績效管理全知全會培訓教程

1、1本次課程規(guī)劃的特色之處五五個個基本要素基本要素學以致用與吸收轉(zhuǎn)換的學以致用與吸收轉(zhuǎn)換的“培培訓效果追蹤系統(tǒng)訓效果追蹤系統(tǒng)”以學以學員為員為中心中心知識單操作單工作單案例單課業(yè)單 5個基本要素對教材缺一不可 現(xiàn)場課程效果與學以致用效果相結(jié)合 后續(xù)沙龍研討學以致用531531計劃2？績效管理為什么做不績效管理為什么做不好好3許多企業(yè)存在這樣的許多企業(yè)存在這樣的癥狀癥狀：q經(jīng)營計劃沒有依據(jù)或者不知怎樣操作；q目標任務定下來,發(fā)現(xiàn)有些崗位成員難以勝任,想短時間內(nèi)培養(yǎng)人才,卻苦于找不到方法；q有了考核體系,可是指標難以量化,績效考核難以堅持到底；q過分強調(diào)績效管理手段,忽視考核目的;q績效管理與激勵機

2、制脫節(jié),成員任務完成好與壞沒有好的快樂和壞的痛苦;q績效管理不能貫穿產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務等環(huán)節(jié)，3年的目標要10年才完成4？根根 源源 是是 什什 么么q 業(yè)績管理的方法不對！業(yè)績管理的方法不對！q 體系不健全，運作不科學！體系不健全，運作不科學！5那么，什么是科學的做法呢？那么，什么是科學的做法呢？q 績效管理是追求過程，而不僅僅是結(jié)果；績效管理是追求過程，而不僅僅是結(jié)果；q 企業(yè)的經(jīng)營計劃、運營流程的優(yōu)化與員工企業(yè)的經(jīng)營計劃、運營流程的優(yōu)化與員工發(fā)展緊緊圍繞績效管理；發(fā)展緊緊圍繞績效管理；6因此，我們可以這么來總結(jié)因此，我們可以這么來總結(jié)q沒有考核評價，就等于沒有管理。沒有考核評價，就等于

3、沒有管理。q績效管理的失敗，就等于經(jīng)營管理的失敗。績效管理的失敗，就等于經(jīng)營管理的失敗。7素質(zhì)模型與任職資格系統(tǒng)考核標準系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效評估績效評估薪酬激勵系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)所在所在所得所得影響力影響力7207200 0績效績效管理模型管理模型反饋與改進系統(tǒng)8操作模塊操作模塊：經(jīng)營計劃系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)步驟步驟1 1：將企業(yè)的年度目標任務按產(chǎn)品別、地區(qū)：將企業(yè)的年度目標任務按產(chǎn)品別、地區(qū)別、部門別、月度別，四個維度進行分解；別、部門別、月度別，四個維度進行分解；步驟步驟2 2：與相關(guān)高層人員簽訂績效合同，包括經(jīng)：與相關(guān)高層人員簽訂績效合同，包括經(jīng)營副總、生產(chǎn)副總、供應副總、銷售副總營副總、生產(chǎn)

4、副總、供應副總、銷售副總9要點：要點：1.1. 年度目標任務的提出是根據(jù)企業(yè)長期策略，年度目標任務的提出是根據(jù)企業(yè)長期策略，以及過往經(jīng)營業(yè)績上綜合提出來的；以及過往經(jīng)營業(yè)績上綜合提出來的；2.2. 業(yè)績合同的簽訂要層層落實，并且公示。業(yè)績合同的簽訂要層層落實，并且公示。10自上而下：自上而下：分解初定目標分解初定目標自下而上：自下而上：確定目標，提出行動方案確定目標，提出行動方案研討研討上下級之上下級之間保持與間保持與上級的戰(zhàn)上級的戰(zhàn)略一致性略一致性的重要手的重要手段段戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營目年度經(jīng)營目標確立標確立計劃制定計劃制定前周期性前周期性工作工作跟蹤考核跟蹤考核 ，修正目標修正目

5、標行動方案行動方案中體現(xiàn)切中體現(xiàn)切實可行的實可行的預算預算11年度經(jīng)營大綱、月計劃和日常計劃的制訂和調(diào)整都需要相關(guān)部門和人員的緊密年度經(jīng)營大綱、月計劃和日常計劃的制訂和調(diào)整都需要相關(guān)部門和人員的緊密協(xié)作，嚴格貫徹流程方能努力提高經(jīng)營大綱和計劃的準確程度以及對計劃的及協(xié)作，嚴格貫徹流程方能努力提高經(jīng)營大綱和計劃的準確程度以及對計劃的及時性調(diào)整。時性調(diào)整。年度經(jīng)營大綱制訂會年度經(jīng)營大綱制訂會月計劃平衡會月計劃平衡會日常計劃調(diào)整日常計劃調(diào)整詮 釋詮 釋n目的：制訂年度經(jīng)營大綱n主要依據(jù)：“十五”規(guī)劃n部門/人員：以首席運營官為核心，所有副總、部門負責人必須參與n方式：正式會議，持續(xù)時間控制在半個月左

