中國(guó)海洋大學(xué) 中國(guó)海大 2003年企業(yè)管理(答案) 考研真題及答案解析

1、中國(guó)海洋大學(xué)2003年招收攻讀碩士研究生入學(xué)考試試題科目代碼：468科目名稱：企業(yè)管理一、簡(jiǎn)答題（每題5分，共30分）：1. 組織結(jié)構(gòu)的基本類型有哪些？2. 績(jī)效考評(píng)有哪些基本方法？3. 舉例說(shuō)明如何評(píng)價(jià)一個(gè)品牌的“好”與“壞”？4. 如何分析企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況？5. 企業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有哪些？6. 正確決策的基本要求是什么？二、填圖題（5每題分，共10分）：1.戰(zhàn)略控制方式選擇圖：2SWOT分析圖 機(jī)遇（Opportunity） 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO） 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（SO） 劣勢(shì)（Weakness）優(yōu)勢(shì)（Strength） 防御性戰(zhàn)略（WO） 多經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（ST） 威脅（Threat） 三、計(jì)算題（

2、10分）：某企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目投資，項(xiàng)目壽命為4年，第一年初的設(shè)備投資需30000元，折舊按直線法計(jì)算，4年后殘值為2000元。第一年初還需墊支凈資本8000元，此項(xiàng)投資可于第四年末如數(shù)變現(xiàn)收回。每年銷售收入為100000元，付現(xiàn)固定成本為25000元，付現(xiàn)變動(dòng)成本為50000元，所得稅率為40%，計(jì)算各年的現(xiàn)金流量。四、論述題（每題15分，共60分）：1. 產(chǎn)品生命周期不同階段所應(yīng)采取的營(yíng)銷策略是什么？2. 如何分析企業(yè)的盈利能力？3. 事業(yè)部結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？4. 主要獎(jiǎng)勵(lì)制度有哪些？其各自的原理和適用條件是什么？五、案例題（每題20分，共40分）1.案例一：海爾集團(tuán)自1984年至1991年只生產(chǎn)

3、單一產(chǎn)品電冰箱：1991年與青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)公司，1991年至1995年3年多時(shí)間里生產(chǎn)制冷家電產(chǎn)品；1995年5有，海爾集團(tuán)收購(gòu)了青島紅星電器股份有限公司，進(jìn)入了洗衣機(jī)行業(yè)；1997年8月，海爾集團(tuán)與萊陽(yáng)家電總廠合資組建萊陽(yáng)海爾電器有限公司，進(jìn)入小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗，海爾集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大到全部白色家電行業(yè)，時(shí)間是兩年。1997年，海爾集團(tuán)與杭州西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD等產(chǎn)品，正式進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；海爾集團(tuán)控股了青島第三制藥廠，進(jìn)入了醫(yī)藥行業(yè)；1998年海爾集團(tuán)開(kāi)始知識(shí)產(chǎn)業(yè)；隨后，又進(jìn)入了金融、餐飲和旅游等行業(yè)，成功地實(shí)施了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)

4、以上案例，回答下列問(wèn)題：在海爾集團(tuán)的發(fā)展中，主要采取了哪些戰(zhàn)略？對(duì)這些戰(zhàn)略作簡(jiǎn)要解釋。海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施有何特點(diǎn)？2.案例二：J牌黃酒具有悠久的歷史，其滋補(bǔ)作用廣為人知。由于在消費(fèi)者中的這種印象和產(chǎn)品濃重的口味，消費(fèi)群體多限于中老年，消費(fèi)時(shí)間多限于冬季。再加上不規(guī)范的作坊式小廠假冒偽劣產(chǎn)品的干擾和替代消費(fèi)品的增多等，近年來(lái)，銷售數(shù)量明顯下降，J牌黃酒生產(chǎn)企業(yè)，為扭轉(zhuǎn)這種局面，擴(kuò)大銷售，主要采取了以下措施：嚴(yán)格質(zhì)量控制、管理、保證質(zhì)量；將產(chǎn)品在質(zhì)量上與恁式小廠的產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)來(lái)；維持傳統(tǒng)工藝，強(qiáng)調(diào)、綠色；加大知識(shí)產(chǎn)權(quán)保持的力度；完善包裝設(shè)計(jì)，形象創(chuàng)新。努力侯選高檔、時(shí)尚的形象；健全銷售渠道

5、，調(diào)整銷售政策，調(diào)動(dòng)銷售人員、中間商的積極性，提高鋪貨率。這些措施的實(shí)施短期內(nèi)取得了較為明顯的效果，銷售額有較大的增長(zhǎng)。但是，最近這種增長(zhǎng)勢(shì)頭明顯減弱。根據(jù)以上案例，分析該企業(yè)銷售增長(zhǎng)和減緩的原因，并提出營(yíng)銷策略的改進(jìn)措施。參考答案中國(guó)海洋大學(xué)2003年招收攻讀碩士研究生入學(xué)考試試題科目代碼：468科目名稱：企業(yè)管理一、簡(jiǎn)答題（每題5分，共30分）：1組織結(jié)構(gòu)的基本類型有哪些？答：組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行管理和經(jīng)濟(jì)模式的體制。由于組織內(nèi)外部環(huán)境的不同，組織結(jié)構(gòu)的類型也不盡相同。一般來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)的形式有以下幾種：直線

6、型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、直線參謀型組織結(jié)構(gòu)、直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和多維立體組織結(jié)構(gòu)。具體如下：（1）直線型組織結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早使用、也是最為簡(jiǎn)單的一種組織結(jié)構(gòu)類型。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)主要有：a.每個(gè)主管人員對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；b.每個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告；c.主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。其優(yōu)點(diǎn)是：a.結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；b.責(zé)任與職權(quán)明確；c.做出決定可能比較容易和迅速。其缺點(diǎn)是：a.在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有的管理職能都集中由一個(gè)人來(lái)承擔(dān)，這是比較困難的；而當(dāng)該“全能”管理者離職時(shí)，難

