管理者如何進行有效授權

1、管理者如何進行有效授權講師：講師：XXX 時間：時間：2015.9.3三元培訓三元培訓【上講回顧上講回顧】u為什么要做團隊激勵為什么要做團隊激勵u激勵理論的分類：激勵理論的分類：內(nèi)容激勵理論、行為改造理論、過程激勵理論u霍桑滿意理論霍桑滿意理論u雙因素理論：雙因素理論：保健和激勵的因素u弗格姆期望理論：弗格姆期望理論：積極性=績效價值 X 期望值 現(xiàn)在我們公司的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，主管主任越來越忙，從早忙到晚，節(jié)假日也不休息。而我們的問題越來越多。質(zhì)量越來越差。整個企業(yè)的工作效率日漸低下。 這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們有沒有考慮過，當自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。 主管不是

2、千里馬，而是千里馬的教練，應該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁。 這就是如何進行有效授權的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題。背景本講內(nèi)容提要一：授權的概念一：授權的概念二：如何授權二：如何授權三：授權控制三：授權控制四：授權評估四：授權評估五；有效授權的五；有效授權的1111絕技絕技六；授權的六；授權的7 7忌忌一：授權的概念一：授權的概念授權是上級向下級委派權力，下級在一定的監(jiān)督下完成任務過程中授權是上級向下級委派權力，下級在一定的監(jiān)督下完成任務過程中有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖唷Ｓ邢喈數(shù)淖灾鳈嗪托袆訖?。上級有指揮和監(jiān)督之權；下級有報告和完成任務的責任。上級有指揮和監(jiān)督之權；下級有報告和完

3、成任務的責任。授權不是參與；不是棄權；不是授責；不是代理職務；不是分工；不是助理、授權不是參與；不是棄權；不是授責；不是代理職務；不是分工；不是助理、不是秘書。不是秘書。 是將部屬是將部屬 推向前臺推向前臺授權的意義授權的意義 1 1：提高部屬的主觀能動性：提高部屬的主觀能動性 2 2：自己可得到解脫，：自己可得到解脫， 去考慮更大更重要的事情去考慮更大更重要的事情 3 3：本人能力可得到延伸，：本人能力可得到延伸， 和擴大和擴大 4 4：下屬可得到學習和發(fā)展機會：下屬可得到學習和發(fā)展機會 5: 5: 對部屬的激勵和信任對部屬的激勵和信任 6 6：可提高部屬的責任心，：可提高部屬的責任心， 減

4、少員工的依賴性減少員工的依賴性 7 7：員工之間可達到優(yōu)勢互補：員工之間可達到優(yōu)勢互補 為什么有的管理者會不授權1 1：怕失去權利，：怕失去權利， 擔心別人超過自己擔心別人超過自己2 2：怕對部屬失去控制，擔心很多問題不知道：怕對部屬失去控制，擔心很多問題不知道3 3：對他人太不放心，出問題，：對他人太不放心，出問題， 捅婁子捅婁子4 4：自我膨脹，和專家心態(tài)：自我膨脹，和專家心態(tài)授權中存在的問題一，簡單放權一，簡單放權1 1；一放就亂，嚴重失控一放就亂，嚴重失控2；自作主張自作主張3；只考慮本部門利益只考慮本部門利益4；無行為規(guī)范無行為規(guī)范授權中存在的問題二，直接控制二，直接控制1；一統(tǒng)即死

5、，效率不高一統(tǒng)即死，效率不高2；下屬無積極性，被動執(zhí)行下屬無積極性，被動執(zhí)行3；領導忙得團團轉領導忙得團團轉4；一人決策風險系數(shù)加大一人決策風險系數(shù)加大二、如何授權二、如何授權（一）授權（一）授權80%80%的工作的工作80%20%授權主管工作基層干部如何進行有效授權授權工作與主管自己完成工作授權工作 日常事務性工作 具體業(yè)務工作 專業(yè)技術性工作 可以代表其身份出席的工作 一般客戶接待 主管的工作 戰(zhàn)略決策 重要目標下達 人事的獎懲權 發(fā)展和培養(yǎng)部屬 作為一個主管在授權時，必須明確自己的職位職責，按照責任大小把工作分類排隊，自己只做最重要的工作，其他的都可以授權。 提醒！提醒！重要說明：重要說