6、右n目的：制訂月綜合計劃n主要依據(jù)：年度經(jīng)營大綱和市場需求預測n部門/人員：以企業(yè)發(fā)展部總計劃為核心，相關(guān)部門計劃負責人必須參與，鼓勵部門負責人參與n方式：正式會議，持續(xù)時間一天左右n目的：進行日常計劃的實際調(diào)整n主要依據(jù)：實際業(yè)務需求n部門/人員：企業(yè)發(fā)展部總計劃及相關(guān)部門計劃負責人n方式：馬上就需調(diào)整的計劃進行溝通，根據(jù)需要采用電話、傳真或面談方式企業(yè)發(fā)展部12舉例綜合管理部主任業(yè)績管理合同13 經(jīng)營計劃實質(zhì)是一個自上而下地下達目標任務和自下而上地確認業(yè)務目標的交互過程!我們可以這么認為:14 案例分享案例分享 朗能電器的朗能電器的“滾動式滾動式”目標計劃目標計劃q交不出作業(yè)，就得想方設法

7、。15素質(zhì)模型與任職資格系統(tǒng)考核標準系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效評估績效評估薪酬激勵系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)輸入輸入產(chǎn)出產(chǎn)出影響力影響力7207200 0績效績效管理模型管理模型反饋與改進系統(tǒng)16操作模塊操作模塊：崗位素質(zhì)模型與任職資格系統(tǒng)崗位素質(zhì)模型與任職資格系統(tǒng)步驟步驟1 1：每個崗位都從不同職能角度履行公司賦予的：每個崗位都從不同職能角度履行公司賦予的使命，就是完成總?cè)蝿?，因此每個人需建立起素質(zhì)中使命，就是完成總?cè)蝿?，因此每個人需建立起素質(zhì)中各要素的組合狀態(tài)，并評估每個人的素質(zhì)模型中的要各要素的組合狀態(tài)，并評估每個人的素質(zhì)模型中的要素得分；素得分；步驟步驟2 2：明確完成目標任務中的任職資格。：明確完成

8、目標任務中的任職資格。17要點：要點：1.1. 用績效評價委員會的方式來選定素質(zhì)項目，用要用績效評價委員會的方式來選定素質(zhì)項目，用要素計點法來評定每人得分；素計點法來評定每人得分；2.2. 用工作說明書的建立來判斷每項事情需要什么樣用工作說明書的建立來判斷每項事情需要什么樣的資格來做；的資格來做；3.3. 形成形成XXXX企業(yè)崗位素質(zhì)模型評價系統(tǒng)企業(yè)崗位素質(zhì)模型評價系統(tǒng)及及XXXX企業(yè)崗位工作描述系統(tǒng)企業(yè)崗位工作描述系統(tǒng)18 舉例- -總經(jīng)理秘書任職資格與勝任能力模型 19200 09 91818272736364545545463637272818190909999文書知識文書知識行政管理知

9、識行政管理知識公共關(guān)系學知識公共關(guān)系學知識信息傳遞及處理能力信息傳遞及處理能力時間管理能力時間管理能力應變能力應變能力責任心責任心服從性服從性執(zhí)行力執(zhí)行力職位勝任素質(zhì)模型職位勝任素質(zhì)模型職位承擔人素質(zhì)模型職位承擔人素質(zhì)模型晉升素質(zhì)模型晉升素質(zhì)模型21公司核心公司核心能能力力對員工對員工素素質(zhì)的要求質(zhì)的要求能力素質(zhì)庫能力素質(zhì)庫能力素質(zhì)管能力素質(zhì)管理理能力素質(zhì)能力素質(zhì) 模型模型22 能力素質(zhì)是可以推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證人力資源的變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結(jié)合起來。 因此, ,一個有智慧的企業(yè)家對于勝任能力模型會有一種新的認識: :23勝任能力模型在人力資源開發(fā)中的位置:24如何從業(yè)績管理中

10、檢查素質(zhì)缺失如何從業(yè)績管理中檢查素質(zhì)缺失？案例分享案例分享 一個銷售總監(jiān)的工作缺失一個銷售總監(jiān)的工作缺失25素質(zhì)模型與任職資格系統(tǒng)考核標準系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效評估績效評估薪酬激勵系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)輸入輸入產(chǎn)出產(chǎn)出影響力影響力7207200 0績效績效管理模型管理模型反饋與改進系統(tǒng)26步驟步驟1 1：定義崗位考核項目，找出完成任務的最佳策：定義崗位考核項目，找出完成任務的最佳策略；略；步驟步驟2 2：盡量用量化的方式表述關(guān)鍵業(yè)績（：盡量用量化的方式表述關(guān)鍵業(yè)績（KPIKPI）指）指標；用行為錨定的方式描述關(guān)鍵行為指標；標；用行為錨定的方式描述關(guān)鍵行為指標；步驟步驟3 3：考核方法盡量用公式表示，方