7、以找到替代者；部門間協(xié)調(diào)差。b.該種組織結(jié)構(gòu)類型一般只適用于那些沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。（2）職能型組織結(jié)構(gòu)。職能型組織結(jié)構(gòu)也稱為多線性組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來(lái)代替直線型的全能管理者。其優(yōu)點(diǎn)是：具有適應(yīng)管理工作分工較細(xì)的特點(diǎn)，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參與管理，減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以履行自己的職責(zé)。其缺點(diǎn)是：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往不能很好地進(jìn)行配合，橫向聯(lián)系差；在科技迅速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益復(fù)雜的情況下，對(duì)環(huán)

8、境發(fā)展變化的適應(yīng)性差；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者。在實(shí)際工作中，事實(shí)上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。（3）直線參謀型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：按組織職能來(lái)劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，并實(shí)行統(tǒng)一指揮；將管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，另一類是參謀部門和人員；實(shí)行高度集權(quán)。其優(yōu)點(diǎn)是：各級(jí)直線主管人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能對(duì)本部門進(jìn)行有效管理；而每個(gè)部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。其缺點(diǎn)是：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀

9、部門和直線指揮部門之間不統(tǒng)一，比較容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。該組織結(jié)構(gòu)對(duì)中、小型組織較適用，但對(duì)于規(guī)模大、決策時(shí)需要考慮的因素復(fù)雜的組織則不太適用。（4）直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)。直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型和職能型的優(yōu)點(diǎn)，它是在堅(jiān)持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些特殊的任務(wù)上授予某些職能部門一定的權(quán)力，例如決策權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、控制權(quán)等。這種類型的組織結(jié)構(gòu)形式在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門，控制型的經(jīng)營(yíng)銷售部門以及技術(shù)檢驗(yàn)部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)

10、力可以大大提高管理的有效性。（5）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是由美國(guó)的斯隆在20年代初擔(dān)任美國(guó)通用汽車公司副總經(jīng)理時(shí)研究和設(shè)計(jì)出來(lái)的，故被稱為“斯隆模型”。其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門分別成立若干個(gè)事業(yè)部。該項(xiàng)產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)直到產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負(fù)責(zé)。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。高層管理者只保留人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其所管的事業(yè)部和研制、技術(shù)等輔助部門。其優(yōu)點(diǎn)有：適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化

11、；由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意；跨職能的高度協(xié)調(diào)；使各個(gè)分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客。在產(chǎn)品較多的大公司效果最好；決策分權(quán)。其缺點(diǎn)是：失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；導(dǎo)致了產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)；失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化；產(chǎn)品線之間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困難。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適合大型的或跨國(guó)的企業(yè)公司。（6）矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)，又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目小組都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下

12、進(jìn)行工作。這是在組織結(jié)構(gòu)上，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)是：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。其缺點(diǎn)是：穩(wěn)定性較差；實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會(huì)出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。（7）多維立體組織結(jié)構(gòu)。多維立體型組織結(jié)構(gòu)是由美國(guó)道-科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先建立的。它是矩陣型和事業(yè)部制機(jī)構(gòu)形式的綜合發(fā)展。這種結(jié)構(gòu)形式由三方面的管理系統(tǒng)組成：按產(chǎn)品（項(xiàng)目或服務(wù)）劃分的部門（事業(yè)部），使產(chǎn)品利潤(rùn)中心。按職能入市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分的是職能利潤(rùn)中心。按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)是地區(qū)利潤(rùn)中心。在這種組織結(jié)構(gòu)形式

13、下，每一系統(tǒng)都不能單獨(dú)做出決定，而必須由三方代表，通過(guò)共同的協(xié)調(diào)才能采取行動(dòng)。因此，多維立體型組織能夠促使各部門從組織整體的角度來(lái)考慮問(wèn)題，從而減少了產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部門之間的矛盾。即使三者間有摩擦，也比較容易統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。這種類型的組織結(jié)構(gòu)形式最適用于跨國(guó)公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。2績(jī)效考評(píng)有哪些基本方法？答：績(jī)效考評(píng)指組織定期對(duì)個(gè)人或群體的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。績(jī)效考評(píng)的原則有：（1）公開(kāi)原則；（2）客觀性原則；（3）重視反饋的原則；（4）可行性和實(shí)用性原則；（5）避免“鞭打快?！钡脑瓌t；（6）以工作為重點(diǎn)的考評(píng)原則；（7）重視時(shí)效性原則?？?jī)效考評(píng)的步驟：（1

14、）搜集資料。（2）設(shè)計(jì)考評(píng)的指標(biāo)體系。（3）業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià)。組織所采取的傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)方法主要有：個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、小組評(píng)議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績(jī)表評(píng)估法、排列評(píng)估法、排列評(píng)估法、平行對(duì)比評(píng)估法等?，F(xiàn)代績(jī)效評(píng)估更多采用目標(biāo)管理法。其基本方法如下：（1）書面描述法（Written essays）：是最簡(jiǎn)單的績(jī)效評(píng)估方法。不需要采取某種復(fù)雜的格式，也不需要經(jīng)過(guò)多少培訓(xùn)就能完成。一種好與差的評(píng)價(jià)，可能不僅取決于員工的實(shí)際績(jī)效水平，也與評(píng)估者的寫作技能有很大關(guān)系。（2）關(guān)鍵事件法（Critical incidents）：評(píng)估者是將注意力集中在那些區(qū)分有效的和無(wú)效的工作績(jī)效的關(guān)鍵行為方面。不但講到具體的行為，

