購(gòu)政策洽談合

20、同，選擇供應(yīng)商發(fā)出訂單物流運(yùn)營(yíng)物流運(yùn)營(yíng)Operation Model of Logistics 制造企業(yè)分銷(xiāo)配送運(yùn)營(yíng)模型制造企業(yè)分銷(xiāo)配送運(yùn)營(yíng)模型產(chǎn)產(chǎn) 成成 品品 配配 送送信息中心信息中心制造廠分撥中心承運(yùn)人配送中心經(jīng)銷(xiāo)商/客戶(hù)銷(xiāo)售物流信息流原材料、零部件配送原材料、零部件配送廠內(nèi)物流入廠物流配送中心配送中心物料清單的完整性及正確率物料清單的完整性及正確率非強(qiáng)制性工程設(shè)變的呆料水平非強(qiáng)制性工程設(shè)變的呆料水平切換計(jì)劃問(wèn)題造成的缺件車(chē)比例切換計(jì)劃問(wèn)題造成的缺件車(chē)比例 由于排程問(wèn)題造成的非完工車(chē)比例由于排程問(wèn)題造成的非完工車(chē)比例 產(chǎn)成品庫(kù)存指標(biāo)的達(dá)成度產(chǎn)成品庫(kù)存指標(biāo)的達(dá)成度 物料的庫(kù)存指標(biāo)達(dá)成度物料

21、的庫(kù)存指標(biāo)達(dá)成度 由于供應(yīng)短缺造成的缺件車(chē)比例由于供應(yīng)短缺造成的缺件車(chē)比例 訂單日期的合理排布及配載率訂單日期的合理排布及配載率 由于內(nèi)部問(wèn)題造成的缺料車(chē)比例由于內(nèi)部問(wèn)題造成的缺料車(chē)比例 存貨的倉(cāng)儲(chǔ)內(nèi)部損失率存貨的倉(cāng)儲(chǔ)內(nèi)部損失率 安全與環(huán)保指標(biāo)安全與環(huán)保指標(biāo) 庫(kù)存經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的達(dá)成度庫(kù)存經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的達(dá)成度 周期盤(pán)點(diǎn)計(jì)劃的達(dá)成度周期盤(pán)點(diǎn)計(jì)劃的達(dá)成度庫(kù)存水平庫(kù)存水平/ /存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率/ /呆廢料比例呆廢料比例交貨期交貨期/ /物料原因引起的缺件車(chē)比例物料原因引起的缺件車(chē)比例庫(kù)存損失庫(kù)存損失物流績(jī)效改善Logistics Performance Development供商之父供商選擇輔導(dǎo)制造服務(wù)M

22、RPERP客戶(hù)訂單模式整體層面共同提升 - One Page一頁(yè)式-物流供應(yīng)鏈圖解客戶(hù)之母VMI存貨免驗(yàn)DMI補(bǔ)貨周轉(zhuǎn)訂單配送并貨模具關(guān)鍵組件預(yù)測(cè)提貨預(yù)測(cè)補(bǔ)貨預(yù)測(cè)到位預(yù)測(cè)L/T原材料集成品半成品采購(gòu)物控生管物控線邊倉(cāng)條碼掃描出貨ETD車(chē)間工令管理GPS入口網(wǎng)站訂單周轉(zhuǎn)現(xiàn)金代收售后服務(wù)資源分布代理取得供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理合作雙贏的對(duì)接合作雙贏的對(duì)接 兩兩大關(guān)鍵大關(guān)鍵：準(zhǔn)時(shí)供貨準(zhǔn)時(shí)供貨信任機(jī)制信任機(jī)制準(zhǔn)時(shí)供貨準(zhǔn)時(shí)供貨(JIT)供供應(yīng)應(yīng)商商正確準(zhǔn)時(shí)正確準(zhǔn)時(shí)循環(huán)取貨運(yùn)交至線邊倉(cāng)循環(huán)取貨運(yùn)交至線邊倉(cāng)使用使用1個(gè)補(bǔ)充個(gè)補(bǔ)充1個(gè)付費(fèi)個(gè)付費(fèi)1個(gè)個(gè)現(xiàn)場(chǎng)車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)車(chē)間管理管理合作雙贏對(duì)接合作雙贏對(duì)接 2 大

23、關(guān)鍵大關(guān)鍵 ：聯(lián)合計(jì)劃聯(lián)合計(jì)劃信息共享信息共享PPSSMM市場(chǎng)遠(yuǎn)程預(yù)測(cè)計(jì)劃市場(chǎng)遠(yuǎn)程預(yù)測(cè)計(jì)劃周滾動(dòng)中預(yù)測(cè)計(jì)劃周滾動(dòng)中預(yù)測(cè)計(jì)劃部部件供應(yīng)預(yù)測(cè)計(jì)劃件供應(yīng)預(yù)測(cè)計(jì)劃BOM+共享表展開(kāi)共享表展開(kāi)客戶(hù)實(shí)提銷(xiāo)補(bǔ)計(jì)劃客戶(hù)實(shí)提銷(xiāo)補(bǔ)計(jì)劃不準(zhǔn)度修正安全庫(kù)存不準(zhǔn)度修正安全庫(kù)存ETD / ETA 操作操作成品出貨配送計(jì)劃成品出貨配送計(jì)劃成品生產(chǎn)成品生產(chǎn)流通流通計(jì)劃計(jì)劃物料供應(yīng)到位計(jì)劃物料供應(yīng)到位計(jì)劃不準(zhǔn)度修正安全庫(kù)存不準(zhǔn)度修正安全庫(kù)存ETD / ETA 操作操作成品成品周日排配周日排配計(jì)劃計(jì)劃在距離最近處在距離最近處組裝組裝12小時(shí)車(chē)程小時(shí)車(chē)程314天的庫(kù)存天的庫(kù)存啥是啥是VMI/JMI-聯(lián)合管理庫(kù)存聯(lián)合管理庫(kù)存 ?倉(cāng)儲(chǔ)

