研發(fā)管理工具與模板

1、研發(fā)管理工具與模板研發(fā)管理工具與模板R&D Management Tools and Templates 開發(fā)部開發(fā)部對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解開發(fā)部開發(fā)部產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程N(yùn)ext Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) 研發(fā)生產(chǎn) 率時(shí)代 快速上市 時(shí)代 產(chǎn)品成功 時(shí)代 發(fā)明與商品化時(shí)代 開發(fā)部開發(fā)部RDM幫助企業(yè)進(jìn)入研發(fā)生產(chǎn)率時(shí)代幫助企業(yè)進(jìn)入研發(fā)生產(chǎn)率時(shí)代研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)

2、項(xiàng)目管理研發(fā)資源管理研發(fā)資源管理研發(fā)績(jī)效管理研發(fā)績(jī)效管理研發(fā)流程和情研發(fā)流程和情景化知識(shí)管理景化知識(shí)管理Team room項(xiàng)目狀態(tài)管理項(xiàng)目狀態(tài)管理項(xiàng)目管道管理項(xiàng)目管道管理資源配置管理資源配置管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)&問題管理問題管理績(jī)效績(jī)效PDCA研發(fā)績(jī)效研發(fā)績(jī)效PK項(xiàng)目管理概述項(xiàng)目管理概述開發(fā)部開發(fā)部項(xiàng)目的定義項(xiàng)目的定義 項(xiàng)目：為形成某項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)臨時(shí)工作工作 例如：例如：開發(fā)一個(gè)應(yīng)用軟件開發(fā)一個(gè)應(yīng)用軟件設(shè)計(jì)新的攝像機(jī)設(shè)計(jì)新的攝像機(jī)實(shí)施一個(gè)新的研發(fā)管理系統(tǒng)實(shí)施一個(gè)新的研發(fā)管理系統(tǒng)跟進(jìn)一個(gè)工藝的改善等跟進(jìn)一個(gè)工藝的改善等開發(fā)部開發(fā)部

3、什么叫項(xiàng)目管理什么叫項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把項(xiàng)目管理就是把知識(shí)知識(shí)、技能技能、工具工具和和技術(shù)技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求。目活動(dòng)中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求。具體過程中將涉及以下具體過程中將涉及以下3個(gè)基本平衡：個(gè)基本平衡： 范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量 具有不同要求和期望的投資者具有不同要求和期望的投資者 已識(shí)別需求和潛在需求（期望）已識(shí)別需求和潛在需求（期望）資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南 2004年版開發(fā)部開發(fā)部項(xiàng)目管理的領(lǐng)域項(xiàng)目管理的領(lǐng)域項(xiàng)目管理領(lǐng)域項(xiàng)目管理領(lǐng)域項(xiàng)目整體項(xiàng)目整體管理管理項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍管理管理項(xiàng)目時(shí)間項(xiàng)目時(shí)間管理管理項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍管理

4、管理項(xiàng)目成本項(xiàng)目成本管理管理項(xiàng)目質(zhì)量項(xiàng)目質(zhì)量管理管理項(xiàng)目人力項(xiàng)目人力資源管理資源管理項(xiàng)目溝通項(xiàng)目溝通管理管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理管理項(xiàng)目采購項(xiàng)目采購管理管理資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南 2004年版開發(fā)部開發(fā)部 項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確 項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力 跨部門協(xié)作不得力跨部門協(xié)作不得力 資源配備、供給不及時(shí)資源配備、供給不及時(shí) 項(xiàng)目控制不力，進(jìn)度跟蹤不及時(shí)項(xiàng)目控制不力，進(jìn)度跟蹤不及時(shí) 缺少經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享缺少經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享項(xiàng)目失敗的主要原因分析項(xiàng)目失敗的主要原因分析開發(fā)部開發(fā)部項(xiàng)目類型的劃分項(xiàng)目類型的劃分產(chǎn)品

5、開發(fā)類項(xiàng)目產(chǎn)品開發(fā)類項(xiàng)目技術(shù)開發(fā)類項(xiàng)目技術(shù)開發(fā)類項(xiàng)目全新開發(fā)類項(xiàng)目功能增強(qiáng)類項(xiàng)目缺陷維護(hù)類項(xiàng)目平臺(tái)技術(shù)類項(xiàng)目模塊技術(shù)類項(xiàng)目三大不同點(diǎn)：三大不同點(diǎn)： 開發(fā)流程不同、項(xiàng)目里程碑不同、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成不同開發(fā)流程不同、項(xiàng)目里程碑不同、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成不同開發(fā)部開發(fā)部項(xiàng)目任務(wù)書（立項(xiàng)書項(xiàng)目任務(wù)書（立項(xiàng)書） 勾勒一個(gè)項(xiàng)目最終交付的概要文檔：勾勒一個(gè)項(xiàng)目最終交付的概要文檔：該產(chǎn)品的目的是什么，有哪些功能？該產(chǎn)品的目的是什么，有哪些功能？客戶群是什么？客戶群是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，他們的產(chǎn)品怎樣？；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，他們的產(chǎn)品怎樣？；在它的產(chǎn)品家族中定位何處？在它的產(chǎn)品家族中定位何處？產(chǎn)品成本和花銷目標(biāo)是多少？產(chǎn)品成本和

