第7章供應(yīng)鏈中的庫存規(guī)劃與管理

1、1第七章第七章 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈中的庫存規(guī)劃與管理中的庫存規(guī)劃與管理Planning and Managing Inventory in a Supply Chain第一節(jié)第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存第二節(jié)第二節(jié) 供應(yīng)鏈中的不確定性與庫存供應(yīng)鏈中的不確定性與庫存第三節(jié)第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略第四節(jié)第四節(jié) 供應(yīng)鏈庫存的常用策略及計算模型供應(yīng)鏈庫存的常用策略及計算模型【章前導(dǎo)讀】： Nuance公司不斷優(yōu)化庫存以更好地服務(wù)當前客戶ance集團是全球頂級的機場零售商之一，其業(yè)務(wù)范圍遍及五大洲11。在Nuance的商業(yè)航線中，可能只有一次

2、進行銷售的機會，保持適當?shù)膸齑嬷陵P(guān)重要。然而不幸的是，公司位于澳大利亞的免稅商店常常某些貨品不夠，而其它商品的庫存卻很多。為了更好地為客戶提供服務(wù)， 并實現(xiàn)更大的增長，Nuance公司決定將其手工庫存跟蹤和定購系統(tǒng)更換為更加智能的預(yù)測和庫存優(yōu)化系統(tǒng)。該解決方案可以分析實際銷售數(shù)據(jù)以及銷售趨勢、客戶購買偏好、促銷計劃和預(yù)計的航線客運量，從而計算和提交補貨訂單。早在2007年10月，Nuance公司在悉尼機場設(shè)立了最大的免稅商店，如今，該公司在澳大利亞的其他商店也裝上了這個新系統(tǒng)。除了從根本上縮減補充庫存所需的時間外，該解決方案還支持更準確的需求預(yù)測、可以使庫存降低10%到15%，并增加銷售量。總

3、結(jié)：大多數(shù)供應(yīng)鏈都能做到超越客戶需求關(guān)鍵是“客戶需求”是什么？普通供應(yīng)鏈主要與客戶互動，進而提供及時、準確的交付品，而智慧的供應(yīng)鏈則在整個產(chǎn)品生命周期(從產(chǎn)品研發(fā)、日常使用到產(chǎn)品壽命結(jié)束)都與客戶緊密聯(lián)系。通過大量的使用，智慧的供應(yīng)鏈可以從源頭獲取需求信息，例如，從貨架上抬起的貨物、從倉庫里運出的產(chǎn)品或顯露磨損跡象的關(guān)鍵部件。實際上，每次互動都是輕松與客戶合作的機會。智慧的供應(yīng)鏈還使用其智能來洞察與眾不同之處。經(jīng)過深入分析，它們可以進行詳細的客戶分類，并為他們量身定做產(chǎn)品7 7.1.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)。由

4、于庫存費用占庫存物品的價值的20%40%，因此供應(yīng)鏈中的庫存控制是十分重要的。 絕大多數(shù)制造業(yè)供應(yīng)鏈是由制造和分銷網(wǎng)絡(luò)組織的，通過原材料的輸入轉(zhuǎn)化為中間和最終產(chǎn)品，并把它分銷給用戶。最簡單的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)只有一個節(jié)點（單一企業(yè)）：同時擔負制造和分銷功能。在復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，不同的管理者擔負不同的管理任務(wù)。不同的供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的庫存，包括輸入的原材料和最終的產(chǎn)品，都有復(fù)雜的關(guān)系。供應(yīng)鏈的庫存管理不是簡單的需求預(yù)測與補給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務(wù)與利潤的優(yōu)化。7.1.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存問題和傳統(tǒng)的企業(yè)庫存問題有許多不同之處，這些不同點體現(xiàn)出

5、供應(yīng)鏈管理思想對庫存的影響。傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理側(cè)重于優(yōu)化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟訂貨量和訂貨點。從單一的庫存角度看，這種庫存管理方法有一定的適用性，但是從供應(yīng)鏈整體的角度看，單一企業(yè)庫存管理的方法顯然是不夠的 目前供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制存在的主要問題有三大類： 信息類問題； 供應(yīng)鏈的運作問題； 供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題， 這些問題可綜合成以下幾個方面的內(nèi)容：這些問題可綜合成以下幾個方面的內(nèi)容：1.沒有供應(yīng)鏈的整體觀念 比如，美國北加利福尼亞的計算機制造商電路板組裝作業(yè)采用每筆訂貨費每筆訂貨費作為其壓倒一切的績效評價指標，該企業(yè)集中精力放在減少訂貨成本上。但是它沒有考慮

6、這樣做對整體供應(yīng)鏈的其他制造商和分銷商的影響，結(jié)果該企業(yè)維持過高的庫存以保證大批量訂貨生產(chǎn)。而印第安那的一家汽車制造配件廠卻在大量壓縮庫存，因為它的績效評價是由庫存決定它的績效評價是由庫存決定的。結(jié)果，它到組裝廠與零配件分銷中心的響應(yīng)時間變得更長和波動不定。組裝廠與分銷中心為了滿足顧客的服務(wù)要求不得不維持較高的庫存。這兩個例子說明，供應(yīng)鏈庫存的決定是各自為政的，沒有考慮整體的效能。 2.對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當比如一家計算機工作站的制造商要滿足一份包含多產(chǎn)品的訂單要求，產(chǎn)品來自各供應(yīng)商，用戶要求一次性交貨，制造商要把各個供應(yīng)商的產(chǎn)品都到齊后才一次性裝運給用戶，這時，用總的用戶滿足率來評價制