15、而且不籠統(tǒng)地評(píng)價(jià)一個(gè)人的個(gè)性。為某一個(gè)人記下一長(zhǎng)串關(guān)鍵事件，就可以提供豐富的例子，員工指明他或她有哪些期望的或不期望的行為。（3）評(píng)分表法（Graphic rating scales）：列出一系列績(jī)效因素，如工作的數(shù)量與質(zhì)量，職務(wù)知識(shí)，協(xié)作與出勤，以及忠誠(chéng)、誠(chéng)實(shí)與創(chuàng)造精神等。評(píng)估者逐一對(duì)表中的每一項(xiàng)給出評(píng)分，便于作定量分析和比較。（4）行為定位評(píng)分法（Behaviorally anchored rating scales，BARS）：綜合了關(guān)鍵事件法和評(píng)分表法的主要要素，考評(píng)者按某一序數(shù)值尺度對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)打分。其側(cè)重于具體可衡量的工作行為。它將職務(wù)的關(guān)鍵要素分解為若干績(jī)效因素，然后為每一績(jī)效因素

16、確定有效果或無(wú)效果行為的一些具體示例。其結(jié)果可以形成諸如“預(yù)測(cè)”、“計(jì)劃”、“實(shí)施”、“解決眼前問(wèn)題”、“貫徹執(zhí)行命令”以及“處理緊急情況”等的行為描述。（5）目標(biāo)管理法：管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。（6）多人比較法（Multi-person comparisons）將一個(gè)員工的工作績(jī)效與一個(gè)或多個(gè)其他人做比較，是一種相對(duì)的衡量方法。該類方法最常用的三種形式是：分組排序法，個(gè)體排序法，配對(duì)比較法。3舉例說(shuō)明如何評(píng)價(jià)一個(gè)品牌的“好”與“壞”？答

17、：品牌指商品的商業(yè)名稱，是由企業(yè)獨(dú)創(chuàng)的，具有顯著特點(diǎn)的，用以識(shí)別賣主的產(chǎn)品的某一名詞、術(shù)語(yǔ)、標(biāo)記、符號(hào)、設(shè)計(jì)或它們的組合，其基本功能是把不同企業(yè)之間的同類產(chǎn)品區(qū)別開(kāi)來(lái)，使競(jìng)爭(zhēng)者之間的產(chǎn)品不致發(fā)生混淆。4如何分析企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況？答：企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況主要用資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率或資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)來(lái)衡量。根據(jù)資產(chǎn)的流動(dòng)性，一般將資產(chǎn)分為流動(dòng)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)，因此，衡量指標(biāo)就有流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。（1）流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是銷售收入與流動(dòng)資產(chǎn)平均余額的比率，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率表明在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的次數(shù)，它反映了流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的速度。它反映的是全部流動(dòng)資產(chǎn)的利用效率。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)是

18、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)一次所需要平均時(shí)間的長(zhǎng)短。其計(jì)算公式為： 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/ 流動(dòng)資產(chǎn)平均總額 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)365/ 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)或天數(shù)，均表示流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度。流動(dòng)資產(chǎn)在一定時(shí)期的周轉(zhuǎn)次數(shù)越多，亦即每周轉(zhuǎn)一次所需的天數(shù)越少，周轉(zhuǎn)速度越快，流動(dòng)資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)能力就越好，反之，周轉(zhuǎn)速度則慢，流動(dòng)資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)能力就越差。（2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，也稱固定資產(chǎn)利用率，是企業(yè)銷售收入與固定資產(chǎn)平均凈值的比率。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)是固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)一次所需要的平均時(shí)間。其計(jì)算公式為：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/ 固定資產(chǎn)平均凈值固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)365/ 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這兩項(xiàng)指標(biāo)主要用于分析對(duì)廠

19、房、設(shè)備等固定資產(chǎn)的利用效率，該比率越高，即固定周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，說(shuō)明固定資產(chǎn)的利用率越高，管理水平越好。如果固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與同行業(yè)平均水平相比偏低，說(shuō)明企業(yè)的生產(chǎn)效率較低，可能會(huì)影響企業(yè)的獲利能力。（3）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，也稱總資產(chǎn)利用率，是企業(yè)銷售收入與資產(chǎn)平均總額的比率。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)是企業(yè)所有資產(chǎn)周轉(zhuǎn)一次所需要的平均時(shí)間。其計(jì)算公式為： 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/ 資產(chǎn)總額 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)365/ 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)可用來(lái)分析企業(yè)全部資產(chǎn)的使用效率。如果總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率較低，即資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)越長(zhǎng)，說(shuō)明企業(yè)利用其資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的效率較差，會(huì)影響企業(yè)的獲利能力，企業(yè)應(yīng)該采取措施提高銷售

20、收入或處置資產(chǎn)，以提高總資產(chǎn)利用率。在分析企業(yè)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)情況時(shí)，應(yīng)結(jié)合資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)規(guī)模等情況進(jìn)行分析，并且將計(jì)算出來(lái)得數(shù)值與行業(yè)平均數(shù)值，企業(yè)歷史數(shù)值或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)值相比較才具有意義。5企業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有哪些？答：基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略指無(wú)論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略?；靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包含三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中的最低成本。其核心就是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在下列情況下適用：在行業(yè)中，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是

21、一種主要的競(jìng)爭(zhēng)因素。行業(yè)所提供的是一種易得到的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品差異小，不同的品牌對(duì)顧客不會(huì)產(chǎn)生較大的影響。絕大多數(shù)顧客都以相同的方式使用這種產(chǎn)品，且需求量較大，并有議價(jià)談判、降低產(chǎn)品價(jià)格的某種實(shí)力。（2）差異化戰(zhàn)略指通過(guò)提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的特殊需求，從而形成一種獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。實(shí)施差異化戰(zhàn)略要具備下列條件：行業(yè)內(nèi)有多種可使產(chǎn)品或服務(wù)有差異化的方式或方法，且顧客認(rèn)為這些差異有價(jià)值。顧客對(duì)產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常變化。只有少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取于本企業(yè)類似的差異化行動(dòng)，企業(yè)能較迅速的實(shí)施差異化戰(zhàn)略并且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在進(jìn)行模仿時(shí)要付出高昂的代價(jià)。（3）重點(diǎn)集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，指企業(yè)把其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集