6、花銷目標(biāo)是多少？PDT成員有哪些？成員有哪些？關(guān)鍵控制點(diǎn)時(shí)間定義？關(guān)鍵控制點(diǎn)時(shí)間定義？研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)開發(fā)部開發(fā)部不同組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)不同組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 組織類 型 項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有 有限低中等中等-高高-幾乎全權(quán)項(xiàng)目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的名銜Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager

7、 / Project OfficerProject Manager / Program ManagerProject Manager / Program Manager項(xiàng)目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職開發(fā)部開發(fā)部工作在功能部門內(nèi)完成并由功能部門經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整；威信和責(zé)任取決于功能部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理充當(dāng)協(xié)調(diào)人角色，項(xiàng)目成員充當(dāng)與功能部門聯(lián)絡(luò)員的角色責(zé)任共享度較小，威信取決于功能部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理努力關(guān)注項(xiàng)目方向并綜合跨部門的影響, 團(tuán)隊(duì)成員完全代表功能部門項(xiàng)目的授權(quán)和責(zé)任由項(xiàng)目經(jīng)理和成員共同承擔(dān)功能部門經(jīng)理關(guān)注功能部門能力提升，而不是日常的決策對(duì)于復(fù)雜項(xiàng)目和組織是最好的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)功能部門結(jié)構(gòu)輕量

8、級(jí)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)功能部門經(jīng)理（FM）EngOpsMktFMFMFM工作水平EngOpsMktFMFMFMLMM項(xiàng)目經(jīng)理 (L)項(xiàng)目經(jīng)理的影響范圍項(xiàng)目成員 (M)EngOpsMktFMFMFMLMMM產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的演變產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的演變開發(fā)部開發(fā)部核心小組的構(gòu)成核心小組的構(gòu)成PDT是臨時(shí)小組項(xiàng)目開始時(shí)成立項(xiàng)目發(fā)布后解散 PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé)PDT：Product（Project） Development Team 產(chǎn)品（項(xiàng)目）開發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)專員市場(chǎng)專員財(cái)務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測(cè)試工藝、物料開發(fā)部開發(fā)部核心項(xiàng)目小組組長(zhǎng)核心項(xiàng)目

9、小組組長(zhǎng)LPDT的職責(zé)的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況開發(fā)部開發(fā)部核心小組成員的角色及義務(wù)核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對(duì)本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門的溝通橋

10、梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況協(xié)同外圍小組的活動(dòng)協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理本職能領(lǐng)域的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算在職能部門內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審開發(fā)部開發(fā)部外圍小組成員的角色及義務(wù)外圍小組成員的角色及義務(wù)組長(zhǎng)組員外圍組外圍組職能部門中工作于該項(xiàng)目的人員職能部門職能部門中不工作于該項(xiàng)目的人員具體活動(dòng)的責(zé)任主體具體活動(dòng)的責(zé)任主體關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作主動(dòng)尋找所遇問題的解決方案對(duì)個(gè)人工作遇到的問題進(jìn)行反饋JUST DO IT協(xié)助組員協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)開發(fā)部開發(fā)部職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)職能部門項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2

11、項(xiàng)目3提供技術(shù)指導(dǎo)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目支持支持PDT工作工作確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審開發(fā)部開發(fā)部項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng) 體系驅(qū)動(dòng)與牽引體系驅(qū)動(dòng)與牽引 周邊部門鍛煉，提高全流程意識(shí)和技能周邊部門鍛煉，提高全流程意識(shí)和技能 參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)（參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部?jī)?nèi)部、外部） 自我批評(píng)總結(jié)，改正錯(cuò)誤（自我批評(píng)總結(jié)，改正錯(cuò)誤（批評(píng)與自我批評(píng)批評(píng)與自我批評(píng)） 資源池集

12、中培養(yǎng)（資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核挑選、培養(yǎng)、考核）開發(fā)部開發(fā)部矩陣式管理模式的溝通矩陣式管理模式的溝通總裁辦研發(fā)中心項(xiàng)目管理部軟件部硬件部測(cè)試部獨(dú)孤九劍獨(dú)孤九劍其他中心boss：任我行pmdm: 向問天cto：風(fēng)清揚(yáng)swdm:岳不群tstdmhddmpm01：令狐沖pm02pm03swe01:岳靈珊, swe02he01,he02te01,te02研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定開發(fā)部開發(fā)部產(chǎn)品開發(fā)流程是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)產(chǎn)品開發(fā)流程是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)要素PHASECONCEPTPLANDEVELOPQUALIFYHuawei Integrated Product DevelopmentEl

13、ectrical DevelopmentTECH SUPPORTSoftware DevelopmentSalesIPM T/PDT Decision Checkpoints & Key M ilestones E nd of LifeFINANCEAv a ila bilityLIFE CYCLEDeliverable / Update Checkpoint Annc = AnnounceAvail = AvailabilityBmark = BenchmarkCert = CertificationConfig = C onfigurationCtl = ControlCust = Cus

