領(lǐng)導科學與決策考試總結(jié)

1、1、如何理解領(lǐng)導的概念？領(lǐng)導者是組織或群體中的特定成員，領(lǐng)導對象是組織或群體的其他成員，領(lǐng)導者和領(lǐng)導對象 是互動關(guān)系，其劃分也并非是絕對的。領(lǐng)導是領(lǐng)導者通過多種方式引導組織或群體成員實現(xiàn)目標的過程。領(lǐng)導過程是領(lǐng)導者試圖施加影響力的過程，是理解領(lǐng)導活動的核心，領(lǐng)導者-追隨者-領(lǐng)導情 境是理解領(lǐng)導過程的三大基礎(chǔ)因素。領(lǐng)導不是一個職位，而是一個過程。2、領(lǐng)導和管理的區(qū)別是什么？注重管理和領(lǐng)導的聯(lián)系和層次者：明茨博格：“將這二者區(qū)分開來已經(jīng)變成了一件時塔的事情（自打1977年Zaleznik這樣 做以后）。領(lǐng)導被認為是一件更大、更重要的事情。我反對這種區(qū)分，僅僅是因為管理者需 要去領(lǐng)導而領(lǐng)導者也需要管

2、理。沒有領(lǐng)導的管理是一事無成的；沒有管理的領(lǐng)導則是亳無條 理的，而且會導致狂妄自大的心態(tài)王樂夫的觀點：一一領(lǐng)導是高層次的管理：管理有高、中、基層之區(qū)別，現(xiàn)在一般講 高、中層管理叫領(lǐng)導。領(lǐng)導是戰(zhàn)略性的管理：領(lǐng)導偏重于決策，管理偏重于執(zhí)行決策。但這是相對的劃分。領(lǐng) 導是戰(zhàn)略決策。領(lǐng)導是“超脫”的管理：領(lǐng)導主要是靠權(quán)威、威信而發(fā)揮引導和影響作用，而不能主要 靠強制性的權(quán)力；超脫于日常事務；人際超脫和駕馭。下引表為Kotter對領(lǐng)導和管理的比較。理技巧并條目如步分。 健法劃預定.，細.，源 創(chuàng)程計定設(shè)標詳驟資向來.，愿定來戰(zhàn) 方未景現(xiàn)制帶的 定發(fā)愿實，夠革 確開的為景能變略 領(lǐng)導技巧建立網(wǎng)絡以達 成日

3、程表 組織與招募：創(chuàng) 建組織機構(gòu)及工 作職責；招募合 格的員工；在組 織內(nèi)溝通計劃； 授權(quán)；涉及監(jiān)控 系統(tǒng)建立同盟：通過 自己的言行在組 織中溝通愿景和 方向；建立團隊 和同盟以實現(xiàn)愿 景執(zhí)行控制和問題解決監(jiān)督計劃執(zhí)行進度；識別顯著的偏差；通過計劃和組織解決問題持.性性獲的保性期序證期定預秩保預果激勵和鼓舞：鼓 勵人們克服變革 中的障礙；喚起 人們深層次的需 求、價值觀和情 感：充分的授權(quán) 以保證人們的行 動引起變革: 引起變 革；適應 變革的環(huán) 境領(lǐng)導注定比管理更高更難。管理更擅長把復雜的問題簡化、規(guī)律化、可重復化，而領(lǐng)導, 則是應對變化環(huán)境，應對未有經(jīng)驗可依循、少有權(quán)威可尊崇的變化過程的關(guān)

4、犍。領(lǐng)導者正是 能夠提供給變化中的人們以愿景、以勇氣、以力量、以凝聚的人。真正的領(lǐng)導注定是高度稀缺的。Kotter： “我完全相信當今的很多企業(yè)缺乏自己需要的領(lǐng)導, 并且這種欠缺非常嚴重。我不是說10%的欠缺，而是200%、400%甚至更多?！蹦峥怂深I(lǐng)導者：領(lǐng)導者是代表歷史方向，力求做正確的事，必須時常想到后天，即 便下了臺，仍然有他的追隨者；管理者代表一種過程，致力于把事情做正確，想到的只是今 天和明天，當他失去管理對象后，就什么都不是。本尼斯：領(lǐng)導者是做正確事情的人，而管理者是把事情做正確的人3、正式領(lǐng)導者和非正式領(lǐng)導者的區(qū)別與聯(lián)系按照產(chǎn)生方式，有經(jīng)過正式任命的正式領(lǐng)導者和在群體（如家庭、

