精益采購精益物流及精益供應鏈管理_(采購物流供應鏈培訓老師吳誠)

1、供應鏈管理（吳誠老師）深圳市同洲電子股份有限公司深圳市同洲電子股份有限公司吳誠，企業(yè)管理博士北京大學匯豐商學院 特聘教授清華大學 總裁班 特聘老師深圳新一代技術研究院 首席顧問東莞產業(yè)支援聯(lián)盟 特聘專家國際貿易中心ITC項目 認證講師英國皇家物流與運輸學會ILT項目 認證講師中美注冊職業(yè)采購經理CPPM項目 認證講師英國皇家采購與供應學會CIPS項目 認證講師曾在華為技術、富士康科技、康佳集團工作十余年。曾任：華為技術有限公司：采購經理，商務總監(jiān)；富士康科技集團：供應鏈高階主管；康佳集團：副總經理。主要研究領域：物流與供應鏈管理；采購與供應商管理；生產運作管理。第一部分 供應鏈管理的發(fā)展第二部

2、分 計劃與調度管理第三部分 庫存控制管理第四部分 采購業(yè)務管理第五部分 物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分 供應鏈績效管理一、供應鏈管理產生的時代背景1.市場環(huán)境的變化2.顧客需求的變化3.產品生命周期的變化4.企業(yè)競爭模式的變化.其它因素：客戶的控制力度越來越強產品質量高、價格低（成本壓力）產品創(chuàng)新、品牌、知名度股東對投資回報的期待提高產業(yè)分界點模糊化新價值鏈集成網絡的形成電腦化的管理應用經營活動的全球化趨勢競爭點 ？二、供應鏈概念1. 什么是供應鏈與供應鏈管理？n 供應鏈最早來源于彼得。德魯克提出的經濟鏈,而后經由邁克爾。波特發(fā)展成為價值鏈,最終日漸演變?yōu)楣?n 定義：供應

3、鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中。它是將供應商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式.所以，一條完整的供應鏈應包括供應商（原材料供應商或零配件供應商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費者。n 也有定義為：是圍繞某一核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流、商流的控制，從采購生產銷售運輸?shù)较M者手中，來將供應商、制造商、中間商以及最終用戶連成的一個整體的功能網鏈結構和模式。它是一個業(yè)務范圍更廣、

4、包含業(yè)務鏈條所有加盟的節(jié)點企業(yè)或組織。2. 供應鏈模型（SCOR）SCOR是由一個獨立的、非盈利的組織-供應鏈協(xié)會 (SCC) 開發(fā)支持，作為供應鏈管理的跨行業(yè)標準 。供應鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR 模型的目的是為了達成：l一致的供應鏈流程和術語l一致的績效測量指標SCOR 包括5個主流程細節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務模型設計分成主流程/使能流程每個流程定義包含測評指標最佳實踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn在框架指導下,確定各大流程的運作模式并逐層細化以構筑結構化的流程體系主流程： 一級子

5、流程： 二級子流程： 3業(yè)務框架業(yè)務流程操作指導及表格 MAKE（制造）制造產品制造使能 ORDER（銷售）行銷產品 SOURCE（采購）采購產品采購使能 DELIVER（物流）交付產品交貨使能PLAN（計劃） 制定供應鏈計劃計劃使能 供應商 客戶 RETURN（退貨）這是新近增加的領域三、供應鏈特征及對組織、流程的要求復雜性動態(tài)性 面向用戶需求 交叉性 l供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構成，所以供應鏈結構模式比一般單個企業(yè)的結構模式更為復雜。l供應鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應鏈具有明顯的動態(tài)性。

6、 l供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產品/服務流、資金流運作的驅動源。 l節(jié)點企業(yè)可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協(xié)調管理的難度 四、供應鏈與功能領域KPI的確定價值驅動 功能層面5大流程KPI（40+10個）ISC層面KPI（5個）供應鏈績效衡量 供應鏈及各功能領域KPIs的確定將幫助鑒定問題產生的原因及相關的重要影響領域 集成供應鏈供應鏈可靠性資產利用供應鏈柔性及響應能力1.及時齊套發(fā)貨率 2.完美訂單履行率3.庫存周轉天數(shù) /周轉率4.訂單履行提前期5.

