龍湖地產運營管理體系剖析

1、龍湖地產運營管理體系剖析龍湖地產運營管理體系剖析 2012年9月一、龍湖運營管理的內涵與模式一、龍湖運營管理的內涵與模式1.運營管理理念觀點觀點1： 運營管理就是在一定資源條件下，運營管理就是在一定資源條件下，“為達成項目目標而采取的各種管理手為達成項目目標而采取的各種管理手段段”。觀點觀點2： 計劃、組織、控制、協(xié)調計劃、組織、控制、協(xié)調運營管理是什么？ 房地產項目目標房地產項目目標（財務、客戶、運營、能力等目標）（財務、客戶、運營、能力等目標）運營管理運營管理 人人 + 錢錢+ 土地土地帶來的疑問帶來的疑問運營管理管什么？運營管理管什么？誰來管？誰來管？如何選擇合適的運營如何選擇合適的運營

2、管控模式？管控模式？ 房地產項目一般開發(fā)流程及關鍵任務項目論證階段項目策劃階段設計管理階段工程管理階段項目立項主體結構開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關系管理階段拓展營銷設計工程組織項目論證初步產品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織項目策劃/產品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備方案設計擴初設計施工圖設計設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結構施工至具備預售條件工 程 施 工至 竣 工 驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理成本估算測算預算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購 結算入伙事務管理客服報建

3、建設用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設計方案及施工圖報建、初步設計報建、基礎提前開工報建 辦理房地產預售許可證產權初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設計配合銷售配合房地產項目開發(fā)流程特點：三多（多專業(yè)、多階段、多關鍵活動）房地產項目開發(fā)流程特點：三多（多專業(yè)、多階段、多關鍵活動）房地產項目的特點：房地產項目的特點：周期：項目運作時間長周期：項目運作時間長繁雜性：內外部接口多繁雜性：內外部接口多方式：并行、交叉運作多方式：并行、交叉運作多對象：以人為主，變數多對象：以人為主，變數多結果：一次性，遺憾多結果：一次性，遺憾多很多房地產公司在咨詢公司的幫助下開始擴充和完善運營管理職能應對項目管理過

4、程中出現的一系列問題2.運營管理管什么？通過通過“以始為終以始為終”的管理手段，管理好影響項目開發(fā)、經營目標實現的各范的管理手段，管理好影響項目開發(fā)、經營目標實現的各范疇和目標。疇和目標。設定項目基準開發(fā)、經營目標設定項目基準開發(fā)、經營目標運運 營營 管管 理理管理范疇管理范疇管理措施管理措施管理目標管理目標項目投資決策及收項目投資決策及收益跟蹤益跟蹤參與投資決策，實施全過程項參與投資決策，實施全過程項目收益跟蹤目收益跟蹤科學決策，降低投資風科學決策，降低投資風險；項目收益控制險；項目收益控制項目成果管理項目成果管理項目各階段的成果管理項目各階段的成果管理+項目項目后評估成果后評估成果降低運營

5、風險，提升項降低運營風險，提升項目質量目質量進度計劃管理進度計劃管理項目計劃、管理計劃的管理協(xié)項目計劃、管理計劃的管理協(xié)調調提升項目運營效率提升項目運營效率運營決策管理運營決策管理會議管理（項目例會、評審會、會議管理（項目例會、評審會、運營例會等）運營例會等）提高決策效率提高決策效率目標成本管理目標成本管理目標成本、動態(tài)成本的跟蹤與目標成本、動態(tài)成本的跟蹤與分析分析成本目標的動態(tài)即時控成本目標的動態(tài)即時控制制資金、預算管理資金、預算管理預算的編制及滾動控制預算的編制及滾動控制防范資金風險，提高資防范資金風險，提高資金使用效率金使用效率實現預定項目基準開發(fā)、經營目標實現預定項目基準開發(fā)、經營目標