7、造商的用戶服務(wù)水平是恰當?shù)模?，這種評價指標并不能幫助制造商發(fā)現(xiàn)是哪家供應(yīng)商的交貨遲了或早了。傳統(tǒng)的訂貨滿足率評價指標也不能評價訂貨的延遲水平。兩家同樣具有90%的訂貨滿足率的供應(yīng)鏈，在如何迅速補給余下的10%訂貨要求方面差別是很大的。其他的服務(wù)指標也常常被忽視了，如總訂貨周轉(zhuǎn)時間，平均回頭訂貨、平均延遲時間、提前或延遲交貨時間等。3.不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)當顧客下訂單時，他們總是想知道什么時候能交貨。在等待交貨過程中，也可能會對訂單交貨狀態(tài)進行修改，特別是當交貨被延遲以后。我們并不否定一次性交貨的重要性，但我們必須看到，許多企業(yè)并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶，其結(jié)果當

8、然是用戶的不滿和良好愿望的損失。如一家計算機公司花了一周的時間通知用戶交貨日期，有一家公司30%的訂單是在承諾交貨日期之后交貨的，40%的實際交貨日期比承諾交貨日期偏差10天之久，而且交貨日期修改過幾次。 4.低效率的信息傳遞系統(tǒng)目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來，當供應(yīng)商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產(chǎn)計劃的實施也會遇到困難。例如企業(yè)為了制定一個生產(chǎn)計劃，需要獲得關(guān)于需求預(yù)測、當前庫存狀態(tài)、訂貨的運輸能力、生產(chǎn)能力等信息，這些信息需要從供應(yīng)鏈的不同節(jié)點企業(yè)數(shù)據(jù)庫存獲得，數(shù)據(jù)調(diào)用的工作量很大。數(shù)據(jù)整理完后制定

9、主生產(chǎn)計劃，然后運用相關(guān)管理軟件制定物料需求計劃（MRP），這樣一個過程一般需要很長時間。時間越長，預(yù)測誤差越大，制造商對最新訂貨信息的有效反應(yīng)能力也就越小，生產(chǎn)出過時的產(chǎn)品和造成過高的庫存也就不奇怪了。 5.5.忽視不確定性對庫存的影響忽視不確定性對庫存的影響 供應(yīng)鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過程的時間、運輸時間、需求的變化等。為減少不確定性對供應(yīng)鏈的影響，首先應(yīng)了解不確定性的來源和影響程度。很多公司并沒有認真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，錯誤估計供應(yīng)鏈中物料的流動時間（提前期），造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現(xiàn)象。 6.庫存控

10、制策略簡單化庫存控制策略簡單化 許多公司對所有的物品采用統(tǒng)一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應(yīng)與需求中的不確定性。 7.缺乏合作與協(xié)調(diào)性缺乏合作與協(xié)調(diào)性 例如，當用戶的訂貨由多種產(chǎn)品組成，而各產(chǎn)品又是不同的供應(yīng)商提供時，如用戶要求所有的商品都一次性交貨，這時企業(yè)必須對來自不同供應(yīng)商的交貨期進行協(xié)調(diào)。如果組織間缺乏協(xié)調(diào)與合作，會導(dǎo)致交貨期延遲和服務(wù)水平下降，同時庫存水平也由此而增加。組織之間存在的障礙有可能使庫存控制變得更為困難，因為各自都有不同的目標、績效評價尺度、不同的倉庫，也不愿意去幫助其他部門共享資源。在分布式的組織體系中，組織之間的障礙對庫存集中控制的阻力更大。 信任風(fēng)險的存在更加

11、深了問題的嚴重性，相互之間缺乏有效的監(jiān)督機制和激勵機制是供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作性不穩(wěn)固的原因。 8.產(chǎn)品的過程設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響產(chǎn)品的過程設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響 如美國的一家計算機外圍設(shè)備制造商，為世界各國分銷商生產(chǎn)打印機，打印機有一些具有銷售所在國特色的配件，如電源、說明書等。美國工廠按需求預(yù)測生產(chǎn)，但是隨著時間的推移，當打印機到達各地區(qū)分銷中心時，需求已經(jīng)發(fā)生了改變。因為打印機是為特定國家而生產(chǎn)的，分銷商沒有辦法來應(yīng)付需求的變化，也就是說，這樣的供應(yīng)鏈缺乏柔性，其結(jié)果是造成產(chǎn)品積壓，產(chǎn)生了高庫存。另一方面，在供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)設(shè)計中，同樣需要考慮庫存的影響。例如美國一家IC芯片制