6、明：1：無論授權到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責任。2：如果管理者把責任都下放，那只能說他是辭職而不是放權。3：誤區(qū)： 授權時以為責任同權利一起交給部下了； 當部下無法完成指派任務時，將失敗的責任推卸給下屬。l授權只能意味授權只能意味著責任的加大，著責任的加大，不僅對自己，不僅對自己，更要對部下的更要對部下的工作績效負全工作績效負全部責任。部責任。（二）量其能，授其權（二）量其能，授其權 1 1，根據(jù)員工能力大小和知識水平高低進行適當授權，根據(jù)員工能力大小和知識水平高低進行適當授權關鍵誤區(qū)： 以功授權以功授權 以資歷授權以資歷授權基層干部如何進行有效授權授權的四個階段授權的四個階

7、段1、制約授權：適應對象： 剛進公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工方法： 交給他們最基本的事務性工作； 對他們的行為進行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導者身份，主管這時是指導者身份，只需對部下進行詳加指教即可。只需對部下進行詳加指教即可。授權的四個階段2、彈性授權：適應對象： 有一定工作經(jīng)驗，但技能欠缺的部下方法： 不定時交給部下一些具有挑戰(zhàn)性工作； 給他們相當?shù)墓ぷ髦С?。主管這時扮演教練員角色，把下屬扶主管這時扮演教練員角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓部下盡快成長起來。上馬，言傳身教，讓部下盡快成長起來?；鶎痈刹咳绾芜M行有效授權授權的四個階段3、不充分授權：適應對象： 具有

8、相當經(jīng)驗和技能的員工方法： 主管可將非常重要工作交給他做，如質(zhì)量問題處理，質(zhì)量反饋處理，質(zhì)量問題分析總結等。主管此時已擺脫了具體指導階段，成了員工的主管此時已擺脫了具體指導階段，成了員工的堅強支持者，這層員工通常是部門的中層骨干。堅強支持者，這層員工通常是部門的中層骨干?；鶎痈刹咳绾芜M行有效授權授權的四個階段4、充分授權：適應對象： 部門（公司）的核心員工，重點培養(yǎng)對象方法： 對這類員工，只需把任務交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮。主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行?；鶎痈刹咳绾芜M行有效授權授權的四個階段授權的四個階段是從低到高，依次遞進的。授權的四個階段是從低到高，依次遞進的。由于

9、員工的能力、素質(zhì)、態(tài)度的差異，有些人只能處于由于員工的能力、素質(zhì)、態(tài)度的差異，有些人只能處于2、3階段，能達到充分授權的只是一小部分員工。階段，能達到充分授權的只是一小部分員工。制約授權制約授權彈性授權彈性授權充分授權不充分授權不充分授權基層干部如何進行有效授權（三）系統(tǒng)授權方式三）系統(tǒng)授權方式 工作交給你了，工作交給你了，好好干。好好干。您盡管您盡管放心放心唉！我不唉！我不知道怎么知道怎么辦？要辦？要是是基層干部如何進行有效授權系統(tǒng)授權方式1 1、明確授權確定、明確授權確定要求： 必須向受權者制定明確無誤的任務目標； 說明授權范圍和限度； 任務截止日期和驗收標準； 期望的成果； 目標盡可能量

10、化，切實可行?；鶎痈刹咳绾芜M行有效授權方法： 授權時，采取征詢、啟發(fā)、誘導等方式，讓部下參與目標制定； 完成任務的方式、方法、步驟，則由部下自行決定。好處： 最大限度調(diào)動員工的工作熱情，其效果要遠遠好于主管集權集權命令式命令式的授權?；鶎痈刹咳绾芜M行有效授權2 2、組織有效配合、組織有效配合方法： 必須給受權者全面的調(diào)用人、財、物、信息等的權利； 弄清楚完成這項任務的條件是什么，涉及哪些部門、人員； 清楚哪些條件可由受權者自己創(chuàng)造，哪些需主管書面協(xié)調(diào)； 主管向相關部門、人員下達授權通告，指示他們大力配合。基層干部如何進行有效授權3 3、傳授工作秘訣：、傳授工作秘訣：主管在授權時需要面授機宜，向