24、或倉(cāng)庫(kù)的定義 ?= 凡物品停留在地面上超過(guò)?分鐘以上的?區(qū)倉(cāng)庫(kù)歸誰(shuí)管?倉(cāng)庫(kù)與配送的觀念扭轉(zhuǎn)1.料號(hào)倉(cāng)儲(chǔ)管理5大基本功2.數(shù)量3.時(shí)間5.周轉(zhuǎn)4.地點(diǎn)倉(cāng)儲(chǔ)管理8部曲追驗(yàn) 儲(chǔ)撿 發(fā) 盤(pán)收退第1個(gè)I=Inventory存貨管理第2個(gè)I=Inspection進(jìn)料檢驗(yàn)第3個(gè)I=Information信息聯(lián)線第4個(gè)加碼M=Merge并貨流通加工第5個(gè)加碼A= After Market Service維修+售后服務(wù)物流系統(tǒng)建設(shè)物流系統(tǒng)建設(shè) 物流網(wǎng)絡(luò)（業(yè)務(wù)）系統(tǒng) 物流信息平臺(tái) 物流運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)與人員配備服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量控制體系評(píng)估體系物流運(yùn)營(yíng)物流運(yùn)營(yíng)模型模型物流系統(tǒng)物流系統(tǒng)物流物流信息平臺(tái)信

25、息平臺(tái)物流物流網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)物流運(yùn)營(yíng)物流運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)管理平臺(tái)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)功能系統(tǒng)功能 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng) 作業(yè)系統(tǒng)作業(yè)系統(tǒng) 決策支持系決策支持系統(tǒng)統(tǒng)接口系統(tǒng)接口系統(tǒng)系統(tǒng)建設(shè)模式系統(tǒng)建設(shè)模式物流流程物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)物流通路物流站點(diǎn)運(yùn)輸體系物流設(shè)施物流信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)體系 核心數(shù)據(jù)Just In Time及及時(shí)時(shí)交交運(yùn)運(yùn)Min. Inventory最最低低庫(kù)庫(kù)存存快快速速反反應(yīng)應(yīng)Quick ResponseRDC（配送中心）倉(cāng)儲(chǔ)管理子系統(tǒng)整車(chē)配送子系統(tǒng)CRM客戶(hù)關(guān)系管理CRM客戶(hù)關(guān)系管理物流信息交換平臺(tái)系統(tǒng)接口系統(tǒng)接口基礎(chǔ)模塊長(zhǎng)長(zhǎng)安安E ER RP P上游供應(yīng)商業(yè)務(wù)系統(tǒng)核心子系統(tǒng)零部件供應(yīng)商分銷(xiāo)商和客

26、戶(hù)電子采購(gòu)倉(cāng)庫(kù)管理裝車(chē)管理銷(xiāo)售訊息供貨商原材料庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)車(chē)隊(duì)產(chǎn)品庫(kù)存客戶(hù)長(zhǎng)安民生物流信息系統(tǒng)總體架構(gòu)地理信息/定位追蹤物流管理總目標(biāo)車(chē)隊(duì)及運(yùn)輸管理物流管理及應(yīng)用模塊 案例案例1 1：某部門(mén)向供應(yīng)商定貨流程：某部門(mén)向供應(yīng)商定貨流程活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)時(shí)間活動(dòng)時(shí)間傳遞傳遞/ /等待時(shí)間等待時(shí)間填寫(xiě)采購(gòu)申請(qǐng)單填寫(xiě)采購(gòu)申請(qǐng)單10分鐘申請(qǐng)單送上級(jí)經(jīng)理簽字申請(qǐng)單送上級(jí)經(jīng)理簽字1天上級(jí)經(jīng)理簽署申請(qǐng)單上級(jí)經(jīng)理簽署申請(qǐng)單1分鐘送申請(qǐng)單到財(cái)務(wù)部送申請(qǐng)單到財(cái)務(wù)部1天財(cái)務(wù)部做支出登記并簽署申請(qǐng)單財(cái)務(wù)部做支出登記并簽署申請(qǐng)單3分鐘申請(qǐng)單送采購(gòu)部申請(qǐng)單送采購(gòu)部1天采購(gòu)部查購(gòu)貨申請(qǐng)采購(gòu)部查購(gòu)貨申請(qǐng)5分鐘采購(gòu)部向供應(yīng)商發(fā)出定貨單采購(gòu)部

27、向供應(yīng)商發(fā)出定貨單1天時(shí)間合計(jì)時(shí)間合計(jì)19分鐘4天 此流程中有此流程中有99%99%的時(shí)間的時(shí)間 是沒(méi)有增值是沒(méi)有增值 !案例案例 2 退貨處理單處理流程退貨處理單處理流程無(wú)人對(duì)流程過(guò)程負(fù)責(zé)，流程質(zhì)量無(wú)法保證無(wú)人對(duì)流程過(guò)程負(fù)責(zé)，流程質(zhì)量無(wú)法保證業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員/ 經(jīng)銷(xiāo)商將退貨領(lǐng)貨單寄回廠經(jīng)銷(xiāo)商將退貨領(lǐng)貨單寄回廠 儲(chǔ)運(yùn)填寫(xiě)退貨處理單交給銷(xiāo)售部?jī)?chǔ)運(yùn)填寫(xiě)退貨處理單交給銷(xiāo)售部 銷(xiāo)售部填寫(xiě)銷(xiāo)售處銷(xiāo)售部填寫(xiě)銷(xiāo)售處理意見(jiàn)轉(zhuǎn)質(zhì)量部理意見(jiàn)轉(zhuǎn)質(zhì)量部 質(zhì)量部質(zhì)量部QC填寫(xiě)化驗(yàn)結(jié)果、填寫(xiě)化驗(yàn)結(jié)果、QA填寫(xiě)意見(jiàn)，轉(zhuǎn)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)監(jiān)察填寫(xiě)意見(jiàn)，轉(zhuǎn)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)監(jiān)察 市場(chǎng)部填寫(xiě)處市場(chǎng)部填寫(xiě)處理意見(jiàn)理意見(jiàn) 分發(fā)各有關(guān)部門(mén)（生產(chǎn)供應(yīng)部、倉(cāng)

28、庫(kù)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、自留存檔）分發(fā)各有關(guān)部門(mén)（生產(chǎn)供應(yīng)部、倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、自留存檔） 現(xiàn)現(xiàn) 象：象： 就是這樣的一張小小的單據(jù)，從儲(chǔ)運(yùn)開(kāi)始填寫(xiě)到市場(chǎng)部監(jiān)察填寫(xiě)完畢需要?dú)v時(shí)一個(gè)月！就是這樣的一張小小的單據(jù)，從儲(chǔ)運(yùn)開(kāi)始填寫(xiě)到市場(chǎng)部監(jiān)察填寫(xiě)完畢需要?dú)v時(shí)一個(gè)月！ 倉(cāng)庫(kù)專(zhuān)門(mén)一個(gè)房間堆砌著退貨物品等待處理，現(xiàn)在一樓過(guò)道上也是如此。然而對(duì)應(yīng)這些倉(cāng)庫(kù)專(zhuān)門(mén)一個(gè)房間堆砌著退貨物品等待處理，現(xiàn)在一樓過(guò)道上也是如此。然而對(duì)應(yīng)這些物品的退貨處理單還不知道地躺在哪個(gè)部門(mén)的文件夾中。物品的退貨處理單還不知道地躺在哪個(gè)部門(mén)的文件夾中。 原原 因：因：從流程上看的原因：沒(méi)有人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)，每個(gè)崗位、部門(mén)僅僅從本部門(mén)的職責(zé)出發(fā)，