14、tomerHL = High LevelID = IdentifyInfo = InformationLL = Low LevelLMT = Lifecycle M anagement TeamM ech = MechanicalsM fg = ManufacturingM gmt = ManagementPrep = PreparationReqs = RequirementsRFA = Request For A nnouncementP&L = Profit and LossSCT = System Certification TestM ANUFACTU RINGM a rk e tM

15、 gm tO utputLAU NCHC on ce ptP lanTe c h Re v iew 3Dvlp = DevelopElect = ElectricalEngrg = EngineeringEnv = EnvironmentEOL = End Of LifeESP = Early Support ProgramGA = General A vailabilitySpecs = SpecificationsSuppt = SupportS/W = SoftwareTech = TechnicalTVT = Translation Verification TestUCD = Use

16、r Centered D esignW BS = W ork Breakdown StructurePocket Card M ar 13, 2000MARKETINGMilestone D e v elop B us ine s s C a seR efine B us ine s s C a seTe ch R e v ie w 5Te ch R e v ie w 4Te c h Re v ie w 6De v elo p In itia l Fin an cia l As s e ss m e ntCon tra c tR efine F in an cia l As s e ss m

17、e ntS u pport Ta keP ric in g Ac tio nsMechanical Development Dv lp C us t. S e rv ice S u pport S tra te gy C ha rte rD e fine M arke t R e qsD vlp M fg S trateg yD v lp Fulfillm e nt S tra te gyD vlp C us to m er S e rv ic e S up port P lanD v lp S ourcin g P lanPROCUREMENTP e rform S upp lie r A

18、na ly sis P e rfo rm E le ct HL D e s ig nP e rform S /W H L D es ignP erform M ec h H L De s ignDv lp C ustom e r Tran sitio n S tra tegyD v lp S a les Fore ca s t & M a rk eting S trate gyID S e rvic e ab ility Re qsDe v e lop M a rk e ting P la nP e rform E le c t LL D e s ig nP e rform S /W LL D

19、 es ignB uild a nd Te s tS ubs y stem s a nd S y s te m s(P ro totype U nits )D v lp & Te s tE le c t Ha rdw a reDe v e lo p M a nufa c turing P ro ce s sP rov ide O ngoing C us tom er S u pportP e rform M fg P roc e s s V e rifica tio nR a m pup P roduc tionDv lp & T es t M e c ha nic alsS ta rtS e

20、 llin gAnn cP re pa re S a les ForceP re pa re C us tom e r S e rvic e & S up portTra ns fe r to M fg O pe ra tionsCustomer TransitionFulfillmentEarly Support Program (ESP)P repa re for A nnoun ce m e nt / R FA / D is clos ure /T ra ining Dv lp C us t Tra ns ition P la nD ev e lop Fulfillm e nt P la

21、nDe v e lo p E S P P la nP e rfo rm C ustom e r Tran sitio n Ac tiv itie sP e rform E S P A c tiv itie sM onitor S a le s & C us to m ersM a k e V olum e Com m itsS to pS e llingNe go tia te Con tra c tsO rde r E a rly P a rtsS e le ct S upplie rs (Fina l)O rde r P roduc tion P artsM onito r S upp l

22、ie r P erform an ceP re pa re P ric ing Le tte rA ss e s s P & LM onitor P roduc tionM a na ge S up ply/D e m a ndP e rform M on thly Fore c a stTe c h Re v iew 1S top S upportS top M fgP ro m ote O ffe ringA nnc . O ffe ringP e rform Fulfillm e nt A c tivitiesDv lp P roje ct P lan W B S Le ve l 1 /

23、2M onitor and M an ag e P roje ctSYSTEM S ENGINEERING(includes QA/Reliability)Market Planning & OperationsPDTB usiness Case DevelopmentProject M anagementFunctional ProcessesG AFormP DTD is s olv eP D T & Fo rm LM TS uppt P re p E O LIPD-AS-20000313-1Dv lp P rojec t P la n W BS Le ve l 3 /4Re qs in

24、Ch an ge C tlC onfig in Cha ng e C tlS pe c s in C ha nge C tlTe c h R ev ie w 2E C Re le a se M gm t Be ginsP re pa re P roje ct Ch arte rD v lp & Te s tS oftw areP e rfo rm M e ch LL De s ignP ro duc e In itial U nitsB uild & Te s tS y s te m s(In itia l P roduc tio n Units)A ss e s s La un ch R e

25、 a dine ssS e t u p orde rin g en v.Loa d c ha nne lsAv a il D C P P a ck a geBusinessProcessID M a nu fa ctura bility Re qsDe v e lo p E S P A pproa chD v lp S y stem s Te s t & C e rt P la nP e rform S C T & B m a rkP erform B e ta Te stingP erform Interna l Tes t (P e rfo rm a nc e)TestingR&DD e

26、ve lop M fg P la nDe s ign M fg P roc e s sDv lp D ev e lopm e nt Te s t E q uipm e nt a nd S upp ort F unc tiona l Te s tingS uppo rt B eta T es tin gA nnc E O LIndustrial Design/UCDDv lp U CD P lanE x ploreA lte rna tiv eCo nc ep tsa ndP rov id eTec hn ologyAlte rn ative sNational Language Support