11、部屬講述完成任務時常采用的： 方法 程度 重點 關鍵環(huán)節(jié) 工作細節(jié)提示 此項工作的最終目的 基層干部如何進行有效授權三、授權控制三、授權控制授權棄權注意：授出權利不加以控制，輕則影響公司績效的完成，重則可授出權利不加以控制，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴重的后果。能造成嚴重的后果。 有效的授權控制是績效最后完成的強有力保障。有效的授權控制是績效最后完成的強有力保障?；鶎痈刹咳绾芜M行有效授權1、目標控制A、根據(jù)工作目標和績效標準進行過程控制。 如果目標任務很大、周期很長，可把目標分解成幾段，分別檢查。B、建立定期報告制度。 被受權人必須定期向上級報告工作進展； 對工作進程的重大事項進行說

12、明； 保證授權是沿預定軌道前進。基層干部如何進行有效授權2、態(tài)度支持主管授權不是能不能，而是肯不肯的問題。主管授權不是能不能，而是肯不肯的問題。要求： 主管一定要擺正心態(tài)，讓部下大膽去嘗試； 對部下的輕微錯誤抱有寬容態(tài)度； 盡量不干涉下屬的具體工作； 信任部下。基層干部如何進行有效授權3、獎懲措施A、適時褒獎部下取得的業(yè)績，充分肯定其出色成績；B B、對不足部分提出意見和指導；C、授權撤回。 下屬行為已遠遠偏離原來軌道，甚至給公司造成了嚴重損失； 部下能力太低，根本無法完成任務。四、授權評估四、授權評估授權總是在一定時間內(nèi)生效，當任務結束后，要檢討授權是否已達到了預期效果。達到預期效果達到預期

13、效果未未達到預期效果達到預期效果肯定和推廣肯定和推廣檢討評估，檢討評估，查找授權中的不足查找授權中的不足基層干部如何進行有效授權授權評估授權評估1、被授權人的狀態(tài)評估：A、受權人能力不足或?qū)κ跈嗳蝿崭緹o意愿；B、受權人成了被鞭打的快牛，因為能力出色被連連授以重任而不堪負重；C、授權沒能與績效、獎懲、晉升等制度有效結合，使被授權者心懷不滿。基層干部如何進行有效授權2、授權的結果評估：主要體現(xiàn)在兩個方面： 效率效率 業(yè)績業(yè)績二者都上升時，授權是二者都上升時，授權是富有成效的。富有成效的。二者都沒有明顯改觀，二者都沒有明顯改觀，甚至下降時，說明授權甚至下降時，說明授權出了問題。出了問題。3、授權者

14、的自我評估：當授權者從繁雜的事務中脫離出來，開始考慮公司長遠發(fā)展問題時，授權就有非凡的意義；如果授權者因此變得更加忙碌，部下的請示更多，處處需要滅火時，可以肯定地說，他還不懂如何有效的授權?；鶎痈刹咳绾芜M行有效授權請注意！授權不是萬能的靈丹妙藥，它往往同企業(yè)的績效評估、薪酬設計和晉升政策緊密相連，其他制度的不配套，將會使授權效果大打折扣。因此，評估和實施授權要同企業(yè)制度系統(tǒng)結合，這樣才能發(fā)揮出其應有的魔力?；鶎痈刹咳绾芜M行有效授權五、有效授權的五、有效授權的11絕技絕技 有效授權對人事主管、員工及企業(yè)三方面都有利。有效授權對人事主管、員工及企業(yè)三方面都有利。 對于管理者，授權可以讓他們空出較多

15、工作時間做策略性的思考。對于管理者，授權可以讓他們空出較多工作時間做策略性的思考。 對于員工，授權可以讓他們學習心得技巧和專長，讓主管和員工對于員工，授權可以讓他們學習心得技巧和專長，讓主管和員工都有機會發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上一層樓。都有機會發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上一層樓。 對于公司也可以增進其整體的效能。對于公司也可以增進其整體的效能。企業(yè)管理者如何做到成功有效的授權，這里提供十一項要訣。企業(yè)管理者如何做到成功有效的授權，這里提供十一項要訣。要訣一：不要只問要訣一：不要只問“懂了嗎懂了嗎” 管理者習慣性會問員工管理者習慣性會問員工“懂了嗎？懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？我講的你明白了