22、中于某一特定的購(gòu)買者群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場(chǎng)上的戰(zhàn)略。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略實(shí)施的條件：購(gòu)買者群體之間在需求上存在顯著差異，或習(xí)慣于以不同的方式使用產(chǎn)品。這一特殊的顧客群或地區(qū)市場(chǎng)并不是主要競(jìng)爭(zhēng)者取得成功的關(guān)鍵因素，因此，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取類似的戰(zhàn)略。目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面都具有相對(duì)的吸引力。企業(yè)缺乏足夠的資源用于廣泛的、較寬的市場(chǎng)面。行業(yè)內(nèi)部存在許多不同的細(xì)分市場(chǎng)，因而允許實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)選擇誘人的細(xì)分市場(chǎng)，以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。6正確決策的基本要求是什么？答：決策是按組織目標(biāo)的要求，在組織內(nèi)外條件的約束下，對(duì)多個(gè)可行的行為方案進(jìn)行比較選擇并執(zhí)行選擇結(jié)

23、果的管理活動(dòng)。為了保證決策的正確和合理，決策過(guò)程的每個(gè)階段都有一定的基本要求：（1）把握住問(wèn)題的要害。決策過(guò)程的第一階段，首先要求找出關(guān)鍵性問(wèn)題和認(rèn)準(zhǔn)問(wèn)題的要害。要找出為什么要針對(duì)這個(gè)問(wèn)題而不是針對(duì)其他問(wèn)題做出決策的理由。關(guān)鍵問(wèn)題抓不準(zhǔn)或者問(wèn)題的要害抓不準(zhǔn)，就解決不了問(wèn)題，所作的各種決策就不可能是合理的，有效的。（2）明確決策的目標(biāo)。在決策過(guò)程的第一階段，除了要找出關(guān)鍵的問(wèn)題以外，還需要明確決策的目標(biāo)。實(shí)踐證明，失敗的決策，往往是由于決策目標(biāo)不正確或不明確。猶豫不決，通常也是由于目標(biāo)模糊或設(shè)立得不合理。（3）至少要有兩個(gè)以上得可行方案。決策過(guò)程的第二階段強(qiáng)調(diào)要找到幾個(gè)可能的行動(dòng)方案。每個(gè)可行方

24、案都要具有下列條件：能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期目標(biāo)；各種影響因素都能定性與定量的分析；不可控的因素也大體能估計(jì)出其發(fā)生的概率。（4）對(duì)決策方案進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。必須對(duì)每個(gè)可行方案進(jìn)行綜合的分析和評(píng)價(jià)，即進(jìn)行可行性研究?？尚行匝芯渴菦Q策的重要環(huán)節(jié)，決策方案不但必須在技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上可行，而且應(yīng)當(dāng)考慮社會(huì)、政治、文化等方面的因素，還要是決策結(jié)果的負(fù)作用減小到可以允許的范圍內(nèi)。（5）敢冒風(fēng)險(xiǎn)。決策者要有膽識(shí)，要有勇氣，敢于承擔(dān)責(zé)任。同時(shí)，敢于冒險(xiǎn)不等于蠻干，決策者也要清楚的估計(jì)到各項(xiàng)決策方案的風(fēng)險(xiǎn)程度，估計(jì)到最壞的可能性并擬定出相應(yīng)的對(duì)策，使風(fēng)險(xiǎn)損失不致引起災(zāi)難性的不可挽回的后果。（6）把決策過(guò)程看作是一種學(xué)習(xí)的過(guò)程。

25、在做出最初的抉擇之后，還需要不斷得對(duì)實(shí)行的情況進(jìn)行檢查，注意對(duì)那些新出現(xiàn)的未曾預(yù)料到的情況進(jìn)行分析和判斷，及時(shí)補(bǔ)充新的決策。二、填圖題（5每題分，共10分）：1戰(zhàn)略控制方式選擇圖： 具體活動(dòng)控制或績(jī)效控制 1 具體活動(dòng)控制2 3績(jī)效控制4人員控制或回避控制有關(guān)預(yù)期具體活動(dòng)方面的知識(shí)評(píng)價(jià)績(jī)效的能力豐富匱乏高低2SWOT分析圖 機(jī)遇（Opportunity） 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO） 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（SO） 劣勢(shì)（Weakness）優(yōu)勢(shì)（Strength） 防御性戰(zhàn)略（WO） 多經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（ST） 威脅（Threat）三、計(jì)算題（10分）：某企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目投資，項(xiàng)目壽命為4年，第一年初的設(shè)備投資需30000元，

26、折舊按直線法計(jì)算，4年后殘值為2000元。第一年初還需墊支凈資本8000元，此項(xiàng)投資可于第四年末如數(shù)變現(xiàn)收回。每年銷售收入為100000元，付現(xiàn)固定成本為25000元，付現(xiàn)變動(dòng)成本為50000元，所得稅率為40%，計(jì)算各年的現(xiàn)金流量。解：每年的折舊額：（300002000）/ 47000（元）各年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)銷售收入付現(xiàn)固定成本付現(xiàn)變動(dòng)成本非付現(xiàn)固定成本1000002500050000700018000（元）所得稅費(fèi)元）第一年的現(xiàn)金流量營(yíng)業(yè)利潤(rùn)所得稅非付現(xiàn)固定成本投資支出凈營(yíng)運(yùn)資金支出180007200700030000800020200（元）第二年的現(xiàn)金流量營(yíng)業(yè)利潤(rùn)所