5、游戲團體）中自發(fā)產(chǎn) 生的非正式領(lǐng)導者。但是，即使發(fā)生在一個組織內(nèi)部的領(lǐng)導活動，也并不全是由正式領(lǐng)導者完成的。由于在正式組織結(jié)構(gòu)中通常還存在著一個非正式組織，與此相應，組織內(nèi)部的正式的領(lǐng)導 者也經(jīng)常按照非正式領(lǐng)導者的角色來發(fā)揮作用。區(qū)別：第一，產(chǎn)生方式不同。在現(xiàn)實生活中，正式領(lǐng)導者與非正式領(lǐng)導者常常會發(fā)生 背離。產(chǎn)生這一背離的原因主要是某些正式領(lǐng)導者并不具有權(quán)威，這使得非正式領(lǐng)導者的 作用和影響力就顯得尤為巨大。因為正式領(lǐng)導者是組織指定的，而非正式領(lǐng)導者則是組織 內(nèi)成員自發(fā)選擇的，這一指定和選擇在實際上往往發(fā)生差別而不能統(tǒng)一。正是由于非正式 領(lǐng)導者與群體內(nèi)在的統(tǒng)一性與和諧性，才使得非正式領(lǐng)導者比

6、較易于適應組織和環(huán)境的變 動，而這一點正是正式領(lǐng)導者所缺乏的。第二，職能不同。正式領(lǐng)導者與非正式領(lǐng)導者在功能上存在著顯著的差異。正式領(lǐng)導者 擁有組織結(jié)構(gòu)中的正式職位、權(quán)力和地位，其重要功能表現(xiàn)為領(lǐng)導達成組織的目標。他通 常按照組織給予他的權(quán)力，按照正式的溝通路線、嚴格的規(guī)章制度進行活動，例如制定規(guī) 劃、方針、政策，授權(quán)，進行獎懲，控制和監(jiān)督組織的活動等等。而非正式領(lǐng)導者不擁有 正式的職位、權(quán)力和地位。他的領(lǐng)導者地位主要是因他具有某方面的才能（例如關(guān)心他人或 技術(shù)高超、學識淵博，為人剛正不阿等）而取得的，也就是說，他是憑借其本人的魅力 而贏得眾人擁戴的。非正式領(lǐng)導總是按人們的需要進行活動，以滿足

7、人們的感情為K宗旨， 例如幫助解決私人問題、協(xié)調(diào)各種關(guān)系、提供有關(guān)信息、承擔某些責任等。第三，對組織的影響程度不同。正式組織中的領(lǐng)導職位并不因某一領(lǐng)導者的去職而消 失，這一職位可以由他人填補；而在非正式結(jié)構(gòu)中，非正式領(lǐng)導者的離去很可能導致整 個非正式組織的解體，因為他是整個非正式組織活動的中心和發(fā)動者第四，權(quán)威基礎(chǔ)不同。正式領(lǐng)導者和非正式領(lǐng)導者的相同之處在于兩者對組織內(nèi)的成 員都具有影響力。正式領(lǐng)導者（即便他缺乏權(quán)威）可以運用合法的權(quán)力來影響下級的思想和 行動，必要時可以采用權(quán)力的消極形式來影響下級：而非正式領(lǐng)導者的影響力完全基于組 織內(nèi)部成員對他的信賴，因此，其號召力和影響力是不可低估的。聯(lián)

8、系：第一，一個成功的領(lǐng)導者應該集正式領(lǐng)導與非正式領(lǐng)導于一身。非正式組織理 論指出，非正式組織是一把雙刃劍，運用或處理得當，非正式組織能夠為促進組織的目 標而作出貢獻。反之，非正式組織也能妨礙甚至破壞正式組織目標的達成。非正式組織的 這種正反兩方而的作用決定了行政領(lǐng)導所賴以展開的結(jié)構(gòu)既不能單純依賴正式的、權(quán)威的體 制結(jié)構(gòu)，同時又不能將非正式結(jié)構(gòu)推至無限擴展的境地，使其極大侵蝕組織目標的達成。 應該充分開掘非正式組織的建設(shè)性作用，將其凝聚性力量納入到組織運作和開發(fā)能量這一 軌道上來。因此，一個明智的領(lǐng)導者在發(fā)揮其正式領(lǐng)導作用的同時，要十分重視發(fā)揮非正 式組織的作用和功能，即盡可能地滿足下級人員的精

9、神方面的需要，滿足他們的自尊和自 我歸屬感，充分注意人的價值，這樣就能更好地行使其領(lǐng)導者的功能。第二，注意協(xié)調(diào)同非正式領(lǐng)導者的關(guān)系，注意使他們的作用有助于組織目標的完成。 非正式領(lǐng)導者的可靠之處在于有雄厚的群眾基礎(chǔ)。對于那些德才兼?zhèn)涞姆钦筋I(lǐng)導者，可 以把他們吸納到正式結(jié)構(gòu)中來，讓其擔任正式的領(lǐng)導職位。第三，改善正式領(lǐng)導，消除潛伏在等級體制中的對抗性因素。如果一個正式領(lǐng)導者注 意培養(yǎng)開明的領(lǐng)導作風，注意在追求組織目標的同時也能滿足組織成員的需要，會有助于 上下等級關(guān)系的協(xié)調(diào)和融洽，有助于發(fā)揮各成員的積極性，從而有助于組織目標的完成。第四，在必要情況下，對那些妨礙正式組織目標達成的非正式領(lǐng)導者加

