質(zhì)量工程師考試實務教材

1、在現(xiàn)代經(jīng)營中，企業(yè)的競爭呈現(xiàn)出日益加劇的趨勢，顧客的需要和期望也處在持續(xù)的變化之中。在這種情況下，持續(xù)不斷的質(zhì)量改進工作已經(jīng)成為組織在激烈的競爭中生存和發(fā)展的關鍵。組織必須將質(zhì)量改進工作確定為長期的、持續(xù)的過程，在這一過程中最高管理者應當發(fā)揮重要的作用。本章主要介紹質(zhì)量改進的概念和意義、步驟和內(nèi)容、組織和推進以及工具和技術，并重點介紹了質(zhì)量管理小組活動和六西格瑪管理。第一節(jié)質(zhì)量改進的概念及意義一、質(zhì)量改進的概念按ISO9000：2000標準的解釋，質(zhì)量改進是質(zhì)量管理的一部分，它致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。具體地講，質(zhì)量改進就是通過采取各種有效措施，提高產(chǎn)品、過程或體系滿足質(zhì)量要求的能力，使質(zhì)

2、量達到一個新的水平、新的高度。質(zhì)量改進是通過改進過程實現(xiàn)的。要理解質(zhì)量改進的概念，可以從了解質(zhì)量改進與質(zhì)量控制之間的關系入手。質(zhì)量控制與質(zhì)量改進是不同的，兩者之間主要有以下區(qū)別和聯(lián)系：1定義的區(qū)別GBT19000-2000標準對質(zhì)量改進與質(zhì)量控制的定義分別為：質(zhì)量改進是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制是消除偶發(fā)性問題，使產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的水平，即質(zhì)量維持；而質(zhì)量改進是消除系統(tǒng)性問題，使現(xiàn)有的質(zhì)量水平在受控的基礎上得以提高，達到一個新水平。2實現(xiàn)手段的區(qū)別當產(chǎn)品或服務質(zhì)量不能滿足規(guī)定的質(zhì)量要求時，質(zhì)量控制可以使之滿足質(zhì)量要

3、求，從而提高質(zhì)量水平；當產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)滿足規(guī)定要求時，質(zhì)量改進則致力于滿足比規(guī)定要求更高的要求，從而不斷提高顧客滿意度。質(zhì)量改進通過不斷采取糾正和預防措施增強企業(yè)的質(zhì)量管理水平，使產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高；而質(zhì)量控制主要是通過日常的檢驗、試驗、調(diào)整和配備必要的資源來消除異常波動，使產(chǎn)品質(zhì)量維持在一定水平。3兩者的聯(lián)系質(zhì)量控制與質(zhì)量改進是互相聯(lián)系的。質(zhì)量控制的重點是防止差錯或問題的發(fā)生，充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力；而質(zhì)量改進的重點是提高質(zhì)量保證能力。要提高質(zhì)量水平首先要做好質(zhì)量控制，充分發(fā)揮現(xiàn)有控制系統(tǒng)的能力，使全過程處于受控狀態(tài)。然后在此基礎上進行質(zhì)量改進，使產(chǎn)品最終滿足顧客要求，達到一個新水平。如果沒有穩(wěn)定的

4、質(zhì)量控制，那么質(zhì)量改進的效果也無法保持。著名美國質(zhì)量管理專家朱蘭博士的三部曲(質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進)表現(xiàn)了質(zhì)量控制與質(zhì)量改進的關系，如圖6.1-1所示。二、質(zhì)量改進的必要性目前，我國企業(yè)迫切需要開展質(zhì)量改進，提升產(chǎn)品的質(zhì)量水平，提高顧客的滿意程度，不斷降低成本，增強市場競爭力。單從技術的角度看，質(zhì)量改進的必要性體現(xiàn)在以下幾個方面。(1)在我們使用的現(xiàn)有技術中，需要改進的地方很多，例如：新技術、新工藝、新材料的發(fā)展，對原有的技術提出了改進要求。技術與不同企業(yè)的各種資源之間的最佳匹配問題，也要求技術必須不斷改進。(2)優(yōu)秀的工程技術人員也需不斷學習新知識，增加對過程中一系列因果關系的了解。

5、(3)即使技術再先進，如果方法不當、程序不對也無法實現(xiàn)預期目的。在重要的地方，即使一次質(zhì)量改進的效果很不起眼，但是日積月累，將會取得意想不到的效果。如果從生產(chǎn)設備、工藝裝備、檢測裝置、人力資源等不同角度考察，再加上顧客質(zhì)量要求內(nèi)容的變化，質(zhì)量要求水平的提升，同樣會發(fā)現(xiàn)質(zhì)量改進的必要性?？梢哉f，質(zhì)量改進的必要性無處不在。三、質(zhì)量改進的重要性質(zhì)量改進是質(zhì)量管理的重要內(nèi)容，其重要性體現(xiàn)在以下幾方面：(1)質(zhì)量改進具有很高的投資回報率。俗話說“質(zhì)量損失是一座沒有被挖掘的金礦”，而質(zhì)量改進正是要通過各種方法把這個金礦挖掘出來。因此，有些管理人員甚至認為：“最賺錢的行業(yè)莫過于質(zhì)量改進”。(2)可以促進新產(chǎn)

6、品開發(fā)，改進產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品的壽命周期。由于全新的新產(chǎn)品畢竟數(shù)量比較少，大部分新產(chǎn)品都屬于改進型新產(chǎn)品，所以，質(zhì)量改進也是推出新產(chǎn)品的主要途徑和手段。(3)通過對產(chǎn)品設計和生產(chǎn)工藝的改進，更加合理、有效地使用資金和技術力量，充分挖掘企業(yè)的潛力。(4)提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量，減少不合格品的產(chǎn)生，實現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的。(5)有利于發(fā)揮企業(yè)各部門的質(zhì)量職能，提高工作質(zhì)量乃至質(zhì)量管理體系的質(zhì)量，為產(chǎn)品質(zhì)量提供強有力的保證。第二節(jié)質(zhì)量改進的步驟和內(nèi)容改進過程不是一次性工作，持續(xù)開展質(zhì)量改進活動是非常重要的。古語云：“水滴穿石”。公司要獲得成功就要持續(xù)改進進行質(zhì)量改進，這也是ISO9000：2000所強調(diào)的質(zhì)