27、 (NLS)D vlp Tra nsla tio n P lanP erform T ra ns lationInformation Development D v lp Info P la nD e ve lop Inform a tionP rint, S hip, S toc k Inform a tio nP erform In dus tria l & E rgono m ic D e signD vlp M a nufa cturing Te s t E q uipm e ntS upp ort B e ta Te stingP e rfo rm UC D Aud itsS upp

28、ort E S P C us to m ersP re pa re for E S P C us tom e r S uppo rt P erform UC D E v a lua tionsS uppo rt D v lp S ale s Fore c a s tLe ss on sLe a rne d P a c k ag eLM T: M aintain O fferingT ak e P ric ing A c tionsLM T: P rep E O LP e rform TV TP a rtition & Alloc a te Re qtsS u pport De fin e M

29、a rk e t R eqsM onito r a nd M a na ge R e quire m e nts, S pe c ific ations an d Co nfigurationsDv lp S y s te m De s ign & S p ecS hip E S P P rod uc tsManufacturing Operations,Pilot Production, andAdvanced Manufacturing EngineeringTech SupportProcurementhDv lp O ffe rin g Re qsP e rform Inte llec

30、 tual P rope rty / Ca pita l A na ly s isP e rform C onc e ptua l Indus trial D e s ig n Template: Project Charter TemplateActivity ID: IPM T -05 Develop Project CharterProvide a high level summary of the IPM T request for a new hardware, software , or services offering including:- The defined oppor

31、tunity / offering positioning - Brand or market segment - The project guidelines relative to timing and investmentProject Charter Template is Formated into the following areas: Purpose:Project NameLaunch to M arket, IPD Phase DCPOverview Description Segment:Customer Needs SummaryU se ProfileM arket

32、HistoryCompetitionCompetitiveness of OfferingStrategy Objective Portfolio Positioning:Product Family Roadmap Project Objectives:Price TargetsU nique Project G uidelines Team:PDT M ember NamesIDTask NameResource Names0HUAWEI IPD Concept Phase WBS Project Plan1Develop Project Charter (IPMT-05)2Identif

33、y Project ObjectivesIPMT3Describe Market Segment PortfolioIPMT4Describe Geographical Market AssumptionsIPMT5Describe High Level Customer RequirementsIPMT6Describe Initial Architecture AssumptionsIPMT7Describe Initial Standards AssumptionsIPMT8Describe Initial CBB/Reuse ObjectivesIPMT9Define Initial

34、Quality (RAS) ObjectivesIPMT10Define Initial Warranty ObjectivesIPMT11Form Core PDT Team (IPMT-10)12Identify and Assign PDT LeaderIPMT13Identify and Assign PDT Members to ProjectIPMT活動(dòng) 1活動(dòng) 2模板 #nFinance PDT Core Team Member (FPDT)The Finance PDT member is the focal point for all financial support pr

35、ocesses required for the offering. Commitmentsare made on behalf of all finance functions. The Finance PDT member provides support for financial and legal areas pertainingto the business case. Offering financial assessments, pricing, business cases, and legal position issue resolution are performedi

36、n this area. The Finance PDT member represents business planning, pricing, accounts receivable, legal, etc.The responsibilities of the Finance PDT Core Team Member during the Concept Phase include:Refine and Communicate High Level (WBS 1) Financial Plan (FPDT-10)Refine High Level (WBS) Financial Pla

37、n TemplateIdentify Key Financial Events / MilestonesDefine Key Dependencies / AssumptionsDevelop WBS Level 2 for Project (FPDT-20)Refine WBS Level 2 Financial TemplatesCombine WBS Level 2 for Project (FPDT-25)Combine WBS Level 2 Financial TemplatesCreate Overall Risk Assessment (LPDT-23)Identify Fin

38、ancial Risks and Management Plans (FPDT)Perform Initial Financial Assessment (FPDT-30)Size HW BOM Cost or Cost of Goods Sold (COGS) (RDPDT)Size Development Costs (RDPDT)Size Production Costs (MNFPDT)Size Customer Fulfillment Costs (MNFPDT)Size Customer Service & Support Costs (TSPDT)Size Marketing,

39、Sales, & Tech Sales Support Costs (MKTPDT)Size Language Translation Costs (RDPDT)Size Competitive Cost Position (RDPDT)Develop Initial Forecast Assumptions (S)Establish Pricing Targets (FPDT)Define Business Model / Critical Assumptions (FPDT)Validate Initial Target Markets / Prices (MKTPDT)Assess/Ve

40、rify Current Year Funding Availability (FPDT)Develop Initial Business Case / P&L (FPDT)Make Concept DCP Decision (IPMT-20)Perform Concept Phase CloseoutPerform Formal Phase Exit (LPDT)Update/Close Information Applications/Databases (LPDT)Adjust/Release Funding (FPDT)DesignFlow圖流程袖珍卡探 索可 選 擇 概 念 并提 供