29、從流程上看的原因：沒(méi)有人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)，每個(gè)崗位、部門(mén)僅僅從本部門(mén)的職責(zé)出發(fā)，對(duì)流程的上一個(gè)環(huán)節(jié)如何工作、下一個(gè)環(huán)節(jié)如何處理毫不關(guān)心。致使流程效率低下。雖然大家意識(shí)對(duì)流程的上一個(gè)環(huán)節(jié)如何工作、下一個(gè)環(huán)節(jié)如何處理毫不關(guān)心。致使流程效率低下。雖然大家意識(shí)到有這個(gè)問(wèn)題，或認(rèn)為與己無(wú)關(guān)、或不知如何幫助其他崗位、部門(mén)進(jìn)行解決。到有這個(gè)問(wèn)題，或認(rèn)為與己無(wú)關(guān)、或不知如何幫助其他崗位、部門(mén)進(jìn)行解決。解決思路：解決思路：有些環(huán)節(jié)的節(jié)略，整個(gè)流程的跟蹤由一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)。有些環(huán)節(jié)的節(jié)略，整個(gè)流程的跟蹤由一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)。案例案例 3 包裝設(shè)計(jì)包裝設(shè)計(jì)采購(gòu)流程采購(gòu)流程信息壁壘，流程效率低下，流程構(gòu)成不完整，服務(wù)信息壁壘，流

30、程效率低下，流程構(gòu)成不完整，服務(wù)意識(shí)差意識(shí)差市場(chǎng)部設(shè)計(jì)、打樣市場(chǎng)部設(shè)計(jì)、打樣 質(zhì)量部檢驗(yàn)（文字）質(zhì)量部檢驗(yàn)（文字） 質(zhì)量部和市場(chǎng)部認(rèn)可蓋章質(zhì)量部和市場(chǎng)部認(rèn)可蓋章 市場(chǎng)部制作光盤(pán)和市場(chǎng)部制作光盤(pán)和認(rèn)可的樣稿給采購(gòu)認(rèn)可的樣稿給采購(gòu) 通知廠家打樣通知廠家打樣 市場(chǎng)部顧問(wèn)檢驗(yàn)市場(chǎng)部顧問(wèn)檢驗(yàn) 質(zhì)量部檢驗(yàn)質(zhì)量部檢驗(yàn) 批量采購(gòu)批量采購(gòu) 現(xiàn)現(xiàn) 象：象： 從設(shè)計(jì)初稿（或改稿）到定稿到包裝采購(gòu)最少需要從設(shè)計(jì)初稿（或改稿）到定稿到包裝采購(gòu)最少需要20天，而且出現(xiàn)差錯(cuò)較多。原有的包天，而且出現(xiàn)差錯(cuò)較多。原有的包裝的起發(fā)點(diǎn)是市場(chǎng)部（包裝改為何種），并沒(méi)有起用時(shí)間往往質(zhì)量部等到改后方案到其手中，會(huì)引裝的起發(fā)點(diǎn)是市場(chǎng)部（包

31、裝改為何種），并沒(méi)有起用時(shí)間往往質(zhì)量部等到改后方案到其手中，會(huì)引起一些起一些 混亂?；靵y。 特別提醒：特別提醒： 包裝設(shè)計(jì)及采購(gòu)影響面極其廣泛。包裝設(shè)計(jì)及采購(gòu)影響面極其廣泛。 （1）一項(xiàng)環(huán)節(jié)包裝的設(shè)計(jì)勢(shì)必影響相應(yīng)配套的包裝，如大箱、中盒、小盒、瓶貼、復(fù)合）一項(xiàng)環(huán)節(jié)包裝的設(shè)計(jì)勢(shì)必影響相應(yīng)配套的包裝，如大箱、中盒、小盒、瓶貼、復(fù)合膜等；膜等； （2）涉及舊的庫(kù)存的使用，新包裝的啟用時(shí)間（結(jié)束時(shí)間），新舊包裝的交替時(shí)間）涉及舊的庫(kù)存的使用，新包裝的啟用時(shí)間（結(jié)束時(shí)間），新舊包裝的交替時(shí)間,車(chē)間車(chē)間領(lǐng)用領(lǐng)用 （3）新包裝的信息傳遞到銷(xiāo)售部業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷(xiāo)商和花紅的最終用戶(hù)。）新包裝的信息傳遞到銷(xiāo)售部業(yè)務(wù)員

32、、經(jīng)銷(xiāo)商和花紅的最終用戶(hù)。 （4）改后包裝的市場(chǎng)信息的反饋環(huán)節(jié)沒(méi)有了）改后包裝的市場(chǎng)信息的反饋環(huán)節(jié)沒(méi)有了 流程的分類(lèi)（實(shí)例）流程的分類(lèi)（實(shí)例）基本經(jīng)營(yíng)基本經(jīng)營(yíng)： 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè) 法律事務(wù)法律事務(wù) 公共關(guān)系公共關(guān)系 行政管行政管理理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 預(yù)算預(yù)算 短、長(zhǎng)期融資短、長(zhǎng)期融資 投資管理投資管理 會(huì)計(jì)核算會(huì)計(jì)核算 管理會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì) 資金計(jì)劃及管理資金計(jì)劃及管理 內(nèi)部控制內(nèi)部控制 人力人力資源資源 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 招聘招聘 培訓(xùn)及開(kāi)發(fā)培訓(xùn)及開(kāi)發(fā) 績(jī)效考核績(jī)效考核 薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì) 人事管理人事管理 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng) IT IT基礎(chǔ)架構(gòu)基