7、量管理八項原則之一。一、質(zhì)量改進的基本過程PDCA循環(huán)質(zhì)量改進要遵循PDCA循環(huán)的原則，即策劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、處置(Act)。PDCA的四個階段如圖62-1所示：PDCA循環(huán)最早是由統(tǒng)計質(zhì)量控制的奠基人WA休哈特提出，WE戴明將其介紹到日本，并由日本人進一步充實了PDCA的內(nèi)容，所以有人也把它稱為戴明環(huán)。(一)PDCA循環(huán)的內(nèi)容第一階段是策劃：制定方針、目標、計劃書、管理項目等；第二階段是實施：按計劃實地去做，去落實具體對策；第三階段是檢查：把握對策的效果；第四階段是處置：總結成功的經(jīng)驗，實施標準化，以后就按標準進行。對于沒有解決的問題，轉(zhuǎn)入下一輪PDCA循環(huán)解

8、決，為制定下一輪改進的策劃提供資料。(二)PDCA循環(huán)的特點(1)PDCA循環(huán)是完整的包含了4個階段的循環(huán)。(2)PDCA循環(huán)中存在著大環(huán)套小環(huán)的現(xiàn)象。即在PDCA的某一階段也會存在制定實施計劃、落實計劃、檢查計劃的實施進度和處理的小PDCA循環(huán)，如圖62-2所示。(3) PDCA是不斷上升的循環(huán)，每循環(huán)一次，產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量或工作質(zhì)量就提高一步，如圖62-3所示。二、質(zhì)量改進的步驟、內(nèi)容及注意事項質(zhì)量改進的過程是PDCA循環(huán)，可分為若干步驟完成，過去的習慣說法是“四階段、八步驟”，隨著ISO9000標準的頒布實施，“四階段、七步驟”的說法逐漸為大家所接受。質(zhì)量改進的步驟為：(1)選擇課題；

9、(2)掌握現(xiàn)狀；(3)分析問題原因；(4)擬定對策并實施；(5)確認效果；(6)防止再發(fā)生和標準化；(7)總結。七個步驟的內(nèi)容和注意事項具體為：（一）選擇課題企業(yè)需要改進的問題很多，經(jīng)常提到的主要包括質(zhì)量、成本、交貨期、安全、激勵、環(huán)境六方面，選擇課題時，通常也圍繞這六個方面來選，如降低不合格品率、降低成本、保證交貨期等。1、活動內(nèi)容(1)明確所要解決的問題為什么比其他問題重要。(2確定)問題的背景是什么以及到目前為止問題的情況是怎樣的。(3)將不盡如人意的結果用具體的語言和數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來，具體有什么損失，并說明希望改進到什么程度。(4)確定課題和目標值。如果課題過大，可將其分解成若干個小課題，

10、逐一改進解決。(5)正式選定任務負責人。若是改進小組就確定組長和組員。(6)如果有可能，對改進活動的費用做出預算。(7)擬定改進活動時間表，初步制定改進計劃。2、注意事項(1)我們周圍有著大小數(shù)不清的問題，為確認主要的問題，應綜合考慮企業(yè)發(fā)展方向、市場要求和內(nèi)部運行存在的問題，最大限度地靈活運用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，從眾多問題中選擇一個作為課題，并說明理由。(2)解決問題的必要性需向有關人員說明清楚，否則會影響解決問題的有效性，甚至半途而廢、勞而無功。(3)設定目標值的根據(jù)必須充分。合理的目標值應是經(jīng)濟上合理，同時技術上也是可行的。設立的目標值要具有挑戰(zhàn)性，而且是通過改進能夠達到的，以增強改進小組的信心

11、、提高小組成員的積極性。(4)制定改進計劃，明確解決問題的期限。預計效果再好，如果不擬定具體時間往往會被拖延，被那些所謂“更重要、更緊急”的問題代替。(二)掌握現(xiàn)狀質(zhì)量改進課題確定后，就要進一步把握當前問題的現(xiàn)狀。1、活動內(nèi)容(1)抓住問題的特征，需要調(diào)查若干要點，例如：時間、地點、問題的種類、問題的特征等等。(2)解決質(zhì)量問題要從人（Man）、機（Machine）、料（Material）、法（Method）、測（Measurement）、環(huán)（Environment）等（簡稱5M1E）不同角度進行調(diào)查。(3)去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息。日本企業(yè)強調(diào)的“三現(xiàn)主義”（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實）反映了到

12、現(xiàn)場了解問題的必要性。2、注意事項(1) 解決問題的突破口常常就在問題內(nèi)部。例如：質(zhì)量特性值的波動太大，其影響因素也必然存在大的波動。質(zhì)量特性值的波動和影響因素的波動之間必然存在關系，這是把握問題主要影響原因的有效方法，而觀察問題的最佳角度隨問題的不同而不同。但是不管什么問題，通常都會調(diào)查四方面內(nèi)容，即時間、地點、種類、特征。調(diào)查表是把握問題現(xiàn)狀的有效工具。以提高產(chǎn)品合格品率為例：從時間角度分析。早晨、中午、晚上，不合格品率有何差異；星期一到星期五(雙休日的情況下)，每天的合格品率都相同嗎?是不是星期一的不合格品率較高?等等。當然還可以以星期、月、季節(jié)、季度、年等不同角度觀察結果。對調(diào)查表中的

13、數(shù)據(jù)按不同的時間進行分層。關對不同時間不合格品的調(diào)查，可以使用不合格原因調(diào)查表。從導致產(chǎn)品不合格的部位出發(fā)。從部件的上部、側面或下部零件的不合格情況來考慮，可以采用不合格位置調(diào)查表把握現(xiàn)狀。如：燒制品在窯中位置的不同(門口附近、窗邊、爐壁附近、爐的中央等等)，產(chǎn)品不合格品率有何不同；還可以依照方位(東、南、西、北)、高度(頂部、底部)等不同角度進行分析；產(chǎn)品幾何尺寸較大的情況下，可從前面、中央、后部去考慮；在產(chǎn)品形狀復雜的情況下，可以從不合格部位是在筆直的部位還是拐角部位等去考慮。對種類的不同進行調(diào)查。同一個工廠生產(chǎn)的不同產(chǎn)品，其不合格品率有無明顯差異；與過去生產(chǎn)過的同類產(chǎn)品相比，其不合格品率

14、有無明顯差異。關于種類還可以從生產(chǎn)標準、等級的角度去分層考慮，是成人用還是兒童用、男用還是女用、內(nèi)銷還是外銷等等。從特征考慮。以產(chǎn)品不合格品項目針孔(細小的氣孔)為例：發(fā)現(xiàn)針孔時，其形狀是圓的、橢圓的、帶角的還是其他形狀的；大多數(shù)針孔的排列有無特征；是筆直地還是彎曲地排列；是連續(xù)的還是間斷的，等等。再加上何種情況下，針孔的大小會發(fā)生怎樣的變化；是在全部還是特定的部位出現(xiàn)；針孔附近有無異樣的顏色或異物存在。(2)對所有的問題，都要調(diào)查時間、地點、種類、特征這四個方面，但并非以上四點調(diào)查了，問題現(xiàn)狀就清楚了，還要調(diào)查其他方面。例如；不同使用環(huán)境下，產(chǎn)品故障率有什么差異等。(3)一般來說，解決問題應