41、 可 替 換 技術(shù) ： 協(xié)作 產(chǎn)生 多 個(gè) 概 念 并檢 查 每 一 個(gè) 的優(yōu) 缺點(diǎn) ；選 擇 一 個(gè) 概 念進(jìn) 行 進(jìn) 一 步 的定 義 ；提 出并 評(píng) 估 融 入 概念 的 產(chǎn) 品 、 元器 件 、制 造工 藝 等 的 多 種技 術(shù) 選 擇 ； 研究 外 部的 產(chǎn)品 、 元 器 件 和工 藝角色 和職 責(zé)活動(dòng) 描述開發(fā)部開發(fā)部組織分層、計(jì)劃分層組織分層、計(jì)劃分層核心小組長(zhǎng)核心小組長(zhǎng)市場(chǎng)硬件軟件測(cè)試制造服務(wù)主控板項(xiàng)目組背板項(xiàng)目組電源板項(xiàng)目組界面項(xiàng)目組數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目組協(xié)議項(xiàng)目組一周二周三周四周一級(jí)計(jì)劃一級(jí)計(jì)劃（產(chǎn)品級(jí)）（產(chǎn)品級(jí)）二級(jí)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃（職能領(lǐng)域級(jí)）（職能領(lǐng)域級(jí)）三級(jí)計(jì)劃三級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目模塊

42、級(jí)）（項(xiàng)目模塊級(jí)）周計(jì)劃周計(jì)劃（員工個(gè)人級(jí)）（員工個(gè)人級(jí)）開發(fā)部開發(fā)部Deadline is deadline !開發(fā)部開發(fā)部項(xiàng)目計(jì)劃管理的核心過程項(xiàng)目計(jì)劃管理的核心過程Activity Sequence活動(dòng)排序Scope Planning范圍計(jì)劃Activity Definition活動(dòng)定義Activity DurationEstimate活動(dòng)工期估算Schedule Development進(jìn)度計(jì)劃制定Scope Definition范圍定義Resource Planning資源計(jì)劃Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control項(xiàng)目

43、計(jì)劃制定和控制Risk Management Planning風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理成本管理時(shí)間管理時(shí)間管理范圍管理范圍管理綜合管理綜合管理Quality Management Planning質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量管理質(zhì)量管理Cost Budgeting成本預(yù)算資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南 2004年版開發(fā)部開發(fā)部項(xiàng)目進(jìn)度管理分為項(xiàng)目進(jìn)度管理分為5個(gè)步驟個(gè)步驟Activity Sequence活動(dòng)排序Activity Definition活動(dòng)定義Activity DurationEstimate活動(dòng)工期估算Schedule Development進(jìn)度計(jì)劃制定Project Plan

44、 Control項(xiàng)目計(jì)劃控制資料來源：項(xiàng)目管理指南 2004年版開發(fā)部開發(fā)部WBS( (工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)) ) WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。 具體表現(xiàn)為由完整定義一個(gè)項(xiàng)目的硬件、軟件具體表現(xiàn)為由完整定義一個(gè)項(xiàng)目的硬件、軟件及其它工作任務(wù)而構(gòu)成的面向任務(wù)或產(chǎn)品的家及其它工作任務(wù)而構(gòu)成的面向任務(wù)或產(chǎn)品的家族樹。族樹。 WBS是實(shí)施項(xiàng)目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須是實(shí)施項(xiàng)目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須

45、進(jìn)行的全部活動(dòng)的一張清單，它組織并定義了進(jìn)行的全部活動(dòng)的一張清單，它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍。也是進(jìn)度計(jì)劃、人員分配、預(yù)整個(gè)項(xiàng)目范圍。也是進(jìn)度計(jì)劃、人員分配、預(yù)算計(jì)劃的基礎(chǔ)。算計(jì)劃的基礎(chǔ)。開發(fā)部開發(fā)部WBS示例示例開發(fā)部開發(fā)部WBS和和OBS的結(jié)合的結(jié)合成本帳務(wù)包組織結(jié)構(gòu)成 本 帳 務(wù) 包 計(jì) 劃V-VV-VV-V工 作 任 務(wù) 包組織數(shù)據(jù)的總和WBS數(shù)據(jù)總和指明報(bào)告的級(jí)別液 晶 電 視項(xiàng) 目基 礎(chǔ)設(shè) 計(jì)無 線逐層往上匯報(bào)家電產(chǎn)品線家電產(chǎn)品線行銷軟件結(jié)構(gòu)工作任務(wù)包層次每個(gè)任務(wù)包是計(jì)劃的最底層，并且包括對(duì)以下幾個(gè)方面的估計(jì)：要完成的任務(wù)每個(gè)任務(wù)所需要的資源每個(gè)任務(wù)的進(jìn)度每個(gè)任務(wù)的預(yù)算人力物力里程

