OA系統(tǒng)集團_流程調(diào)研階段匯報

1、1某房地產(chǎn)集團公司某房地產(chǎn)集團公司流程規(guī)劃項目診斷階段匯報流程規(guī)劃項目診斷階段匯報流程規(guī)劃項目組流程規(guī)劃項目組 20112011月月3 3月月 報告提綱報告提綱一、項目進展綜述一、項目進展綜述二、流程管理診斷二、流程管理診斷p 流程體系綜述流程體系綜述p 管理流程診斷管理流程診斷( (計劃、成本、財務(wù)計劃、成本、財務(wù)) )p 業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷三三、需確認(rèn)的事項需確認(rèn)的事項四、下一階段工作及計劃安排四、下一階段工作及計劃安排一、一、項目進展綜述項目進展綜述n止項目組對集團中高層管理者及相關(guān)人員進行了初步訪談，訪談量達止項目組對集團中高層管理者及相關(guān)人員進行了初步訪談，訪談量達1919人次

2、，并針對所收集到的各職能口制度及工作指引等資料的審閱人次，并針對所收集到的各職能口制度及工作指引等資料的審閱, ,對公對公司流程現(xiàn)狀有了較為全面的了解；司流程現(xiàn)狀有了較為全面的了解；n已完成授權(quán)手冊的優(yōu)化初稿摸板已完成授權(quán)手冊的優(yōu)化初稿摸板；n已完成集團各部門職能梳理分工；已完成集團各部門職能梳理分工；n已完成地產(chǎn)業(yè)務(wù)開發(fā)流程清單規(guī)劃初稿。已完成地產(chǎn)業(yè)務(wù)開發(fā)流程清單規(guī)劃初稿。注明注明: :由于本次訪談只局限于集團，且訪談人由于本次訪談只局限于集團，且訪談人 員的覆蓋面及查閱的資員的覆蓋面及查閱的資料有限，因此難免存在偏頗之處。本次報告旨在分析流程現(xiàn)狀料有限，因此難免存在偏頗之處。本次報告旨在分

3、析流程現(xiàn)狀問題，不針問題，不針對任何部門和個人。對任何部門和個人。房地產(chǎn)企業(yè)流程體系以房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈為基礎(chǔ)進行規(guī)劃房地產(chǎn)企業(yè)流程體系以房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈為基礎(chǔ)進行規(guī)劃行政后勤管理行政后勤管理管理支持流程管理支持流程n 流程體系按類別分為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與管理支持類流程。流程體系按類別分為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與管理支持類流程。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃與預(yù)算年度計劃與預(yù)算資本運營資本運營審計監(jiān)察審計監(jiān)察供方管理供方管理資金管理資金管理產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)拓展與拓展與論證論證 策劃策劃 設(shè)計設(shè)計 采購采購 工程工程 銷售銷售 客服客服項目計劃管理項目計劃管理項目成本管理項目成本管理財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源管理人力資源管

4、理戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程二、流程管理診斷二、流程管理診斷1.1.流程體系問題流程體系問題綜述綜述 n流程體系的系統(tǒng)性和全面性不夠流程體系的系統(tǒng)性和全面性不夠, 部分流程文件缺失或不完善部分流程文件缺失或不完善,如項目策如項目策劃管理、成本管理、設(shè)計管理和營銷管理等。劃管理、成本管理、設(shè)計管理和營銷管理等。n部分流程的可操作性不強部分流程的可操作性不強, 部門只建立部門只建立單職能流程單職能流程, ,流程跨專業(yè)之間關(guān)流程跨專業(yè)之間關(guān)系不夠清晰系不夠清晰, ,沒有明確具體的配合事項、輸入、輸出關(guān)系沒有明確具體的配合事項、輸入、輸出關(guān)系, ,且且未建立集團未建立集團與下屬項目公司職能接口的

5、管理流程。與下屬項目公司職能接口的管理流程。 n流程執(zhí)行力度不夠，缺乏績效機制驅(qū)動流程的執(zhí)行。流程執(zhí)行力度不夠，缺乏績效機制驅(qū)動流程的執(zhí)行。2 2. .管理流程診斷管理流程診斷- -計劃管理計劃管理(1)(1)n項目開發(fā)計劃管理體系不完整項目開發(fā)計劃管理體系不完整, , 沒有形成縱向按照目標(biāo)逐級展開的計沒有形成縱向按照目標(biāo)逐級展開的計劃流程體系，缺少必要的層次；各專業(yè)計劃不完整，專業(yè)計劃和項目總劃流程體系，缺少必要的層次；各專業(yè)計劃不完整，專業(yè)計劃和項目總體計劃之間的關(guān)聯(lián)性不強體計劃之間的關(guān)聯(lián)性不強；各計劃節(jié)點的審批時效沒有體現(xiàn)等；各計劃節(jié)點的審批時效沒有體現(xiàn)等。n項目計劃調(diào)整和考核控制不利項