10、以取代，從 而促成整個非正式組織的瓦解，或改變非正式組織的影響，使其向著有利于組織目標的方 向轉(zhuǎn)化?？傊?，領(lǐng)導活動在依靠正式結(jié)構(gòu)為其締造合法性基礎(chǔ)的同時，也必須注意如何在非正 式結(jié)構(gòu)中展示領(lǐng)導活動的真正魅力。對于獨立于正式結(jié)構(gòu)之外的非正式組織，也要因勢利 導，使其轉(zhuǎn)化為有利于組織目標實現(xiàn)的建設(shè)性力量，成為與正式結(jié)構(gòu)相補充的重要一環(huán)。4、追隨者的權(quán)力來源。一、組織中追隨者的權(quán)力來源在組織中，追隨者可以通過各種渠道獲得權(quán)力資源，并憑借所獲得的權(quán)力資源與領(lǐng)導者 形成抗衡。尤克爾將追隨者對領(lǐng)導者的潛在影響力稱為“對抗權(quán)”（counter power），它會限 制領(lǐng)導權(quán)力的運用效果。追隨者的對抗權(quán)主要來

11、自于領(lǐng)導者對其的依賴，尤克爾在組織中 的領(lǐng)導一書中總結(jié)了領(lǐng)導對組織中的追隨者的各種依賴形式，它們構(gòu)成了追隨者對抗權(quán)的 不同來源。（1）由選舉和更換領(lǐng)導者而來的權(quán)利（2）由領(lǐng)導者對追隨者評價和績效的依賴而來的權(quán)力（3）通過集體行動產(chǎn)生的權(quán)力（4）通過控制信息產(chǎn)生的權(quán)利（5）來自特殊才能和資源的權(quán)力（6）由掌握規(guī)定和法規(guī)而產(chǎn)生的權(quán)力（7）通過逢迎和維護領(lǐng)導者而獲得的權(quán)力二、公眾追隨者的權(quán)力來源公眾追隨者也有自己的權(quán)力資源。這些權(quán)力資源的來源是多種多樣的，以下幾種是較為 常見得形式。（1）源于投票的權(quán)力（2）源于大眾傳媒的權(quán)力（3）源于輿論的權(quán)力（4）源于集體行動的權(quán)力5、領(lǐng)導情境由哪些變量構(gòu)成？（

12、1）自然因素：地理：人口：資源（2）經(jīng)濟-技術(shù)因素：經(jīng)濟制度和政策，包括產(chǎn)權(quán)制度、分配制度、財政政策、金融政策、稅收政策等；經(jīng)濟 發(fā)展水平和財政實力，直接決定了領(lǐng)導者是否擁有足夠的物質(zhì)資源去影響領(lǐng)導過程；技術(shù)因素在現(xiàn)代社會中的作用越來越大，它不僅改變了傳統(tǒng)組織之間的關(guān)系和市場競爭 規(guī)則，而且從根本上改變以官僚制為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)組織模式和管理模式。（3）政治一法律變量：對于西方國家來說，法律尺度包括競爭的促進、種族歧視的消除、 環(huán)境的控制、消費者保護、工會與管理的關(guān)系以及某些行業(yè)的管制。而在一些不發(fā)達國家中， 政治變量對企業(yè)的影響更大一些，以至于有學者指出，在許多不發(fā)達國家中引進先進管理 方法的主要

13、障礙是過多的政府控制與限制。（4）教育變量：專制的教育和公民教育？（5）社會一文化變量主要體現(xiàn)在文化傳統(tǒng)、社會心理、意識形態(tài)、個人價值取向等幾個方 而。（6）領(lǐng)導的機構(gòu)性環(huán)境：具體指領(lǐng)導者所在的組織系統(tǒng)各組成部分及其相互關(guān)系和運作模 式等要素構(gòu)成的組織基礎(chǔ)和實際依托。對于領(lǐng)導來說，機構(gòu)性環(huán)境是最具體、最實在、也是 最重要的微觀環(huán)境之一。(7)領(lǐng)導的制度性環(huán)境：是指由各種不同的具體制度所構(gòu)成的規(guī)范結(jié)構(gòu)和規(guī)范基礎(chǔ)之和。6、領(lǐng)導者獲取追隨和服從的三種基本方式是什么？征服：心靈和智力交易：理性和利益 強制：本能和恐懼7、馬克吉可和萊曼對領(lǐng)導方式的分類及其情境有效性分析。指導專斷型、指導民主型、許可專斷

14、型與許可民主型馬克吉可(Jan P. Muczyk)和萊區(qū)(Bernard C. Reimann)認為必須結(jié)合決策過程和執(zhí) 行過程區(qū)別來對領(lǐng)導方式進行分類，一個領(lǐng)導者在決策過程是指導型的，并不妨礙他在執(zhí)行 階段是民主型的。決策過程的領(lǐng)導方式：根據(jù)決策過程中參與程度的高低，可以將領(lǐng)導方式區(qū)劃為專斷型和民 主型。專斷型的領(lǐng)導者認為他們的角色是作決定的，而追隨者是執(zhí)行決定的，因此，在完全 專斷的領(lǐng)導中，追隨者不參與決策。與此相反，民主的領(lǐng)導者則認為追隨者參與決策是合理 的，并視情況不同，而選擇向追隨者征求意見、解釋其建議為何未被采納、必要時將追隨者 排除在決定之外等舉措，盡管他們需要保留最后作決定的