46、碑分解工作和產(chǎn)品工作任務(wù)包是開發(fā)流程的基礎(chǔ)模塊硬 件 設(shè) 計(jì)成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包軟 件 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)圖計(jì)算機(jī)模型組織分解責(zé)任矩陣項(xiàng)目管理三十六工具包之9：WBS分解技術(shù) 開發(fā)部開發(fā)部進(jìn)度計(jì)劃中的時(shí)間參數(shù)進(jìn)度計(jì)劃中的時(shí)間參數(shù)基于項(xiàng)目邏輯關(guān)系而言，活動(dòng)的最早開始時(shí)間基于最早開始時(shí)間的最早完成時(shí)間基于最遲完成時(shí)間，在不影響項(xiàng)目按時(shí)完成的前提下，該活動(dòng)的最遲開始時(shí)間基于項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間，在不影響項(xiàng)目按時(shí)完成的情況下，該活動(dòng)的最遲完成時(shí)間活動(dòng)名稱WBS序號(hào)工期ESEFLSLF最遲開始時(shí)間最早開始時(shí)間最遲完成時(shí)間最早完成時(shí)間1）工期：又稱周期、持續(xù)時(shí)間。這是完成活動(dòng)所需的時(shí)

47、間。2）最早開始時(shí)間ES工期最早結(jié)束時(shí)間EF； 最遲開始時(shí)間LS工期最遲結(jié)束時(shí)間LF；3）時(shí)差 最遲開始時(shí)間LS最早開始時(shí)間ES 最遲結(jié)束時(shí)間LF最早結(jié)束時(shí)間EF； 時(shí)差，又稱為松遲時(shí)間、漂移量。開發(fā)部開發(fā)部活動(dòng)的活動(dòng)的四四種依賴關(guān)系種依賴關(guān)系A(chǔ)BA任務(wù)結(jié)束后才能開始B任務(wù)結(jié)束開始AB開始開始B任務(wù)開始依賴與A任務(wù)的開始AB結(jié)束結(jié)束B任務(wù)完成依賴與A任務(wù)的完成AB開始結(jié)束開發(fā)部開發(fā)部快速跟進(jìn)法快速跟進(jìn)法 有條件地，串行變并行有條件地，串行變并行 例如：例如：A完成前就啟動(dòng)完成前就啟動(dòng)BB結(jié)束開始AAB有條件地將B提前項(xiàng)目管理三十六工具包之12：趕工/快速跟進(jìn)法開發(fā)部開發(fā)部情景化知識(shí)管理體系情景

48、化知識(shí)管理體系產(chǎn)品開發(fā)概覽圖產(chǎn)品開發(fā)階段流程（C0C4）產(chǎn)品開發(fā)里程碑計(jì)劃模板產(chǎn)品開發(fā)一級(jí)計(jì)劃模板概念階段產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃模板計(jì)劃階段產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃模板開發(fā)階段產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃模板具體項(xiàng)目的分級(jí)計(jì)劃開發(fā)部開發(fā)部情景化的知識(shí)管理情景化的知識(shí)管理需求分析1007/01 07/10總體設(shè)計(jì)2107/11 07/31A概要設(shè)計(jì)708/01 08/07A詳細(xì)設(shè)計(jì)708/08 08/15A編碼608/16 08/22A單元測(cè)試708/23 08/27測(cè)試計(jì)劃方案擬定1509/11 09/26集成測(cè)試1909/27 10/15測(cè)試報(bào)告510/16 10/20B概要設(shè)計(jì)808/01 08/08B詳細(xì)設(shè)計(jì)1008/09

49、08/18B編碼808/19 08/27B單元測(cè)試808/28 09/03S概要設(shè)計(jì)1108/01 08/11S詳細(xì)設(shè)計(jì)908/12 08/20S編碼1108/21 08/31S單元測(cè)試1009/01 09/10制定商業(yè)計(jì)劃商業(yè)計(jì)劃模板商業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)則商業(yè)計(jì)劃樣例商業(yè)計(jì)劃常見問題競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息庫書籍與培訓(xùn)教材開發(fā)部開發(fā)部項(xiàng)目資源使用曲線項(xiàng)目資源使用曲線立項(xiàng)總體設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)與開發(fā)小批量與試產(chǎn)量產(chǎn)高低產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程資源投入累積立項(xiàng)決策方案評(píng)審樣品評(píng)審量產(chǎn)點(diǎn)生命周期開發(fā)部開發(fā)部人員梯隊(duì)化人員梯隊(duì)化QA高級(jí) QAQA高級(jí)QA技術(shù)系列技術(shù)系列管理系列管理系列產(chǎn)品管理職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)

50、部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級(jí)系統(tǒng)工程師中級(jí)系統(tǒng)工程師初級(jí)系統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、 開發(fā)部開發(fā)部資源管道管理資源管道管理 關(guān)鍵路徑要時(shí)間，非關(guān)鍵路徑要資源；關(guān)鍵路徑要時(shí)間，非關(guān)鍵路徑要資源； 研發(fā)團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)人盡其用；研發(fā)團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)人盡其用； 跨項(xiàng)目資源管道管理，項(xiàng)目?jī)?yōu)先等級(jí)排序；跨項(xiàng)目資源管道管理，項(xiàng)目?jī)?yōu)先等級(jí)排序； 產(chǎn)品重整（走向基于平臺(tái)的開發(fā)模式）；產(chǎn)品重整（走向基于平臺(tái)的開發(fā)模式）； 公司研發(fā)知識(shí)庫持續(xù)積累，減少