12、造商的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是這樣的：在美國加工晶片后運到新加坡檢驗，再運回美國生產(chǎn)地作最后的測試，包裝后運到用戶手中。供應(yīng)鏈所以這樣設(shè)計是因為考慮了新加坡的檢驗技術(shù)先進、勞動力素質(zhì)高和稅收低等因素。但是這樣顯然對庫存和周轉(zhuǎn)時間的考慮是欠缺的，因為從美國到新加坡的來回至少要兩周，而且還有海關(guān)手續(xù)時間，這就延長了制造周期，增加了庫存成本。 7.2供應(yīng)鏈中的不確定性與庫存供應(yīng)鏈中的不確定性與庫存 7.2.1供應(yīng)鏈中的不確定性 從需求放大現(xiàn)象中我們看到，供應(yīng)鏈的庫存與供應(yīng)鏈的不確定性有很密切的關(guān)系。 從供應(yīng)鏈整體的角度看，供應(yīng)鏈上的庫存無非有兩種，從供應(yīng)鏈整體的角度看，供應(yīng)鏈上的庫存無非有兩種，一種是生產(chǎn)制造過

13、程中的庫存，一種是物流過程中的一種是生產(chǎn)制造過程中的庫存，一種是物流過程中的庫存。庫存。供應(yīng)鏈上的不確定性表現(xiàn)形式有兩種：供應(yīng)鏈上的不確定性表現(xiàn)形式有兩種：（1）銜接不確定性（Uncertainty of Interface）。 企業(yè)之間（或部門之間）不確定性，可以說是供應(yīng)鏈的銜接不確定性，這種銜接的不確定性主要表現(xiàn)在合作性上，為了消除銜接不確定性，需要增加企業(yè)之間或部門之間的合作性. （2）運作不確定性（Uncertainty of Operation）。 系統(tǒng)運行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機制所致，控制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。 供應(yīng)鏈的不確定性的來源主要有三個方面：供應(yīng)商

14、不確定性，生產(chǎn)者不確定性，顧客不確定性。 供應(yīng)商的不確定性表現(xiàn)在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。供應(yīng)不確定的原因是多方面的，供應(yīng)商的生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)，供應(yīng)商的供應(yīng)的延遲，意外的交通事故導(dǎo)致的運輸延遲等等。 生產(chǎn)者不確定性主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機器的故障、計劃執(zhí)行的偏差等。造成生產(chǎn)者生產(chǎn)過程中在制品的庫存的原因也表現(xiàn)在其對需求的處理方式上。 顧客不確定性原因主要有：需求預(yù)測的偏差，購買力的波動，從眾心理和個性特征等。在供應(yīng)鏈中，不同的節(jié)點企業(yè)相互之間的需求預(yù)測的偏差進一步加劇了供應(yīng)鏈的放大效應(yīng)及信息的扭曲。 供應(yīng)鏈上的不確定性，是供應(yīng)鏈上的不確定性，是3個方面原因造

15、成的：個方面原因造成的：（1）需求預(yù)測水平造成的不確定性）需求預(yù)測水平造成的不確定性。預(yù)測水平與預(yù)測時間的預(yù)測水平與預(yù)測時間的長度有關(guān)，預(yù)測時間長，預(yù)測精度則差，另外還有預(yù)測的方法長度有關(guān)，預(yù)測時間長，預(yù)測精度則差，另外還有預(yù)測的方法對預(yù)測的影響。對預(yù)測的影響。（2）決策信息的可獲得性、透明性、可靠性。）決策信息的可獲得性、透明性、可靠性。信息的準確性信息的準確性對預(yù)測同樣造成影響，下游企業(yè)與顧客接觸的機會多，可獲的對預(yù)測同樣造成影響，下游企業(yè)與顧客接觸的機會多，可獲的有用信息多；遠離顧客需求，信息可獲性和準確性差，因而預(yù)有用信息多；遠離顧客需求，信息可獲性和準確性差，因而預(yù)測的可靠性差。測的

16、可靠性差。（3）決策過程的影響，特別是決策人心理的影響。）決策過程的影響，特別是決策人心理的影響。需求計劃需求計劃的取舍與修訂，對信息的要求與共享，無不反映個人的心理偏的取舍與修訂，對信息的要求與共享，無不反映個人的心理偏好。好。 7.2.27.2.2供應(yīng)鏈的不確定性與庫存的關(guān)系供應(yīng)鏈的不確定性與庫存的關(guān)系 我們來分析供應(yīng)鏈運行中的兩種不確定性對供應(yīng)鏈庫存的影響： 銜接不確定性與運作不確定性對庫存的影響。 1.1.銜接不確定性對庫存的影響銜接不確定性對庫存的影響 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中信息是逐級傳遞的，即上游供應(yīng)鏈企業(yè)依據(jù)下傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中信息是逐級傳遞的，即上游供應(yīng)鏈企業(yè)依據(jù)下游供應(yīng)鏈企業(yè)的需求信息做