11、便考核者自己：考核方法盡量用公式表示，方便考核者自己計算出得分。計算出得分。操作模塊操作模塊：考核標準系統(tǒng)考核標準系統(tǒng)27素質(zhì)模型與任職資格系統(tǒng)量化考核系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效評估績效評估薪酬激勵系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)所在所在所得所得今天的話題：績效管今天的話題：績效管理中最頭痛的問題理中最頭痛的問題-如何量化？反饋與改進系統(tǒng)28？為什么要量化管理為什么要量化管理29好處好處: :1.1.數(shù)字化信息很容易植入意識中，更方便找出數(shù)字化信息很容易植入意識中，更方便找出完成任務的最佳策略；完成任務的最佳策略；2.2.可在完成任務過程中用視覺化表述進度可在完成任務過程中用視覺化表述進度, ,有利有利于自我管理與

12、自我激勵；于自我管理與自我激勵；3.3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己計考核方法可用公式表示，方便考核者自己計算出得分。算出得分。3010 10 種量化技術(shù)種量化技術(shù): :統(tǒng)計結(jié)果量化統(tǒng)計結(jié)果量化達標率量化達標率量化分段賦值量化分段賦值量化余額控制量化余額控制量化進度量化進度量化頻率量化頻率量化概率量化概率量化強制百分比量化強制百分比量化行為錨定量化行為錨定量化關(guān)鍵性行為量化關(guān)鍵性行為量化311 1統(tǒng)計結(jié)果量化定義定義: : 按照完成任務后的狀況按照完成任務后的狀況, , 表現(xiàn)事態(tài)發(fā)展水平的一種計量方法。表現(xiàn)事態(tài)發(fā)展水平的一種計量方法。32 練習練習 人力資源管理診斷檢查表人力資源管理診

13、斷檢查表的運用的運用用統(tǒng)計量化技術(shù)盤點工作成果33特點特點: : 直接給出結(jié)果的分值；直接給出結(jié)果的分值； 引發(fā)人們結(jié)果導向，培養(yǎng)引發(fā)人們結(jié)果導向，培養(yǎng) 果因關(guān)系的反向思維。果因關(guān)系的反向思維。34 啟示啟示 * * 績效管理中要注意起點的客觀狀況。* * 績效管理就是修齊補平的過程。352 2達標率量化達標率量化 按照完成任務后與事先期按照完成任務后與事先期望事態(tài)發(fā)展水平進行比較的一望事態(tài)發(fā)展水平進行比較的一種計量方法。種計量方法。定義定義: :36KPIKPI考核考核周期周期考核考核標準標準KPIKPI說明說明權(quán)權(quán)重重計算方式計算方式信息信息來源來源考核目的考核目的銷售計銷售計劃完成劃完成

14、率率每月每月100%100%1.1.銷售回銷售回款完成率款完成率= =實際回實際回款金額款金額/ /計劃回款計劃回款金額金額權(quán)重權(quán)重 50%50%1515分分W=XW=X* *50%+Y50%+Y* *50%50% X X為銷售為銷售回 款 完 成回 款 完 成率，率，Y Y為銷為銷售 應 收 款售 應 收 款完成率，完成率，W W為 銷 售 計為 銷 售 計劃完成率劃完成率 財 務財 務部 記部 記錄錄1.1.保證完成銷售回保證完成銷售回款任務款任務2.2.保證一定的期貨保證一定的期貨合同執(zhí)行率合同執(zhí)行率 舉例舉例 37通過計算直接給出結(jié)果的分值；通過計算直接給出結(jié)果的分值；體現(xiàn)人們對于追求

15、百分比的慣性思維。特點特點: :383 3分段賦值量化 按照完成任務事態(tài)發(fā)展的不按照完成任務事態(tài)發(fā)展的不同水平段進行給予不同點值的一同水平段進行給予不同點值的一種計量方法。種計量方法。定義定義: :39KPIKPI考核周考核周期期考核考核標準標準KPIKPI說明說明權(quán)重權(quán)重計算方式計算方式信息信息來源來源考核目的考核目的新產(chǎn)品新產(chǎn)品經(jīng)銷率經(jīng)銷率每月每月85%=Y85%=Y8686新產(chǎn)品經(jīng)新產(chǎn)品經(jīng)銷率銷率Y=Y=綜綜合銷售量合銷售量/ /綜合生產(chǎn)綜合生產(chǎn)量量* *100%100%2525分分92%=Y 92%=Y 4040分分89%=Y92% 89%=Y92% 3636分分86%=Y89% 86