16、嗎？”。這種情況下，許多對細節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答這種情況下，許多對細節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答“知知道道”、“明白明白”，他們不想當場被主管看扁。，他們不想當場被主管看扁。 要訣二：明確績效指標與期限要訣二：明確績效指標與期限 員工必須了解自己在授權下必須達到哪些具體目標，以及在什么員工必須了解自己在授權下必須達到哪些具體目標，以及在什么時間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。授權不是單單時間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。授權不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。 要訣三：授權后也要適時聞問要訣三：授權后

17、也要適時聞問 授權以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯授權以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予人，但仍要注意員工的狀況，適時給予“這兒不錯這兒不錯”、“那樣可能那樣可能會比較好會比較好”之類的意見提點。如果任務特別需要之類的意見提點。如果任務特別需要“準時準時”，也可以，也可以提醒他注意進度與時間。提醒他注意進度與時間。 要訣四：為下次授權做要訣四：為下次授權做“檢討檢討” 每次的授權后，管理者應找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改每次的授權后，管理者應找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進。管理者也可以讓員工描述自己在這次過程中學

18、到了什么，再進。管理者也可以讓員工描述自己在這次過程中學到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權的參考。配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權的參考。 要訣五：授權不一定要是大事要訣五：授權不一定要是大事 即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“授權授權”，未必一，未必一定要是什么大方案、大計劃，才叫授權。尤其對于新進員工，從定要是什么大方案、大計劃，才叫授權。尤其對于新進員工，從小事授權起，可以訓練他們負責任的態(tài)度，也建立他們的自信。小事授權起，可以訓練他們負責任的態(tài)度，也建立他們的自信。 要訣六：先列清單再授權要訣六：先列清單再授權 簡單

19、來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可不可取代性取代性”以及以及“重要性重要性”刪去刪去“非自己做不可非自己做不可”的事，剩下的就的事，剩下的就是是“可授權事項清單可授權事項清單”了。這會更有系統(tǒng)、有條理。了。這會更有系統(tǒng)、有條理。要訣七：授權的限度要弄明白要訣七：授權的限度要弄明白 有些員工會自作主張，做出一些超出授權的事。因此最好在授有些員工會自作主張，做出一些超出授權的事。因此最好在授權時能特別交待權時能特別交待“底限底限”，一旦快觸碰到了，他們就應該剎車，一旦快觸碰到了，他們就應該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。這可以防

20、止他們擅自跨過界限。 要訣八：找對你打算授權的人要訣八：找對你打算授權的人 你所指定的人，如果經(jīng)驗多但對于該項任務不擅長或意愿較低，你所指定的人，如果經(jīng)驗多但對于該項任務不擅長或意愿較低，未必會比經(jīng)驗較淺、有心學習而躍躍欲試的人適合。未必會比經(jīng)驗較淺、有心學習而躍躍欲試的人適合。 要訣九：排定支持措施要訣九：排定支持措施 告知員工，當他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需要的告知員工，當他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權力一起工具或場所。當主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權力一起轉交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€

21、是可以尋求主管的意見轉交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持和支持。 要訣十：授了權就該適度放手要訣十：授了權就該適度放手 與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然后放手讓員工做。與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。 要訣十一：幫員工設想可成長項目要訣十一：幫員工設想可成長項目 就某種角度來說，授權也是一種訓練員工成長的方式。因此在授就某種角度來說，授權也是一種訓練員工成長的方式。因此在授權時就要想想如果員工能通過我的授權，那么在實施過程