27、得稅非付現(xiàn)固定成本180007200700017800（元）第三年的現(xiàn)金流量與第二年的現(xiàn)金流量相同。第四年的現(xiàn)金流量營(yíng)業(yè)利潤(rùn)所得稅非付現(xiàn)固定成本收回的凈營(yíng)運(yùn)資金收回的固定資產(chǎn)殘值18000720070008000200027800（元）四、論述題（每題15分，共60分）：1產(chǎn)品生命周期不同階段所應(yīng)采取的營(yíng)銷策略是什么？答：產(chǎn)品生命周期，是指市場(chǎng)上新老產(chǎn)品的新陳代謝的過(guò)程。典型的產(chǎn)品生命周期一般可分為四個(gè)階段：介紹期（或引入期）、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。企業(yè)應(yīng)該在產(chǎn)品生命周期的不同階段采取不同的營(yíng)銷策略：（1）介紹期產(chǎn)品的市場(chǎng)特點(diǎn)是：產(chǎn)品銷量少，促銷費(fèi)用高，制造成本高，銷售利潤(rùn)常常很低甚至為負(fù)值

28、。在這一階段，促銷費(fèi)用很高，支付費(fèi)用的目的是要建立完善的銷售渠道。促銷活動(dòng)的主要目的是介紹產(chǎn)品，吸引消費(fèi)者試用。介紹期產(chǎn)品的營(yíng)銷策略通常以價(jià)格和促銷活動(dòng)作為主要手段，重點(diǎn)是要突出一個(gè)“快”字?？梢杂幸韵?種組合方式，如下圖：價(jià)格高 低 高 迅速撇油策略 緩慢撇油策略 低快速滲透策略 緩慢滲透策略產(chǎn)品投入期營(yíng)銷策略促銷活動(dòng)快速撇油策略。這種策略采用高價(jià)格、高促銷費(fèi)用，以求迅速擴(kuò)大銷售量，取得較高的市場(chǎng)占有率。緩慢撇油策略。以高價(jià)格、低促銷費(fèi)用的形式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，以求得到更多的利潤(rùn)?？焖贊B透策略。實(shí)行低價(jià)格、高促銷費(fèi)用的策略，迅速打入市場(chǎng)，取得盡可能高的市場(chǎng)占有率。緩慢滲透策略。這種策略是以低價(jià)格、低

29、促銷費(fèi)用來(lái)推出新產(chǎn)品。（2）成長(zhǎng)期產(chǎn)品市場(chǎng)的特點(diǎn)是：消費(fèi)者對(duì)該產(chǎn)品已經(jīng)熟悉，消費(fèi)習(xí)慣業(yè)已形成，銷售量迅速增長(zhǎng)。進(jìn)入成長(zhǎng)期以后。老顧客重復(fù)購(gòu)買，并且?guī)?lái)了新的顧客，銷售量激增，企業(yè)利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)，在這一階段利潤(rùn)達(dá)到最大。針對(duì)成長(zhǎng)期的特點(diǎn)，企業(yè)為維持其市場(chǎng)增長(zhǎng)率，使獲取最大利潤(rùn)的時(shí)間得以延長(zhǎng)，市場(chǎng)策略的重點(diǎn)因改突出一個(gè)“好”字?？梢圆扇〉木唧w策略包括：產(chǎn)品策略（product）。改善產(chǎn)品品質(zhì)。如增加新的功能，改變產(chǎn)品款式等。對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，可以提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，滿足顧客更廣泛的需求，吸引更多的顧客。價(jià)格策略（price）。結(jié)合生產(chǎn)成本和市場(chǎng)價(jià)各的變動(dòng)趨勢(shì)，分析競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格策略，保持原價(jià)或在適當(dāng)?shù)臅r(shí)

30、機(jī)，采取降價(jià)策略，以激發(fā)那些對(duì)價(jià)格比較敏感的消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買動(dòng)機(jī)和采取購(gòu)買行動(dòng)。渠道策略（place）。增設(shè)銷售機(jī)構(gòu)或銷售網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)一步向市場(chǎng)滲透，尋找新的細(xì)分市場(chǎng)。通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，找到新的尚未滿足的細(xì)分市場(chǎng)，根據(jù)其需要組織生產(chǎn)，迅速進(jìn)入這一新的市場(chǎng)，促進(jìn)市場(chǎng)份額的再度提高。促銷策略（promotion）。促銷的重點(diǎn)從介紹產(chǎn)品轉(zhuǎn)向樹(shù)立企業(yè)和產(chǎn)品的形象，樹(shù)立產(chǎn)品名牌，維系老顧客，吸引新顧客，使產(chǎn)品形象深入顧客心中。（3）成熟期主要有以下特點(diǎn)：產(chǎn)品為絕大多數(shù)消費(fèi)者所認(rèn)識(shí)與購(gòu)買，銷售增長(zhǎng)緩慢處于相對(duì)穩(wěn)定，并逐步出現(xiàn)下降趨勢(shì)；企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)緩慢并逐步下降；競(jìng)爭(zhēng)十分激烈；商品銷售價(jià)格降低；分銷渠道密集。對(duì)于處于

31、成熟期的產(chǎn)品銷營(yíng)重點(diǎn)要突出一個(gè)“改”字。具體可以采取以下策略：市場(chǎng)改良。從廣度和深度上拓展市場(chǎng)。這種策略不是要改變產(chǎn)品本身，而是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用途或改變推銷方式等，以使產(chǎn)品銷售量得以擴(kuò)大。產(chǎn)品改良。提高產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)行產(chǎn)品多功能開(kāi)發(fā)等。種策略是以產(chǎn)品自身的改變來(lái)滿足顧客的不同需要，吸引有不同需求的顧客。整體產(chǎn)品概念的任何一個(gè)層次的改良都可視為產(chǎn)品再推出。營(yíng)銷組合改良。改進(jìn)營(yíng)銷組和策略，即通過(guò)對(duì)產(chǎn)品、定價(jià)、渠道、促銷四個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷組合因素加以綜合改革，刺激銷售量的回升。比如提高產(chǎn)品質(zhì)量、改變產(chǎn)品性能、增加產(chǎn)品花色品種的同時(shí)，通過(guò)特價(jià)、早期購(gòu)買折扣、補(bǔ)貼運(yùn)費(fèi)、延期付款等方法來(lái)降價(jià)讓利；擴(kuò)大分銷渠道，廣設(shè)