6、3. 龍湖不同階段的運營管控模式 企業(yè)生存（單項目）階段的運營單項目管理階段常存在問題：單項目管理階段常存在問題： 老板不滿意，員工很無奈老板不滿意，員工很無奈 核心員工跳槽，項目階段核心員工跳槽，項目階段性陷入不利性陷入不利老板的意志與職業(yè)經理人老板的意志與職業(yè)經理人的專業(yè)之間的尷尬的專業(yè)之間的尷尬。單一城市多項目領先發(fā)展的運營方式地區(qū)公司總經理項目A項目經理項目B項目經理 財務副總發(fā)展部經理 人力資源經理工程經理成本經理研發(fā)經理營銷經理工程經理成本經理研發(fā)經理營銷經理優(yōu)點： 能控制資源 向客戶負責缺點： 成本低效 項目間缺乏知識信息交流 同城市多項目目運營存在的問題：同城市多項目目運營存在

7、的問題： 管不過來，領導越大越忙管不過來，領導越大越忙 錯誤繼續(xù)犯，感覺不會出問題錯誤繼續(xù)犯，感覺不會出問題的地方老出問題的地方老出問題 多變，計劃不如變化快多變，計劃不如變化快 不知道的事情越來越多不知道的事情越來越多。跨區(qū)域多項目布局矩陣式運營多城市多目管理階段常存多城市多目管理階段常存在的問題：在的問題： 異地項目不好管異地項目不好管異地項目水土不服，突異地項目水土不服，突發(fā)事件多發(fā)事件多管理效率低，決策效率管理效率低，決策效率低低 感覺能人太少感覺能人太少管理成本急劇增長管理成本急劇增長。優(yōu)點：有效利用資源職能專業(yè)知識可供所有項目使用促進學習、交流知識溝通良好注重客戶缺點：雙層匯報關系

8、需要平衡權力龍湖管控模式選擇的考慮因素三個典型集團化企業(yè)的管控模式龍湖管控企業(yè)常用架構4.選擇運營管控模式三個原則選擇運營管控模式三個原則 匹配原則匹配原則在不同的內外部環(huán)境下，根據企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位和實際能力水平，選擇匹配的運營管控模式，該模式要體現企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，并具有相對穩(wěn)定性和發(fā)展性。扁平化原則扁平化原則 最大限度縮短管理路徑，考慮業(yè)務流程的簡單、高效和順暢，提高管理績效 。提高運營效率原則提高運營效率原則 考慮了房地產行業(yè)的效益和風險把控的特點，架構設置盡量專業(yè)化和清晰化，集團和城市公司之間采用分層授權方式，減少權責重疊，縮短決策周期，提高整體運作效率。5.建立運營管理體系

9、的目的規(guī)范、統(tǒng)一 規(guī)范、統(tǒng)一標準和流程，并IT化，提高運營效率、避免不同項目間運營質量大起大落共享、規(guī)模 資源共享、發(fā)揮集團規(guī)模效應公開、透明 運營信息公開、透明，降低風險、支持決策復制、快速 幫助新公司、新項目快速實現正常運營，支持多區(qū)域、多項目運營二、項目運營管理的目標二、項目運營管理的目標關鍵性業(yè)績關鍵性業(yè)績1.開發(fā)的流程與關鍵性績效 項目開發(fā)流程與管理目標關鍵性業(yè)績.ppt 龍湖運營績效指標匯總.xls(1)運營績效管理（設定跟蹤評估）(2)關鍵節(jié)點管理開發(fā)關鍵節(jié)點管理辦法.doc如：某項目關鍵節(jié)點節(jié)點節(jié)點編號編號關鍵計劃節(jié)點關鍵計劃節(jié)點時點時點距離支付首期地價距離支付首期地價款時間款

10、時間1項目摘牌10年12月-2支付首期地價款50%11年01月1個月3項目啟動會成果提交11年02月2個月4地價款全部付清11年04月4個月5取得工程規(guī)劃許可證11年7月7個月6取得施工許可證11年7月7個月7項目首次開盤11年8月9個月8項目現金流為正12年05月17個月9首期竣備交房13年04月27個月2.不同管線的階段性成果與考核(KPI值)階段性成果管理的意義：階段性成果管理流程階段性成果管理模塊圖示（以龍湖為例）案例分析項目啟動階段 1.濟南大學城項目投資建議書-2011.ppt 2.景觀設計任務書模板（2010版）.doc階段性成果案例KPI考核分析 某地區(qū)公司2009年度關鍵業(yè)績