6、目計劃調(diào)整和考核控制不利, , 計劃執(zhí)行中對計劃進行動態(tài)變更和控制計劃執(zhí)行中對計劃進行動態(tài)變更和控制不利，計劃執(zhí)行情況偏差，往往導(dǎo)致在工程和銷售環(huán)節(jié)滯后。不利，計劃執(zhí)行情況偏差，往往導(dǎo)致在工程和銷售環(huán)節(jié)滯后。2 2. .管理流程診斷管理流程診斷- -成本管理成本管理(2)(2)n成本管理在產(chǎn)品前期策劃階段沒有參與成本管理在產(chǎn)品前期策劃階段沒有參與, ,規(guī)劃設(shè)計階段介入的力度不夠規(guī)劃設(shè)計階段介入的力度不夠, ,造成目標(biāo)成本的測算偏差造成目標(biāo)成本的測算偏差 拓展階段做的目標(biāo)利潤率與方案階段定的目拓展階段做的目標(biāo)利潤率與方案階段定的目標(biāo)利潤率差異比較大。標(biāo)利潤率差異比較大。n沒有落實目標(biāo)成本責(zé)任機制

7、沒有落實目標(biāo)成本責(zé)任機制, , 對應(yīng)項目的各個階段，沒有建立成本的對應(yīng)項目的各個階段，沒有建立成本的責(zé)任機制，也沒有按照項目成本的構(gòu)成將成本控制的責(zé)任責(zé)任機制，也沒有按照項目成本的構(gòu)成將成本控制的責(zé)任( (責(zé)任主體、責(zé)責(zé)任主體、責(zé)任范圍、考核指標(biāo)和評價部門等任范圍、考核指標(biāo)和評價部門等) )進行細(xì)分。進行細(xì)分。n項目后評估不系統(tǒng)項目后評估不系統(tǒng), , 只是針對評估方案定稿后的成本估算只是針對評估方案定稿后的成本估算, ,應(yīng)該是項應(yīng)該是項目開發(fā)全過程的評估目開發(fā)全過程的評估, ,且各職能部門應(yīng)都有參與。且各職能部門應(yīng)都有參與。房地產(chǎn)銷售管理軟件房地產(chǎn)銷售管理軟件http:/ 2. .管理流程診斷

8、管理流程診斷- -財務(wù)管理財務(wù)管理(3)(3)n財務(wù)預(yù)算職能應(yīng)進一步深入到地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)財務(wù)預(yù)算職能應(yīng)進一步深入到地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié), , 拓展拿地前財務(wù)拓展拿地前財務(wù)沒有參與沒有參與；銷售定價，財務(wù)參與力度不夠；設(shè)計階段；銷售定價，財務(wù)參與力度不夠；設(shè)計階段,財務(wù)參與也是流于財務(wù)參與也是流于形式形式。n銷售收款管理流程不清晰，監(jiān)控力度不夠。銷售收款管理流程不清晰，監(jiān)控力度不夠。3 3. .業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷- -拓展論證管理拓展論證管理(1)(1)n項目可行性研究工作中各部門間的配合要求不明晰項目可行性研究工作中各部門間的配合要求不明晰, ,各部門參與較少。各部門參與較少。3 3.

9、 .業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷- -項目策劃管理項目策劃管理(2)(2)沒有建立系統(tǒng)的項目策劃管理流程。沒有建立系統(tǒng)的項目策劃管理流程。3 3. .業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷- -設(shè)計管理設(shè)計管理(3)(3)n設(shè)計任務(wù)書標(biāo)準(zhǔn)化不足設(shè)計任務(wù)書標(biāo)準(zhǔn)化不足, 沒有形成標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計任務(wù)書模板（概念、規(guī)劃、方案沒有形成標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計任務(wù)書模板（概念、規(guī)劃、方案、施工圖設(shè)計及景觀設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計），不利于工作的標(biāo)準(zhǔn)化、明確設(shè)計輸、施工圖設(shè)計及景觀設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計），不利于工作的標(biāo)準(zhǔn)化、明確設(shè)計輸入信息及與設(shè)計院的交流。入信息及與設(shè)計院的交流。n設(shè)計過程中的各項成果沒有形成嚴(yán)格的評審機制，設(shè)計過程中的各項成果沒有形成嚴(yán)格的評