15、盡量以數(shù)據(jù)為依據(jù)，其他信息供參考。調(diào)查者應深入現(xiàn)場，而不僅僅是“紙上談兵”。在現(xiàn)場可以獲得許多數(shù)據(jù)中未包含的信息。這些信息往往像化學反應中的觸媒一樣，為解決問題提供靈感，找出思路，從而找到突破口。(三)分析問題原因1、活動內(nèi)容分析問題原因是一個設立假說和驗證假說的過程。(1)設立假說（選擇可能的原因)搜集關于可能原因的全部信息。運用“掌握現(xiàn)狀”階段掌握的信息，剔除已確認為無關的因素，重新整理剩下的因素。(2)驗證假說(從已設定因素中找出主要原因)搜集新的數(shù)據(jù)或證據(jù)，制定計劃來確認原因?qū)栴}的影響。綜合全部調(diào)查到的信息，決定主要影響原因。如果條件允許，可以將問題再現(xiàn)一次。2、注意事項必須科學地確

16、定原因。質(zhì)量改進的過程中，如果問題的原因是通過問題解決者們的討論，或是由某個人決定，由于沒有對提出的假說進行驗證，結論往往會是錯誤的?？紤]原因時，通常通過討論其理由，并應用數(shù)據(jù)或去現(xiàn)場來驗證假說的正確性。這時很容易將“設立假說”和“驗證假說”混為一談。驗證假說時，不能用建立假說的材料，需要采用新的數(shù)據(jù)或材料來證明。要有計劃、有依據(jù)地運用統(tǒng)計方法進行驗證，重新收集驗證假說的數(shù)據(jù)。有時候，也可以直接到現(xiàn)場驗證。(1)因果圖是建立假說的有效工具，圖中所有因素都被假設為問題的原因圖中各影響因素應盡可能寫得具體。對所有認為可能的原因都進行調(diào)查，其效率可能會很低，必須根據(jù)收集的數(shù)據(jù)削減影響因素的數(shù)目。可利

17、用“掌握現(xiàn)狀”階段中分析過的信息，將與結果波動無關的因素舍去。要始終記?。阂蚬麍D最終畫得越小(影響因素少)，往往越有效。因果圖中所有因素引起質(zhì)量問題的可能性并不一定都相同。必要時，應根據(jù)“掌握現(xiàn)狀”階段得到的信息進一步分析，根據(jù)可能性的大小排序。(2)驗證假說必須根據(jù)重新實驗和調(diào)查所獲得的數(shù)據(jù)有計劃地進行驗證假說就是核實原因與結果間是否存在關系以及關系是否密切。驗證假說的常用方法包括排列圖、相關及回歸分析、方差分析等統(tǒng)計手法。通過大家討論由多數(shù)意見決定是一種民主的方法，但缺乏科學性，只是“主觀意識”。許多事實表明，全員一致同意了的意見也是錯誤的。以提高產(chǎn)品的質(zhì)量為例，導致產(chǎn)品質(zhì)量問題出現(xiàn)的主要

18、原因可能是一個或幾個，其他原因也或多或少會對不合格品的出現(xiàn)產(chǎn)生影響。然而，對所有影響因素都采取措施既不現(xiàn)實，也無必要，應首先對主要因素采取對策。所以，首先要判斷影響問題的主要原因。利用質(zhì)量問題的再現(xiàn)性實驗(試驗)來驗證影響原因要縝密地進行。某一產(chǎn)品中采用了非標準件而產(chǎn)生不合格品，不能因此斷定非標準件就是不合格品的原因。再現(xiàn)的質(zhì)量問題還必須與“掌握現(xiàn)狀”時查明的問題一致，具有同樣的特征。有意識地再現(xiàn)質(zhì)量問題是驗證假說的有效手段，但要考慮到人力、時間、經(jīng)濟性等多方面的制約條件。日本著名質(zhì)量管理專家谷津進教授曾將質(zhì)量改進這幾個步驟的活動形象地用圖表示出來。(四)擬定對策并實施原因分析出來以后，要制定

19、對策并予以實施。1、活動內(nèi)容(1)將現(xiàn)象的去除(應急對策)與原因的消除(永久對策)嚴格區(qū)分開。(2)采取的對策盡量不要引起副作用(其他質(zhì)量問題)，如果產(chǎn)生了副作用，應考慮換一種對策或消除副作用。(3)先準備好若干對策方案，調(diào)查各自利弊，最終選擇參加者都能接受的方案。2、注意事項(1)對策有三種，一種是去除現(xiàn)象(應急對策)，第二種是消除引起結果的原因，防止再發(fā)生(永久對策)，第三種是隔斷因果關系，見圖5隔斷因果關系應急對策結果結果結果原因永久對策圖5 應急措施與永久措施生產(chǎn)出不合格品后，返修得再好也只能是應急對策，不能防止不合格品的再次出現(xiàn)，解決不合格品出現(xiàn)的永久對策是消除產(chǎn)生問題的根本原因，防

20、止再次產(chǎn)生不合格品。因此，一定要嚴格區(qū)分這兩種不同性質(zhì)的對策。應急對策是一種臨時措施，是在問題發(fā)生的根本原因尚未找到之前，為消除該問題而采取的臨時應急措施；而永久對策是通過現(xiàn)象觀察、數(shù)據(jù)分析等一系列手段，找到問題產(chǎn)生的根本原因之后所采取的對策。當然，第三種對策也是常用的措施，例如通過建造潔凈車間來隔斷外部空氣中各種灰塵對產(chǎn)品質(zhì)量的影響。(2)采取對策后，常會引起別的問題，因為質(zhì)量或過程的許多特性都是相互關聯(lián)的。為此，必須從多種角度對措施、對策進行徹底而廣泛的評價。有時由于市場對某一質(zhì)量問題投訴強烈，企業(yè)立刻制定了一項針對性對策，但是實施后卻影響了另外一些性能，導致新一輪投訴，這種現(xiàn)象在我國企業(yè)

21、也并非少數(shù)。(3)采取對策時，有關人員必須通力合作。采取對策往往要帶來許多工序的調(diào)整和變化。如果可能，應多方聽取有關人員的意見和想法。當同時存在幾個經(jīng)濟合理、技術可行的方案時，可以通過民主討論來促使各方達成共識，確定最終方案。(五)確認效果對質(zhì)量改進的效果要進行確認，確認的失誤會誤認為問題已得到解決，從而導致問題再次發(fā)生。反之，也可能導致對質(zhì)量改進的成果視而不見，從而挫傷了持續(xù)改進的積極性。1活動內(nèi)容(1)使用同一種圖表(如排列圖、調(diào)查表等)將采取對策前后的質(zhì)量特性值、成本、交貨期等指標進行比較。(2)如果改進的目的是降低不合格品率或降低成本，則要將特性值換算成金額，并與目標值比較。(3)如果