16、%=Y89% 2828分分85%=Y86 %85%=Y86 %2525分分82%=Y85% 82%=Y85% 2222分分79%=Y82% 79%=Y82% 2020分分Y79% Y79% 0 0分分財務財務部部保證完成保證完成新產(chǎn)品的新產(chǎn)品的銷售任務銷售任務保持新產(chǎn)保持新產(chǎn)品的合理品的合理庫存庫存 舉例舉例 40 通過對應區(qū)域直接找出結(jié)果的分值；通過對應區(qū)域直接找出結(jié)果的分值； 體現(xiàn)行為動作在持續(xù)穩(wěn)定中增長的特性。體現(xiàn)行為動作在持續(xù)穩(wěn)定中增長的特性。特點特點: :414 4余額控制量化 是完成任務后余下的額度是完成任務后余下的額度所代表的工作價值的一種計量所代表的工作價值的一種計量方法。方法

17、。定義定義: :42 舉例舉例 區(qū)域經(jīng)理小宋的應收帳款的考核區(qū)域經(jīng)理小宋的應收帳款的考核目標任務：余額目標任務：余額350350萬元萬元實際完成：余額實際完成：余額10501050萬元萬元權(quán)重：權(quán)重：8 8分分該項考核得分公式：該項考核得分公式：得分得分= =-8-8分分次項考核分失去次項考核分失去1616分分 第第1 1個月個月 43 舉例舉例 區(qū)域經(jīng)理小宋的應收帳款的考核區(qū)域經(jīng)理小宋的應收帳款的考核目標任務：余額目標任務：余額350350萬元萬元實際完成：余額實際完成：余額700700萬元萬元權(quán)重：權(quán)重：8 8分分該項考核得分公式：該項考核得分公式：得分得分= =0 0分分次項考核分失去次

18、項考核分失去8 8分分 第第2 2個月個月 44 舉例舉例 區(qū)域經(jīng)理小宋的應收帳款的考核區(qū)域經(jīng)理小宋的應收帳款的考核目標任務：余額目標任務：余額350350萬元萬元實際完成：余額實際完成：余額350350萬元萬元權(quán)重：權(quán)重：8 8分分該項考核得分公式：該項考核得分公式：得分得分= =8 8分分此此項考核沒有扣分項考核沒有扣分 第第3 3個月個月 45 舉例舉例 區(qū)域經(jīng)理小宋的應收帳款的考核區(qū)域經(jīng)理小宋的應收帳款的考核目標任務：余額目標任務：余額5050萬元萬元實際完成：余額實際完成：余額3030萬元萬元權(quán)重：權(quán)重：8 8分分該項考核得分公式：該項考核得分公式：得分得分= =11.2=11.2分

19、分次項考核分已獎勵次項考核分已獎勵3.23.2分分 第第4 4個月個月 46 舉例舉例 區(qū)域經(jīng)理小宋的應收帳款的考核區(qū)域經(jīng)理小宋的應收帳款的考核目標任務：余額目標任務：余額1010萬元萬元實際完成：實際完成：-10-10萬元萬元( (多收了多收了1010萬客戶的萬客戶的定金定金) )權(quán)重：權(quán)重：8 8分分該項考核得分公式：該項考核得分公式：得分得分= =2424分分次項考核分已獎勵次項考核分已獎勵1616分分 第第5 5個月個月 47年度行政事務工作計劃表年度行政事務工作計劃表進度（月份）進度（月份）事項事項 48 通過因果關(guān)系的特定公式計算結(jié)果的分值；通過因果關(guān)系的特定公式計算結(jié)果的分值；

20、體現(xiàn)對與事態(tài)控制有時是要支付體現(xiàn)對與事態(tài)控制有時是要支付“激勵成本激勵成本”的。的。特點特點: :495 5進度量化 完成任務中對事態(tài)發(fā)展進完成任務中對事態(tài)發(fā)展進行控制的一種計量方法。行控制的一種計量方法。定義定義: :50KPIKPI考考核核周周期期考核標準考核標準KPIKPI說明說明權(quán)重權(quán)重計算方式計算方式信息信息來源來源考核考核目的目的發(fā)票業(yè)發(fā)票業(yè)務務正 確 的 保正 確 的 保管與開具管與開具每每月月每月出錯率為每月出錯率為零零出錯率出錯率= =錯錯誤數(shù)誤數(shù)/ /當月當月所 有 發(fā) 票所 有 發(fā) 票數(shù)數(shù)錯 誤 指 非錯 誤 指 非原 則 性 錯原 則 性 錯誤 ， 虛 開誤 ， 虛 開

21、、 假 報 等、 假 報 等原 則 性 錯原 則 性 錯誤除外誤除外2 02 0分分5 50 0分分增殖稅票增殖稅票 W=0W=02020分分 0W1% 0W1% 1818分分 1%W2% 1%W2% 1616分分 2%W3% 2%3% W3% 0 0分分核算組核算組長日常長日常抽查及抽查及月報表月報表保證發(fā)票保證發(fā)票業(yè)務的及業(yè)務的及時、準確時、準確處理處理郵 寄 的 及郵 寄 的 及時性時性1515日前開具的日前開具的發(fā)票在發(fā)票在1818日前、日前、3030日前開具的日前開具的發(fā)票在次月發(fā)票在次月5 5日前必須寄出日前必須寄出3030分分每延遲每延遲1 1天天扣扣3 3分分延遲延遲3 3天天