11、指標（KPI).doc 某地區(qū)公司考核表.doc3.地區(qū)公司如何對運營業(yè)績指標考核A.根據關鍵節(jié)點計劃的完成情況采用評分制考核（季度或月度）B.根據公司管線制度或會議紀要的完成率進行考核 根據關鍵節(jié)點計劃的完成情況采用評分制考核的方法根據關鍵節(jié)點計劃的完成情況采用評分制考核的方法序序號號類別類別分分值值扣分原則扣分原則1A類節(jié)點：規(guī)劃方案通過審批、開工、銷售開放、銷售開盤、竣工備案、開始交付 3一旦延誤，扣3分2B類節(jié)點：直接影響下個專業(yè)的關鍵節(jié)點 2延誤7d，扣1分30d延誤7d，扣2分延誤30d，扣3分3C類節(jié)點：除A、B類之外的其它節(jié)點1-3一旦延誤，扣1-3分2012年1-2月某公司開

12、發(fā)計劃考核.xls分析 根據管線制度或會議紀要的完成率進行考核根據管線制度或會議紀要的完成率進行考核開發(fā)制度考核三、系統(tǒng)化運營管理的構建三、系統(tǒng)化運營管理的構建和保障體系剖析和保障體系剖析 進度計劃管理常見現象房地產企業(yè)常用評價指標體系 中國標桿房企綜合運營能力指標一覽表.ppt1.計劃管理體系計劃平臺的構建 A.計劃開發(fā)管理計劃開發(fā)管理 在所有的績效指標中，“進度”是最基本的指標之一，也被認為是最重要、管理難度最大的指標之一進度時間，是影響管理費用和財務費用高低的一個決定因素（一天一輛奧迪的故事） 進度時間，是影響項目IRR的重要因素之一，而IRR是作為項目投資決策的重要依據（根據對某項目的

13、分析，在地價占開發(fā)成本30-45%時，項目開盤時間提前1個月，項目的IRR水平將提高0.7-1%左右）計劃管理的根本是什么？計劃管理的根本是什么？計劃管理的根本不是制訂計劃本身，而是為了實現有效管理計劃管理的根本不是制訂計劃本身，而是為了實現有效管理計劃編制流程計劃反饋及調整流程計劃體系層級和分解典型企業(yè)掌控的關鍵節(jié)點D.龍湖計劃組織管理系統(tǒng)架構計劃組織系統(tǒng)重要的兩個模塊地區(qū)公司計劃與集團計劃的關系 一般有哪些專項計劃？一般有哪些專項計劃？ 工程進度計劃工程進度計劃設計專項計劃設計專項計劃報建專項計劃報建專項計劃營銷工作計劃營銷工作計劃招標計劃招標計劃開盤專項計劃開盤專項計劃入住工作專項計劃入

14、住工作專項計劃樣板間裝修專項計劃樣板間裝修專項計劃展示區(qū)專項專項計劃展示區(qū)專項專項計劃竣工驗收專項計劃竣工驗收專項計劃。 很多具體的實施計劃都是一個專項計劃很多具體的實施計劃都是一個專項計劃（2）如何編制項目計劃 案例：如何編制土地儲備計劃 某年發(fā)展部土地儲備思路.xls 20102014年龍湖戰(zhàn)略和投資策略.doc 編制項目專項計劃應注意的幾個要點編制項目專項計劃應注意的幾個要點 1. 要滿足項目總體開發(fā)進度計劃和關鍵節(jié)點計劃的要求要滿足項目總體開發(fā)進度計劃和關鍵節(jié)點計劃的要求2. 不要漏項不要漏項3. 如果需要，責任盡量落實到具體的人如果需要，責任盡量落實到具體的人4. 用專業(yè)的劃分來確定

