組織行為學第九章資料講解

1、第九章（第十版）理解工作團隊一、為什么團隊如此普及團隊在當代如此盛行， 原因何在呢？事實表明， 如果完成某種工作 任務時，需要多種技能、經驗和判斷，那么通常由團隊來做效果更好。 團隊還有另一方面的作用不容忽視，這就是激勵的作用。因此，團隊 如此盛行的另一種解釋是， 它們是管理層增強組織中的民主氣氛、 提 高工人積極性的一種有效手段。二、團隊與群體：二者有何不同群體 定義為：為了實現某個特定的目標， 由兩個或兩個以上相互作 用和相互依賴的個體組合而成的集合體。工作團隊 則不同，它通過成員的共同努力能夠產生積極的協(xié)同作 用，團隊隊員努力的結果導致團隊績效遠遠大于個體績效之和。 從圖 9-1 中可以

2、看到工作群體與工作團隊的區(qū)別。三、團隊的類型組織中可能遇到的四種最主要的團隊類型： 問題解決團隊、 自我管 理團隊、交叉功能團隊和虛擬團隊。1、問題解決團隊 定義：這些團隊一般由來自同一部門的 512 名計時工組成，他 們每周用幾個小時的時間來會面，討論如何促進產品質量、提 高生產效率、改善工作環(huán)境等問題。我們把這種團隊稱為問題 解決團隊。 質量圈：他們定期會面，共同討論質量問題、調查問題的起因、 提出解決問題的建議，并采取糾正性的行動。2、自我管理團隊 定義：自我管理團隊通常由 1015 人組成，隊員之間或者是工 作業(yè)績息息相關，或者是從事相互依賴性的工作。他們承擔了 最多以前由主管承擔的責

3、任。一般來說，他們的責任范圍包括： 計劃和安排工作日程：給各成員分配工作任務；總體把握工作 的步調；做出操作層面的決策；對出現問題采取措施以及與供 貨商和顧客打交道。研究總體上表明，實施這種團隊形式并不 總能帶來積極效果。3、交叉功能團隊 定義：這些團隊由來自同一等級但不同工作領域的員工組成， 他們?yōu)榱送瓿梢豁椚蝿斩餐ぷ?。同樣，由來及多個部門的 成員組成的委員會是交叉功能團隊的另一個例子。 作用：交叉功能團隊可以成為一種有效的方式，它使組織內部 （甚至是組織之間）不同領域的員工交流信息，它激發(fā)人民采 用新辦法解決問題，并使人們共同合作完成復雜的項目。4、虛擬團隊 定義：虛擬團隊是用電腦技術

4、把實際上分散的成員聯系起來， 以實現一個共同目標的工作團隊。他們使員工在“線上”進行 合作。例如，通過寬帶網、可視電話會議系統(tǒng)、電子郵件等溝 通聯絡方式無論他們只有一墻之隔，還是遠隔千山萬水。 差異：虛擬團隊與面對面活動的團隊之間主要有三個差異： （ 1） 缺少副語言和非語言線索 ;（ 2）有限的社會背景 ; （ 3）克服時 間限制和空間限制的能力。四、警惕：團隊并非總是問題的答案如何知道你的工作群體以團隊方式工作效果更好呢？有人建議采 用三種測試來考察一個團隊是否與它的情境相匹配。 首先，該工作是 否會比一個人單獨干更好？一個不錯的指標是工作的復雜性和對不 同觀點的需求性。 簡單任務并不需要

5、多樣性的輸入， 這種工作留給個 體來做會更好， 其次，群體內工作的人會有共同的目的或一系列共同 的目標嗎？群體目標會大于個體目標之和嗎？最后， 評估一下團隊是 否與情境相匹配；群體中的成員相互依賴嗎？五、建設高效工作團隊圖 9-3 概括了目前所了解的造就團隊有效性的內容。 有效群體的關 鍵成分包括四大類。第一類是工作設計；第二類與團隊構成有關；第 三類是影響到團隊有效性的資源以及其他外在條件； 最后一類是過程 變量，它表明在團隊中運作的一些事情會影響到團隊有效性。1. 工作設計 高效團隊需要一起工作和承擔共同的責任，以完成重要的任務。在工作設計類別中包括這樣一些變量， 諸如自由度和自主使用不同