33、礎(chǔ)架構(gòu) IT IT技術(shù)評(píng)估技術(shù)評(píng)估 IT IT規(guī)劃規(guī)劃 IT IT應(yīng)用開(kāi)發(fā)及管理應(yīng)用開(kāi)發(fā)及管理 IT IT運(yùn)作運(yùn)作 IT IT管理管理供應(yīng)管理供應(yīng)管理 供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商認(rèn)證 購(gòu)買(mǎi)（生產(chǎn)用及非生產(chǎn)用）購(gòu)買(mǎi)（生產(chǎn)用及非生產(chǎn)用） 供應(yīng)商評(píng)估和管理供應(yīng)商評(píng)估和管理 倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ) 接受供應(yīng)商評(píng)審接受供應(yīng)商評(píng)審項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目預(yù)算及控制項(xiàng)目預(yù)算及控制 項(xiàng)目進(jìn)度控制項(xiàng)目進(jìn)度控制 項(xiàng)目流程及規(guī)范項(xiàng)目流程及規(guī)范市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)( (潛在客戶(hù)潛在客戶(hù) - -訂單）訂單）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（產(chǎn)品概念（產(chǎn)品概念 產(chǎn)品交付）產(chǎn)品交付）工程及服務(wù)工程及服務(wù)（工程安裝（工程安裝 收款收款 售后服務(wù)）售后服

34、務(wù)） 市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研 市場(chǎng)策劃市場(chǎng)策劃 市場(chǎng)推廣市場(chǎng)推廣 方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì) 客戶(hù)關(guān)系客戶(hù)關(guān)系 銷(xiāo)售銷(xiāo)售 渠道建設(shè)與管理渠道建設(shè)與管理 定價(jià)定價(jià) 訂單錄入訂單錄入 產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃 預(yù)研預(yù)研 產(chǎn)品概念產(chǎn)品概念 技術(shù)開(kāi)發(fā)技術(shù)開(kāi)發(fā) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 測(cè)試測(cè)試 安裝調(diào)測(cè)安裝調(diào)測(cè) 驗(yàn)收驗(yàn)收 投訴處理投訴處理 質(zhì)量反饋質(zhì)量反饋 收款收款 售后服務(wù)售后服務(wù)利利潤(rùn)潤(rùn)案例2：FORD公司采購(gòu)流程的變革：利用共享的數(shù)據(jù)庫(kù)變串行過(guò)程為并行運(yùn)營(yíng)流程，使成本大大下降1）原來(lái)的流程采購(gòu)部由采購(gòu)部發(fā)訂單給供應(yīng)商，同時(shí)將訂單的副本交給財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部；供應(yīng)商等供應(yīng)商把貨物運(yùn)到公司，同時(shí)供應(yīng)商也開(kāi)出發(fā)票，送交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部；驗(yàn)收單位驗(yàn)

35、收單位（倉(cāng)庫(kù)）便會(huì)將有關(guān)驗(yàn)收的情形，詳細(xì)登錄在表格上，接著將表格轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部于是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部便有了三種有關(guān)貨物的文件：訂單、驗(yàn)收單和發(fā)票。如果三者一致，則付款，否則，就調(diào)查，寫(xiě)出報(bào)告，送交有關(guān)部門(mén)。案例2：FORD公司采購(gòu)流程的變革：利用共享的數(shù)據(jù)庫(kù)變串行過(guò)程為并行運(yùn)營(yíng)流程，使成本大大下降2）應(yīng)用信息技術(shù)以后的流程（1）當(dāng)采購(gòu)部發(fā)訂單給供應(yīng)商的同時(shí)，把采購(gòu)信息輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)中；（2）當(dāng)供應(yīng)商將貨物運(yùn)抵倉(cāng)庫(kù)后，驗(yàn)收員便查數(shù)據(jù)庫(kù)中有無(wú)相一致的訂單，若有，則驗(yàn)收入庫(kù)，并把入庫(kù)信息輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)在接到貨物驗(yàn)收的信息后便會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)自動(dòng)簽發(fā)支票給供應(yīng)商。另一方面，若貨物不符合訂單上的

36、要求，驗(yàn)收員便會(huì)拒絕收貨，并將它們退貨給供應(yīng)商。采購(gòu)部驗(yàn)收單位DB（1）（2）案例2：FORD公司采購(gòu)流程的變革：利用共享的數(shù)據(jù)庫(kù)變串行過(guò)程為并行運(yùn)營(yíng)流程，使成本大大下降3） 應(yīng)用信息技術(shù)以后的效果在新的采購(gòu)過(guò)程中，由于有了共享的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的工作已很少了。這樣，通過(guò)整個(gè)采購(gòu)過(guò)程的重組，使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的人由400多人下降到125人，而且工作效率大大提高。純凈水配送流程純凈水配送流程優(yōu)化之前優(yōu)化之前關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義流程優(yōu)化之前流程優(yōu)化之前職位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1. 接線員需求信息準(zhǔn)確性2. 調(diào)度員車(chē)輛效率送水及時(shí)性3. 送水員車(chē)輛效率送水及時(shí)性客戶(hù)滿(mǎn)意度4. 業(yè)務(wù)員新客戶(hù)開(kāi)發(fā)客

37、戶(hù)滿(mǎn)意度回款存在的問(wèn)題存在的問(wèn)題企業(yè)績(jī)效n 車(chē)輛利用效率低n 送水差錯(cuò)率高n 送水及時(shí)性差n 客戶(hù)滿(mǎn)意度低員工績(jī)效n 職位承擔(dān)了不合適的績(jī)效指標(biāo)n 同一績(jī)效指標(biāo)由不同職位負(fù)責(zé)，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，相互之間扯皮推諉n 績(jī)效考核的結(jié)果存在很大的爭(zhēng)議純凈水配送流程純凈水配送流程優(yōu)化之后優(yōu)化之后關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義流程優(yōu)化之后流程優(yōu)化之后職位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1. 接線員需求信息準(zhǔn)確性2. 送水員車(chē)輛效率送水及時(shí)性客戶(hù)滿(mǎn)意度回款3. 業(yè)務(wù)員新客戶(hù)開(kāi)發(fā)達(dá)成的效果達(dá)成的效果企業(yè)績(jī)效n車(chē)輛效率顯著提高n送水差錯(cuò)率減少n送水及時(shí)性問(wèn)題得到很好的緩解n客戶(hù)滿(mǎn)意度提高n工作效率提高 3 倍員工績(jī)效n 績(jī)效指標(biāo)明確，