22、有其他效果，不管大小都要列舉出來。2注意事項(1)本階段應確認在何種程度上做到了防止質(zhì)量問題的再發(fā)生。用于改進前后比較的圖表最好前后一致，如果現(xiàn)狀分析用的是排列圖，確認效果時也必須用排列圖。這樣會更加直觀，具有可比性。(2)對于企業(yè)經(jīng)營者來說，將質(zhì)量改進的成果換算成金額是重要的。通過對改進前后的損失降低和產(chǎn)生效益的說明，會讓企業(yè)經(jīng)營者更清楚地認識到該項改進活動的重要性。(3)采取對策后沒有出現(xiàn)預期結果時，應確認對策是否嚴格按照計劃實施。如果是，就意味著對策失敗，重新回到“掌握現(xiàn)狀”階段。沒有達到預期效果時，應該從以下兩個方面來考慮：是否按計劃實施了。實施方面的問題往往有：a對改進的必要性認識不

23、足；b對計劃的傳達或理解有誤；c沒有經(jīng)過必要的教育培訓；d實施過程中的領導、組織、協(xié)調(diào)不夠；e資源不足。計劃是否有問題，計劃的問題往往是：a現(xiàn)狀把握不準。b計劃階段的信息有誤和或知識不夠，導致對策有誤；c對實施效果的測算有誤；d不了解實際擁有的能力。(六) 防止再發(fā)生和標準化有效的措施和對策要標準化，并納入質(zhì)量文件，以防止同樣的問題再次發(fā)生。1活動內(nèi)容(1)為改進工作，應確認5W1H，即What(做什么)、Why(為什么做)、Who(誰做)、Where(哪里做)、When(何時做)、How(如何做)，并將其標準化，制定成技術或管理標準。(2)開展有關標準的準備工作；(3)實施教育培訓。2注意事

24、項為防止同樣的質(zhì)量問題再次發(fā)生，糾正措施必須標準化，其主要原因是：(1)沒有標準，問題會再次發(fā)生。(2)沒有明確的標準，新員工在作業(yè)中很容易出現(xiàn)同樣的問題。標準化工作并非是制定幾個標準就算完成，必須使標準成為員工的新習慣。因此為了貫徹實施標準，必須對員工進行知識和技術的教育和培訓。作業(yè)標準是表示作業(yè)順序的一種方法。單就How(如何做)規(guī)定出的有關內(nèi)容就可認為是標準了，如果含有4W1H(除去“為什么”Why)的話，就可以認為標準非常完全了。對于完成作業(yè)的方法，沒有“為什么”也許是可以接受的，但對于員工卻是不可缺少的內(nèi)容，因為他們需要了解為什么要這么做。尤其是對于現(xiàn)階段我國企業(yè)的員工，如果向其充分

25、說明作業(yè)標準的必要性，姥可以大幅度提高員工按新標準作業(yè)的成功率。導入新標準時有時會產(chǎn)生差錯，其主要原因是標準沒有充分地準備和宣貫。實施新標準意味著作業(yè)方法將發(fā)生改變，這時會引起許多細小的差錯。尤其對于將工作劃分成許多具體操作，系統(tǒng)性很強的作業(yè)現(xiàn)場，如果一部分工作做了調(diào)整，而另一部分未做相應調(diào)整，問題就出現(xiàn)了。因此，導入新標準時，要將原標準撤出作業(yè)現(xiàn)場，向員工進行新標準的宣貫。反復、充分地教育培訓對標準的順利實施是必要的。要就新標準要求的有關內(nèi)容和技能進行教育培訓，否則標準再完備也無法保證嚴格遵守，無法防止同樣的質(zhì)量問題再次出現(xiàn)。（七）總結對改進效果不顯著的措施及改進實施過程中出現(xiàn)的問題，要予以

26、總結，為開展新一輪的質(zhì)量改進活動提供依據(jù)。1活動內(nèi)容(1)找出遺留問題。(2)考慮解決這些問題后下一步該怎么做。(3)總結本次質(zhì)量改進活動過程中，哪些問題得到順利解決，哪些尚未解決。2注意事項(1)在質(zhì)量、成本、交貨期、安全、激勵和環(huán)境的改進活動中，將不合格品率降為零或一步就達到國際先進水平是不可能的，因此，質(zhì)量改進活動要長期持久地開展下去。開始時就定下一個期限，按期進行總結，哪些完成了，哪些未完成，完成到什么程度，然后進入下一輪的質(zhì)量改進活動中去。(2)應制訂解決遺留問題的下一步行動方案和初步計劃。第三節(jié)質(zhì)量改進的組織與推進一、質(zhì)量改進的組織形式相對于自發(fā)的、隨意的或非正式的改進工作而言，有

27、組織的改進是正規(guī)化、制度化的改進。在有組織的質(zhì)量改進工作中，根據(jù)質(zhì)量改進主體的不同，可以分為員工個人的改進和團隊的改進。1、員工個人的改進在員工個人參與的改進形式中，最典型的就是合理化建議和技術革新。員工合理化建議也稱為員工提案，技術革新即小改小革，都是激勵基層員工發(fā)揮聰明才智、對各類組織廣泛適用的質(zhì)量改進工作組織形式。2、團隊改進在團隊改進的形式中，最典型的是QC小組和六西格瑪團隊。其中，QC小組有職能部門內(nèi)部的，也有跨職能的，而六西格瑪團隊大多是跨職能的。合理化建議、技術革新與QC小組活動等質(zhì)量改進工作主要是以自下而上的方式推進的，又稱為群眾性的質(zhì)量改進活動。而六西格瑪管理等質(zhì)量改進則是以

28、自上而下的方式推進的，屬于管理層推動的質(zhì)量改進活動。組織應當利用多種形式，組織各層次員工開展各種改進項目或活動，形成持續(xù)質(zhì)量改進工作的有機整體。二、質(zhì)量改進的組織質(zhì)量改進的組織分為兩個層次：一是管理層，即能為質(zhì)量改進建立方向、創(chuàng)立環(huán)境和配備資源的上層機構，通常稱為質(zhì)量委員會；二是實施層，即具體實施質(zhì)量改進活動的質(zhì)量改進團隊。(一)質(zhì)量委員會質(zhì)量改進組織工作的第一步是成立公司的質(zhì)量委員會(或其他類似機構)，委員會的基本職責是推動、協(xié)調(diào)質(zhì)量改進工作并使其制度化。質(zhì)量委員會通常是由高級管理層的部分成員組成。當上層管理者親自擔任高層質(zhì)量委員會的領導和成員時，委員會的工作最為有效。在較大的公司中，除了公