22、得得1212分分延遲延遲3 3天以上天以上得得0 0分分郵寄記郵寄記錄錄與經(jīng)銷商定期對帳工與經(jīng)銷商定期對帳工作的及時完成作的及時完成每每月月每季度第一個每季度第一個月前月前1515天內(nèi)發(fā)天內(nèi)發(fā)出對帳通知單出對帳通知單如 遇 法 定如 遇 法 定節(jié) 假 日 則節(jié) 假 日 則期限順延期限順延2020分分每延遲每延遲1 1天，扣天，扣2 2分分, ,延遲延遲5 5天以上，得天以上，得0 0分分發(fā)出記發(fā)出記錄、回錄、回執(zhí)記錄執(zhí)記錄保持經(jīng)銷保持經(jīng)銷商帳務清商帳務清楚楚 舉例舉例 51 通過計算特定時間與行為之間的通過計算特定時間與行為之間的因果關(guān)系給出結(jié)果的分值；因果關(guān)系給出結(jié)果的分值；特點特點: :5

23、26 6頻率量化 是依靠一定頻次才能是依靠一定頻次才能完成任務一種計量方法。完成任務一種計量方法。定義定義: :53KPIKPI考核考核周期周期考核考核標準標準KPIKPI說明說明權(quán)重權(quán)重計算計算方式方式信息信息來源來源考核目的考核目的成 本 核成 本 核算 的 準算 的 準確性確性季度季度5 5次次抽 查抽 查復核復核 100100通過抽查復核通過抽查復核次數(shù)來計算成次數(shù)來計算成本核算準確性，本核算準確性，差錯主要指由差錯主要指由于核錯材料價于核錯材料價格或錯估材料格或錯估材料耗率等原因引耗率等原因引起的成本核算起的成本核算錯誤。錯誤。1010分分5 5次抽查復次抽查復核核 1010分分4

24、4次抽查復次抽查復核核 9 9分分3 3次抽查復次抽查復核核 8 8分分2 2次抽查復次抽查復核核 6 6分分1 1次或以下次或以下抽查復核抽查復核 0 0分分技術(shù)部技術(shù)部有效控制生有效控制生產(chǎn)成本產(chǎn)成本 舉例舉例 54 通過動作次數(shù)的重復計算出結(jié)果的分值；通過動作次數(shù)的重復計算出結(jié)果的分值； 領會領會“重復的力量重復的力量”對于結(jié)果的作用。對于結(jié)果的作用。特點特點: :557 7概率量化 是表示完成任務中存在是表示完成任務中存在成敗概率的一種計量方法。成敗概率的一種計量方法。定義定義: :56？ 案例案例 為什么表現(xiàn)優(yōu)秀的總經(jīng)理秘書卻做出糟糕的結(jié)果57KPI考核周期考核標準KPI說明權(quán)重計算

25、方式信息來源考核目的數(shù) 據(jù) 支持報表每月完整外協(xié)廠的原材料采購價格、工時計算、產(chǎn)能、合格率、設備損耗等數(shù)據(jù)20分報表累計缺少10項之內(nèi) 20分缺少11至15項 18分缺少16-19項16分缺少20項或以上0分外 協(xié)部 6個 跟單 專員保證總經(jīng)理對外商報價工作準確及時 第第1 1個月個月 某外貿(mào)公司總經(jīng)理秘書的執(zhí)行力檢查某外貿(mào)公司總經(jīng)理秘書的執(zhí)行力檢查58KPI考核周期考核標準KPI說明權(quán)重計算方式信息來源考核目的數(shù) 據(jù) 支持報表每月完整外協(xié)廠的原材料采購價格、工時計算、產(chǎn)能、合格率、設備損耗等數(shù)據(jù)20分報表累計缺少6項以內(nèi) 20分缺少7-10項 18分缺少11-14項16分缺少15項或以上0分

26、外 協(xié)部 6個 跟單 專員保證總經(jīng)理對外商報價工作準確及時 第第2 2個月個月 某外貿(mào)公司總經(jīng)理秘書的執(zhí)行力檢查某外貿(mào)公司總經(jīng)理秘書的執(zhí)行力檢查59KPI考核周期考核標準KPI說明權(quán)重計算方式信息來源考核目的數(shù) 據(jù) 支持報表每月完整外協(xié)廠的原材料采購價格、工時計算、產(chǎn)能、合格率、設備損耗等數(shù)據(jù)20分報表累計缺少3項以內(nèi)20分缺少4-6項 18分缺少7-9項16分缺少10項或以上0分外 協(xié)部 6個 跟單 專員保證總經(jīng)理對外商報價工作準確及時 第第3 3個月個月 某外貿(mào)公司總經(jīng)理秘書的執(zhí)行力檢查某外貿(mào)公司總經(jīng)理秘書的執(zhí)行力檢查60KPI考核周期考核標準KPI說明權(quán)重計算方式信息來源考核目的數(shù) 據(jù)

