企業(yè)的全面內(nèi)控管理

1、企業(yè)的全面內(nèi)控管理深圳高速公路股份有限公司（以下簡稱“深高速”）成立于1996年12月30日，主要從事收費公路和道路的投資、建設及經(jīng)營管理。本公司已發(fā)行股份2,180,770,326股，其中，1,433,270,326股在上交所上市交易（證券代碼：600548），747,500,000股在聯(lián)交所上市交易（證券代碼：00548）。經(jīng)過十余年的持續(xù)發(fā)展，深高速已建成了多條優(yōu)質(zhì)高速公路，并通過收購和參股等方式，將公司版圖從深圳市擴展到廣東省和國內(nèi)其他經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)。截至2010年12月31日，深高速經(jīng)營和投資的公路項目共16個，所投資的高等級公路里程數(shù)按權益比例折算已超過400公里。深高速一貫重視內(nèi)部

2、管理的規(guī)范化，在經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)均制定了較完善的管理制度和實施細則，實施全面內(nèi)控管理，以保證公司持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。一、背景和思路（一）全面內(nèi)控的背景在1997年公司成立的初期，公司高層就提出了“不求最大，但求最好”與“追求機制領先”的核心價值理念。2006年，在公司上市十周年且各方面業(yè)績輝煌得到社會各界高度認可的同時，公司董事會做出“用三年時間導入卓越績效模式、提升公司管理水平”的決議，于是，公司全面運用卓越績效模式的標準方法優(yōu)化企業(yè)管理的各流程細節(jié)。經(jīng)過三年時間的導入和運行，公司在2009年以620.75分的歷史最高分獲得深圳市第六屆“市長質(zhì)量獎”。2008年，國家五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制基

3、本規(guī)范，要求上市公司通過實施內(nèi)控來加強企業(yè)管理的科學化和精細化，提高上市公司的經(jīng)營管理水平和風險防范能力。公司在內(nèi)部管理需求和外部監(jiān)管壓力的共同作用下，決定施行全面內(nèi)控管理，聘請德勤公司對涵蓋公司所有重要管理環(huán)節(jié)的21個業(yè)務流程共157個子流程進行了梳理和完善。（二）全面內(nèi)控的思路全面內(nèi)控的過程包括建設、實施、評價與持續(xù)改進四個階段，具體步驟是：先建立內(nèi)部控制的標準包括各項目標、任務、計劃及制度細則等；其次按照標準開展各項經(jīng)營活動；然后定期將實際工作成果與控制標準進行比較；最后分析差異并確認其是否可控，是執(zhí)行中的人為可控因素就制訂糾正措施，是客觀環(huán)境變化等不可控因素就調(diào)整控制標準。二、構建內(nèi)控

4、體系1、識別顧客需求公司自決定導入卓越績效模式以來，就培養(yǎng)全員“以顧客為關注焦點”的企業(yè)文化，發(fā)動全員廣泛開展“顧客使用我們的產(chǎn)品滿足了他們什么樣的需求？顧客為什么花錢為公司產(chǎn)品買單？”等主題討論，這樣的討論使公司上下對顧客統(tǒng)一了認識?！耙灶櫩蜑橹行摹背蔀楣痉治鰡栴}的基本立場與出發(fā)點，一切經(jīng)營活動均圍繞顧客展開。公司在構建內(nèi)控體系時，將“以顧客為中心”的理念融入到公司的各項制度標準中。首先，要求各部門識別顧客及顧客在相應工作過程成果上的需求，對滿足各項需求的對策進行研究；然后，確定衡量對策執(zhí)行效果的質(zhì)量指標，提煉出的各項質(zhì)量指標對公司總體質(zhì)量方針和質(zhì)量目標構成支撐；最后，將上述分析成果編制成