29、司一級的質(zhì)量委員會外，分公司設質(zhì)量委員會也很普遍。當公司設有多個委員會時，各委員會之間一般是相互關聯(lián)的，通常上一級委員會的成員擔任下一級委員會的領導。質(zhì)量委員會的主要職責為：(1)制定質(zhì)量改進方針；(2)參與質(zhì)量改進；(3)為質(zhì)量改進團隊配備資源；(4)對主要的質(zhì)量改進成績進行評估并給予公開認可。(二)質(zhì)量改進團隊質(zhì)量改進團隊是臨時性組織，不在公司的組織結構圖中，團隊沒有固定的領導。盡管質(zhì)量改進團隊在世界各國有各種名稱，例如QC小組，質(zhì)量改進小組，提案活動小組、六西格瑪小組等等，但基本組織結構和活動方式大致相同，通常包括組長和成員。1組長的職責組長通常由質(zhì)量委員會指定，或經(jīng)批準由團隊自己選舉。

30、組長有以下幾種不同的職責：(1)與其他成員一起完成質(zhì)量改進任務；(2)保證會議準時開始和結束；(3)做好會議日程、備忘錄、報告等準備工作和公布；(4)與質(zhì)量委員會保持聯(lián)系；(5)編寫質(zhì)量改進成果報告。2成員的職責(1)分析問題原因并提出糾正措施；(2)對其他團隊成員提出的原因和糾正措施提出建設性建議；(3)防止質(zhì)量問題發(fā)生，提出預防措施；(4)將糾正和預防措施標準化；(5)準時參加各種活動。三、質(zhì)量改進的障礙雖然質(zhì)量改進有嚴密的組織，有一定的實施步驟，并在一些企業(yè)取得了成果，但不少企業(yè)的情況并不盡如人意，有的是企業(yè)不知道如何去改進，也有的是某些內(nèi)在因素阻礙了企業(yè)將質(zhì)量改進常年進行下去。在進行質(zhì)

31、量改進前，有必要先了解開展質(zhì)量改進活動主要會有哪些障礙。(一)對質(zhì)量水平的錯誤認識有些企業(yè)，尤其是質(zhì)量管理搞得較好的企業(yè)，往往認為自己的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)不錯了，在國內(nèi)已經(jīng)名列前茅，產(chǎn)品質(zhì)量沒有什么可改進的地方。即使有，投入產(chǎn)出比也太小，也沒有進行質(zhì)量改進的必要了。但實際情況是，它們與世界上質(zhì)量管理優(yōu)秀的企業(yè)相比，無論是實物質(zhì)量水平上還是在質(zhì)量管理水平上都存在很大差距。這種錯誤認識是質(zhì)量改進的最大障礙。(二)對失敗缺乏正確的認識有些人認為質(zhì)量改進活動的某些內(nèi)在因素決定了改進注定會失敗，例如：人力資源方面基礎設施方面存在的制約條件，這一結論忽視了那些成功的企業(yè)所取得的成果(這些企業(yè)的成功證明了這些成果

32、不是遙不可及的)。此外，成功的企業(yè)還發(fā)表了如何取得這些成果的過程，這為其他企業(yè)提供了可吸取的經(jīng)驗和教訓。事實上我國某些行業(yè)的企業(yè)所擁有的設備甚至超過了國外一些同行，但在實物質(zhì)量上卻依然存在不小的差距。(三)“高質(zhì)量意味著高成本”的錯誤認識有些管理人員認為：“提高質(zhì)量要以增加成本為代價”。他們認為提高質(zhì)量只能靠增強檢驗，使用價格更為昂貴的原材料，或購進精度更高的設備。如果質(zhì)量的提高是基于產(chǎn)品指標水平的提高，從這一點上講，質(zhì)量水平的提高可能會造成成本的增加，因為提高產(chǎn)品特性通常需要投入。但是他沒有看到質(zhì)量水平提高帶來的增值和市場的擴大。如果質(zhì)量的提高是基于廢品損失、市場投訴、返工返修等浪費的減少，

33、那么成本會大幅度降低。(四)對權力下放的錯誤理解企業(yè)領導們都知道“好的管理者應該懂得如何放權”，但是在質(zhì)量改進的推進過程中，部分企業(yè)對權力下放做得不夠好。這些企業(yè)的管理者試圖將自己在質(zhì)量改進方面的職責全部交給下屬來做，使自己能有更多的時間來處理其他的工作；或者他們對下級或基層員工的能力信任度不夠，從而在改進的支持和資源保障方面缺乏力度，使質(zhì)量改進活動難以正常進行。但是成功企業(yè)卻不這樣做，管理者都負責改進相應的決策工作，并承擔某些不能下放的職責。管理者必須參與質(zhì)量改進活動，只參與意識教育、制定目標而把其余的工作都留給下屬是不夠的。下述管理者的職責是“不宜下放的”。(1)參與質(zhì)量委員會的工作。這是

34、上層管理者最基本的參與方式。(2)批準質(zhì)量方針和目標。越來越多的企業(yè)已經(jīng)或者正在制定質(zhì)量方針和目標，這些方針和目標在公布前必須獲得上層管理者的批準。(3)提供資源。只有為質(zhì)量改進提供必要的資源，包括人、工作條件、環(huán)境等，才能保證質(zhì)量改進的順利實施。(4)予以表彰。表彰通常包括某些慶?；顒?，這類活動為管理者表示其對質(zhì)量改進的支持提供了重要的機會。(5)修改工資及獎勵制度。目前大部分公司的工資及獎勵方法不包含質(zhì)量改進內(nèi)容，或獎勵的力度和合理性方面存在的問題，所以要組織修改這些制度。(五)員工的顧慮進行質(zhì)量改進會對企業(yè)文化產(chǎn)生深遠的影響，遠不止表面上精神所發(fā)生的變化。例如會增添新的工種；崗位責任中會

35、增添新的內(nèi)容；企業(yè)管理中會增添團隊精神這一概念；質(zhì)量的重要性得到承認，而其他工作的重要性相對降低；公司會要求為實施上述改變而進行培訓，等等?？偟膩碚f，它是一種巨變，打破了企業(yè)原有的平靜。對員工而言，這一系列變化所帶來的影響中，他們不愿意的莫過于使他們的工作和地位受到了威脅。比如，降低長期浪費會減少返工的需要，這樣，專門從事返工作業(yè)的人就會失去工作，而這類工作的取消又會對其主管人員的工作或地位構成威脅。然而，質(zhì)量改進是保持競爭力的關鍵所在。如果不前進，所有的人都保不住飯碗。因此，企業(yè)應該進行改進，只是在改進的同時要認識到員工的顧慮，需要和他們進行溝通，解釋為什么要改進。同時，通過企業(yè)發(fā)展，事業(yè)的