51、資源瓶頸；公司研發(fā)知識(shí)庫持續(xù)積累，減少資源瓶頸； 觀念轉(zhuǎn)變（改變員工觀念轉(zhuǎn)變（改變員工尋找合適的人尋找合適的人）；）；開發(fā)部開發(fā)部資源管道管理資源管道管理 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)揮互助合作，相互支援；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)揮互助合作，相互支援； 重視重用工作的投入（自動(dòng)化測(cè)試），減少手重視重用工作的投入（自動(dòng)化測(cè)試），減少手動(dòng)重復(fù)；動(dòng)重復(fù)； 把握源頭、控制需求，領(lǐng)悟：易用把握源頭、控制需求，領(lǐng)悟：易用功能；功能； 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離，化解技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離，化解技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)； 提高項(xiàng)目前期（需求、設(shè)計(jì)）周期與投入；提高項(xiàng)目前期（需求、設(shè)計(jì)）周期與投入； 外包也是一個(gè)非常不錯(cuò)的選擇；外包也是一個(gè)非

52、常不錯(cuò)的選擇；研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理開發(fā)部開發(fā)部質(zhì)量的定義質(zhì)量的定義 產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)的固有特性滿足客戶要求的程度服務(wù)的固有特性滿足客戶要求的程度開發(fā)部開發(fā)部全面質(zhì)量管理（全面質(zhì)量管理（TQM） 由費(fèi)根鮑姆在由費(fèi)根鮑姆在1956提出提出 費(fèi)根鮑姆：費(fèi)根鮑姆：“80質(zhì)量問題根源在制造過程之質(zhì)量問題根源在制造過程之外外” 全面質(zhì)量管理更強(qiáng)調(diào)過程管理全面質(zhì)量管理更強(qiáng)調(diào)過程管理 某系統(tǒng)設(shè)備案例公司質(zhì)量問題統(tǒng)計(jì)：某系統(tǒng)設(shè)備案例公司質(zhì)量問題統(tǒng)計(jì)：原因原因研發(fā)研發(fā)制造制造來料來料工作質(zhì)量工作質(zhì)量比例比例5924143開發(fā)部開發(fā)部系統(tǒng)質(zhì)量管理體系系統(tǒng)質(zhì)量管理體系如：產(chǎn)品開發(fā)流程 集成測(cè)試流程 技術(shù)支持

53、工作流程 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程 軟件開發(fā)流程 器件選型流程 培訓(xùn)流程如：ITL認(rèn)證計(jì)劃 ISO9000內(nèi)審計(jì)劃 工程質(zhì)量管理計(jì)劃 培訓(xùn)質(zhì)量管理計(jì)劃如：組織機(jī)構(gòu) 角色與職位 IT系統(tǒng) 規(guī)章制度如：業(yè)務(wù)改進(jìn) 體系優(yōu)化 能力提升如：引導(dǎo)/培訓(xùn) 審計(jì)/檢查 結(jié)果審計(jì) 質(zhì)量體系審計(jì)如：度量 評(píng)審 評(píng)估 測(cè)試開發(fā)部開發(fā)部質(zhì)量管理：質(zhì)量管理：QFDQFD法法 可以設(shè)想有一種方法，在您嘗試之前就能告訴可以設(shè)想有一種方法，在您嘗試之前就能告訴您該項(xiàng)目的潛在功能，能夠幫助你降低從開發(fā)您該項(xiàng)目的潛在功能，能夠幫助你降低從開發(fā)設(shè)計(jì)到正式生產(chǎn)的設(shè)計(jì)到正式生產(chǎn)的30%時(shí)間，而且能夠提高產(chǎn)時(shí)間，而且能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低項(xiàng)目投入成

54、本。這種方法就叫做品質(zhì)量和降低項(xiàng)目投入成本。這種方法就叫做Quality(質(zhì)量質(zhì)量)、Function(功能功能)與與Development(發(fā)展發(fā)展)，簡(jiǎn)稱，簡(jiǎn)稱QFD。簡(jiǎn)單地說，。簡(jiǎn)單地說，QFD把客戶的要求轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的技術(shù)要求，幫把客戶的要求轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的技術(shù)要求，幫助企業(yè)的研究小組系統(tǒng)化地達(dá)成共識(shí)：做什么助企業(yè)的研究小組系統(tǒng)化地達(dá)成共識(shí)：做什么?什么樣的方法最好什么樣的方法最好?怎樣用最好的指令去完成工怎樣用最好的指令去完成工作作? 對(duì)員工與資源有什么要求對(duì)員工與資源有什么要求? 開發(fā)部開發(fā)部QFDQFD方法的功效方法的功效 1QFD有助手企業(yè)正確把握顧客的需求有助手企業(yè)正確把握顧客的需