17、生產(chǎn)或供應(yīng)的決策。在游供應(yīng)鏈企業(yè)的需求信息做生產(chǎn)或供應(yīng)的決策。在集成的供應(yīng)集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，每個供應(yīng)鏈企業(yè)都能夠共享顧客的需求信息，信息鏈系統(tǒng)中，每個供應(yīng)鏈企業(yè)都能夠共享顧客的需求信息，信息不再是線性的傳遞過程而是網(wǎng)絡(luò)的傳遞過程和多信息源的反饋不再是線性的傳遞過程而是網(wǎng)絡(luò)的傳遞過程和多信息源的反饋過程。過程。建立合作伙伴關(guān)系的新型的企業(yè)合作模式，以及跨組織的信息建立合作伙伴關(guān)系的新型的企業(yè)合作模式，以及跨組織的信息系統(tǒng)為供應(yīng)鏈的各個合作企業(yè)提供了共同的需求信息，有利于系統(tǒng)為供應(yīng)鏈的各個合作企業(yè)提供了共同的需求信息，有利于推動企業(yè)之間的信息交流與溝通。推動企業(yè)之間的信息交流與溝通。 2.運作不

18、確定性對庫存的影響運作不確定性對庫存的影響 供應(yīng)鏈企業(yè)之間的銜接不確定性通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈聯(lián)盟或供應(yīng)鏈協(xié)作體而得以消減，同樣，這種合作關(guān)系可以消除運作不確定性對庫存的影響。因為企業(yè)之間的銜接不確定性因素減少時，企業(yè)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)就能擺脫這種不確定性因素的影響，使生產(chǎn)系統(tǒng)的控制達到實時、準確，也只有在供應(yīng)鏈的條件下，企業(yè)才能獲得對生產(chǎn)系統(tǒng)有效控制的有利條件，消除生產(chǎn)過程中不必要的庫存現(xiàn)象。 在不確定性較大的情形下，為了維護一定的用戶服務(wù)水平，企業(yè)也常常維持一定的庫存，以提高服務(wù)水平。在不確定性存在的情況下，高服務(wù)水平必然帶來高庫存水平。 7.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略 7.3.1

19、庫存管理的基本原理庫存管理的基本原理庫存，在英語里面有兩種表達方式：Inventory和Stock，它表示用于將來目的的資源暫時處于閑置狀態(tài)。一般情況下，人們設(shè)置庫存的目的是防止短缺，就象水庫里儲存的水一樣。另外，它還具有保持生產(chǎn)過程連續(xù)性、分攤訂貨費用、快速滿足用戶訂貨需求的作用。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略 庫存管理de作用是什么？ 在企業(yè)生產(chǎn)中，盡管庫存是出于種種經(jīng)濟考慮而存在，但是庫存也是一種無奈的結(jié)果它是由于人們無法預(yù)測未來的需求變化，才不得已采用的應(yīng)付外界變化的手段，也是因為人們無法使所有的工作都做得盡善盡美，才產(chǎn)生一些人們并不想要的冗余與囤積-不和諧的工作沉淀。在庫存理論中，人

20、們一般根據(jù)物品需求的重復(fù)程度分為單周期庫存和多周期庫存。單周期需求單周期需求也叫一次性訂貨，這種需求的特征是偶發(fā)性和物品生命周期短，因而很少重復(fù)訂貨，如報紙，沒有人會訂過期的報紙來看，人們也不會在農(nóng)歷八月十六預(yù)訂中秋月餅，這些都是單周期需求。多周期需求多周期需求是在長時間內(nèi)需求反復(fù)發(fā)生，庫存需要不斷補充，在實際生活中，這種需求現(xiàn)象較為多見。 多周期需求又分為獨立需求庫存與相關(guān)需求庫存兩種屬性。所謂獨立需求所謂獨立需求是指需求變化獨立于人們的主觀控制能力之外，因而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機的、不確定的、模糊的。相關(guān)需求的需求數(shù)量和需求時間與其他的變量存在一定的相互關(guān)系，可以通過一定的數(shù)學(xué)關(guān)系推算得

21、出。對于一個相對獨立的企業(yè)而言，其產(chǎn)品是獨立的需求變量，因為其需求的數(shù)量與需求時間對于作為系統(tǒng)控制主體-企業(yè)管理者而言，一般是無法預(yù)先精確確定的，只能通過一定的預(yù)測方法得出。而生產(chǎn)過程中的在制品以及需要的原材料，則可以通過產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)關(guān)系和一定的生產(chǎn)比例關(guān)系準確確定。獨立需求的庫存控制與相關(guān)需求的庫存控制原理是不相同的。獨立需求對一定的庫存控制系統(tǒng)來說,是一種外生變量（Exogenous Variable），相關(guān)需求則是控制系統(tǒng)的內(nèi)生變量（Endogenous Variable）。不管是獨立需求庫存控制還是相關(guān)需求庫存控制，都要回答這些問題：（1）如何優(yōu)化庫存成本？（2）怎樣平衡生產(chǎn)與銷售計劃，

22、來滿足一定的交貨要求？（3）怎樣避免浪費，避免不必要的庫存？（4）怎樣避免需求損失和利潤損失？因此，庫存控制要解決三個主要問題：因此，庫存控制要解決三個主要問題：（1）確定庫存檢查周期；（2）確定訂貨量；（3）確定訂貨點（何時訂貨）。7.3.2 供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)VMI供應(yīng)商管理用戶庫存（Vendor Managed Inventory)是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可能性，在一個相互同意的目標框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。VMI是以實際或預(yù)測的消費需求和庫存量，作為市場需求預(yù)測和庫存補貨的解決方