36、拓展，又會對員工就業(yè)問題起到促進作用。四、持續(xù)的質(zhì)量改進改進過程不是一次性工作，持續(xù)開展質(zhì)量改進活動是非常重要的。古人云“滴水石穿”，公司要獲得成功就要持續(xù)進行質(zhì)量改進，這也是ISO9000：2000所強調(diào)的質(zhì)量管理八項原則之一。而持續(xù)改進必須做好以下幾方面的工作。(一)使質(zhì)量改進制度化要使公司的質(zhì)量改進活動制度化，應做到：(1)公司年度計劃應包括質(zhì)量改進目標，使質(zhì)量改進成為員工崗位職責的一部分。(2)實施高層管理者審核制度，即ISO9000質(zhì)量體系中要求的管理評審，使質(zhì)量改進進度和效果成為審核內(nèi)容之一。(3)修改技術評定和工資、獎勵制度，使其與質(zhì)量改進的成績掛鉤。(二)檢查上層管理者按計劃定

37、期對質(zhì)量改進的成果進行檢查是持續(xù)進行年度質(zhì)量改進的一個重要內(nèi)容。如果不這樣做，那么質(zhì)量改進活動同那些受到檢查的活動相比，就無法獲得同樣程度的重視。(1)檢查結果。根據(jù)不同的結果安排不同的檢查方式。對于非常重要的項目，要進行更加細致的檢查。(2)檢查的內(nèi)容。進度檢查的大部分數(shù)據(jù)來自質(zhì)量改進團隊的報告，質(zhì)量改進成果報告通常要明確下列內(nèi)容：改進前的廢品或其他問題，如時間、效率的損失總量；如果項目成功，預計可取得的成果；實際取得的成果；資本投入及利潤；改進過程各步驟活動的充分性，以及各種工具和方法的應用情況。其他方面的收獲(如：學習成果、團隊凝聚力、工作滿意度等等)。(3)成績評定。檢查的目的之一是對

38、成績進行評定，這種評定除針對項目外，還包括個人，而在組織的較高層次，評定范圍擴大到主管和經(jīng)理，此時評定必須將多個項目的成果考慮進來。(三) 表彰通過表彰使被表彰的員工了解自己的努力得到了承認和贊賞，并使他們以此為榮，獲得別人的尊重。(四)報酬報酬以往主要取決于一些傳統(tǒng)指標的實現(xiàn)：如成本、生產(chǎn)率、計劃和質(zhì)量等。而為了體現(xiàn)質(zhì)量改進是崗位職責的一部分，評定中必須加進一項新指標，即持續(xù)質(zhì)量改進指標。質(zhì)量改進不是一種短期行為，是組織質(zhì)量管理的一項新職能，對原有的文化模式造成了沖擊，對公司保持其競爭力至關重要，因此必須反映到崗位責任和工資及獎勵制度中去。否則，員工工作表現(xiàn)的評定將仍根據(jù)其對傳統(tǒng)目標的貢獻，

39、持續(xù)質(zhì)量改進得不到足夠的重視而受挫。(五)培訓培訓的需求非常廣泛，因為質(zhì)量改進是公司質(zhì)量管理的一項重要職能，為所有的人提出了新的任務要求，要承擔這些新的任務，就需要大量的知識和技能的教育培訓。第四節(jié) 質(zhì)量改進的工具與技術一、因果圖(一)   因果圖的概念導致過程或產(chǎn)品問題的原因可能有很多因素，通過對這些因素進行全面系統(tǒng)地觀察和分析，可以找出其因果關系。因果圖就是一種簡單易行的方法。因果圖是一種用于分析質(zhì)量特性(結果)與可能影響質(zhì)量特性的因素(原因)之間的因果關系的一種工具。它可用于以下幾個方面：(1)分析因果關系；(2)表達因果關系；(3)通過識別癥狀、分析原因、

40、尋找措施來促進問題的解決。許多可能的原因可歸納成原因類別與子原因，畫成形似于魚刺的圖，所以該工具又稱魚刺圖，如圖6.4-1所示。1953年，日本東京大學教授石川馨第一次提出了因果圖，所以因果圖又稱石川圖（Ishikawa chart）。石川教授和他的助手在研究活動中用這種方法分析影響質(zhì)量問題的因素，由于因果圖非常簡單實用有效，因此在日本的企業(yè)中得到了廣泛的應用，很快用被世界上許多國家的企業(yè)所采用。因果圖不僅用于解決產(chǎn)品質(zhì)量問題，也廣泛用于其他領域。因果圖主要用于分析質(zhì)量特性與影響質(zhì)量特性的可能原因之間的因果關系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找對策來促進問題的解決。(二)因果圖的繪制繪制因果圖是質(zhì)

41、量問題能否順利解決的關鍵。然而，繪制因果圖不是一件輕而易舉的工作，通常繪制的方法有兩種，邏輯推理法和發(fā)散整理法。在介紹因果圖的繪制方法之前，我們用示例來說明因果圖的結構。1因果圖示例所示，由于篇幅有限，沒有對影響原因進行具體地描述，例如：“睡眠時間不夠”表示為“時間”；“缺乏有效的訓練計劃”表示為“計劃”。在實際應用時應該完整、準確地對影響原因進行描述。2利用邏輯推理法繪制因果圖的步驟第一步，確定質(zhì)量特性(結果)，可根據(jù)具體需要選擇因果圖中的“結果”。第二步，將質(zhì)量特性寫在紙的右側，從左至右畫一箭頭(主骨)，將結果用方框框上；接下來，列出影響結果的主要原因作為大骨，也用方框框上。第三步，列出影

42、響大骨(主要原因)的第二層次原因，作為中骨；接著，用小骨列出影響中骨的第三層次的原因，依此類推。第四步，根據(jù)對質(zhì)量特性影響的重要程度，將認為對質(zhì)量特性有顯著影響的重要因素用明顯的標記標出來。第五步，在因果圖上記錄必要的信息。一開始使用這種方法可能感到比較困難，這時，最好的辦法就是看一看質(zhì)量特性有沒有波動，如果數(shù)據(jù)表明存在波動，就要思考為什么會存在波動。當要畫某種不合格的因果圖時，比如，可能會從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)每周內(nèi)不同日期里，這種不合格發(fā)生的次數(shù)有所不同，如果這種不合格在星期一發(fā)生的次數(shù)比其他日期次數(shù)多，就可以換個角度考慮，“為什么會產(chǎn)生不合格?”，“為什么這種不合格在星期一發(fā)生的次數(shù)比其他日期多”