6、 技能和才干的機會、 完成整體任務或產品的能力， 以及完成對他人 具有重要影響的任務或項目。 有證據表明、 這些特點提高了成員的 動機水平， 并增加了團隊的有效性。 這些工作設計的特點具有激勵 作用的原因在于它們增加了成員的責任感和對工作的擁有權， 并使 得工作的完成過程更為有趣。2. 團隊構成（1）隊員的能力 要想有效運作，一個團隊中需要有三種不同類型 的技能。第一，需要具有技術專長的成員；第二，需要具有 問題解決和決策技能的人，他們能夠發(fā)現問題、提出解決問 題的建議，并權衡這些建議，最后做出有效選擇；第三，需 要具有善于聆聽、提供反饋、解決沖突及其他人際關系技能 的成員。（2）人格特點 人

7、格特點對員工的個體行為有著顯著影響。 這一結 論可以進一步包括團隊行為。 研究發(fā)現， 在五大人格模型中， 很對維度與團隊的有效性相關。具體而言，在外傾性、隨和 性、責任心和情緒穩(wěn)定性上得分高的團隊，管理層對于團隊 績效的評估分數也傾向于更高。體會：盡管在一個團隊中責任心的平均數越高越理想， 但如果其中 既包括了責任心強的人包括了責任心不強的人，則績效可能較低。 “這可能是因為， 在這樣的團隊中， 責任心強的隊員不僅要完成自 己的任務， 還要完成或重新完成責任心不強者的任務。 當然也可能 因為這種差異性導致一種貢獻不公平的感覺。 ”另一個與人格特點 有關的發(fā)現也很有趣：“一粒老鼠屎壞了一鍋湯。

8、”如果一名團隊隊 員缺乏最基本的隨和特點，則會負向影響到整個團隊的績效水平。 因此，只要團隊中有一個人的隨和性、責任心、外傾性低、就會導 致團隊內部關系緊張，并降低整體的工作績效。（3）角色配置以及多樣化 存在九種潛在的團隊角色 （如圖 9-4 所 示）。成功的工作團隊需要隊員扮演所有這些角色， 并根據人 們的技能和偏好來選拔隊員扮演這些角色（在很多團隊中， 個體會同時扮演多種角色） 。（4）團隊規(guī)模 理想情況下，你的團隊數應該為 79 人。通常來說， 最有效的團隊規(guī)模不超過 10人。當人數過多時， 團隊內聚力 和相互信任就會下降，社會墮化現象會增加，越來越多的人 所做的工作越來越少。因此，在

9、設計高效團隊時，管理者應 該盡量使人數不超過 10 人。（5）隊員靈活性 如果團隊由靈活性強的個體構成， 隊員之間可以 相互代替完成任務，則顯然會增強團隊的效果，因為它極大 地改善了團隊的適應性，并使團隊對任何單一個體的依賴性 降低了。（6）隊員偏好 并非每一個員工都是團隊隊員。 如果讓他們自己挑 選，不少員工選擇不加入團隊。高效團隊更可能是由那些喜 歡成為團隊一份子的人員組成的。3. 外界條件 有四種外界條件與團隊績效有著最顯著的聯系，包括充分的資 源，有效的領導，信任的氛圍，反映團隊貢獻的績效評估與獎 勵體系。（1）充分的資源 “有效的工作群體最重要的特點可能是從組 織那里得到的支持。”這

10、種支持包括及時的信息、前沿的技術、 充分的人員、鼓勵和行政支持。團隊要想成功實現他們的目標， 必須從管理層和更大的組織那里得到必要的支持。（2）有效的領導 有兩個因素在影響團隊績效方面似乎很重要： 領導者的預期及領導者的心境。預期會從團隊中得到收益的領 導者，更可能得到收益。有著積極心境的領導者會獲得更高的 團隊績效和更低的流動率。（3）信任的氣氛 高效團隊隊員之間彼此信任，而且，他們也 表示出對領導者的信任。團隊成員的相互信任促進了合作，降 低了行為監(jiān)督的需要。領導中的信任十分重要，因為它使得團 隊更愿意接納和承諾領導者提出的目標和做出的決策。（4）績效評估與獎勵體系 個人的績效評估、固定的

11、小時工資 以及個人激勵等等，與高效團隊的開發(fā)相互矛盾。因此，除了根據個人貢獻進行評估和獎勵之外，管理層還應考慮以群體為 基礎進行績效評估、利潤分享、小組激勵以及其它方面的變革， 來強化團隊努力和團隊承諾。4. 過程 與群體有效性有關的最后一類是過程變量，它包括對一個共同 目的的承、具體團隊目標的建立、團隊功效、沖突水平以及最 低水平的社會惰化。（ 1） 共 同目的 高效團隊具有一個大家公認的、 有意義的目的， 它能夠為隊員指引方向、 提供推動力， 讓團隊為之最初承 諾。這個目的是一種愿景，它比具體的目標要廣泛的多。（2）具 體目標 成功的團隊會把他們共同目的分解成為具體 的、可以測量的、顯示可