5、公司和各職能部門的顧客需求對策矩陣圖表，各部門在設計程序文件和工作文件時，依據(jù)矩陣圖表將滿足顧客需求的對策轉變成標準化、規(guī)范化的文件要求。2、樹立質(zhì)量目標公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標就是公司的質(zhì)量理念，也是公司施行內(nèi)控的總體目標，所有內(nèi)控標準均貫徹公司的質(zhì)量理念，過程中的所有內(nèi)控目標都能支撐公司總體質(zhì)量目標的實現(xiàn)。因此，在設計內(nèi)控體系前需明確公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標。如何建立公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標呢？首先應體現(xiàn)顧客的需求，因為滿足顧客需求是企業(yè)的生存價值，追求顧客契合是企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律；還要考慮企業(yè)的使命，企業(yè)通過為顧客創(chuàng)造價值來完成企業(yè)的使命。公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標建立之后就為全員提供了關

6、注的焦點和經(jīng)營的預期結果，設計內(nèi)控體系時就圍繞這一焦點為達到這一預期結果來考慮。3、制定內(nèi)控流程公司在識別顧客需求和樹立質(zhì)量目標之后，就通過制定各業(yè)務板塊的內(nèi)控流程來滿足顧客各樣需求和實現(xiàn)公司的質(zhì)量目標。在設計各流程時首先要識別該流程為顧客創(chuàng)造價值的過程和支持過程目標實現(xiàn)的控制方法。公司的核心業(yè)務是收費公路和道路的投資、建設和經(jīng)營管理，為顧客創(chuàng)造價值的鏈條包括：收集政府和司乘需求、進行項目投資和開發(fā)策劃、工程建設、養(yǎng)護與維修、收費結算。如何保證價值鏈上各模塊的工作質(zhì)量？這要求各職能部門在制定內(nèi)控流程之前根據(jù)自身職能定位，分析為內(nèi)外部顧客創(chuàng)造價值的過程和過程的關鍵活動，例如：收費服務管理創(chuàng)造價值

7、的過程主要包括：公路開通經(jīng)營、持續(xù)提升結算速度、讓顧客滿意政府滿意，其中，持續(xù)提升結算速度的關鍵活動包括推動全省聯(lián)網(wǎng)、推廣ETC技術、培養(yǎng)熟練能手、提高員工滿意度、開發(fā)科技成果、自動收費結算等。在識別出為顧客創(chuàng)造價值的過程和過程的關鍵活動之后，就要分析過程控制方法以支持過程結果即流程控制目標的實現(xiàn)，這就涉及到各部門如何編寫流程文件：首先，分析過程的控制目的、適用范圍、職責分工、實現(xiàn)過程的主要環(huán)節(jié)、各環(huán)節(jié)的要求及操作方法、可能出現(xiàn)的風險、風險的控制方法、如何識別過程結果符合預期等；然后，將實現(xiàn)過程的關鍵節(jié)點按照時間或邏輯順序串連起來形成流程的控制綱目即流程圖，作為文件的編制提綱和日后驗證文件符合

8、性的查驗要點；最后，依據(jù)過程環(huán)節(jié)支持過程結果的主要要求及方法、測量每個過程有效性和效率的方法進行文件描述，形成流程的具體控制標準。在制定流程標準時，應充分考慮公司現(xiàn)有的支持條件、外部法規(guī)等控制條件及流程執(zhí)行的成本效益原則。4流程持續(xù)優(yōu)化公司自實施全面內(nèi)控管理以來，一直在依據(jù)卓越績效標準和五部委頒布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及各項內(nèi)控應用指引，不斷地完善公司內(nèi)控體系。首先，領導帶頭號召大家積極學習卓越績效模式背后的德魯克管理思想，深入理解各項標準條款背后所蘊含的管理意圖；然后，指導各部門結合公司實際探求適合公司的績效管理方法；培訓文件編寫人員如何運用標準方法優(yōu)化流程文件。公司通過三年多對內(nèi)控體系流程