43、?這樣可以找出星期一與其他日期不同的原因，最終發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生不合格的原因。用這種思考方法，確定結果和第一層次原因(主骨)、大骨和中骨、中骨和小骨之間的關系，構成了邏輯上的因果關系。因果分析圖完成以后，下一步就是要評價各因素的重要程度。因果圖中所有的因素與結果不一定緊密相關，將對結果有顯著影響的因素做出標記。最后，在因果圖上標明有關資料，如產(chǎn)品、工序或小組的名稱，參加人員名單，日期等等。以上這種因果圖的繪制方法我們稱之為“邏輯推理法”。3利用發(fā)散整理法繪制因果圖的步驟第一步，選題，確定質(zhì)量特性。第二步，盡可能找出所有可能會影響結果的因素。第三步，找出各原因之間的關系，在因果圖上以因果關系箭頭聯(lián)接起來。

44、第四步，根據(jù)對結果影響的重要程度，將認為對結果有顯著影響的重要因素標出來。第五步，在因果圖上標上必要的信息。因果圖方法的顯著特點是包括兩個活動，一個是找出原因，另一個是系統(tǒng)整理這些原因。查找原因時，要求開放式的積極討論，有效的方法是“頭腦風暴法”，用過去的說法就叫“諸葛亮會”。繪制因果圖時，影響結果的原因必須從小骨到中骨，從中骨到大骨進行系統(tǒng)整理歸類。這種因果圖繪制方法先放開思路，進行開放式、發(fā)散性思維，然后根據(jù)概念的層次整理成因果圖的形狀?？梢岳糜H和圖幫助整理，逐漸整理出不同層次，最后形成中骨、小骨結構。以上兩種因果圖的繪制方法有時可以結合起來使用。(三)因果圖的注意事項1繪制因果圖的注意

45、事項(1)確定原因時應通過大家集思廣益，充分發(fā)揚民主，以免疏漏必須確定對結果影響較大的因素。如果某因素在討論時沒有考慮到，在繪圖時當然不會出現(xiàn)在圖上。因此，繪圖前必須讓有關人員都參加討論，這樣，因果圖才會完整，有關因素才不會疏漏。(2)盡可能具體的確定原因如果質(zhì)量特性很抽象，分析出的原因只能是一個大概。這時，盡管圖中的因果關系從邏輯上雖說沒有什么錯誤，但對解決問題用處不大。(3)有多少質(zhì)量問題，就要繪制多少張因果圖比如，同一批產(chǎn)品的長度和重量都存在問題時，必須用兩張因果圖分別分析長度波動的原因和重量波動的原因。如果只用一張因果圖來分析許多因素，勢必使因果圖大而復雜，無法管理，無法對癥下藥，難以

46、解決質(zhì)量問題。(4)驗證如果分析出的原因不能直接采取對策，說明問題還沒有分析到位。要想改進取得效果，必須對原因進行細分，直至能采取措施為止。不能采取措施的因果圖只能算是練習。這也是豐田公司提倡的“問五個為什么”的原因所在。實際上，注意事項的內(nèi)容分別要實現(xiàn)“重要的因素不要遺漏”和“不重要的因素不要繪制”兩方面要求。正如前面所述，最終的因果圖往往越小越有效。2使用因果圖的注意事項(1)在數(shù)據(jù)的基礎上客觀地評價每個因素的重要性每個人要根據(jù)自己的技能和經(jīng)驗來評價各因素，這一點很重要，但不能僅憑主觀意識或印象來評議各因素的重要程度。用數(shù)據(jù)來客觀評價因素的重要性比較科學又符合邏輯。(2)因果圖使用時要不斷

47、加以改進質(zhì)量改進時，利用因果圖可以幫助我們識別因果圖中哪些因素需要檢查。同時，隨著我們對客觀的因果關系認識的深化，必然導致因果圖發(fā)生變化，例如：有些需要刪減或修改，有些需要增加，要重復改進因果圖，得到真正有用的因果圖，這對解決問題非常有用。同時，還有利于提高技術熟練程度，增加新的知識和解決問題的能力。二、排列圖(一)排列圖的概念質(zhì)量問題是以質(zhì)量損失(不合格項目和成本)的形式表現(xiàn)出來的，大多數(shù)損失往往是由幾種不合格引起的，而這幾種不合格又是少數(shù)原因引起的。因此，一旦明確了這些“關鍵的少數(shù)”，就可消除這些原因，避免由此所引起的大量損失。排列圖是識別“關鍵的少數(shù)”原因的一種有效工具。排列圖是為了對發(fā)

48、生頻次從最高到最低的項目進行排列而采用的一種簡單圖示技術。排列圖是建立在帕累托原理的基礎上，主要的影響往往是少數(shù)項目導致的，通過區(qū)分最重要的與較次要的項目，可以用最少的努力獲取最佳的改進效果。1897年，意大利經(jīng)濟學家帕累托（V.Pareto）提出了一個公式，這個公式表明社會上人們收入的分布是不均等的。1907年，美國經(jīng)濟學家洛倫茲（M.C.Lorenz）用圖表的形式提出了類似的理論。這兩位學者都指出大部分社會財富是掌握在少數(shù)人手里。后來，在質(zhì)量管理領域，美國的朱蘭博士（J.M.Juran）運用洛倫茲的圖表法將質(zhì)量問題分為“關鍵的少數(shù)”和“次要的多數(shù)”，并將該方法命名為“帕累托分析法”。朱蘭博

49、士指出，在許多情況下，多數(shù)不合格及其引起的損失是由相對少數(shù)的原因引起的。排列圖按下降的順序顯示出每個項目(例如不合格項目)在整個結果中的相應作用。相應作用可以包括發(fā)生次數(shù)、有關有關每個項目的成本或影響結果的其他指標。用矩形高度表示每個項目相應的作用大小，用累計頻數(shù)表示各項目的累計作用。(二)制作排列圖的步驟第一步，確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù)。(1)選題，確定所要調(diào)查的問題是哪一類問題，如不合格項目、損失金額、事故等。(2)確定問題調(diào)查的期間，如自3月1日至4月30日止。(3)確定哪些數(shù)據(jù)是必要的，以及如何將數(shù)據(jù)分類。如：按不合格類型分，按不合格發(fā)生的位置分，按工序分，按機器設備分，按操