27、支持報表每月完整外協(xié)廠的原材料采購價格、工時計算、產(chǎn)能、合格率、設備損耗等數(shù)據(jù)20分報表完整 20分累計缺少1-2項 18分缺少3-4項16分缺少5項或以上0分外 協(xié)部 6個 跟單 專員保證總經(jīng)理對外商報價工作準確及時 第第4 4個月個月 某外貿(mào)公司總經(jīng)理秘書的執(zhí)行力檢查某外貿(mào)公司總經(jīng)理秘書的執(zhí)行力檢查61 通過排除可能發(fā)生的狀況給出結(jié)果的分值；通過排除可能發(fā)生的狀況給出結(jié)果的分值； 體現(xiàn)體現(xiàn)“關(guān)鍵的少數(shù)制約多數(shù)關(guān)鍵的少數(shù)制約多數(shù)”的的20/8020/80原理；原理； 引起人們對行為中引起人們對行為中“短缺元素短缺元素”的重視。的重視。特點特點: :62 通過排除可能發(fā)生的狀況給出結(jié)果的分值；

28、通過排除可能發(fā)生的狀況給出結(jié)果的分值； 體現(xiàn)體現(xiàn)“關(guān)鍵的少數(shù)制約多數(shù)關(guān)鍵的少數(shù)制約多數(shù)”的的20/8020/80原理；原理； 引起人們對行為中引起人們對行為中“短缺元素短缺元素”的重視。的重視。特點特點: :638 8強制百分比量化 是在優(yōu)劣比例確認的情況下是在優(yōu)劣比例確認的情況下將完成任務中把不同個體強制排將完成任務中把不同個體強制排名次的一種計量方法。名次的一種計量方法。定義定義: :64 舉例舉例 某公司各部門協(xié)作精神評分某公司各部門協(xié)作精神評分強制強制% %( (共共2020個部門個部門) )權(quán)重權(quán)重8 8分分65 舉例舉例 優(yōu)秀優(yōu)秀10%10%良好良好30%30%達標達標30%30%

29、一般一般20%20%較差較差10%10%2 2個個6 6個個6 6個個 4 4個個2 2個個8 8分分7 7分分6 6分分5 5分分4 4分分總經(jīng)理認為總體部門總經(jīng)理認為總體部門協(xié)作精神協(xié)作精神不太理想不太理想強制強制% %66部門協(xié)作精神互評表部門協(xié)作精神互評表協(xié)作精神標準：協(xié)作精神標準：處理問題時首先從職能出發(fā)，找出處理問題時首先從職能出發(fā)，找出本部門癥結(jié)所在；本部門癥結(jié)所在；回復內(nèi)部工作聯(lián)系單在小時回復內(nèi)部工作聯(lián)系單在小時之內(nèi)予以答復；之內(nèi)予以答復；完成自己崗位職責同時善做分外事。完成自己崗位職責同時善做分外事。名次名次姓名姓名67如何統(tǒng)計得分如何統(tǒng)計得分步驟步驟：加總后排名；：加總后排

30、名；步驟步驟：排行榜公示：排行榜公示例某公司年月份例某公司年月份某部門協(xié)作精神排行榜某部門協(xié)作精神排行榜名次名次點值點值第名第名第名第名第名第名第名第名。第名第名第名第名68 舉例舉例1 1 優(yōu)秀優(yōu)秀10%10%良好良好30%30%達標達標30%30%一般一般20%20%較差較差10%10%2 2個個( (易易/ /方方) )6 6個個( (白白/ /戴戴/ /高高/ /何何/ /艾艾) )6 6個個( (倪倪/ /翁翁/ /潘潘/ /秦秦/ /熊熊/ /尹尹) ) 4 4個個( (姜姜/ /康康/ /李李/ /馬馬) )2 2個個( (熬熬/ /陳陳) )8 8分分7 7分分6 6分分5 5

31、分分4 4分分某公司各部門協(xié)作精神評分強制某公司各部門協(xié)作精神評分強制% %( (共共2020個部門個部門) )69 舉例舉例2 2 優(yōu)秀優(yōu)秀20%20%良好良好50%50%達標達標30%30%4 4個個1010個個6 6個個8 8分分7 7分分6 6分分總經(jīng)理認為總體部門總經(jīng)理認為總體部門協(xié)作精神協(xié)作精神一般一般強制強制% %70 舉例舉例3 3 優(yōu)秀優(yōu)秀50%50%良好良好50%50%1010個個1010個個8 8分分7 7分分總經(jīng)理認為總體部門總經(jīng)理認為總體部門協(xié)作精神協(xié)作精神較好較好強制強制% %71 把定性的事情通過名次排定給出結(jié)果的分值；把定性的事情通過名次排定給出結(jié)果的分值； 體