38、由恰當(dāng)?shù)穆毼怀袚?dān)n 避免了績(jī)效考核的結(jié)果的爭(zhēng)議如下問(wèn)題值得思考v 選址問(wèn)題選址問(wèn)題v 生產(chǎn)線布置改善生產(chǎn)線布置改善? ?v 車(chē)間搬運(yùn)系統(tǒng)改善車(chē)間搬運(yùn)系統(tǒng)改善? ?v 倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)設(shè)計(jì)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)設(shè)計(jì)? ?v 物流設(shè)備選型設(shè)計(jì)物流設(shè)備選型設(shè)計(jì)? ?設(shè)施布置改善例：辦公室布置例：辦公室布置投資投資.會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)急診室的布置急診室的布置外科放射E.R. 床位藥房結(jié)賬/出口E.R.實(shí)驗(yàn)室E.R.辦公室病人病人 B 心臟起博心臟起博Patient A - broken leg大廳通道商場(chǎng)布置商場(chǎng)布置肉類(lèi)肉類(lèi)牛奶牛奶冷凍食品部面包裝配線裝配線布置倉(cāng)庫(kù)布置倉(cāng)庫(kù)如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)

39、市場(chǎng)變化產(chǎn)品的變化大規(guī)模定制模式大規(guī)模生產(chǎn)模式持續(xù)改善模式創(chuàng)新模式動(dòng)態(tài)的靜態(tài)的靜態(tài)的動(dòng)態(tài)的連接開(kāi)發(fā)模塊化更新過(guò)程的變化圖一：生產(chǎn)模式的演變?nèi)绾芜x取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化生產(chǎn)類(lèi)型 按產(chǎn)品產(chǎn)量分少品種大批量生產(chǎn)多品種小批量生產(chǎn)中品種批量生產(chǎn)定制生產(chǎn)按產(chǎn)品預(yù)測(cè)程度分訂貨生產(chǎn)存貨生產(chǎn)圖二：不同的生產(chǎn)類(lèi)型如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化n二、設(shè)施布置的基本型式設(shè)施布置移動(dòng)式布置成組布置工藝原則布置產(chǎn)品原則布置固定式布置如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化n 三、適合少品種大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品布置原則：n

40、 以機(jī)器設(shè)備、人員及物料按產(chǎn)品的加工或裝配的工 n 藝過(guò)程順序布置，形成一定的生產(chǎn)線。倉(cāng)庫(kù)鉗工剪板機(jī)磨床車(chē)床滾齒鉆孔打壓車(chē)床車(chē)床鉆孔裝配倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)品原則示意圖如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化產(chǎn)品原則布置優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1、由于布置符合工藝過(guò)程，物流 暢通2、由于上下工序銜接，存放量少3、物料搬運(yùn)工作量少4、可做到作業(yè)專(zhuān)業(yè)化，對(duì)工人技能要求不高，易于培訓(xùn)5、生產(chǎn)計(jì)劃簡(jiǎn)單，易于控制6、可使用專(zhuān)用設(shè)備和機(jī)械化、自動(dòng)化搬運(yùn)方法缺點(diǎn)：1、設(shè)備發(fā)生故障時(shí)引起整個(gè)生產(chǎn)線中斷2、產(chǎn)品設(shè)計(jì)變化將引起布置的重大調(diào)整3、生產(chǎn)線速度取決于最慢的機(jī)器4、生產(chǎn)線有的機(jī)器負(fù)荷不滿(mǎn)，造成相對(duì)投資

41、較大5、生產(chǎn)線重復(fù)作業(yè)，工人易產(chǎn)生厭倦6、維修和保養(yǎng)費(fèi)用高如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化四、適合多品種小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品布置原則： 根據(jù)工藝特點(diǎn)，把同種類(lèi)型的一群設(shè)備和人員集中 布置在一個(gè)地方。各類(lèi)機(jī)床間也有一定的順序安排， 通常按照大多數(shù)零件的加工路線來(lái)排列。如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化工藝原則示意圖車(chē)床組LLLL鉆床組ZZZZ銑床組MMMM磨床組GGGG其他滾齒機(jī)焊接焊接如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化工藝原則布置優(yōu)缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)：1、機(jī)器利用率高，可減少 設(shè)備數(shù)量2、設(shè)備和人員柔

42、性程度高，更改產(chǎn)品和數(shù)量方便3、操作人員作業(yè)多樣化，有利于提高工作興趣和職業(yè)滿(mǎn)足感缺點(diǎn)：1、由于流程較長(zhǎng)，搬運(yùn)路線不確定，運(yùn)費(fèi)高2、生產(chǎn)計(jì)劃與控制較復(fù)雜，要求員工素質(zhì)的提高3、庫(kù)存量相對(duì)較大如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化n 五、適合持續(xù)改善生產(chǎn)模式的成組布置原則：n 把完成一組相似零件的所有或極大部分加工工序的多種機(jī)床組成 n 機(jī)器群，以此為一個(gè)單元，再在其周?chē)渲闷渌匾O(shè)備一種布n 置形式。成組原則示意圖NCLLMMLDDNCLLLDD加工單元1G加工單元3AAA加工單元2如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化成組原則布置

43、優(yōu)缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)：1、由于產(chǎn)品成組，設(shè)備利用率高2、流程通暢，運(yùn)輸距離較短，搬運(yùn)量少3、有利于發(fā)揮班組合作精神4、有利于擴(kuò)大員工的作業(yè)技能5、兼有產(chǎn)品原則布置和工藝布置的優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)：1、需要較高的生產(chǎn)控制水平以平 衡各單元之間的生產(chǎn)流程2、若單元間流程不平衡，需中間 儲(chǔ)存，增加了物料搬運(yùn)3、班組成員需掌握所有作業(yè)技能4、減少了使用專(zhuān)用設(shè)備的機(jī)會(huì)5、兼有產(chǎn)品原則布置和工藝原則 布置的缺點(diǎn) 六、如何實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制：1、兩種概念的思考： 面向市場(chǎng)是否就是面向顧客？ 多樣化是否就是定制？2、實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制需解決的基本問(wèn)題： 產(chǎn)品策略定制產(chǎn)品和適應(yīng)性產(chǎn)品 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊化產(chǎn)品及工藝 工藝過(guò)程基礎(chǔ)設(shè)施模塊化設(shè)