23、法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應(yīng)市場變化和消費需求。 如圖如圖71所示：所示：圖圖71：VMI供應(yīng)商管理用戶庫存供應(yīng)商管理用戶庫存VMI管理系統(tǒng)的原則：管理系統(tǒng)的原則： （）合作精神（合作性原則）。 （）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。 （）框架協(xié)議（目標一致性原則）。 （）連續(xù)改進原則。 VMI的實施的實施 第一，建立顧客情報信息系統(tǒng)。 第二，建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。 第三，建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議。 第四，組織機構(gòu)的變革。VMI主要的好處主要的好處 供應(yīng)商受益表現(xiàn)在：供應(yīng)商受益表現(xiàn)在：A. 通過銷售點（POS）數(shù)據(jù)透明化，簡化了配送預(yù)測工作

24、； B. 結(jié)合當前存貨情況，使促銷工作易于實施； C. 減少分銷商的定貨偏差，減少退貨； D. 需求拉動透明化、提高配送效率以有效補貨避免缺貨； E. 有效的預(yù)測使生產(chǎn)商能更好地安排生產(chǎn)計劃。 分銷商和消費者受益表現(xiàn)在分銷商和消費者受益表現(xiàn)在1. 提高了供貨速度； 2. 減少了缺貨； 3. 降低了庫存； 4. 將計劃和定貨工作轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，降低了運營費用； 5. 在恰當?shù)臅r間，適量補貨提升了總體物流績效； 6. 供應(yīng)商更專注地提升物流服務(wù)水平。 共同的利益表現(xiàn)在： 通過計算機互聯(lián)通訊，減少了數(shù)據(jù)差錯； 提高了整體供應(yīng)鏈處理速度； 從各自角度，各方更專注于提供更優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)。避免缺貨，使所有供

25、應(yīng)鏈成員受益；真正意義上的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系得以確立； 長期利益包括，更有效的促銷運做、更有效的新品導(dǎo)入和增加終端銷售量等。7.3.3 聯(lián)合庫存管理策略聯(lián)合庫存管理策略聯(lián)合庫存管理（Jointly Managed Inventory，簡稱JMI）是一種新的有代表性的庫存管理思想。JMI是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中個節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，是提高供應(yīng)鏈的同步化程度的有效方法。簡單地說，JMI是一種在是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔的庫存管理模式。業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔的庫存管理模式。JMI體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商

26、聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系，強調(diào)了供應(yīng)鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關(guān)系。如圖72所示：圖圖72： 聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理強調(diào)供應(yīng)鏈中各個節(jié)點同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心 實施聯(lián)合庫存控制策略，供應(yīng)商和用戶應(yīng)該做到：（1）庫存連接的供需雙方以供應(yīng)鏈整體的觀念出發(fā)，同時參與，共同制定庫存計劃，以解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作而

27、導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象。（2）建立有效的信息溝通渠道，提高信息的透明度、共享范圍和使用價值。供應(yīng)鏈庫存管理要充分利用諸如條形碼技術(shù)、系統(tǒng)、系統(tǒng)和系統(tǒng)等現(xiàn)代物流技術(shù)來加強信息交流的有效性和實時性。 （3）在供需雙方之間實施合理的風(fēng)險、成本與效益平衡機制。 一是要建立合理的庫存管理風(fēng)險的預(yù)防和分擔機制； 二是要建立合理的庫存成本與運輸成本分擔機制； 三是要建立與風(fēng)險、成本相對應(yīng)的利益分配機制，在進行有效激勵的同時，避免供需雙方的短視行為及供應(yīng)鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。 供應(yīng)鏈聯(lián)合庫存管理有兩種模式：供應(yīng)鏈聯(lián)合庫存管理有兩種模式： （1）各個供應(yīng)商的零部件都直接存入核心企業(yè)的原材料庫中，就是變各個供應(yīng)商的分

28、散庫存為核心企業(yè)的集中庫存。集中庫存要求供應(yīng)商的運作方式是：按核心企業(yè)的訂單或訂貨看板組織生產(chǎn)，產(chǎn)品完成時，立即實行小批量多頻次的配送方式直接送到核心企業(yè)的倉庫中補充庫存。在這種模式下，庫存管理的重點在于核心企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，保持合理的庫存量，既能滿足需要，又要使庫存總成本最小。 （2）無庫存模式，供應(yīng)商和核心企業(yè)都不設(shè)立庫存，核心企業(yè)實行無庫存的生產(chǎn)方式。此時供應(yīng)商直接向核心企業(yè)的生產(chǎn)線上進行連續(xù)小批量多頻次的補充貨物，并與之實行同步生產(chǎn)、同步供貨，從而實現(xiàn)“在需要的時候把所需要品種和數(shù)量的原材料送到需要的地點”的操作模式。這種準時化供貨模式，由于完全取消了庫存，所以效率最高、成本最低。但

29、是對供應(yīng)商和核心企業(yè)的運作標準化、配合程度、協(xié)作精神要求也高，操作過程要求也嚴格，而且二者的空間距離不能太遠?；趨f(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫存管理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)模型，有如下幾個方面的優(yōu)點。（1）為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運作提供了條件和保證。（2）減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了庫存的不確定性，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。（3）庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)。（4）為實現(xiàn)零庫存管理、準時采購以及精細供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件。 （5）進一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險分擔的原則。7.3.4 JIT庫存管理庫存管理 IT庫存控制庫存控制 （一）JIT的原