10、審機制， 有些相關(guān)部門未參與設(shè)有些相關(guān)部門未參與設(shè)計評審。計評審。n設(shè)計變更權(quán)限設(shè)置沒有明確，設(shè)計變更權(quán)限設(shè)置沒有明確， 某項目公司的門窗變更要到集團來定某項目公司的門窗變更要到集團來定。n設(shè)計、采購和成本部門都提出選型定板管理流程不清晰。設(shè)計、采購和成本部門都提出選型定板管理流程不清晰。3 3. .業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷- -采購及工程管理采購及工程管理(4)(4)n招標(biāo)采購監(jiān)控機制需要進一步完善，材料設(shè)備和工程供方的選擇由供應(yīng)商招標(biāo)采購監(jiān)控機制需要進一步完善，材料設(shè)備和工程供方的選擇由供應(yīng)商考察、成本預(yù)算、招標(biāo)采購執(zhí)行、合同管理等一系列的職能組成，這些職能考察、成本預(yù)算、招標(biāo)采購執(zhí)行、合

11、同管理等一系列的職能組成，這些職能上監(jiān)督機制需要進一步完善。（工程供應(yīng)商選擇時工程口參與不多，即使參上監(jiān)督機制需要進一步完善。（工程供應(yīng)商選擇時工程口參與不多，即使參與也是走過場）與也是走過場）n對項目的招標(biāo)方式?jīng)]有明確的分判及規(guī)定，對項目的招標(biāo)方式?jīng)]有明確的分判及規(guī)定， 對于項目建設(shè)過程中涉及到的對于項目建設(shè)過程中涉及到的各類供應(yīng)商（營銷類承包商、設(shè)計勘察承包商、施工監(jiān)理承包商、材料設(shè)備各類供應(yīng)商（營銷類承包商、設(shè)計勘察承包商、施工監(jiān)理承包商、材料設(shè)備承包商），其采購形式分判（招標(biāo)、議標(biāo)、委托）的形式及權(quán)限不夠完善。承包商），其采購形式分判（招標(biāo)、議標(biāo)、委托）的形式及權(quán)限不夠完善。目前只是單

12、純按金額作了招標(biāo)權(quán)限劃分。目前只是單純按金額作了招標(biāo)權(quán)限劃分。n工程口職能相對弱化，項目的管理方式需要進一步的明確。工程口職能相對弱化，項目的管理方式需要進一步的明確。n工程分項及竣工驗收相關(guān)參與部門的流程不完善。工程分項及竣工驗收相關(guān)參與部門的流程不完善。3 3. .業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷- -營銷管理營銷管理(5)(5)n沒有建立系統(tǒng)的營銷管理流程。沒有建立系統(tǒng)的營銷管理流程。3 3. .業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷- -客服管理客服管理(6)(6)n相應(yīng)職能規(guī)劃、活動流程、服務(wù)規(guī)范均有待完善，客服職能相對弱化。相應(yīng)職能規(guī)劃、活動流程、服務(wù)規(guī)范均有待完善，客服職能相對弱化。n分級分類的客戶投

13、訴需細(xì)化，且沒有進行系統(tǒng)的匯總分析。分級分類的客戶投訴需細(xì)化，且沒有進行系統(tǒng)的匯總分析。n各方面的客戶服務(wù)意識需要進一步加強，各方面的客戶服務(wù)意識需要進一步加強， 某項目出現(xiàn)的客戶對房間設(shè)計改某項目出現(xiàn)的客戶對房間設(shè)計改進建議，客戶服務(wù)部已反饋到設(shè)計部，但此設(shè)計問題仍然發(fā)生。進建議，客戶服務(wù)部已反饋到設(shè)計部，但此設(shè)計問題仍然發(fā)生。3 3. .業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程診斷- -行政、人事行政、人事(7)(7)n行政類通用流程審批重復(fù)。行政類通用流程審批重復(fù)。n績效考核流程趨于形式，沒有落地?？冃Э己肆鞒腾呌谛问剑瑳]有落地。n人事類流程計劃性、時效性不夠。人事類流程計劃性、時效性不夠。三三、需確認(rèn)的事項需確認(rèn)的事項n責(zé)責(zé)權(quán)手冊修訂初稿權(quán)手冊修訂初稿( (格式、添加事項格式、添加事項) )n根據(jù)訪談和收集到流程根據(jù)訪談和收集到流程( (制度制度) )擬定的流程規(guī)劃清單擬定的流程規(guī)劃清單四、下一階段工作及計劃安排四、下一階段工作及計劃安排序列序列類別