15、權(quán)力。執(zhí)行過程中的領(lǐng)導方式：根據(jù)在執(zhí)行過程中給予追隨者自主權(quán)的大小，可以區(qū)分為指導 型領(lǐng)導和許可型領(lǐng)導。一個高度指導型的領(lǐng)導者會限定追隨者怎樣完成任務，并在實際執(zhí)行 和達成結(jié)果的每一個階段嚴密的進行督促：而一個許可型的領(lǐng)導者卻會讓追隨者對結(jié)果負 責，并允許他們用自己選定的的任何方式自由執(zhí)行并完成這些任務。在決策過程中和執(zhí)行過程兩個階段的領(lǐng)導方式區(qū)分都涉及授權(quán)和追隨者參與程度大小 的問題。在決策過程中的參與型領(lǐng)導強調(diào)領(lǐng)導者讓追隨者承擔為特定的任務、方案或要達到 的結(jié)果作決定的某些責任：在執(zhí)行過程中的許可型領(lǐng)導反映領(lǐng)導者授權(quán)追隨者選擇完成任 務、方案或結(jié)果的方式。根據(jù)在決策過程與執(zhí)行過程中領(lǐng)導者授

16、權(quán)和追隨者參與程度的高低 可以區(qū)分為如下四種領(lǐng)導方式。至于這四種領(lǐng)導方式中哪一種最有效，馬克吉可和萊夏認為, 每一種領(lǐng)導方式的有效性都是有條件的，要視具體情境和組織生命周期的變化而定。決策過程與執(zhí)行過程領(lǐng)導方式的四種組合決策或執(zhí)行決策中參與程度低高執(zhí)行 中參高指導專斷指導民主與程 度低許可專斷許可民主8、領(lǐng)導方式轉(zhuǎn)變趨勢領(lǐng)導學專家劉峰認為21世紀領(lǐng)導方式的發(fā)展趨勢是：從重事到重人：從控制到激勵：從重 效率到重價值：從重秩序到重變革。9、授權(quán)的原則和技巧有哪些.領(lǐng)導者授權(quán)的目的就是完成組織任務，實現(xiàn)組織目標。這就要求領(lǐng)導者在授權(quán)過程中遵循一 定的授權(quán)原則，這些原則是：敢于授權(quán)原則。最忙碌的領(lǐng)導往

17、往是工作效率最低的領(lǐng)導。因為他們舍不得放權(quán)、不敢放權(quán), 分不清大事，大權(quán)獨攬，小權(quán)不放。整日忙于應付日?，嵥橹?，勢必影響抓大事，結(jié)果往 往是抓了 “芝麻”丟了 “西瓜”。如何才能克服這些問題？首先，要有授權(quán)的胸懷。領(lǐng)導者 要有寬闊的胸懷，要舍得放權(quán)，不能貪權(quán)、戀權(quán)。其次，要有授權(quán)的膽略。領(lǐng)導者必須有授 權(quán)的膽略和氣魄，要大膽地授權(quán)。再次，要善于抓大放小。領(lǐng)導要善于統(tǒng)攬全局，抓住大的 主要的權(quán)力，放開小的次要的權(quán)力。合理授權(quán)原則。這是指領(lǐng)導者通過合理的程序和合法的途徑所進行的正當授權(quán)。通過這種授 權(quán)可以給被授權(quán)者一種正式的身份，以便于被授權(quán)者合理的開展工作。逐級授權(quán)原則。除特殊情況下，領(lǐng)導者只

18、能對直接下屬授權(quán)，絕對不能越級授權(quán)。否則不僅 給中間領(lǐng)導者的工作帶來被動，而且也容易造成管理層次的混亂、搞亂了權(quán)力縱向隸屬關(guān)系, 影響了上下級的團結(jié)，挫傷了下級的積極性和創(chuàng)造性。權(quán)責明確授權(quán)原則。領(lǐng)導者授權(quán)時，除了明確被授權(quán)者權(quán)力范圍，也應明確他們的職責，做 到有權(quán)有責，權(quán)責相符，避免出現(xiàn)有權(quán)無責或有責無權(quán)的現(xiàn)象。適度授權(quán)原則。授權(quán)的關(guān)鍵問題是如何把握授權(quán)的“度二首先，量力授權(quán)。領(lǐng)導者授權(quán)時, 應根據(jù)自己的權(quán)力范圍、下屬的能力強弱和水平高低，來確定授給下屬的權(quán)力和責任。這就 要求所授之權(quán)既不能超過被授權(quán)者能力所承擔的限度，也要防止授權(quán)不足。其次，酌情加碼。 重要的、關(guān)鍵的權(quán)力，授予下屬時不要一