7、供應鏈響應周期 20個KPI11個KPI11個KPI功能優(yōu)秀10個KPI供應鏈成本l供應鏈可靠性 - 供應鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產品l供應鏈響應性 - 供應鏈響應客戶需求和為客戶提供產品的速度 l供應鏈柔性 - 供應鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應市場變化的敏捷度l供應鏈成本 - 供應鏈運作相關成本l資產利用 - 管理資產以滿足需求的效果五、供應鏈在國外的發(fā)展集成化供應鏈敏捷供應鏈：初始階段、職能集成階段、內部集成階段、外部集成階段。 敏捷供應鏈：基于互聯(lián)網的信息開放、共享和集成。綠色供應鏈：如何使工業(yè)生產和環(huán)境保護能夠共同協(xié)調發(fā)展。 供應鏈的設計：供應鏈的設計要以產品為中心,必須設

8、計出與產品特性一致的供應鏈,即產品的供應鏈設計策略。 供應鏈伙伴選擇供應鏈庫存技術：供應商管理庫存(VMI)、聯(lián)合庫存管理(JMI)供應鏈信息技術供應鏈建模技術:目前供應鏈建模技術主要包括:網絡設計法、近似方法、基于仿真的方法。六、供應鏈在國內的發(fā)展第一階段 1978年以前第二階段 19791992年 第三階段 1993年以后七、供應鏈管理的四大支點以顧客為中心強調企業(yè)的核心竟爭力相互協(xié)作的雙贏理念優(yōu)化業(yè)務及信息流程供應鏈管理以市場需求為原動力讓顧客參與產品設計客戶服務戰(zhàn)略需求傳遞戰(zhàn)略自制與外包仿不了買不來拆不開帶不走。八、供應鏈管理規(guī)劃的八大原理l 資源橫向集成原理l 系統(tǒng)原理l 多贏互惠原

9、理 l 合作共享原理 l 需求驅動原理l 快速響應原理l 同步運作原理l 動態(tài)重構n集成供應鏈管理（如何實現(xiàn)ISC？）n供應鏈一體化管理（橫向、縱向、前向、后化一體化）n生產模式分析與流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流規(guī)劃與管理（內、外部物流、第三方、四方物流）n采購戰(zhàn)略規(guī)劃與管理n供應商關系維護與管理策略n推式與拉式生產規(guī)劃與管理n庫存策略與規(guī)劃管理n供應鏈的信息化管理策略n延遲制造管理n精益鏈、敏捷鏈、綠色供應鏈管理策略n柔性計劃與均衡生產管理nODM、OEM策略選擇九、供應鏈管理之戰(zhàn)略&戰(zhàn)術管理nB2B與企業(yè)供應鏈管理n物流網絡規(guī)劃與再造n供應鏈管理信息技術支持（

10、ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技術n供應鏈IT系統(tǒng)優(yōu)化n供應鏈績效管理監(jiān)控體系n供應鏈管理監(jiān)控平臺設計與智能分析工具n案例：ODM、OEM策略選擇：DELL/小米的運作模式及核心競爭力分析第一部分 供應鏈管理的演化第二部分 計劃與調度管理第三部分 庫存控制管理第四部分 采購業(yè)務管理第五部分 物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分 供應鏈績效管理n 按生產過程（生產工藝）特點不同： 流程型生產方式：紡織、煉油、制藥 裝配型生產方式：汽車、飛機、設備 離散型生產方式：機械零部件n 按照銷售環(huán)境（生產方式）不同： 備貨生產型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用電

11、器 訂單生產型（MTO：Make-To-Order）：飛機、造船 訂單裝配型（ATO：Assemble-To-Order）：交換機、服務器 按訂單設計（ETO：Engineer-To-Order）：定制機一、如何選擇滿足市場需求的計劃模式？1. 需求預測的維度：時間空間產品預測類別預測類別制訂頻度制訂頻度預測跨度預測跨度預測量預測量制訂時間制訂時間年度預測半年調整全年全年總量年底和6月末季度預測一次季度季度總量每季度末月度預測月度滾動調整6個月每月銷量每月末二、需求與計劃管理n按時間劃分：如短期預測、中期預測、長期預測n按產品劃分：如交換產品、傳輸產品、終端產品n按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷

12、售、本地網銷售n按客戶劃分：.n按項目劃分：.n按風險劃分：.2. 需求預測的方式3. 需求預測的方法三、物料計劃方法當某項目的庫存量降到某一值(定貨點)時，產生一個訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補充庫存。定貨點安全庫存庫存時間定貨批量定貨周期定貨周期特點：1.要求的輸入數(shù)據少;2.基于過去的需求作出預測(統(tǒng)計預測);3.對所有的項目考慮安全庫存量; MRP 是物料需求計劃系統(tǒng)。它根據需求所決定的主生產計劃，按BOM清單結構逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產日期和采購定貨日期。M MR RP P閉閉環(huán)環(huán)M

13、MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解決企業(yè)生產什么、生產多少、何時生產、何時采購等一系列復雜的問題，實現(xiàn)了物流和信息流的集成。 MRP只考慮物料的需求與供應之間的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供應應與與需需求求之之間間的的矛矛盾盾，因而計劃缺乏預見性。 閉環(huán)MRP是在MRP的基礎上，增加了能能力力計計劃劃模模塊塊。 通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相應調整生產能力或生產計劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有現(xiàn)實的可行性。 MRP是制造資源計劃系統(tǒng)，它是在閉環(huán)MRP的基礎上，增增加加了了財財務務模模塊塊和和成成本本模模塊塊. . MRP是一個把物

14、料流動和資金流動結合起來的、完整的經營生產信息系統(tǒng)。 MRPII不能滿足企業(yè)多元化、跨地區(qū)、多供應和銷售渠道的全球化經營管理模式的要求。 ERP著眼于供應鏈管理，在MRPII基礎上增增加加了了一一些些適適應應供供應應鏈鏈管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。2727 計劃為生產任務和日?；顒庸┝四繕撕鸵罁?，但計劃提前于生產制定，再好的計劃也是基于一定的預測和假設條件制定出來的。一旦這些預測和假設條件不成立或失真較多，一方面計劃本身將難以實現(xiàn)，同時也將影響正常生產秩序； 調度工作是保障計劃在執(zhí)行過程中處于可控狀態(tài)和及時協(xié)調解決好計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的重要手段； 計劃員運籌

15、帷幄、決勝千里，離不開調度員能征善戰(zhàn)、左右逢源。28282929l增加人力或設備l延長工作時間l改進制造流程l外發(fā)加工l協(xié)調出貨計劃l減少緊急加單n生產進度落后的改善措施3030n 確實有效傳達生產計劃n 生產準備v 人員v 材料v 設備、工模夾治量具v 文件、表單v 各類標準(產品、材料、作業(yè)、檢驗員)v 工作場所及布置v 緊急應變措施n生產控制的其它方面3131n 過程控制v 結果 數(shù)量控制(料、在制、成品) 交期控制(加工進度、出貨安排) 品質控制 成本控制 準備活動(程序、檢查等) 生產活動(程序、方法、條件等) 確認活動(點查程序、方法等) 訊息傳達(程序、表單、記錄等)n 異常處理

16、v 緊急處理v 短期治標v 常期治本v原因3232n平衡產能的調度方法n 增加產能（加班、人、場地、設備）n 訂單任務分批（拆分）n 尋找替代資源（生產外包、外協(xié)）n 工作訂單提前安排n 工作訂單推后安排3333n生產調度日常工作制度n 值班制度n 包括周末與節(jié)假日值班制度n 報告制度n 信息通報、信息反饋、警報、求助、工作總結報告n 調度例會制度n 目的：解決橫向的銜接與協(xié)作關系n 包括：資源匹配例會、調度例會3434n案例分析：如何制定綜合生產計劃？ 3535五、物料計劃策略與模式探討、案例分析案例1：中興、康佳、美的、華為“計劃與庫存”現(xiàn)狀及其深層次原因分析？案例2：華為、富士康、康佳計

17、劃準確率現(xiàn)狀及原因分析？研討：計劃準確率KPI的利弊分析？3636第一部分 供應鏈管理的演化第二部分 計劃與調度管理第三部分 庫存控制管理第四部分 采購業(yè)務管理第五部分 物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分 供應鏈績效管理37371.供應商關系定位與庫存控制（松散關系）（緊密關系）對立關系松散型關系交易關系較緊密的戰(zhàn)術關系外包關系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關系單一供應源關系共同命運關系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關系合資企業(yè)內部供應一、供應商管理策略與庫存控制38382. 供應風險&成本與庫存控制影響/供應/機會/風險比率支出MHNL瓶頸日常關鍵杠桿80% 的項目20% 的價值