30、理 JIT(Just In Time)意為及時或準時，也有譯為精練管理。它是世紀年代日本創(chuàng)造的一種庫存管理和控制的現(xiàn)代管理思想。 JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產(chǎn)工序，由顧客需求是一種倒拉式管理，即逆著生產(chǎn)工序，由顧客需求開始，訂單開始，訂單產(chǎn)成品產(chǎn)成品組件組件配件配件零件或原材料，最后到零件或原材料，最后到供應(yīng)商。供應(yīng)商。 具備的條件：具備的條件： （）完善的市場經(jīng)濟環(huán)境，信息技術(shù)發(fā)達。 （）可靠的供應(yīng)商，按時、按質(zhì)、按量地供應(yīng)，通過電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)即可完成采購。 （）生產(chǎn)區(qū)域的合理組織，制定符合邏輯、易于產(chǎn)品流動的生產(chǎn)線。 （）生產(chǎn)系統(tǒng)要有很強的靈活性。 （）要求平時注重設(shè)備維修、檢修和

31、保養(yǎng)，使設(shè)備失靈為零。 （）完善的質(zhì)量保證體系，無返工，次品、不合格品為零。 （）人員生產(chǎn)高度集中，各類事故發(fā)生率為零。 JIT的特點： （）它把物流、商流、信息流合理組織到一起，成為一個高度統(tǒng)一、高度集中的整體。 （）體現(xiàn)了以市場為中心，以銷定產(chǎn)，牢牢抓住市場的營銷觀念，而不是產(chǎn)品先生產(chǎn)出來再設(shè)法向外推銷的銷售觀念。 （）生產(chǎn)活動組織嚴密，平滑順暢，沒有多余的庫存，也沒有多余的人員。 （）實現(xiàn)庫存成本大幅度下降。 7.3.5 MRP庫存控制庫存控制 （1）物料需求計劃的原理 MRP是物料需求計劃（Material Requirement Planning system)的簡稱，這種方法是由美

32、國著名生產(chǎn)管理和計算機應(yīng)用專家歐威特和喬伯勞士在對多家企業(yè)進行研究后提出來的。MRP被看做是以計算機為基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃與庫存控制系統(tǒng)。 （2）MRP系統(tǒng)的運行步驟系統(tǒng)的運行步驟 ）根據(jù)市場預(yù)測和客戶訂單，正確編制可靠的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃，在計劃中規(guī)定生產(chǎn)的品種、規(guī)格、數(shù)量和交貨日期，同時，生產(chǎn)計劃必須是同現(xiàn)有生產(chǎn)能力相適應(yīng)的計劃。 ）正確編制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖和各種物料、零件的用料明細表。 ）正確掌握各種物料和零件的實際庫存量。 ）正確規(guī)定各種物料和零件的采購交貨日期，以及訂貨周期和訂購批量。 ）通過MRP邏輯運算確定各種物料和零件的總需要量以及實際需要量。 ）向采購部門發(fā)出采購?fù)ㄖ獑位蛳虮酒髽I(yè)生產(chǎn)

33、車間發(fā)出生產(chǎn)指令。 567.4.1 7.4.1 管理供應(yīng)鏈中的規(guī)模經(jīng)濟：管理供應(yīng)鏈中的規(guī)模經(jīng)濟：周轉(zhuǎn)庫存周轉(zhuǎn)庫存 周轉(zhuǎn)庫存產(chǎn)生的原因：周轉(zhuǎn)庫存產(chǎn)生的原因：大批量生產(chǎn)和采購原材料有利于供應(yīng)鏈的某些階段獲得規(guī)模經(jīng)濟、降低成本； 與訂貨和運輸相關(guān)的固定成本、產(chǎn)品定價中的數(shù)量折扣、商業(yè)促銷活動，都使供應(yīng)鏈的各個階段利用規(guī)模經(jīng)濟來訂貨。 影響周轉(zhuǎn)庫存管理的因素：需求特性、供應(yīng)特性、進貨方式、庫存?zhèn)}儲的種類以及訂貨費用、庫存持有成本（holding cost）、缺貨損失成本（shortage cost）、交易成本（transaction cost）等。1. 需求特性：需求特性：滿足需求是庫存管理的基本任務(wù)

34、,在設(shè)計庫存控制系統(tǒng)時,首先要分析需求特性。確定性需求：對物料的需求量和需求時間是已知的、確定的。隨機性需求：需求是隨機發(fā)生的，即每次需求的時間和數(shù)量都是不確定的。2. 供應(yīng)特性供應(yīng)特性： 訂貨提前期：指從發(fā)出訂單到物料入庫所經(jīng)歷的時間。它可能是確定的、也可能是不確定的，不是庫存管理系統(tǒng)所能控制的。但其中的供貨時間由于受到合同的約束，可以看作是確定的。 再訂貨點（ROP）：指供應(yīng)部門規(guī)定的最低訂購數(shù)量，它對庫存控制系統(tǒng)是一個約束。 采購價格和價格折扣：這兩個因素直接影響供應(yīng)點的選擇和訂貨批量的決策。3. 進貨方式進貨方式：庫存控制系統(tǒng)需要通過不斷進貨來補充庫存消耗。采用何種進貨方式對控制庫存水