32、銷售網(wǎng)點(diǎn)，調(diào)整廣告媒體組合，變換廣告時(shí)間和頻率，增加人員推銷，大搞公共關(guān)系等“多管”齊下，搞市場(chǎng)滲透、擴(kuò)大影響，爭(zhēng)取更多的顧客。（4）衰退期的主要特點(diǎn)是：產(chǎn)品逐漸呈現(xiàn)出老化趨勢(shì)，陷于被市場(chǎng)淘汰的境地，產(chǎn)品銷售和利潤(rùn)急劇下降，企業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩日益突出，市場(chǎng)上以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)作為主要手段，努力降低售價(jià)，回收資金，一些企業(yè)紛紛推出市場(chǎng)，轉(zhuǎn)入研制開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，一些企業(yè)的新產(chǎn)品已經(jīng)上市。在這一階段，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，棄舊圖新，及時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此這一階段企業(yè)的策略應(yīng)重點(diǎn)抓好一個(gè)“轉(zhuǎn)”字。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃地“撤”，有預(yù)見(jiàn)地“轉(zhuǎn)”，有目標(biāo)地“改”，這是指定營(yíng)銷策略的關(guān)鍵。此時(shí)的營(yíng)銷組合策略包括：

33、產(chǎn)品（product）?？s減產(chǎn)品生產(chǎn)量，逐步有計(jì)劃地撤出市場(chǎng)，淘汰老產(chǎn)品；根據(jù)新的目標(biāo)市場(chǎng)需要，組織新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)，力爭(zhēng)占領(lǐng)新市場(chǎng)。價(jià)格（price）。適當(dāng)降低售價(jià)，但不宜不顧一切地降價(jià)，力爭(zhēng)取得邊際利潤(rùn)；老產(chǎn)品進(jìn)入新的目標(biāo)市場(chǎng)和新產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)，可以根據(jù)具體情況定價(jià)。渠道（place）。減少銷售網(wǎng)點(diǎn)；加強(qiáng)與新目標(biāo)市場(chǎng)的中間商的聯(lián)系，以開(kāi)拓新市場(chǎng)。促銷（promotion）。在即將退出的市場(chǎng)中，不宜大做廣告宣傳，設(shè)法開(kāi)拓市場(chǎng)，占領(lǐng)新的市場(chǎng)。2如何分析企業(yè)的盈利能力？答：盈利能力是指企業(yè)賺取利潤(rùn)的能力。盈利是企業(yè)的重要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是企業(yè)生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，不僅關(guān)系到企業(yè)所有者的利益，而且關(guān)系到

34、企業(yè)償還債務(wù)的能力。因此，企業(yè)的債權(quán)人、所有者以及管理者都十分關(guān)心企業(yè)的盈利能力。評(píng)價(jià)企業(yè)盈利能力的財(cái)務(wù)比率主要有：總資產(chǎn)報(bào)酬率、所有者權(quán)益報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率等，對(duì)于股份制企業(yè)，還應(yīng)分析每股收益、每股股利、普通股權(quán)益報(bào)酬率、市盈率等。 （一）總資產(chǎn)報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率也稱資產(chǎn)收益率或投資報(bào)酬率，是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的凈利潤(rùn)與資產(chǎn)總額的比率。其計(jì)算公式為： 資產(chǎn)報(bào)酬率凈利潤(rùn)/ 資產(chǎn)平均總額總資產(chǎn)報(bào)酬率越高，說(shuō)明企業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)用效率越好，也意味著企業(yè)的資產(chǎn)盈利能力強(qiáng)，所以，這個(gè)比率越高越好。 （二）所有者權(quán)益報(bào)酬率 所有者權(quán)益報(bào)酬率是指一定時(shí)期企業(yè)的凈利潤(rùn)與所有者權(quán)益的比率，簡(jiǎn)稱權(quán)益報(bào)酬率，對(duì)股份制企業(yè)

35、來(lái)說(shuō)就是股東權(quán)益報(bào)酬率。其計(jì)算公式為： 所有者權(quán)益報(bào)酬率凈利潤(rùn)/ 股東權(quán)益平均總額這個(gè)指標(biāo)是從所有者資本（權(quán)益資本）方面反映資本利用效果大小和管理水平高低。該指標(biāo)越大，表示企業(yè)效益越好。企業(yè)可以從改善資本的利用效率，挖掘資本的利用效果來(lái)分析所有者權(quán)益報(bào)酬率變動(dòng)的原因。這可以借助于杜邦財(cái)務(wù)分析體系來(lái)進(jìn)行。 （三）銷售利潤(rùn)率 銷售利潤(rùn)率，是企業(yè)利潤(rùn)總額與凈銷售收入的比率，可以用來(lái)衡量企業(yè)銷售收入的收益水平。其計(jì)算公式為： 銷售利潤(rùn)率利潤(rùn)總額/ 銷售收入凈額 銷售利潤(rùn)率是一個(gè)收入利潤(rùn)率指標(biāo)，其他的收入利潤(rùn)率指標(biāo)還有總收入利潤(rùn)率、營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率、銷售息稅前利潤(rùn)率等，收入利潤(rùn)率指標(biāo)是正指標(biāo)，指標(biāo)值越高越