9、的持續(xù)檢討和改進，終于在2009年形成了“滿足卓越績效管理模式11項核心價值觀要求，符合ISO9000族管理標準；以核心價值體系作為引導，以戰(zhàn)略管理為重心，以標準化與規(guī)范化為基礎；以對過程持續(xù)監(jiān)視、測量、分析與知識管理培育組織持續(xù)改進創(chuàng)新能力”的深高速卓越內(nèi)控模式。三、施行和評價內(nèi)控體系，實現(xiàn)持續(xù)改進1、塑造內(nèi)控企業(yè)文化公司在施行內(nèi)控過程中，通過各種形式的會議宣講、傳達公司內(nèi)控要求，培養(yǎng)全員內(nèi)控意識。每年年初，公司組織全員參加年度經(jīng)濟工作會議，總結上一年度公司全面內(nèi)控的管理結果，明確本年度內(nèi)控管理范圍和管理重點，并將各項責任逐一分解到各職能部門，各部門又將責任進一步分解到各崗位。通過目標層層分

10、解，將內(nèi)控管理滲透到經(jīng)營管理的各業(yè)務過程和各操作環(huán)節(jié)，涵蓋所有部門和所有崗位，讓全體員工參與內(nèi)控。除會議宣講外，各部門還通過培訓讓員工掌握相關業(yè)務范圍內(nèi)的流程文件要求，并通過部門內(nèi)審監(jiān)督流程運行效果。內(nèi)審員對本部門存在的不符合公司內(nèi)控要求即有違公司倡導文化的問題，將識別原因并形成報告，督促責任人員糾偏整改。公司通過培育內(nèi)控文化，不斷地將員工思維習慣和行為習慣向企業(yè)倡導的文化準則匯聚，確保公司的文化載體即公司內(nèi)控體系的所有流程文件得到有效實施，促進公司“理想與愿景一致、核心價值觀一致、戰(zhàn)略一致、行動一致”的企業(yè)文化目標的實現(xiàn)。2、建立內(nèi)控組織保障為有效施行內(nèi)控體系，公司建立了由公司董事會、公司經(jīng)

11、理層、審計部、標準管理部、內(nèi)控領導小組、內(nèi)控項目組、公司“內(nèi)審員”隊伍等多重組織保障。各組織分工明確，董事會負責建立及維持公司的內(nèi)控系統(tǒng)，檢討有關財務、經(jīng)營、風險管理等重要監(jiān)控程序的有效性，保障股東權益及集團資產(chǎn)；審計部負責根據(jù)公司經(jīng)營活動特點、管理現(xiàn)狀和風險分析結果，適時對公司關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)和高風險領域進行深入的專項審計，對公司內(nèi)控系統(tǒng)設計的科學合理性和執(zhí)行的有效性進行監(jiān)督和評價；標準管理部作為公司內(nèi)部的質(zhì)量管理部門，負責公司質(zhì)量管理體系的建設和維護并對運作過程進行定期監(jiān)督。公司在2009年建立了“內(nèi)審員”制度和“內(nèi)審員”隊伍，負責定期審核日常經(jīng)營活動與內(nèi)控體系的符合性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控施行現(xiàn)狀與內(nèi)控

12、要求的差距，實現(xiàn)持續(xù)改進， 為引起各級管理層對內(nèi)控工作的重視，公司還成立了由董事長、總裁、副總裁、財務總監(jiān)組成的內(nèi)控領導小組及由審計部和標準管理部全體成員組成的內(nèi)控項目組，負責公司內(nèi)控體系構建、施行和評價的具體工作，領導小組定期聽取項目組的工作匯報并及時做出重大決策。為保證內(nèi)控評價的質(zhì)量，公司制訂了內(nèi)部控制評價的質(zhì)量控制程序，明確了內(nèi)控評價的工作程序及各組織的責任分工。3、做好內(nèi)控風險評估公司要求各部門在施行內(nèi)控前分析特殊或意外的事件，做好風險評估。首先，各部門和業(yè)務單位按公司風險控制管理程序要求編制年度風險管理計劃，識別影響年度內(nèi)控目標實現(xiàn)的特殊或意外事件，分析風險原因并評估風險等級；然后，