55、求 2QPD有助于優(yōu)選方案有助于優(yōu)選方案 3QFD有利于打破組織機(jī)構(gòu)中部門間的功能障有利于打破組織機(jī)構(gòu)中部門間的功能障礙礙 4QFD容易激發(fā)員工們的工作熱情容易激發(fā)員工們的工作熱情 5QFD能夠更有效地開發(fā)產(chǎn)品，提高產(chǎn)品質(zhì)量能夠更有效地開發(fā)產(chǎn)品，提高產(chǎn)品質(zhì)量和可信度，更大地滿足顧客和可信度，更大地滿足顧客 開發(fā)部開發(fā)部QFDQFD法的運(yùn)用法的運(yùn)用 要使用要使用QFD，首先應(yīng)該擬定一個(gè)，首先應(yīng)該擬定一個(gè)QFD模式，該模式，該模式主要由以下幾個(gè)部分組成：模式主要由以下幾個(gè)部分組成： 目標(biāo)陳述；目標(biāo)陳述； 由顧客決定的產(chǎn)品、工序或服務(wù)的系列特征；由顧客決定的產(chǎn)品、工序或服務(wù)的系列特征； 顧客競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)

56、價(jià)；顧客競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)； 實(shí)現(xiàn)顧客要求的方式；實(shí)現(xiàn)顧客要求的方式； 技術(shù)評(píng)價(jià)與困難分析；技術(shù)評(píng)價(jià)與困難分析； 關(guān)系矩陣。關(guān)系矩陣。 開發(fā)部開發(fā)部實(shí)施實(shí)施QFDQFD是從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的整個(gè)過程是從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的整個(gè)過程 QFD明確產(chǎn)品或服務(wù)特性明確產(chǎn)品或服務(wù)特性(顧客要求顧客要求)與實(shí)現(xiàn)這與實(shí)現(xiàn)這個(gè)特性方法個(gè)特性方法(方式方式)之間的關(guān)系程度，包括縱列的之間的關(guān)系程度，包括縱列的要求和橫列的方式。實(shí)施要求和橫列的方式。實(shí)施QFD要經(jīng)過從設(shè)計(jì)到要經(jīng)過從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的整個(gè)過程，可分為四個(gè)階段，即設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的整個(gè)過程，可分為四個(gè)階段，即設(shè)計(jì)、細(xì)節(jié)、工序和生產(chǎn)。這四個(gè)階段有助于把來自細(xì)節(jié)、工序和生產(chǎn)。這四個(gè)階段有

57、助于把來自顧客對(duì)產(chǎn)品的要求傳送到設(shè)計(jì)小組和生產(chǎn)操作顧客對(duì)產(chǎn)品的要求傳送到設(shè)計(jì)小組和生產(chǎn)操作者手中。每個(gè)階段都有一個(gè)矩陣，包括縱列的者手中。每個(gè)階段都有一個(gè)矩陣，包括縱列的要求和橫列的方式，在各個(gè)階段，方式是重要要求和橫列的方式，在各個(gè)階段，方式是重要的，它需要新技術(shù)，或冒較大的風(fēng)險(xiǎn)才能過渡的，它需要新技術(shù)，或冒較大的風(fēng)險(xiǎn)才能過渡到下一階段。到下一階段。開發(fā)部開發(fā)部分分級(jí)評(píng)審體系級(jí)評(píng)審體系業(yè)務(wù)級(jí)評(píng)審項(xiàng)目級(jí)評(píng)審職能級(jí)評(píng)審或模塊級(jí)評(píng)審開發(fā)部開發(fā)部技術(shù)評(píng)審技術(shù)評(píng)審 為了保證技術(shù)評(píng)審的效果需要明確以下為了保證技術(shù)評(píng)審的效果需要明確以下4點(diǎn)：點(diǎn)：何時(shí)進(jìn)行評(píng)審？何時(shí)進(jìn)行評(píng)審？誰來評(píng)審？誰來評(píng)審？評(píng)審什么（評(píng)審什么（不要陷入細(xì)節(jié)不要陷入細(xì)節(jié)）？）？下什么結(jié)論（下什么結(jié)論（避免無結(jié)論的會(huì)議避免無結(jié)論的會(huì)議）？）？開發(fā)部開發(fā)部技術(shù)評(píng)審的原則技術(shù)評(píng)審的原則 考慮考慮“好消息好消息”和和“壞消息壞消息”，并進(jìn)行詳細(xì)討，并進(jìn)行詳細(xì)討論論 關(guān)注于發(fā)現(xiàn)問題，而不是堅(jiān)持進(jìn)度關(guān)注于發(fā)現(xiàn)問題，而不是堅(jiān)持進(jìn)度 以合理的速度去花時(shí)間閱讀材料以合理的速度去花時(shí)間閱讀材料 不應(yīng)因?yàn)槿鄙贂r(shí)間和預(yù)算而將評(píng)審省略不應(yīng)因?yàn)槿鄙贂r(shí)間和預(yù)算而將評(píng)審省略開發(fā)部開發(fā)部評(píng)審常見問題評(píng)審常見問題研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理開發(fā)部開發(fā)部什么是風(fēng)險(xiǎn)什么是風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)（風(fēng)險(xiǎn)（risk）是可能發(fā)生的、潛在的是可能發(fā)生的、潛在的 問題（問題（