35、平有重要的影響。是自提進貨，還是供應(yīng)商送貨，還是委外一、周轉(zhuǎn)庫存在供應(yīng)鏈中的作用一、周轉(zhuǎn)庫存在供應(yīng)鏈中的作用例如：一家電腦店平均每天賣出4臺打印機，而商店經(jīng)理們每次從制造商處訂購80臺打印機，這種情況下的批量就是80.假設(shè)每天銷售4臺打印機，則在采購下一批量前，商店賣出該批產(chǎn)品平均需要20天。由于打印機的采購批量大于日銷售量，因此電腦商店持有一定的庫存。周轉(zhuǎn)庫存是由于供應(yīng)鏈中企業(yè)生產(chǎn)或采購的批量大于客戶需求量而產(chǎn)生的平均庫存量。一、周轉(zhuǎn)庫存在供應(yīng)鏈中的作用一、周轉(zhuǎn)庫存在供應(yīng)鏈中的作用也就是說，周轉(zhuǎn)庫存是指用于滿足在供應(yīng)商兩次送貨之間所發(fā)生的需求的平均庫存量。周轉(zhuǎn)庫存的大小時大批量物料的生產(chǎn)、運

36、輸或采購的結(jié)果。公司大批量生產(chǎn)或采購的目的是在生產(chǎn)、運輸、采購進程中能夠利用規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。但是隨著批量的增大，也會使持有庫存的成本增加。供應(yīng)鏈管理者需要權(quán)衡，是選擇持有大量庫存的成本（周轉(zhuǎn)庫存高），還是選擇頻繁訂貨的成本（周轉(zhuǎn)庫存低）。一、周轉(zhuǎn)庫存在供應(yīng)鏈中的作用一、周轉(zhuǎn)庫存在供應(yīng)鏈中的作用 批量：批量：供應(yīng)鏈的某個階段在一定時間里要生產(chǎn)或采購的產(chǎn)品數(shù)量 訂貨批量Q，單位時間的需求量D 當需求平穩(wěn)時當需求平穩(wěn)時，周轉(zhuǎn)庫存與批量的關(guān)系：2Q2批量周轉(zhuǎn)庫存 例子例子7-1：Jean-Mart商店的牛仔褲的周轉(zhuǎn)庫存。 牛仔褲的需求相對穩(wěn)定，每天D=100條，經(jīng)理的訂貨量Q=1000條。整批售完需要

37、10天。在這10天里，Jean-Mart的牛仔褲庫存從貨物到達時的1000條平穩(wěn)下降到0條。本章中，我們不考慮需求變動的影響，并假設(shè)需求是穩(wěn)定的。因為在下面，我們引入了需求變動及其對安全庫存的影響。 10天的循環(huán)周期：天的循環(huán)周期：貨物到達、需求消耗庫存，另一匹貨物到達，一次循環(huán)發(fā)生。庫存時間tQ 周轉(zhuǎn)庫存：與訂貨批量成正比周轉(zhuǎn)庫存：與訂貨批量成正比條周轉(zhuǎn)庫存5002Q 在供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)，大批量生產(chǎn)和采購的環(huán)節(jié)較之小批量生產(chǎn)和采購的環(huán)節(jié)持有更大的周轉(zhuǎn)庫存。例如，假設(shè)一個極具競爭力的百貨公司的采購批量為200條牛仔褲，則它的周轉(zhuǎn)庫存為100條。 批量和周轉(zhuǎn)庫存還影響供應(yīng)鏈中的物料的流動時間：批

38、量和周轉(zhuǎn)庫存還影響供應(yīng)鏈中的物料的流動時間：平均庫存平均流動時間平均流動率回顧利特爾定律：庫存對供應(yīng)鏈上物料流動時間也有顯著影響。物料流動時間是物料從進入到離開某供應(yīng)鏈的時間。對于供應(yīng)鏈，產(chǎn)銷率是銷售發(fā)生的速率。如果I代表庫存，T代表流動時間，D代表產(chǎn)銷率，則三者之間的關(guān)系可以用利特爾定律表示：I=D*T。 對于任何供應(yīng)鏈，平均流動速度等于需求量，因此對于任何供應(yīng)鏈，平均流動速度等于需求量，因此:QD周轉(zhuǎn)庫存周轉(zhuǎn)庫存的平均流動時間需求2 Jean-Mart商店的牛仔褲的周轉(zhuǎn)庫存的平均流動時間：Q5D1000周轉(zhuǎn)庫存的平均流動時間天2200 Jean-Mart商店的周轉(zhuǎn)庫存使得每條牛仔褲在供應(yīng)鏈