19、步到位，而要根據(jù)事態(tài)的發(fā)展，一點一點地酌情加 碼。最后，彈性授權(quán)。正確的授權(quán)，不是放任，撒手不管，而是保留某種控制權(quán)。沒有可控 權(quán)的授權(quán)是棄權(quán)。即授予下屬的權(quán)力可大可小、可輕可重、可多可少：既要授得出去，又要 能收回來。因事授權(quán)原則?！皺?quán)”不可亂授，要因事?lián)袢?，視德、視能授?quán)。領(lǐng)導者切實要把權(quán)力授給 真正有能力的人。做到因事?lián)袢?，人盡其才。不能因人設(shè)事，更不能把授權(quán)當作一種獎勵的 辦法。慎重授權(quán)原則。授權(quán)是一項政策性、原則性很強的工作，必須慎重行事。對授權(quán)對象要調(diào)查 研究，認真考察，多謀兼聽，反復考慮，不能盲目地授權(quán)。授權(quán)必須以事業(yè)的需要和授權(quán)對 象能力的大小、水平的高低為依據(jù)，防止大材小用，

20、小才大用，有才不用和無才寵用。信任授權(quán)原則。領(lǐng)導者一旦授權(quán)就要信任。這就是“疑人不用、用人不疑”的道理。為此, 領(lǐng)導者授權(quán)后，應當積極支持下屬，放手讓他們大膽地工作，并為其提供方便，創(chuàng)造良好條 件：而決不能處處掣肘，事事苛求，時時責備。有效監(jiān)控原則?！皺?quán)”授予下屬后，并沒有萬事大吉，必須對被授權(quán)者的行為實施有效的監(jiān) 控，確保順利地實現(xiàn)管理目標。首先，明確權(quán)責。明確權(quán)責是搞好監(jiān)控的前提。其次，跟蹤 監(jiān)督。授權(quán)者對被授權(quán)者的工作要不斷進行檢查，掌握信息反饋，了解工作進展情況，對偏 離目標的行為要及時進行引導和糾正。最后，及時調(diào)控。及時調(diào)控的目的是對不能勝任工作 的人要及時更換；對濫用職權(quán)，嚴重違法

21、亂紀者，要及時收回權(quán)力，并予以嚴厲懲處。領(lǐng)導者授權(quán)不僅要依據(jù)一定的原則，而且還要采取適當?shù)募记?。領(lǐng)導者授權(quán)動機不同就有不 同的授權(quán)技巧。常見的授權(quán)技巧有：柔性授權(quán)。領(lǐng)導者對下屬只指示工作范圍、事項以及工作所要達到的目標，對于完成目標 的具體方法和途徑由被授權(quán)者自己決定。這樣被授權(quán)者就有很大的自由活動空間，可見機行 事，因地制宜地處理各種問題。如果下屬精明強干，所要處理的事務又比較復雜多變或者任 務重大而艱巨，難以定量，更多需要下屬發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性情況下，一般采取柔性授權(quán)。剛性授權(quán)。剛性授權(quán)正好是與柔性授權(quán)相對立的。剛性授權(quán)是指領(lǐng)導者對下屬的工作、責 任、權(quán)力范闈均有明確的指示與交待，下屬基本

22、上是照章行事，它用于工作難度比較小，程 序化管理工作。不充分授權(quán)。凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，領(lǐng)導者應采用不充分授權(quán)的方法。 例如對于某項重要的工作，領(lǐng)導者往往要求下屬在認真調(diào)查基礎(chǔ)上提出解決問題的所有可行 性方案，或提出一整套完整的行動計劃，經(jīng)領(lǐng)導選擇審核后，批準執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行 中的部分權(quán)力授予下級。彈性授權(quán)。領(lǐng)導者面對復雜的工作任務或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無充分把握，或客觀環(huán)境復 雜多變，宜采用彈性授權(quán)法。例如，實行單項授權(quán)，即把解決某一特定問題的權(quán)力授予下屬, 當問題解決時，權(quán)力收回?；蛘卟扇《〞r授權(quán)，即在一定時期內(nèi)將權(quán)力授給下屬，時間到期 后，權(quán)力即刻收回。彈性授權(quán)方法有

23、很大的靈活性。制約授權(quán)。授權(quán)領(lǐng)導者將某項任務的職權(quán)分解成兩部分或若干部分并分別授予幾位不同的 下屬，使他們之間產(chǎn)生相互制約、相互監(jiān)督以及相互取長補短，以有效地防止工作中出現(xiàn)偏 差、漏洞和濫用職權(quán)。這是一種下屬之間相互制約的授權(quán)技巧。逐級授權(quán)法。所謂逐級授權(quán)，就是領(lǐng)導者不一下子把權(quán)力授完，而是把應授予下屬的權(quán)力 分步、分階段的授予下屬。這是因為領(lǐng)導者對完成任務的客觀條件和下屬能力、水平特點等 情況不完全了解，就采取逐漸授權(quán)法。比如先用“助理”、“代理”職務等非授權(quán)形式，試用 一段時間，當下屬具備授權(quán)條件時，才授予必要的權(quán)力。引導授權(quán)法。領(lǐng)導者把權(quán)力授給下屬以后，既不是撒手不管，又不能橫加干涉，而