18、20% 的項目80% 價值39393. 優(yōu)劣勢關系定位及庫存控制4040二、物料分類策略與庫存控制1、物料價值A、B、C分類及原則 2、庫存數(shù)據準確性及誤差率的概念3、基本物料庫房存貯期限4、物料超期5、試用物料的定義6、低周轉物料7、死料8、呆料9、代用物料10、物料替代的定義. 1.定期庫存控制 2.定量訂貨控制 3.經濟訂貨批量(EOQ) 4.庫存分類及控制方法 5.產品預測準確率的控制方法 6.JIT準時采購/供應策略(JIT采購/供應) 7.VMI 8.其它控制庫存的可能方法 .三、供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制方法與技術四、其它降低庫存的有效途徑分析：第一部分 供應鏈管理的演化第二部分

19、 計劃與調度管理第三部分 庫存控制管理第四部分 采購業(yè)務管理第五部分 物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分 供應鏈績效管理一、采購業(yè)務的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務運作的原則。二 、采購流程的分工原則一手保證供應，一手控制成本，兩手都要抓，兩手都要硬 任何個人或獨立的責任部門都不能承擔多于以上一項的責任，只有當物料或服務不能集中接收時，申購和收貨可以由一個人或責任部門完成。三、全流程采購的約束原則明確申購需求及時優(yōu)質的供貨選擇供應商/采購確定收貨處理發(fā)票/付款財財務務部部銷售量時間銷售曲線成本曲線四、根據產品生命周期來制定采購策略五、采購模式的選擇1. 標準訂單2.

20、一攬子訂單3. VMI4. 網上采購5. 跨國采購6. 訂貨點采購模式7. JIT采購管理8. MRP方法9. 電子采購模式10. 電子商務采購管理.1.采購成本與批量的關系盈虧平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產成本、銷售利潤和生產量之間的關系來了解盈虧變化并據此確定產品的開發(fā)及生產經營方案。銷售收入S產品的產量Q單價P生產成本C固定費用F可變費用 固定費用F產品產量Q單位產品可變費用Cv當盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產成本或單價等于單位產品成本時，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)邊際貢獻或毛利邊際貢獻率或毛利率 S

21、0F/(1-Cv/P) 六、采購成本的影響因素分析收入/成本采購量（生產量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70虧損盈利盈虧平衡點可變成本固定成本銷售總收入質量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產品或者某類產品因產品質量、服務質量或工作質量不符合要求而導致的成本增加，其實質意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應商成本結構、降低采購成本應看到的另一個方面。2. 采購成本與質量的關系質量總成本曲線質量最適宜點質量改進區(qū)質量控制區(qū)質量過剩區(qū)內外部故障成本_預防成本_內外部故障成本_預防成本_內外

22、部故障成本_預防成本_價格折扣付款折扣 數(shù)量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣3.采購成本與折扣的關系 針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。4. 采購成本與功能/性能定位的關系（VA/VE）價值工程（Value Engineering，VE），價值分析（Value Analysis，VA）：20世紀40年代起源于美國，麥爾斯（L D Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。1961年美國價值工程協(xié)會成立時他當選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應短缺，采購工作常常碰到難題。當時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞歐力奇

23、發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會影響產品的功能，而且還可以大幅降低生產成本，因此他認為如果能夠針對工廠內部成本較高的產品組件積極研究替代材料或變更設計方法，提高生產效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯麥爾斯負責采購工作。Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為35%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法 。5. 采購成本與談判策略的關系Early Supplie

24、r Involvement（早期供應商參與，ESI）：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產品開發(fā)小組。經由早期供應商叁與的方式，新產品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的 。6. 采購成本與供應商協(xié)作的關系Standardization（標準化）：實施規(guī)格的標準化，為不同的產品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。 8. 采購成本與標準化的關系 建立長期的供應伙伴關系 折扣法 品質分級法 善用合約 開發(fā)新供應商 開發(fā)新材料 簡化內部流程/縮短L/T 改善供應商績效 彈性的地域供應（利用政策） 自制或外包 利用學習曲線LEANING CURVE 經驗曲線 產品生命周期成本法 總成本法TCO10. 影響采購成本的其它因素第一部分 供應鏈管理