36、好。 （四）每股收益 每股收益也稱每股利潤(rùn)，是指凈利潤(rùn)扣除優(yōu)先股股息的余額與發(fā)行在外的普通股的平均股數(shù)之比，它反映了每股發(fā)行在外的普通股所能分?jǐn)偟膬羰找骖~。這一指標(biāo)對(duì)普通股股東的利益關(guān)注極大。其計(jì)算公式為：每股收益=（凈利潤(rùn)-優(yōu)先股股息）/發(fā)行在外的普通股加權(quán)平均數(shù)（即普通股數(shù)）每股收益越高，說(shuō)明企業(yè)的盈利能力越強(qiáng)。（五）每股股利每股凈資產(chǎn)又稱賬面價(jià)值，是股東權(quán)益總額除以發(fā)行在外的股票數(shù)量。其計(jì)算公式為：每股凈資產(chǎn)股東權(quán)益總額 / 發(fā)行在外的股票股數(shù) 每股股利越高，說(shuō)明企業(yè)的盈利越好。（六）市盈率 市盈率也稱價(jià)格盈余比率或價(jià)格與收益比率，是指普通股每股市價(jià)與每股收益的比率?？捎脕?lái)判斷企業(yè)股票與

37、其他企業(yè)股票項(xiàng)比潛在的價(jià)值。其計(jì)算公式如下： 市盈率每股市價(jià)/ 每股收益該指標(biāo)在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部幾年的數(shù)值能夠表明企業(yè)盈利呢能力的穩(wěn)定性，可在一定程度上反映企業(yè)管理部門的經(jīng)營(yíng)能力和企業(yè)盈利能力及潛在的成長(zhǎng)能力。一般情況下，發(fā)展前景較好的企業(yè)通常有較高的市盈率，發(fā)展前景不加的企業(yè)，這個(gè)比率較低。但是必須注意，當(dāng)全部資產(chǎn)利潤(rùn)率很低或發(fā)生虧損時(shí)，每股收益可能為零或負(fù)值，因此市盈率很高。在這一特殊情況下，僅僅利用這一指標(biāo)分析企業(yè)的盈利能力。常常會(huì)錯(cuò)誤的估計(jì)企業(yè)的發(fā)展前景，所以還必須結(jié)合其他指標(biāo)予，以綜合考慮。除上述指標(biāo)外，還有其他一些指標(biāo)，分析時(shí)應(yīng)根據(jù)分析的目的和要求，確定適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)值（如行業(yè)平均值、全國(guó)

38、平均值或企業(yè)目標(biāo)值）進(jìn)行比較分析。3事業(yè)部結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？答：事業(yè)部結(jié)構(gòu)就是按照組織所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)類型。事業(yè)部是在組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。（1）事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。有利

39、于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高組織的整體效益。事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬組織小得多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的組織，所以，他能經(jīng)受組織高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為組織的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也便于組織高層領(lǐng)導(dǎo)他、易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)組織總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)組織發(fā)展的戰(zhàn)略決策。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)

40、在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。各事業(yè)部之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)組織活力，促進(jìn)組織的發(fā)展。各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。（3）事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)從整個(gè)公司的角度來(lái)看，各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問(wèn)題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作，導(dǎo)致了產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)，失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化。產(chǎn)品線之間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困難。按照產(chǎn)品劃分的事

41、業(yè)部在同一個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)時(shí)可能會(huì)相互競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生一定的內(nèi)耗，而按照地區(qū)劃分的事業(yè)部在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面可能會(huì)有較大的重復(fù)。如果公司總部控制不力的話，獨(dú)立的事業(yè)部可能向“小公司”的方向發(fā)展。4主要獎(jiǎng)勵(lì)制度有哪些？其各自的原理和適用條件是什么？答：五、案例題（每題20分，共40分）1.案例一：海爾集團(tuán)自1984年至1991年只生產(chǎn)單一產(chǎn)品電冰箱：1991年與青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)公司，1991年至1995年3年多時(shí)間里生產(chǎn)制冷家電產(chǎn)品；1995年5有，海爾集團(tuán)收購(gòu)了青島紅星電器股份有限公司，進(jìn)入了洗衣機(jī)行業(yè)；1997年8月，海爾集團(tuán)與萊陽(yáng)家電總廠合資組建萊陽(yáng)海爾電器有限公司，進(jìn)入小家電行業(yè)，生

42、產(chǎn)電熨斗，海爾集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大到全部白色家電行業(yè)，時(shí)間是兩年。1997年，海爾集團(tuán)與杭州西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD等產(chǎn)品，正式進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；海爾集團(tuán)控股了青島第三制藥廠，進(jìn)入了醫(yī)藥行業(yè)；1998年海爾集團(tuán)開(kāi)始知識(shí)產(chǎn)業(yè)；隨后，又進(jìn)入了金融、餐飲和旅游等行業(yè)，成功地實(shí)施了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)以上案例，回答下列問(wèn)題：在海爾集團(tuán)的發(fā)展中，主要采取了哪些戰(zhàn)略？對(duì)這些戰(zhàn)略作簡(jiǎn)要解釋。海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施有何特點(diǎn)？參考答案：1海爾集團(tuán)的發(fā)展中，主要采取的戰(zhàn)略案例中，海爾集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略主要分為二個(gè)階段：第一階段為七年的名牌戰(zhàn)略階段，第二階段為七年多元化階段。（1）海爾的發(fā)

43、展戰(zhàn)略第一階段是1984年1991年間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略。只做冰箱一種產(chǎn)品，7年時(shí)間通過(guò)做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用；（2）第二階段是1991年1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略。中國(guó)家電業(yè)經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，許多企業(yè)在單項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展上已經(jīng)相對(duì)成熟，其成長(zhǎng)和擴(kuò)張彈性已經(jīng)非常小，成長(zhǎng)環(huán)境也隨著市場(chǎng)的相對(duì)飽和而越發(fā)艱難，這個(gè)時(shí)候企業(yè)轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展是水道渠成的必然選擇，一可以規(guī)避單業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；二可以使網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品形成互補(bǔ)，使效用發(fā)揮到最大。海爾集團(tuán)按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱，到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，7年來(lái)重要家電產(chǎn)品線已接近完整。如今海爾已涉足幾乎所有的