15、計劃結構較好用專業(yè)的劃分來確定計劃結構較好5. 專項計劃一定要充分項目考慮實際情況專項計劃一定要充分項目考慮實際情況方法方法2個字個字“跟蹤跟蹤”，4個字個字“反復跟蹤反復跟蹤”（4）運營計劃的監(jiān)控與預警 由計劃管理部門根據關鍵節(jié)點的重要程度來預警由計劃管理部門根據關鍵節(jié)點的重要程度來預警 重要關鍵節(jié)點：開工、開盤、竣工備案、入住，滯重要關鍵節(jié)點：開工、開盤、竣工備案、入住，滯后時間達到后時間達到30天天的需要提前的需要提前3個月個月以上向總經理預以上向總經理預警，并提出糾偏措施警，并提出糾偏措施重要關鍵節(jié)點：開工、開盤、竣工備案、入住，滯重要關鍵節(jié)點：開工、開盤、竣工備案、入住，滯后時間達到

16、后時間達到15天天的需要提前的需要提前1個半月個半月以上向總經理以上向總經理預警，并提出糾偏措施預警，并提出糾偏措施其它關鍵節(jié)點一般滯后超過其它關鍵節(jié)點一般滯后超過15天天時分情況分別進行時分情況分別進行預警預警常用跟蹤方式 采用計劃采用計劃/ /運營月報的方式進行跟蹤運營月報的方式進行跟蹤 采用項目月報的方式進行跟蹤采用項目月報的方式進行跟蹤 采用考核評估的方式進行跟蹤采用考核評估的方式進行跟蹤（5）運營計劃管理難點及對策A.如何降低相關管理匹配體系的影響？p 計劃管理組織要清晰，計劃管理部門計劃管理組織要清晰，計劃管理部門/崗位的職責要明確，人員要到位崗位的職責要明確，人員要到位運營運營管

17、理管理p 負責組織集團層面的營運類會議的召開，并向參會人員報告項目開發(fā)運行情況；負責組織集團層面的營運類會議的召開，并向參會人員報告項目開發(fā)運行情況；p 針對集團項目運營過程情況和特點，整合（集團、城市公司）資源支持和協(xié)調，推針對集團項目運營過程情況和特點，整合（集團、城市公司）資源支持和協(xié)調，推動項目開發(fā)計劃、任務的完成；動項目開發(fā)計劃、任務的完成；p 負責組織對集團公司所屬項目進行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實；負責組織對集團公司所屬項目進行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實；p 建立運營報告體系，定期撰寫集團公司的運營報告并有針對性地發(fā)布（運營狀況、建立運營報告體系，定期撰寫集團公司的運營報

18、告并有針對性地發(fā)布（運營狀況、運營問題、運營風險、面臨機會及重大事項的處理情況等內容）；運營問題、運營風險、面臨機會及重大事項的處理情況等內容）；p 建立并完善運營風險監(jiān)控體系，發(fā)現的運營風險，提出應對方案及措施，供集團領建立并完善運營風險監(jiān)控體系，發(fā)現的運營風險，提出應對方案及措施，供集團領導參考決策；導參考決策；p 負責組織項目后評估，收集匯總項目總結報告；負責階段成果的管理；負責組織項目后評估，收集匯總項目總結報告；負責階段成果的管理；計劃計劃管理管理p 負責根據集團發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團負責根據集團發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團三三年度經營計劃，審核下屬公司的三年經營計年度經營計劃，審核下屬公司的

19、三年經營計劃、年度經營計劃；劃、年度經營計劃；p 負責組織匯編集團年度經營計劃，并對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控、檢查和考核；負責組織匯編集團年度經營計劃，并對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控、檢查和考核；p 負責組織項目總體計劃的編制；負責檢查、協(xié)調項目總體開發(fā)計劃的執(zhí)行和考核；負責組織項目總體計劃的編制；負責檢查、協(xié)調項目總體開發(fā)計劃的執(zhí)行和考核；p 負責審核下屬公司的項目總體開發(fā)計劃及計劃關鍵節(jié)點變更；負責審核下屬公司的項目總體開發(fā)計劃及計劃關鍵節(jié)點變更；p 負責集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運營協(xié)調；負責集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運營協(xié)調；p 負