32、現(xiàn)管理者體現(xiàn)管理者“考核結(jié)果、管理過程考核結(jié)果、管理過程”的思維；的思維； 激發(fā)組織成員不甘落后、趕超先進的熱情。激發(fā)組織成員不甘落后、趕超先進的熱情。特點特點: :729 9行為錨定量化定義定義: : 是將完成任務中不同的行是將完成任務中不同的行為定義不同的水平刻度的一種為定義不同的水平刻度的一種計量方法。計量方法。73 案例分析 某大型商場的防損管理解決方案POS系統(tǒng)收銀員的行為錨定量化74技能競賽看板技能競賽看板 達成達成 達成達成 達成達成 達成達成達成達成 九刻員工九刻員工八刻員工八刻員工七刻員工七刻員工。二刻員工二刻員工一刻員工一刻員工75 啟示 *問題的根源往往存在于人們不注意的

33、環(huán)節(jié)中!* *改變?nèi)说男袨樽罴淹緩绞菑牧鞒倘胧? !76 把定性的事情通過行為刻度給出結(jié)果的分值把定性的事情通過行為刻度給出結(jié)果的分值; ; 把人們在能力提升方面的動機變成循序漸進把人們在能力提升方面的動機變成循序漸進的事情的事情; ; 直觀的反映人們之間的行為差距直觀的反映人們之間的行為差距, ,在比較中得在比較中得出學習標桿。出學習標桿。特點特點: :771010關(guān)鍵行為性量化定義定義: : 是從直接帶來結(jié)果的關(guān)鍵系列是從直接帶來結(jié)果的關(guān)鍵系列動作中給予分值的一種計量方法。動作中給予分值的一種計量方法。78考核項目：考核項目：物流KPI指標向客戶交貨目標：目標：交貨準確率（100%）責任人

34、：責任人：供應部經(jīng)理權(quán)重：權(quán)重：10分重新界定問題：重新界定問題：目標：目標：關(guān)鍵行為合格率為100%責任人：責任人：發(fā)貨員權(quán)重：權(quán)重：10分 舉例舉例 79項目項目權(quán)重權(quán)重目標任務目標任務實際完成實際完成計算方法計算方法得分得分交 貨交 貨期 確期 確認認3訂單受到后24小時內(nèi)與客戶傳真確認交貨期每日早8點收訂單， 17：50前，均由客戶回傳交貨期的確認函每超過一小時扣0.3分，超過3小時全扣3分備貨備貨3每日需對照產(chǎn)能分析表及生產(chǎn)部出貨表，并且在進倉前統(tǒng)一貼上裝箱單與出貨單及時貼箱率經(jīng)檢查統(tǒng)計完成100每漏貼一件貨品扣0.1分，直到扣6分為止3 3分分貨 運貨 運商 承商 承諾函諾函4對于

35、次日待發(fā)貨，需貨運商于每日18：00前回傳蓋章承諾函；并且需3次致電經(jīng)銷商確認貨運商承諾函從工作記錄和電話單記錄中查實，完成率為100每減少1次確認扣2分，直到扣6分為止4分發(fā)貨員發(fā)貨員關(guān)鍵行為關(guān)鍵行為考核表（考核表（1010分）分）該項考核實際得分：該項考核實際得分：10分分80 把定性的事情通過尋找事情的根源給把定性的事情通過尋找事情的根源給出結(jié)果的分值出結(jié)果的分值; ; 對于人們在完成任務中重視細節(jié)對于對于人們在完成任務中重視細節(jié)對于成敗的意義有重新認識成敗的意義有重新認識. .特點特點: :81通過上述量化技術(shù)的領悟與掌握,您是否同意:不是量化不了, ,而是方法太少! !82希望您能與

36、公司的同事多多分享,并且在實際運用中做到:舉一反三, ,融會貫通! !83心情杠桿心情杠桿新發(fā)現(xiàn)！新發(fā)現(xiàn)！好消息！好消息！84心情桿杠心情桿杠 -晨會組織晨會組織8586要點：要點：8788素質(zhì)模型與任職資格系統(tǒng)考核標準系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效評估績效評估薪酬激勵系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)輸入輸入產(chǎn)出產(chǎn)出影響力影響力7207200 0績效績效管理模型管理模型反饋與改進系統(tǒng)89操作模塊操作模塊：反饋與改進系統(tǒng)反饋與改進系統(tǒng)步驟步驟1 1：檢查月度考核中未完成項目，找出差：檢查月度考核中未完成項目，找出差距，尋找對策；距，尋找對策；步驟步驟2 2：提出新階段計劃，預先知道困難，并：提出新階段計劃，預先知道困難，