44、施，工作流而非僅僅是群件技術(shù) 3、模塊化的基礎(chǔ)： 產(chǎn)品合理化使產(chǎn)品系列與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化將某些首選的零件標(biāo)準(zhǔn)化，從而減少零件數(shù)目 如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化n 一種現(xiàn)象：n 某中檔次轎車(chē)車(chē)型中使用了110種散熱片，300種煙灰缸、437種儀表盤(pán)，1200種車(chē)內(nèi)地毯，6000種緊固件n 思考與討論：n 零件激增的原因和后果是什么？n 如何進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì) 按功能分割模塊化？ n 提示：n 1、零件激增原因：n 大多數(shù)人不理解零件通用化的意義，僅關(guān)注個(gè)別零件成本n 想當(dāng)然的決定，國(guó)標(biāo)允差；n 按合同制造；n 重復(fù)的零件n 2、模塊化策略：n 從維

45、修的角度將易失效的元器件集中在一個(gè)易于更換的模塊中n 從零件的可用性角度需要用時(shí)再裝配n 從成本的角度高成本零件后加工n 從核心能力的角度外包n 如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化如何選取設(shè)施布置型式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化n模塊化設(shè)施布置：模塊化設(shè)施布置：n 由標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的建筑物、工作站和物料搬運(yùn)設(shè)施等組成設(shè)施布置型式，可很好地解決實(shí)際的設(shè)施設(shè)計(jì)缺乏柔性的問(wèn)題。n 目前，被歐美廣泛采用的方法是利用一個(gè)橫向“脊柱”聯(lián)接的模塊結(jié)構(gòu)，脊柱周?chē)O(shè)置若干與之聯(lián)接的、標(biāo)準(zhǔn)尺寸的模塊。脊柱ACBDE脊柱型模塊建筑裝配模塊裝配模塊裝配模塊修整模塊辦公室模塊試驗(yàn)面積沃爾沃汽車(chē)裝配模塊工廠布置的定量分析布置的定量分析

46、問(wèn)題：如何安排和定位各部門(mén)的相對(duì)位置？1、系統(tǒng)化布置設(shè)計(jì)（System Layout Planning） 2、費(fèi)用矩陣（主要針對(duì)工藝原則布置）布置的定量分析布置的定量分析n 步驟1：決定部門(mén)之間預(yù)期的裝載量，如下表。 1 2 3 4 5 6 7 8 1、涂漆 175 50 0 30 200 20 25 2、塑料鑄造 0 100 75 90 80 90 3、金屬成形 17 88 125 99 180 4、塑料融合 20 5 0 25 5、發(fā)運(yùn)與收貨 0 180 187 6、小玩具裝配 374 103 7、大玩具裝配 7 8、機(jī)械裝配 搬運(yùn)改善主要輸入因素：P、Q、R、S、T1、物料的分類(lèi)3、各項(xiàng)

47、移動(dòng)的分析4、各項(xiàng)移動(dòng)的圖表化2、布置5、物料搬運(yùn)方法的知識(shí)和理解6、初步的搬運(yùn)方案7、修改和限制8、各項(xiàng)需求的計(jì)算方案A方案C方案B9、方案的評(píng)價(jià)選定物料分析移動(dòng)分析方法分析（確定合理經(jīng)濟(jì)的搬運(yùn)方法）示 例 1： 某 廠 鉛 筆 裝 配 物 料 流 程 圖 （ 簡(jiǎn) 圖 ） 方 法 動(dòng) 作 說(shuō) 明 （ 現(xiàn)有 或 擬 采 用 的 ） 儲(chǔ)存 停留 檢查 運(yùn)輸 操作 距離（ m） 數(shù) 量 估 計(jì) 時(shí) 間 (min) 附 注 1 儲(chǔ) 存 在 倉(cāng) 庫(kù) 內(nèi) D 1200 0.25 2 手 推 車(chē) 送 至 開(kāi)槽 開(kāi) 溝 機(jī) D 8 1200 10.00 削 薄 的 板 ， 每 箱 包括 1200 個(gè) 每 伴

48、 四 件的 木 版 （ 共 2400） 3 在 底 部 開(kāi) 槽 ， 頂面 開(kāi) 四 個(gè) 溝 D 600 0.13 一 次 通 過(guò) 串 列 機(jī) 械 4 送 往 嵌 鉛 機(jī)（ 半批 見(jiàn) 9） D 8 600 手 推 車(chē) 5 等 待 嵌 鉛 機(jī) D 600 坯 料 在 批 次 間 等 待 6在 機(jī) 構(gòu) 的 料 斗內(nèi) 裝 料 D 600 20.00 在 機(jī) 械 工 作 時(shí) 裝 料 7在 木 版 上 嵌 鉛芯 D 推 桿 式 機(jī) 械 8 檢 驗(yàn) 鉛 芯 充 填 ，移 動(dòng) 到 裝 上 板 機(jī) D 由 機(jī) 床 照 管 人 在 機(jī)械 工 作 時(shí) 于 鋼 平 臺(tái)上 檢 驗(yàn) 示 例 3： 物 料 進(jìn) 出 表 區(qū) 域

49、 ： * 項(xiàng) 目 ： * 日 期 ： * 運(yùn) 進(jìn) 操 作 或區(qū) 域 運(yùn) 出 每（ 單 位時(shí) 間）數(shù) 量 每 （ 單 位 時(shí)間 ） 數(shù) 量 產(chǎn) 品過(guò) 物料 名 單位 平均 最大 來(lái)自 去往 單位 平均 最大 產(chǎn) 品或 物料 名 1 2 3 4 5 6 7 8 備 注 ： 物 料 進(jìn) 出 表 說(shuō) 明 ： 本 表 用 于 匯 總 某 一 區(qū) 域 全 部 運(yùn) 進(jìn) 和 運(yùn) 出 的 搬 運(yùn) 活 動(dòng) 1、 列 出 所 有 進(jìn) 出 物 料 ， 包 括 數(shù) 量 和 起 止 點(diǎn) 2、 說(shuō) 明 給 區(qū) 域 內(nèi) 物 料 所 進(jìn) 行 的 事 宜 3、 把 進(jìn) 一 步 解 釋 以 上 數(shù) 據(jù) 的 有 關(guān) 資 料 寫(xiě) 在