44、家電制造行業(yè)，并進(jìn)入了相對(duì)陌生的手機(jī)制造業(yè)和金融、保險(xiǎn)甚至醫(yī)藥行業(yè)。另外在每個(gè)戰(zhàn)略階段需要注意兩個(gè)問(wèn)題：差異化戰(zhàn)略；及時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)移。波特爾曾經(jīng)講過(guò)，戰(zhàn)略定位本質(zhì)就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何差別。因此，每個(gè)階段都要保持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的差異化戰(zhàn)略。2海爾多元化戰(zhàn)略的實(shí)施特點(diǎn)（1）根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏這有兩層含義：一是企業(yè)能力與多元化的節(jié)奏相配合，即一般時(shí)，節(jié)奏就慢一些，能力較高時(shí)，節(jié)奏就快一點(diǎn)；二是隨著企業(yè)能力的提高，多元化的節(jié)奏也逐步加快。海爾堅(jiān)持了7年的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成了較具優(yōu)勢(shì)的企業(yè)能力。以這些能力為基礎(chǔ)，海爾集團(tuán)從1992年開(kāi)始進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)

45、。海爾在制冷家電行業(yè)經(jīng)營(yíng)三年半后即1995年才大規(guī)模進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。在這三年半的時(shí)間里，海爾集團(tuán)把原來(lái)的電冰箱行業(yè)建立起來(lái)的企業(yè)能力擴(kuò)展到整個(gè)制冷家電行業(yè)，并有較大的提高。在此基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)人小家電行業(yè)，其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域覆蓋幾乎全部的白色家電產(chǎn)品。海爾在上述白色家電行業(yè)經(jīng)營(yíng)兩年后即1997年進(jìn)人黑色家電行業(yè)，生產(chǎn)彩電、VCD等產(chǎn)品。同時(shí)，海爾還進(jìn)入家居設(shè)備行業(yè)。1997年是海爾進(jìn)人新行業(yè)數(shù)最多的一年，除彩電、VCD、家居設(shè)備外，還進(jìn)入生物醫(yī)藥行業(yè)。這個(gè)快節(jié)奏基于海爾集團(tuán)1984年1996年13年所形成的企業(yè)能力。1998年，海爾大舉進(jìn)人知識(shí)產(chǎn)業(yè)，主要從事海爾集團(tuán)所需要的新技術(shù)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，這是一種縱

46、向一體化發(fā)展，將有力地提升海爾集團(tuán)的總體技術(shù)能力。由此可見(jiàn)，海爾進(jìn)入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的，基本上是量力而行、步步為營(yíng)地發(fā)展，其核心基礎(chǔ)是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷售服務(wù)能力。（2）根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與老新行業(yè)之間的相關(guān)程度呈正相關(guān)，即相關(guān)程度高，成功率高，相關(guān)程度低，其成功率低。海爾集團(tuán)的多元化正是根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展。1992年海爾進(jìn)人的冰柜和空調(diào)行業(yè)與1992年以前經(jīng)營(yíng)的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性：技術(shù)方面的核心技術(shù)是同一的，即制冷技術(shù)，其他生產(chǎn)工藝技術(shù)亦是高度相關(guān)；市場(chǎng)方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調(diào)產(chǎn)品需提供安裝

47、服務(wù)，商用冰柜的用戶稍有不同。1995年海爾進(jìn)入的洗衣機(jī)行業(yè)與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關(guān)性：技術(shù)方面有中度的相關(guān)，但洗衣機(jī)生產(chǎn)技術(shù)低于制冷家電，因此，技術(shù)協(xié)同作用較明顯；市場(chǎng)方面，品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等資源可以完全共享，是高度相關(guān)的。1997年海爾進(jìn)入的彩色等黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)營(yíng)的白色家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：技術(shù)方面：白色家電的關(guān)鍵技術(shù)是設(shè)計(jì)，根據(jù)不同地域市場(chǎng)要求設(shè)計(jì)出適應(yīng)的產(chǎn)品，而黑色家電大多是以電子技術(shù)為核心，兩者之間技術(shù)相關(guān)性是低度的；市場(chǎng)方面：品牌及銷售資源是高度相關(guān)的。1997年海爾進(jìn)入的家居設(shè)備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：技術(shù)方面除利用家電技術(shù)外，還需要一些其他技術(shù)，因此是

48、低度相關(guān)的；市場(chǎng)方面可利用家電的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，再增加安裝服務(wù)，因此是高度相關(guān)的。1997年海爾進(jìn)入的醫(yī)藥行業(yè)與家電行業(yè)在技術(shù)和市場(chǎng)方面均是無(wú)相關(guān)的。這是海爾集團(tuán)未來(lái)進(jìn)軍生物工程領(lǐng)域的戰(zhàn)略準(zhǔn)備行為。（3）針對(duì)不同情況采取不同的進(jìn)入方式進(jìn)入新行業(yè)一般有三種不同的方式：一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)入新行業(yè)；二是外部并購(gòu)，通過(guò)合并收購(gòu)其他企業(yè)進(jìn)人新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)與其他企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入新行業(yè)。這三種方式各有不同的適用范圍、條件，各有不同的優(yōu)點(diǎn)和不足，對(duì)經(jīng)營(yíng)資源差距的縮小各有不同的作用。海爾集團(tuán)進(jìn)入新行業(yè)的方式是綜合運(yùn)用的，即根據(jù)不同的具體情況選擇較為合適的方式。例如，海爾采取內(nèi)部