50、作者分，或者按作業(yè)方法分等等。數(shù)據(jù)分類后，將不常出現(xiàn)的項目歸到“其他”項目。(4)確定收集數(shù)據(jù)的方法以及在什么時候收集數(shù)據(jù)，通常采用調(diào)查表的形式收集數(shù)據(jù)。第二步，設計一張數(shù)據(jù)記錄表，如表。這是某鑄造企業(yè)在調(diào)查鑄件質(zhì)量問題時的案例。第三步，將數(shù)據(jù)填入表中，并合計。表6.4-1 不合格調(diào)查表不合格類型記 號小 計斷 裂正正10擦 傷正正正正正正正正丅42污 染正6彎 曲正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正104裂 紋4砂 眼正正正正20其 他正正14合 計200 排列圖數(shù)據(jù)表不合格類型不合格數(shù)累計不合格數(shù)比率（%）累計比率（%）斷 裂1041045252擦 傷421462173污 染20166

51、1083彎 曲101765884裂 紋6182391砂 眼4186293其 他142007100合 計200100第四步，制作排列圖用數(shù)據(jù)表，表中列有各項不合格數(shù)據(jù)，累計不合格數(shù)，各項不合格所占百分比以及累計百分比。如表6.4-2所示。第五步，按數(shù)量從大到小順序，將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中?！捌渌表椀臄?shù)據(jù)由許多數(shù)據(jù)很小的項目合并在一起，將其列在最后，而不必考慮“其他”項數(shù)據(jù)的大小。第六步，畫兩根縱軸和一根橫軸，左邊縱軸，標上件數(shù)(頻數(shù))的刻度，最大刻度為總件數(shù)(總頻數(shù))；右邊縱軸，標上比率(頻率)的刻度，最大刻度為100。左邊總頻數(shù)的刻度與右邊總頻率的刻度(100%)高度相等。橫軸上將頻數(shù)從大到小依

52、次列出各項。第七步，在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形，矩形的高度代表各不合格項頻數(shù)的大小。第八步，在每個直方柱右側上方，標上累計值(累計頻數(shù)和累計頻率百分數(shù))，描點，用實線連接，：畫累計頻數(shù)折線(帕累托曲線)。第九步，在圖上記入有關必要事項，如排列圖名稱、數(shù)據(jù)、單位、作圖人姓名以及采集數(shù)據(jù)的時間、主題、數(shù)據(jù)合計數(shù)等等。根據(jù)的數(shù)據(jù)制做出的排列圖如圖64-3：(三)排列圖的分類正如前面所述，排列圖是用來確定“關鍵的少數(shù)”的方法，根據(jù)用途，排列圖可分為分析現(xiàn)象用排列圖和分析原因用排列圖。1分析現(xiàn)象用排列圖這種排列圖與以下不良結果有關，用來發(fā)現(xiàn)問題的主要原因。(1)質(zhì)量：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等

53、；(2)成本：損失總數(shù)、費用等；(3)交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；(4)安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。2分析原因用排列圖這種排列圖與過程因素有關，用來發(fā)現(xiàn)問題的主要原因。(1)操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況以及個人本身因素；(2)機器：機器、設備、工具、模具、儀器；(3)原材料：制造商、工廠、批次、種類；(4)作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排、作業(yè)方法。(四)排列圖的注意事項1制作排列圖的注意要點 分類方法不同，得到的排列圖不同。通過不同的角度觀察問題，把握問題的實質(zhì)，需要用不同的分類方法進行分類，以確定“關鍵的少數(shù)”，這也是排列圖分析方法的目的。為了抓住

54、“關鍵的少數(shù)”，在排列圖上通常把累計比率分為三類：在0-80%間的因素為A類因素，也即主要因素；在8090間的因素為B類因素，也即次要因素；在90100間的因素為C類因素，也即一般因素。如果“其他”項所占的百分比很大，則分類不夠理想。如果出現(xiàn)這種情況，是因為調(diào)查的項目分類不當，把許多項目歸在了一起，這時應考慮采用另外的分類方法。如果數(shù)據(jù)是質(zhì)量損失(金額)，畫排列圖時質(zhì)量損失在縱軸上表示出來。2使用排列圖的注意要點如果希望問題能簡單地得到解決，必須掌握正確的方法。排列圖的目的在于有效解決問題，基本點就是要求我們只要抓住“關鍵的少數(shù)”。如果某項問題相對來說不是“關鍵的”我們希望采取簡單的措施就能解

55、決。引起質(zhì)量問題的因素會很多，分析主要原因經(jīng)常使用排列圖。根據(jù)現(xiàn)象制作出排列圖，確定了要解決的問題之后，必然就明確了主要原因所在，這就是“關鍵的少數(shù)”。排列圖可用來確定采取措施的順序。一般地，把發(fā)生率高的項目減低一半要比發(fā)生問題的項目完全消除更為容易。因此，從排列圖中矩形柱高的項目著手采取措施能夠事半功倍。對照采取措施前后的排列圖，研究組成各個項目的變化，可以對措施的效果進行驗證。利用排列圖不僅可以找到一個問題的主要原因，而且可以連續(xù)使用，找出復雜問題的最終原因。(五)排列圖和因果圖結合使用要解決質(zhì)量問題，可將幾種方法結合起來使用。將排列圖和因果圖結合起來就特別有效，下面是一個典型的示例：1、

56、選題：例如，某制造工序，用排列圖確定主要不合格項目，收集了兩個月的不合格品數(shù)據(jù)，并對其進行了分類，并繪制了排列圖。如圖4所示。從圖中可以發(fā)現(xiàn)尺寸不合格數(shù)量最大，占不合格品總數(shù)的48.89%，因此就把重點放在減少尺寸不合格上。車間所有人員都參與件尺寸波動的原因，畫出了因果圖，并調(diào)查了所有尺寸波動情況，探討各因素對不合格的影響。如圖5所示。通過現(xiàn)場調(diào)查和其它方法對各種原因進行驗證，找到了主要原因，并制定對策予以落實。3改進的效果進行改進后，收集9月1日至10月31日的數(shù)據(jù)，制作排列圖比較結果，圖6的兩張排列圖清晰地表明，經(jīng)過改進，產(chǎn)品尺寸的不合格減少了，由88件降到20件。同樣兩個月時間內(nèi)，不合格的零件數(shù)由180件減低到116件。三、直方圖(一) 直方圖的概念與作用在第一章中討論過直方圖。直方圖是對定量數(shù)據(jù)分布情況的一種圖形表示，由一系列矩形(直方柱)組成。它將一批數(shù)據(jù)按取值大小劃分為若干組，在橫坐標上將各組為底作矩形，以落入該組的數(shù)據(jù)的頻數(shù)或頻率為矩形的高。通過直方圖可以觀測并研究這批