50、備 注 欄 內(nèi) 公路公路廠大門(mén)北632理化2計(jì)量新產(chǎn)品車(chē)間熱處理1辦公室鋼材庫(kù)板材庫(kù)機(jī)修車(chē)間49成品庫(kù)隨車(chē)工具庫(kù)13油料庫(kù)汽車(chē)庫(kù)12輪胎庫(kù)配件庫(kù)10出口出品庫(kù)8裝配車(chē)間7油漆車(chē)間11空壓站配電站1機(jī)加車(chē)間23沖壓車(chē)間沖壓件庫(kù)焊接車(chē)間焊接件庫(kù)鍋爐房半成品庫(kù)5外購(gòu)件庫(kù)1鑄造車(chē)間試制車(chē)間工具車(chē)間精鑄工具庫(kù)13鑄件毛胚庫(kù)8試車(chē)廠現(xiàn)狀物流圖：dac企業(yè)物流系統(tǒng)的分析企業(yè)物流系統(tǒng)的分析n縱向：縱向：EMOC EMOC n 動(dòng)素、動(dòng)作、作業(yè)、進(jìn)程n橫向：橫向：5 5要素要素n 流體、載體、流向、流量、流程綜合案例綜合案例供應(yīng)鏈優(yōu)化供應(yīng)鏈優(yōu)化 采購(gòu)環(huán)節(jié)采購(gòu)環(huán)節(jié) 供應(yīng)鏈優(yōu)化課題的主要目標(biāo)是通過(guò)一些核心采購(gòu)模式的

51、改變來(lái)提高采購(gòu)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效供應(yīng)鏈優(yōu)化課題的主要目標(biāo)是通過(guò)一些核心采購(gòu)模式的改變來(lái)提高采購(gòu)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，最終體現(xiàn)于采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的提升率，最終體現(xiàn)于采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的提升六個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題六個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題n分析影響采購(gòu)周期的主要因素，相應(yīng)提出縮短采購(gòu)周期的方案建議分析影響采購(gòu)周期的主要因素，相應(yīng)提出縮短采購(gòu)周期的方案建議n優(yōu)化采購(gòu)核心流程，實(shí)現(xiàn)流程效率的提高和流程成本的降低優(yōu)化采購(gòu)核心流程，實(shí)現(xiàn)流程效率的提高和流程成本的降低n完善采購(gòu)的內(nèi)部控制制度完善采購(gòu)的內(nèi)部控制制度n提出采購(gòu)在產(chǎn)品事業(yè)部制下分工和協(xié)調(diào)的建議方案提出采購(gòu)在產(chǎn)品事業(yè)部制下分工和協(xié)調(diào)的建議方案n制定分供方的量化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系制定分供方的量化評(píng)價(jià)指

52、標(biāo)體系n與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和相關(guān)建議與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和相關(guān)建議由于六個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的解決方案之間存在不同程度的交叉，我們將從四個(gè)模塊給由于六個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的解決方案之間存在不同程度的交叉，我們將從四個(gè)模塊給出相應(yīng)的建議出相應(yīng)的建議項(xiàng)目目標(biāo)采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)改革采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)改革流程優(yōu)化方案流程優(yōu)化方案供應(yīng)商評(píng)價(jià)和管理體供應(yīng)商評(píng)價(jià)和管理體系系與核心供應(yīng)商建立與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟1234 適應(yīng)產(chǎn)品事業(yè)部制的目標(biāo)方案：采購(gòu)分工和協(xié)調(diào) 過(guò)渡期改革方案：戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)分開(kāi)及相應(yīng)的核心流程方案 標(biāo)準(zhǔn)合同管理 ABC類(lèi)產(chǎn)品的差異化采購(gòu)模式及相應(yīng)流程方案 量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)體

53、系 供應(yīng)商認(rèn)定(選擇)和評(píng)價(jià)的流程 ABC的供應(yīng)商管理 降低供應(yīng)商數(shù)量的方法和可行性 戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析 戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)遵循的原則 戰(zhàn)略聯(lián)盟可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的對(duì)象和方式縮短采購(gòu)周期優(yōu)化采購(gòu)流程完善內(nèi)部完善內(nèi)部控制制度控制制度產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部制下采購(gòu)職制下采購(gòu)職能的協(xié)調(diào)能的協(xié)調(diào)分供方的分供方的評(píng)價(jià)和管理評(píng)價(jià)和管理與核心供應(yīng)與核心供應(yīng)商商建立戰(zhàn)略聯(lián)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟盟采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開(kāi)采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開(kāi)戰(zhàn)略性采購(gòu)戰(zhàn)略性采購(gòu)操作性采購(gòu)操作性采購(gòu) 供應(yīng)商管理(選擇、評(píng)價(jià)、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商) 供應(yīng)市場(chǎng)的研究

54、和分析 制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施 改善采購(gòu)流程的計(jì)劃和實(shí)施 制定采購(gòu)戰(zhàn)略和采購(gòu)策略 對(duì)交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé) 標(biāo)準(zhǔn)合同的制定 支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 需求預(yù)測(cè) 制定物料需求計(jì)劃 下訂單 庫(kù)存管理(指庫(kù)存水平) 貨物的接收 支付 與生產(chǎn)部門(mén)的協(xié)調(diào) 過(guò)程控制戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開(kāi)可以更有效地配置管理資源，戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開(kāi)可以更有效地配置管理資源，并使兩項(xiàng)功能都能得以高效地發(fā)揮并使兩項(xiàng)功能都能得以高效地發(fā)揮操作采購(gòu)操作采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu) 把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上：優(yōu)選分供方(ABC供應(yīng)商)制定差異化的采購(gòu)模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商)降低分供方的數(shù)量發(fā)展/整

55、合供應(yīng)商 與技術(shù)開(kāi)發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作 采購(gòu)策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng) 可以有更多的時(shí)間和精力對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購(gòu)的能力 與生產(chǎn)部門(mén)更緊密協(xié)作 更有效地保證的齊套 可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上對(duì)定貨過(guò)程的控制改善物流的計(jì)劃n 戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)分開(kāi)的優(yōu)點(diǎn)現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)在一起現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)在一起 (傳統(tǒng)的采購(gòu)組織傳統(tǒng)的采購(gòu)組織) 無(wú)法體現(xiàn)采購(gòu)的80/20原則 缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制(組織上的保障) 管理資源得不到優(yōu)化配置 生產(chǎn)與采購(gòu)的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象 分供方優(yōu)化的工作無(wú)法系統(tǒng)地開(kāi)展 容易陷入日常的業(yè)務(wù) 采購(gòu)與技術(shù)開(kāi)發(fā)的