12、行的績效目標。（ 3） 團 隊功效 高效團隊很自信，他們相信自己能夠成功。我 們把這種特點稱為團隊功效。（ 4） 沖 突水平 團隊中的沖突未必就是壞事。完全沒有沖突的 團隊可能是缺乏生氣的和停滯落后的。 成員之間在任務內 容方面的意見不一致（稱為任務沖突）并不是破壞性的。 事實上，它常常是有益的， 因為它降低了群體思維的可能 性。任務沖突激發(fā)了團隊之間的討論， 促進了對問題和備 選方案的關鍵評估，并能夠帶來更佳的團隊決策。（ 5） 社 會惰化 成功的團隊能夠使每個隊員以及隊員總體為團隊的目的、目標和行動方式承擔責任。團隊成員很清楚：哪個是個人的責任，哪些是大家共同的責任。六、七、 使個體轉變成

13、團隊隊員1. 挑戰(zhàn)采用團隊形式的大障礙是個體阻力。員工的成功與否不再由個人績效所決定。2.3. 塑造團隊隊員1)選 拔 有些人已經具備成為有效團隊成員的人際技能。在挑選隊員時，除了考慮他們是否具備工作所需的技能之外，還要考慮他們是否具備扮演團隊隊員角色的其它才厶匕能。2)3)培 訓 從更為樂觀的方面講，大部分在強調個人成就背景中成長起來的人，通過培訓可以成為合格的團隊隊員。4)獎 勵 組織的獎勵體制應有所變化，從而鼓勵員工共同合作，而不是增強員工之間的競爭氣氛。 員工能夠從團隊工作得到的內部獎勵。團隊能夠給個體提供同志式的友愛。作為成功團隊一員是令人振奮和滿足的。八、九、 團隊管理方面當前面臨

14、的問題團隊管理方面的三個問題： （1）團隊如何促進人們接納質量管理？（ 2）勞動力多元化對團隊績效有何意義？（ 3）管理層如何激活停滯不前的團隊？1. 團隊與質量管理質量管理（QM）的一個核心特征是采用工作團隊進行運作。質量 管理的核心是改進工作流程，而員工的介入是改進工作流程的關 鍵?！叭绻x開了工作團隊，任何質量管理過程和技術都無法發(fā)揮 作用。”2.3. 團隊和勞動力多元化管理團隊的多元化是一門平衡的藝術（如表 9-1 所示）。多元化通 常會針對某一個問題提供各種新鮮觀點，但同時又不會使團隊難 以團結一致，達成共識。高內聚力的團隊，其成員滿意度高，缺 勤率低，群體的內耗較低。但在多元化團隊

15、中，內聚力一般較弱。 因此，多元化還有一個潛在的消極作用：它危害到群體的內聚力。4.4. 激活成熟團隊在團隊中，熟悉往往會滋生冷漠，成功往往會導致自滿，成熟往 往會帶來對新觀點和新思想的保守與封閉態(tài)度。 成熟的團隊很容易遭受群體思維之害，團隊成員開始相信他們能 讀懂每個人的內心世界，因此便假設自己知道別人想什么。其結 果是，他們不愿意再發(fā)表自己的看法，也不太可能再進行相互挑 戰(zhàn)。成熟的團隊存在的另一類問題是，它們早期取得的成功往往是由 于承擔的任務比較簡單。如何重新激活成熟的工作團隊呢？我們提供四點建議： （1）使團 隊隊員做好應對成熟問題的準備。提醒團隊成員，他們并不獨特， 所有成熟團隊都會面對成熟帶來的問題。當最初的愉快生活逝去， 沖突表面化時，他們不應該沮喪，也不應該失去信心。 （2）提供 更新培訓。（3）進行高級培訓。（4）鼓勵團隊把自己的發(fā)展視為 一個不斷學習的過程。十、十一、 本章小結及對管理者的意義研究發(fā)現， 高效團隊都有一些共同特點， 隊員的工作應該擁有自由 度和自主權， 有機會施展不同的技能和才干， 有能力完成整體化的任 務或產品， 自己的工作對他人有著重要的影響。 團隊成員需要具備三 類技能：技術技能、問題解決和決策技能以及