13、根據(jù)風險發(fā)生原因、風險的重要性水平，結合實際情況擬訂風險對策；最后，在施行內(nèi)控時執(zhí)行風險對策，并定期對執(zhí)行情況進行回顧和評估。公司在確定風險控制對策時遵循成本效益原則，將可能的機遇與風險進行比較，考慮多種對策方案的結合。在確定各類風險對策之后，公司將對策的預期效果作為某個項目或某個流程的控制目標之一。在達成風險控制目標的過程中，持續(xù)收集內(nèi)外部信息，定期分析公司經(jīng)營情況，及時調(diào)整風險應對策略，實現(xiàn)風險的動態(tài)管理。此外，公司還通過制訂財務風險預警管理辦法及財務風險預警指標體系，實現(xiàn)對財務風險預警的制度化和定量化管理，及時地分辨、排除經(jīng)營過程中的潛在風險。4、建立內(nèi)控評價機制為保證年度各項內(nèi)控目標的

14、實現(xiàn)，提升內(nèi)控施行效果，公司建立了三重監(jiān)督與內(nèi)審機制。機制1：各部門內(nèi)審員對本部門流程的執(zhí)行情況進行測試自評，統(tǒng)計本部門流程的執(zhí)行合格率，然后與公司“過程工作成果合格率高于90%”的質(zhì)量目標進行對比，分析差異，實施改進。此外，還結合檔案管理工作，所有工作記錄在歸檔前須與流程文件要求進行對照，合規(guī)的記錄才被歸檔。 機制2：公司標準管理部每年組織對公司整個內(nèi)控體系的建設和運行質(zhì)量進行審核，檢查各部門內(nèi)控體系的運行情況，對于不合格項通過會議明確其整改措施、責任人和責任期限，并負責跟進整改進度和驗證整改結果。機制3：公司內(nèi)控項目組每年按照內(nèi)部控制評價的質(zhì)量控制程序的要求，在各部門自測基礎上進行獨立抽樣

15、復核，并以專項報告形式對公司內(nèi)控體系設計的科學合理性、執(zhí)行的有效性以及管理效益進行監(jiān)督和評價。對于發(fā)現(xiàn)的重大內(nèi)控缺陷，分析其成因、表現(xiàn)形式和影響程度，提出內(nèi)控缺陷的認定意見和整改建議，并對內(nèi)控缺陷是否得到有效整改保持持續(xù)監(jiān)督。5、保證內(nèi)控評價質(zhì)量公司內(nèi)部控制評價的質(zhì)量控制程序要求內(nèi)控測試評價必須遵行全面性、重要性、客觀性三大原則，具體要求為：內(nèi)部控制評價工作應當包括內(nèi)部控制的設計與運行，涵蓋公司各類業(yè)務和事項；內(nèi)部控制評價工作應當在全面評價的基礎上，關注重要的業(yè)務單位、重大的業(yè)務事項和高風險領域；內(nèi)部控制評價工作應當準確揭示經(jīng)營管理的風險狀況，如實反映內(nèi)部控制設計與運行的有效性。每年，內(nèi)控項目

16、組依據(jù)以上三大原則設計年度內(nèi)部控制評價工作方案和內(nèi)審員培訓內(nèi)容；方案對各部門內(nèi)審自評有明確的進度和質(zhì)量要求，要求各部門所用的測試工作方法及工作底稿統(tǒng)一化、標準化；內(nèi)控項目組在各部門測試結束后會進行獨立抽樣復核，保證測試結果的客觀性。6、實現(xiàn)持續(xù)改進各部門測試結束后，內(nèi)控項目組收集各部門的自評測試底稿，對全部測試底稿進行獨立抽樣復核，在復核的基礎上匯總整理出內(nèi)控缺陷匯總表；與缺陷責任部門一起對發(fā)現(xiàn)的缺陷進行評價認定并提出整改建議，提交公司管理層審議；整改建議經(jīng)公司審批通過后，以整改任務清單形式向整改責任人下發(fā)；下發(fā)整改任務后內(nèi)控項目組督促并檢查內(nèi)控缺陷的整改完成情況，再次抽樣測試并完成測試底稿；最后，項目組根據(jù)缺陷整改結果編制