24、是要給 予他們必要的指導和控制，全力支持、幫助他們解決具體困難，防止他們偏離工作目標?？傊?，無論采取哪一種授權(quán)方法，都應具體問題具體分析，使授權(quán)真正圍繞工作目標的實 現(xiàn)來進行，以達到授權(quán)的目的。10、中西決策理念和制度的差異何在？中國決策：人治決策方式，誰官大，誰決策：重視“結(jié)果”，總是把問題放在后面：拍腦袋- 拍胸脯-拍屁股。決策制度表面完善，實際經(jīng)常流于形式和裝潢，看上去決策效率很高，但 經(jīng)常在重大決策上有失誤。西式?jīng)Q策：法治決策方式：重視“過程”，盡量把問題放在前而：習慣采用科學的分析工具 和決策模型，注重依靠數(shù)據(jù)、邏輯和推理認識和分析問題。決策制度完善，雖然看上去費事、 費時、決策效率

25、低，但很少在重大決策上有失誤。11、影響決策的偏見有哪些？風險傾向：回避問題還是面對真正問題；問題構(gòu)建方式：積極的看待問題還是消極的看待問題：可獲得性偏見：因回憶起一個事件中的某些場景，而高估或低估其發(fā)生的可能性證實性偏見：領(lǐng)導者傾向于搜尋那些支持最初判斷的信息，回避不利于最初判斷的信息： 選擇性知覺偏見:領(lǐng)導者傾向于看到他們所期望的東西，而不重視與他們知覺相沖突的東西: 小數(shù)目規(guī)則偏見：傾向于認為幾個案例和樣本就能代表更大的整體。后此謬誤：因果推理過程中簡單的因為一件事發(fā)生在另一件事以前，就把它作為原因。漏掉因果推理中的環(huán)節(jié)；影響問題的相關(guān)因素分析不夠詳盡：因素的排列有問題：忽視事物發(fā)展過程

26、中影響構(gòu)成因素的增減、更替以及重要程度變化：忽視了潛在問題：12、行為決策理論的內(nèi)容（1）人是有限理性的，即人在及其復雜的決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限 的。（2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷 時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)環(huán)境的信息情 報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性 是相對的。（4）在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作 用。（5）決策者在決策中只追求滿意的結(jié)果，而不費力

27、尋求最佳方案。行為決策理論主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。美、日決策差異比較研究發(fā)現(xiàn)文化差異是導致 這種決策差異的一種不容忽視的原因。13、領(lǐng)導者決策時需要注意的哪些問題？自身在決策結(jié)構(gòu)中的位置決策輔助系統(tǒng)是否系統(tǒng)完善是否已經(jīng)最大限度的兼聽不同意見自己是否有先入為主的偏見決策的時間維度：是否必須現(xiàn)時決策？決策的可行性和后果預評估14、領(lǐng)導用人的理論基礎(chǔ)是什么？1、領(lǐng)導活動與目標之間的間接性領(lǐng)導活動不同于其他社會活動的一個特點是，領(lǐng)導行為和領(lǐng)導目標之間存在著間接性 的關(guān)系。即制定和規(guī)劃目標的領(lǐng)導者本人并不是目標的實現(xiàn)者，相反，他是依靠用人和調(diào) 動下屬的積極性使目標得以實現(xiàn)的。沒有士兵的決策便無從實現(xiàn)

28、，領(lǐng)導者下屬的行為“長官”便成為實現(xiàn)領(lǐng)導目標的中介環(huán)節(jié)。 作家、畫家、音樂家不領(lǐng)導別人，同樣能搞藝術(shù)。發(fā)明家、化學家、數(shù)學家可以獨自發(fā)揮 他們的天才，但政界領(lǐng)導人必須鼓舞擁護者。因此，如何鼓動和激勵下屬自覺地實現(xiàn)組織目標便成為領(lǐng)導活動不同于其他社會活動的最重 要的特征。正是從這個角度，可以得出以下兩個結(jié)論：第一，那些事事都身體力行的領(lǐng)導者并不是優(yōu)秀的領(lǐng)導者，領(lǐng)導目標依靠下屬來實現(xiàn)是領(lǐng) 導活動最為重要的一種特性。第二，一個不懂得用人藝術(shù)的基層領(lǐng)導者也注定成不了一個優(yōu)秀的高層領(lǐng)導者，因為領(lǐng)導 過程中的用人藝術(shù)，并不因行政層次的高低而不同，領(lǐng)導用人藝術(shù)從本質(zhì)上來說是相通的。 2、人是一種唯一能夠擴大

29、資源的資源杜拉克說過：“企業(yè)必須有能力生產(chǎn)出比構(gòu)成企業(yè)的全部資源更多或更好的東西它的 產(chǎn)出必須大于所有的投入?！比魏我粋€組織，包括企業(yè)，有許多的資源，但是，所有其他資源都是受機械的法則支配 的。人們可以把這些資源利用得好些，或利用得差些，但決不可能使產(chǎn)出大于投入， 有可能擴大的資源，只能是人的資源。在所有資源中，人是唯一能增長和發(fā)展的資源，這 是一種獨一無二的資源。人之所以是能擴大、增大或發(fā)展的資源，根源于人的創(chuàng)造力。因 此，怎樣使用創(chuàng)造型人才，怎樣激發(fā)人的創(chuàng)造力，使平凡的人也能干出不平凡的事情就 成為領(lǐng)導藝術(shù)的關(guān)鍵15、領(lǐng)導用人的中國傳統(tǒng)經(jīng)驗有那些？劉建軍在其所著的領(lǐng)導學原理一書中曾將中國傳