22、中這個權時就要想想如果員工能通過我的授權，那么在實施過程中這個員工能學到什么。如果授權他做只是因為你忙不過來，那就不能員工能學到什么。如果授權他做只是因為你忙不過來，那就不能叫授權，只能算是叫授權，只能算是“幫主管打雜幫主管打雜”。 領導向下屬授權需要避免以下問題：領導向下屬授權需要避免以下問題：一：將不好的工作授權給下屬。一：將不好的工作授權給下屬。 授權是讓下屬獨立的處理一些相對重要的工作，而不是將管理者授權是讓下屬獨立的處理一些相對重要的工作，而不是將管理者厭煩或棘手的工作交給下屬去做，否則這種授權會讓下屬感到領厭煩或棘手的工作交給下屬去做，否則這種授權會讓下屬感到領導對自己的不尊重，也

23、不會讓下屬提高工作效率，只會引起下屬導對自己的不尊重，也不會讓下屬提高工作效率，只會引起下屬的抱怨和不滿。的抱怨和不滿。六、授權的六、授權的7忌忌 二：下屬有責無權。二：下屬有責無權。 下屬有責無權是授權中最常見的問題之一。少數(shù)管理者可能下屬有責無權是授權中最常見的問題之一。少數(shù)管理者可能擔心下屬一旦有了權力，就沒有辦法收到控制，也有領導畏懼下?lián)南聦僖坏┯辛藱嗔?，就沒有辦法收到控制，也有領導畏懼下屬的潛力，會成為自己職位上的競爭者。屬的潛力，會成為自己職位上的競爭者。 授權必須保證被授權者的權力和責任相一致，有多大的權力授權必須保證被授權者的權力和責任相一致，有多大的權力擔多大的責任。作為領

24、導，授權應該以信任為本，放手讓部屬工擔多大的責任。作為領導，授權應該以信任為本，放手讓部屬工作。作。 賦予下屬權力并不意味管理者就失去了權力，因為管理者有賦予下屬權力并不意味管理者就失去了權力，因為管理者有適時終止授予的權力，另外對于財務、人事等權力，可以讓下屬適時終止授予的權力，另外對于財務、人事等權力，可以讓下屬只有建議權，沒有決策權。對于常務性的工作，盡可能放心的把只有建議權，沒有決策權。對于常務性的工作，盡可能放心的把決策權交給下屬。決策權交給下屬。 三、授權控制不當。三、授權控制不當。 管理者控制過松過嚴都屬于控制不當。授權控制的適度程度管理者控制過松過嚴都屬于控制不當。授權控制的適

25、度程度沒有一個統(tǒng)一的標準，這就要根據(jù)下屬的工作能力和工作經(jīng)驗來沒有一個統(tǒng)一的標準，這就要根據(jù)下屬的工作能力和工作經(jīng)驗來定。即便是同一件工作，不同的員工或者同一個下屬不同的工作，定。即便是同一件工作，不同的員工或者同一個下屬不同的工作，授權控制的尺度也是不一樣的。授權控制的尺度也是不一樣的。 四；不合理授權。四；不合理授權。 授權之前，管理者要做好充分的準備。如果授權太快，很可能出授權之前，管理者要做好充分的準備。如果授權太快，很可能出現(xiàn)考慮不周或者下屬無法適應。雖然提高了工作效率，但是速度現(xiàn)考慮不周或者下屬無法適應。雖然提高了工作效率，但是速度過快會適得其反。過快會適得其反。選定授權對象后，要

26、根據(jù)其能力大小和個性特征適當授權。能力強選定授權對象后，要根據(jù)其能力大小和個性特征適當授權。能力強的人，適當多授一些權，這樣既可以將事情辦好，又培養(yǎng)鍛煉人。的人，適當多授一些權，這樣既可以將事情辦好，又培養(yǎng)鍛煉人。對于能力較弱的，不宜一下子授予重權。性格外向的人，宜授予對于能力較弱的，不宜一下子授予重權。性格外向的人，宜授予解決人際關系及部門溝通協(xié)調(diào)的事情。對內(nèi)向的人，宜授予其分解決人際關系及部門溝通協(xié)調(diào)的事情。對內(nèi)向的人，宜授予其分析或者研究性的問題。析或者研究性的問題。 五；隨意批評。五；隨意批評。 無論如何，在看到最終結果之前，一般不要對下屬進行批評。無論如何，在看到最終結果之前，一般不要對下屬進行批評。信任并不等于放任。授權后，領導者有必要從旁邊加以引導，對信任并不等于放任。授權后，領導者有必要從旁邊加以引