56、協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)過(guò)渡期的組織結(jié)構(gòu)過(guò)渡期的組織結(jié)構(gòu)采購(gòu)內(nèi)部先實(shí)行戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開(kāi)采購(gòu)內(nèi)部先實(shí)行戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開(kāi)過(guò)渡期目標(biāo)方案部長(zhǎng)部長(zhǎng) / 副部長(zhǎng)副部長(zhǎng)數(shù)據(jù)組操作采購(gòu)組質(zhì)量工程師重點(diǎn)1)項(xiàng)目組戰(zhàn)略采購(gòu)組非生產(chǎn)性分析員品種1采購(gòu)經(jīng)理品種2采購(gòu)經(jīng)理品種N采購(gòu)經(jīng)理計(jì)劃員業(yè)務(wù)員 戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)采購(gòu)的品種來(lái)設(shè)立，其主要的職責(zé)是供應(yīng)商管理和采購(gòu)策略的的品種來(lái)設(shè)立，其主要的職責(zé)是供應(yīng)商管理和采購(gòu)策略的制定和實(shí)施制定和實(shí)施崗崗位位描描述述主主要要工工作作 確保戰(zhàn)略采購(gòu)策略的具體實(shí)施 確保各品種的供應(yīng)能力能夠滿(mǎn)足公司對(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量及新品開(kāi)發(fā)的要求 負(fù)責(zé)與供應(yīng)商的談判和關(guān)鍵

57、合同條款的確定 負(fù)責(zé)管理、優(yōu)化和發(fā)展供應(yīng)商 與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)協(xié)調(diào)供應(yīng)商的選擇和確定供應(yīng)商的選擇和確定 供應(yīng)市場(chǎng) 供應(yīng)商初選、考察、評(píng)估和確定 供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 根據(jù)各品種規(guī)定的合同期限與供應(yīng)商談判，確定各種合同條款 鑒訂合同 關(guān)注供應(yīng)商的變化和供應(yīng)商場(chǎng)的變化預(yù)估預(yù)估人數(shù)人數(shù)n 戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)理的設(shè)立和崗位職責(zé)發(fā)展供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商 與質(zhì)量工程師一起制訂扶持供應(yīng)商的計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施 給有潛力的供應(yīng)商以差異化政策 各品種采購(gòu)模式的確定和優(yōu)化各品種采購(gòu)模式的確定和優(yōu)化 定期分析各品種的采購(gòu)模式 制訂優(yōu)化的計(jì)劃并實(shí)施與新品產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的協(xié)調(diào)與新品產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的協(xié)調(diào) 了解新品開(kāi)發(fā)計(jì)劃和進(jìn)程 在供應(yīng)商選擇上有技術(shù)部門(mén)協(xié)調(diào)1

58、5人是否需要認(rèn) 定新的供應(yīng)商？戰(zhàn)略采購(gòu)與操作采購(gòu)分開(kāi)模式下的采購(gòu)流程與原有的采購(gòu)模式戰(zhàn)略采購(gòu)與操作采購(gòu)分開(kāi)模式下的采購(gòu)流程與原有的采購(gòu)模式有比較大的不同有比較大的不同n 一般采購(gòu)流程采購(gòu)需求(規(guī)格、說(shuō)明) 是否需要詢(xún)報(bào)價(jià)？安排滾動(dòng)需求計(jì)劃滾動(dòng)訂單貨物接收支付 / 結(jié)算簽訂合同1)供應(yīng)商選擇/確定詢(xún)報(bào)價(jià)確定供應(yīng)商簽訂合同1)是是不不戰(zhàn)略采購(gòu)的職責(zé)操作采購(gòu)的職責(zé)(使用部門(mén)使用部門(mén))采購(gòu)定價(jià)主要由戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)，部長(zhǎng)審批采購(gòu)定價(jià)主要由戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)，部長(zhǎng)審批A、B類(lèi)類(lèi)，采購(gòu)組組長(zhǎng)對(duì)，采購(gòu)組組長(zhǎng)對(duì)C類(lèi)類(lèi)有審批權(quán)有審批權(quán)n 采購(gòu)定價(jià)流程相關(guān)部門(mén)相關(guān)部門(mén)主要流程步驟主要流程步驟價(jià)格部?jī)r(jià)格部分析員分析員

59、部長(zhǎng)部長(zhǎng)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)組組長(zhǎng)采購(gòu)組組長(zhǎng)提出需求提出需求詢(xún)價(jià)詢(xún)價(jià)報(bào)價(jià)分析報(bào)價(jià)分析談判談判開(kāi)調(diào)價(jià)單開(kāi)調(diào)價(jià)單簽合同簽合同價(jià)格維護(hù)價(jià)格維護(hù)審核向供應(yīng)商詢(xún)價(jià)與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判價(jià)格變動(dòng)時(shí)開(kāi)調(diào)價(jià)單更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)通知分析員簽合同合同期滿(mǎn)需要談價(jià)時(shí)對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)進(jìn)行比較分析C類(lèi)審批批準(zhǔn)A、B類(lèi)審批維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理和操作采購(gòu)經(jīng)理應(yīng)實(shí)行不同的量化考核指標(biāo)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理和操作采購(gòu)經(jīng)理應(yīng)實(shí)行不同的量化考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理的考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理的考核指標(biāo)對(duì)操作采購(gòu)的經(jīng)理的考核指標(biāo)對(duì)操作采購(gòu)的經(jīng)理的考核指標(biāo) 每年各個(gè)品種采購(gòu)降低成本的指標(biāo)：x% 每年各個(gè)品種供應(yīng)商數(shù)量降低的指標(biāo)：y個(gè) 每年各個(gè)

60、品種交貨期縮短的指標(biāo)：z天 每年各個(gè)品種付款期延長(zhǎng)的指標(biāo)：m天 各品種年/季平均庫(kù)存水平的降低指標(biāo)：n% 各品種齊套率指標(biāo)(偏差)：k%(12%)量化的考核指標(biāo)與業(yè)績(jī)考核掛鉤與業(yè)績(jī)考核掛鉤與業(yè)績(jī)考核掛鉤與業(yè)績(jī)考核掛鉤流程上的各個(gè)環(huán)節(jié)必須文件化、程序化，以規(guī)范內(nèi)部的控制制流程上的各個(gè)環(huán)節(jié)必須文件化、程序化，以規(guī)范內(nèi)部的控制制度度輸入輸入處理處理輸出輸出n 流程控制文件編寫(xiě)的一般準(zhǔn)則 來(lái)源是否經(jīng)過(guò)授權(quán)？ 程序是否被處理？ 是否與所批準(zhǔn)的相符？n授權(quán) 是否準(zhǔn)確和完整？ 是否及時(shí)？ 是否有文件證明？ 由誰(shuí)處理？ 何時(shí)處理？ 是否遵循程序？ 是否可恢復(fù)？ 管理人員的審查是否充分 是否準(zhǔn)確和完善？ 是否有