30、統(tǒng)社會的用人之術(shù)總結(jié)為三大原理：賢 主勞于求賢，而逸于治事；治平尚德行，有事尚功能：原理三:智者取其謀，愚者取其力，勇 者取其威，怯者取其慎。1、賢主勞于求賢，而逸于治事出自呂氏春秋士節(jié)，其意思是說，賢明的領(lǐng)導者把精力主要放在求賢用人上，而在管 理具體事務上則采取超脫的態(tài)度。如何選人、用人呢？古人也給出了精彩建議。（1）論大功者，不錄小過；舉大美者，不疵細瑕（2）毋以日月為功，實試賢能為上日月者，資歷也?！拔阋匀赵聻楣Γ瑢嵲囐t能為上”，就是說在選拔人才時，不應以其資歷 作為資本，而應以其在實踐中顯示出來的能力作為標準。怎樣通過實踐考察一個人的才能，以發(fā)現(xiàn)“賢人”呢？首先，遠使之而觀其忠。第二，

31、近用之而觀其敬。第三.繁使之而觀其能。第四，猝問之而觀其智。第五，急期之而觀其信。3）將能而君不御（通“預”）“將能而君不御”就是說當下屬能力很強，能獨立完成任務時，領(lǐng)導者最好不要輕易加以干 預。“將能而君不御”，從理論上說是容易的，但實際上做起來，往往會出現(xiàn)兩種情況：一是 上級領(lǐng)導者對下屬不放心，明明知道下級有能力，還是經(jīng)常加以干預：二是下級借口 ”將 能而君不御”、“將在外，君命有所不受”，而不主動向上級領(lǐng)導者作必要的匯報，導致上級 領(lǐng)導者的不快甚至猜忌。因此，上、下級應當分別反上述兩種情況而行之，也即上級對下級 盡量放手，而下級則應對上級主動、及時地匯報情況。（4）善用人者不恃人“善用人

32、者不恃人”，即不能造成對下屬的依賴，以致出現(xiàn)“將能而君難御”的局面。2、治平尚德行，有事尚功能出自曹操論吏士行能令，其意思是說，社會安定時要崇尚德行,重用有德之人，但多事之 秋則應該賞識能建功立業(yè)之人?！爸纹缴械滦校惺律泄δ堋笨煞Q為“因時用人”原理，它 頗具西方領(lǐng)導學中的“權(quán)變”理論色彩。這一原理指出，用人視環(huán)境而異。在政治清明時期，首先強調(diào)的是遵紀守法，這時起用的人 才自然不僅要遵紀守法，而且還要有良好的德行：在社會急劇變革的時代，首要任務是要能 在復雜環(huán)境中打開局面，這時起用的人才自然應當是建功立業(yè)之能者。當然，這里講的“有 德之人”并非是沒有任何才能的庸人“，有能之人”也并非是道德極差

33、的小人。這一原理實 際上是要求領(lǐng)導者在用人時要審時度勢，使人才與環(huán)境實現(xiàn)最佳結(jié)合。3、智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎出自唐太宗李世民帝范審官篇，其意思是說：對聰明的人，用其計謀：對愚鈍的人， 用其力氣；對勇猛的人，用其威勢：對膽小的人，用其謹慎。這一原理提出了一種極為重 要的領(lǐng)導理念，即“人人可用”。人人可用是一種很高的領(lǐng)導境界，它要求領(lǐng)導者不要憑借主觀臆斷而將若干人排除在用人 體系之外。如何將這一原理貫穿于領(lǐng)導實踐活動之中呢？第一，著眼長處.對一個人，是著眼長處，還是挑剔短處，效果大不一樣。一個裝著半瓶水的 瓶子，有的人看到后說：這個瓶里有半瓶水：有的人看到后卻說：這個瓶子是

34、空的。第二，短中取長。領(lǐng)導者在用人時，不僅對一般人要著眼長處，而且對短處明顯的人也要努 力短中取長。其實，短處明顯的人往往有一種自卑感。對這種人，領(lǐng)導者如果能做到短中取 長，必定會使他們異常感激，對自己從事的工作投入百分之百的精力。第三，避短用長。任何人都有長處和短處，就是對一個人們所說的一無是處的人，也有其長 處可用。因此，領(lǐng)導者應該對所用之人的長處和短處有著清楚的認知。揚長避短，把人才放 到能充分發(fā)揮其長處的位置上。這樣，各種人才就能避短揚長，形成合理的人才結(jié)構(gòu)。環(huán)境 科學上有一個說法，叫做“垃圾就是放錯了地方的財富”。16、人才選拔的原則是什么？察其言與觀其行相結(jié)合的原則考察歷史與考察現(xiàn)