20、責對集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行進度狀況的考核，參與集團績效負責對集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行進度狀況的考核，參與集團績效考評會；考評會；n 如何降低匹配體系的影響？如何降低匹配體系的影響？p 權責要清晰，建立清晰的權責體系，明確誰負責權責要清晰，建立清晰的權責體系，明確誰負責B.如何評價計劃執(zhí)行，如何進行責任界定?技術上技術上p 明確并細化項目開發(fā)周期基準明確并細化項目開發(fā)周期基準 管理上管理上p 事前溝通：計劃確定前的溝通要做好，要明確各事前溝通：計劃確定前的溝通要做好，要明確各自的責任主題及責任人自的責任主題及責任人p 事中協(xié)調：要及時對計劃推進過程中所遇到的問事中協(xié)

21、調：要及時對計劃推進過程中所遇到的問題進行反饋及協(xié)調題進行反饋及協(xié)調p 結果評估：基于責任范圍內的時間達成和質量進結果評估：基于責任范圍內的時間達成和質量進行評估，以時間達成為主。行評估，以時間達成為主。 2010年龍湖地區(qū)公司各部門運營績效考核指標.xls調整原則：調整原則： 入住時間節(jié)點入住時間節(jié)點一旦確定，不能調不能調； 其余項目關鍵節(jié)點不能隨意調不能隨意調； 唯一計劃基準原則唯一計劃基準原則，在調整未得到批準以前，老的基準計劃基準計劃繼續(xù)有效。C.計劃是否可以調整，如何調整？調整審批：調整審批： 按類、按級審批按類、按級審批計劃類型計劃類型調整時點調整時點審批人審批人一級計劃一級計劃（

22、項目一級節(jié)點計劃、項目年度經營開發(fā)計劃）半年調整運營部門審核，總裁審批二級計劃二級計劃（項目總體開發(fā)進度計劃）按季調整運營部門負責人審批，報送總裁三級計劃三級計劃（專項計劃）按月調整項目負責人審批，報送運營部門項目全程運營管控計劃節(jié)點.xls （1）成本管理的理念和目的 理念：分階段成本管理。運營期間，重點把握設計階段和施工階段（動態(tài)跟蹤）的成本管理。 目的：開發(fā)同樣的產品，比別人花更少的錢；花同樣的錢，比別人作出更好的產品， 2.龍湖運營體系的重要保障成本管理成本管理體系統(tǒng)一全集團口徑、標準 統(tǒng)一的費項 統(tǒng)一的合約體系 統(tǒng)一的測算模板 統(tǒng)一的合約規(guī)劃 統(tǒng)一的審批流程 。明確責任 項目成本經理

23、 項目營銷經理 項目財務經理 項目總監(jiān)成本管理原則 所有成本支出公開、透明 規(guī)范的標準和成本審批流程 系統(tǒng)自動預警和強制控制 集團歷史成本資料的積累和共享小結：一個主線，三個階段的管控 龍湖動態(tài)成本控制三階段詳解.ppt設計階段對成本控制的意義施工階段動態(tài)成本跟蹤方法：根據項目實際，設定目標成本，對比修正。（2）項目投資收益跟蹤 通過項目收益的直觀變化，從成本、計劃、銷售等緯度來分析總結項目 建立項目團隊成員的全項目視角和利潤意識 促動項目競爭投資收益跟蹤路線圖3.流暢運營體系的保障會議管理解讀 （1）會議管理的目的 公司的決策主要通過會議決策，會議效率的高低決定了決策效率的高低 分層決策，解

24、放總經理 規(guī)范會議管理，少開沒效率的會 中國式會議的特點.doc會議原則 1.提倡開短會，所有會議原則上不超過1小時（一般不超過30分鐘） 2.提倡所有與會者均發(fā)言 3.提倡發(fā)言時間要節(jié)制 4.提倡各抒己見，勇于爭論 5.會議簡短化，老板以身作則。（2）運營類會議體系分析 如：PMO會議、階段性成果審查會、項目周例會、半年度總結會等案例分析： 龍湖某項目PMO啟動會議運營會議體系非運營會議體系公司會議管理體系公司會議管理體系PMO預案決策會PMO項目啟動會階段成果審查會PMO關鍵決策會半年年度總結會PMO月度運營會項目周例會拿地前取得土地后15日內項目階段成果審查根據需要6月15日或12月15日每月前3個工作日每周五與經濟分析會合并運營決