37、并調(diào)整經(jīng)營策略，重新配置資源。調(diào)整經(jīng)營策略，重新配置資源。90要點：要點：1.1. 績效面談就是主管與部屬圍繞業(yè)績差距檢績效面談就是主管與部屬圍繞業(yè)績差距檢討執(zhí)行力狀況；討執(zhí)行力狀況；2.2. 用達成目標的可行性方法重新規(guī)劃階段性用達成目標的可行性方法重新規(guī)劃階段性重點工作。重點工作。91 案例分享案例分享 吉林中良可口可樂吉林中良可口可樂“紅色颶風紅色颶風”行動行動校園銷量的校園銷量的3 3倍速增長方案：倍速增長方案：篝火晚會篝火晚會道明寺杯籃球賽道明寺杯籃球賽生日同慶野外派對生日同慶野外派對可樂養(yǎng)金魚實驗可樂養(yǎng)金魚實驗老鄉(xiāng)會巡回展老鄉(xiāng)會巡回展可口可樂夏令營可口可樂夏令營 92控制特點控制特

38、點理想狀態(tài)理想狀態(tài)問題問題現(xiàn)狀現(xiàn)狀反饋與改進系統(tǒng)反饋與改進系統(tǒng)是是通過通過6 6大步驟，大步驟，來合理地、有效來合理地、有效地解決問題地解決問題93解決問題的 6 步法P PD DC CA A實施解決方法5 5評估解決方法6 6發(fā)現(xiàn)問題，確定目標1 1分析問題2 2提出潛在的解決方法3 3選擇并規(guī)劃解決方法4 4標準化標準化94問題問題: :目標目標: :第一步第一步: : 確定問題并確立目標確定問題并確立目標第二步第二步: : 分析問題分析問題人員人員流程流程材料材料設備設備根本原因根本原因原因編號原因編號 找到的根本原因找到的根本原因 潛在解決方法潛在解決方法第三步第三步: : 形成潛在解

39、決方法形成潛在解決方法1 12 23 34 45 56 6解決方法解決方法控制能力控制能力相關(guān)性相關(guān)性需要的資源需要的資源效益效益員工的理解支持員工的理解支持第四步第四步: : 選擇方法并制定實施方案選擇方法并制定實施方案1 12 23 34 45 5第五步第五步: : 方案的實施方案的實施第六步第六步: : 評估標準方法并標準化評估標準方法并標準化95素質(zhì)模型與任職資格系統(tǒng)考核標準系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效評估績效評估薪酬激勵系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)輸入輸入產(chǎn)出產(chǎn)出影響力影響力7207200 0績效績效管理模型管理模型反饋與改進系統(tǒng)96操作模塊操作模塊 ：薪酬激勵系統(tǒng)薪酬激勵系統(tǒng)步驟步驟1 1：建立績效考

40、評結(jié)果與薪酬福利鏈接機制；：建立績效考評結(jié)果與薪酬福利鏈接機制；步驟步驟2 2：薪酬計劃中實行管理層：薪酬計劃中實行管理層“寬帶可變寬帶可變”與與操作層操作層“小步慢跑小步慢跑”；步驟步驟3 3：全員全面全額：全員全面全額“三全三全”薪酬薪酬 福利計劃；福利計劃；97要點：1.1. 考核中精細化評價體系能體現(xiàn)每一種分數(shù)對應的薪酬系數(shù)；2.2. 管理層年薪中體現(xiàn)業(yè)績目標完成整體狀況, ,并與年度績效考核掛鉤；3.3. 年度考核以月度考核為依據(jù), ,輔以總經(jīng)理加權(quán)評估綜合計算得出. .98 案例分享案例分享 某集團的事業(yè)部運行機制某集團的事業(yè)部運行機制q720720O O 績效管理下的年薪制績效管

41、理下的年薪制99素質(zhì)模型與任職資格系統(tǒng)考核標準系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效評估績效評估薪酬激勵系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)輸入輸入產(chǎn)出產(chǎn)出影響力影響力7207200 0績效績效管理模型管理模型反饋與改進系統(tǒng)100操作模塊操作模塊 ：員工發(fā)展系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)步驟步驟1 1：從績效考核體系中體現(xiàn)人員行動的根：從績效考核體系中體現(xiàn)人員行動的根源源 “追求快樂，逃離痛苦追求快樂，逃離痛苦”；步驟步驟2 2：制定員工的淘汰、輪調(diào)與升遷規(guī)劃。：制定員工的淘汰、輪調(diào)與升遷規(guī)劃。101要點：要點：q建立員工發(fā)展九格圖，用方格定義員工各種建立員工發(fā)展九格圖，用方格定義員工各種績績 效與潛力關(guān)系；效與潛力關(guān)系；102培訓發(fā)展培訓發(fā)展

42、賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任降級/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展員工發(fā)展九格圖低符合要求高高符合要求低工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標)能力和態(tài)度(投入指標)103績效考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)舉例超級明星超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬績效績效低中高高低中能力潛力能力潛力超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者5-10%失敗者失敗者淘汰出局業(yè)績業(yè)績不佳者不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可保留原位中堅力量中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導中堅力量中堅力量進入下一個發(fā)展機