35、實相結(jié)合的原則發(fā)現(xiàn)人才的長處與認識人才的短處相結(jié)合的原則組織考察與群眾評議相結(jié)合的原則17、簡述輪崗培訓模式.含義：“輪崗培養(yǎng)模式”是一種為有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才提供量身定制培養(yǎng)路徑的培養(yǎng)方法，通 過崗位輪換、領(lǐng)導反饋、自我修正和重復實踐來提升其領(lǐng)導力，幫助有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才“從 干中學”和快速成長。在確保他掌握必備的領(lǐng)導技能之后，才讓他邁向下一個新的領(lǐng)導崗位。 采用這種模式，可以幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導人才在令人意想不到的短時間內(nèi)把他們的核心領(lǐng)導能 力提升到爐火純青的境界?！拜啀徟囵B(yǎng)新模式”使得領(lǐng)導人才培養(yǎng)流程更具戰(zhàn)略化、制度化、系統(tǒng)化、流程化、定量化、 標準化、精細化，減少了人為的隨機性和不確定性，提高了

36、領(lǐng)導人才培養(yǎng)的效率和成功率?！拜啀徟囵B(yǎng)模式”具有以下特點：而向未來、立足現(xiàn)在、精心規(guī)劃、建立標準、及早識別、 全程管理、重點培養(yǎng)、量身定制、輪崗輪換、上級輔導、精心反饋、關(guān)鍵突破、全面發(fā)展。 理論基礎(chǔ)：“輪崗培養(yǎng)模式”的核心理念是“同心圓學習模式"（concentric learning）。我們可以把有潛質(zhì)的領(lǐng)導人才的職業(yè)發(fā)展看成是一系列同心圓：圓心代表該領(lǐng)導人才的稟賦 及才能，同心圓代表工作崗位，從內(nèi)到外的一系列同心圓代表入職后的第一個崗位到之后廣 度及難度不斷遞增的多個工作崗位。如果領(lǐng)導人才能戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，在現(xiàn)有崗位上脫穎而出，說 明他已經(jīng)做好準備，迎接下一個廣度及難度更大的工作挑戰(zhàn)

37、。另一個理論依據(jù)便是持續(xù)強化練習（Deliberate Practice）»卓越的領(lǐng)導者就如同體育藝術(shù)及其他領(lǐng)域的高手一樣，靠的是長期堅持不懈的強化練習，即 自身的努力反復練習，加上高人的及時反饋和明確指點，以及自我的虛心改進和不斷完善。 筒而言之，“持續(xù)強化練習”就是反饋加改進的練習模式，這就是領(lǐng)導人才自我修煉，提升 領(lǐng)導力及判斷力的秘訣。有時他們自己都沒有意識到，他們長期堅持練習的動力源于他們不 懈的追求和堅強的毅力。杰克韋爾奇每次會議后，親自動筆給15位下屬逐一寫信，總結(jié)會上討論過的主要議題及 行動計劃，整整堅持了 20年。運作機制：決定采用輪崗培養(yǎng)模式的組織，應該建立以下運作

38、機制：（1）不斷調(diào)整識別領(lǐng)導 人才的標準和方法，以適應外部環(huán)境變化帶來的人才需求的改變。（2）指派領(lǐng)導人才擔任一 連串富有挑戰(zhàn)、令人興奮的職務，以培養(yǎng)他們未來所需的領(lǐng)導能力，同時兼顧組織目前的需 要。（3）嚴謹、用心地提出反饋，加速領(lǐng)導人才成長。發(fā)現(xiàn)與獎勵業(yè)績優(yōu)秀者，對于未能達 標者，調(diào)整他們的發(fā)展路徑。（4）提高領(lǐng)導人才在公司中的知名度，以加深他和公司的關(guān)系, 并使得其他領(lǐng)導者更深入地了解此人。以 人才運用的方法有那些？（見PPT第五章6083頁）黜拔、獎懲、激勵、溝通與認同、控制鳳 翟鴻桑認為領(lǐng)導力主要由哪些因素構(gòu)成？（七條，第六章414頁）20、領(lǐng)導力開發(fā)的基本途徑有哪些？有意識的自我培養(yǎng)客觀環(huán)境、機會和自我培養(yǎng)工作崗位是一種機會正式的學校教育是一種難得的機會教育是一種塑造人的個性和能力的有意識的努力。將機會最大限度的轉(zhuǎn)化為收獲克服惰性有意識克服負而示范效應，相信有能力才有機會（1）教育一一學校教育可能獲得的：知識和案例、思維、提高理論水準、對待問題的態(tài)度 和觀念（2）經(jīng)驗一一在職經(jīng)驗是領(lǐng)導效力的一個明顯貢獻因素。沒有經(jīng)驗，知識就不能很容易地 被轉(zhuǎn)變成技能。美國一位著名的領(lǐng)導能力培訓專家杰伊康格經(jīng)過大量實證研究，指出領(lǐng)導 者成長的道路，亦即領(lǐng)導能力發(fā)展的過程與途徑，可以分為五個階段：先天遺傳因素：早期 生活經(jīng)歷；學校教育；工作場所的經(jīng)驗；機遇