39、中要花5天時間停留。周轉(zhuǎn)庫存越大，產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售之間的滯后時間越長。企業(yè)通常期望更低水平的周轉(zhuǎn)庫存，因為較長的滯后時間使企業(yè)更易受市場波動的影響。更低的周轉(zhuǎn)庫存還能減少企業(yè)所需的流動資金。例如：豐田公司，僅在工廠和供應(yīng)商之間保持數(shù)小時生產(chǎn)所需的周轉(zhuǎn)庫存量，豐田公司從不存放多余的零部件，因此其流動資金的需求量也比競爭對手低。豐田同時也只在工廠里分配少量的空間用于庫存。在我們討論管理者該采用何種行動降低周轉(zhuǎn)庫存前，我們必須理解：為什么供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)會大批量生產(chǎn)和采購呢？批量減少將會對供應(yīng)鏈的績效產(chǎn)生怎么樣的影響？ 在供應(yīng)鏈中持有周轉(zhuǎn)庫存的目的：利用規(guī)模經(jīng)濟降低成本。 要理解如何實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，我們必

40、須首先確定受批量影響要理解如何實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，我們必須首先確定受批量影響的供應(yīng)鏈成本。的供應(yīng)鏈成本。 單位訂購量的平均支付價格單位訂購量的平均支付價格：是確定批量大小的關(guān)鍵成本因素，如果能降低單位訂貨量的平均支付價格，采購商將加大訂貨批量。牛仔褲的制造商報價：訂貨500條以下，200元/條；訂購500條以上，180元/條，那么牛仔褲商店的經(jīng)理們?yōu)楂@得更低的價格就至少要訂購500條牛仔褲。單價指的是原材料成本，由字母C表示，它的單位是元/單位。在許多實際情況下，原材料成本表示了規(guī)模經(jīng)濟，增加訂貨批量會降低原材料成本。 固定訂貨成本固定訂貨成本：不隨訂貨批量變化，但在每次訂貨時都要發(fā)生的所有成本的總

41、和。如固定管理費、產(chǎn)品的卡車運輸成本、接收訂單的人工成本。 例如：牛仔褲公司在每次卡車運輸牛仔褲時不管運量多少都要花費400美元。如果一輛卡車能裝載2000條牛仔褲，批量為100條將使得每條牛仔褲的運輸成本為4美元/條，然而批量為1000時，運輸成本就為0.4美元/條。假設(shè)每單貨物的運輸成本是固定的，商店經(jīng)理通過增加批量便能夠降低單位產(chǎn)品的運輸成本。 每批次貨物的固定訂貨成本為S。訂貨成本也顯示規(guī)模經(jīng)濟性，增大訂貨量可降低每次采購的單位固定成本。68 庫存持有成本庫存持有成本H（Holding Cost）：一定時期內(nèi)（通常為1年）持有一單位產(chǎn)品的庫存所支付的成本。是資金成本、實際倉儲成本和產(chǎn)品

42、陳舊化帶來的成本。庫存持有成本用字母H表示，以美元/單位/年計。它可以通過一個系數(shù)h計算得出，h表示將1美元的庫存產(chǎn)品持有1年的成本。假設(shè)單位成本為C，則庫存持有成本H可表示為：HhC C為單位采購成本，系數(shù)為單位采購成本，系數(shù)h為為一單位產(chǎn)品庫存一年的成本。 注意：周轉(zhuǎn)庫存的主要作用在于：讓供應(yīng)鏈的各注意：周轉(zhuǎn)庫存的主要作用在于：讓供應(yīng)鏈的各個階段批量購買產(chǎn)品，從而使原材料成本、訂貨個階段批量購買產(chǎn)品，從而使原材料成本、訂貨成本、庫存持有成本的綜合最小。成本、庫存持有成本的綜合最小。下面我們來做個總結(jié)。下面我們來做個總結(jié)。 在任何批量決策中都必須考慮以下成本： 每單位采購量的平均價格，以C美

43、元/單位計 每批貨物的固定訂貨成本，以S美元/批量計 每單位產(chǎn)品每年的庫存持有成本，以H美元/單位/年計，H=hC。 本章接下來的部分，我們將討論在實際中如何估算上述各種成本。為了便于討論，我們假設(shè)這些成本已知。 但是我們需要了解：管理者的糾結(jié)之處。周轉(zhuǎn)庫存的主要作用在于讓供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)批量購買產(chǎn)品，從而使原材料成本、訂貨成本、庫存持有成本的總和最小。如果管理者只考慮庫存持有成本，那么他將減少訂貨批量和周轉(zhuǎn)庫存。然而，采購和訂貨的規(guī)模經(jīng)濟促使管理者增大批量和周轉(zhuǎn)庫存。管理者必須在確定訂貨批量時進行權(quán)衡，以使總成本最小。理論上講，周轉(zhuǎn)庫存決策應(yīng)當在考慮整條供應(yīng)鏈的總成本的前提下進行的，然而現(xiàn)實中每

44、個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)大多獨立進行周轉(zhuǎn)庫存決策。正如本章接下來的討論中談到的，這種實際操作會增加供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)庫存和總成本。 在以下三種典型情況下，供應(yīng)鏈的任何環(huán)節(jié)都會在補貨決策中利用規(guī)模經(jīng)濟：（1）每次訂貨或生產(chǎn)時，都會發(fā)生固定成本（2）視每批的訂貨數(shù)量，供應(yīng)商給予價格折扣（3）供應(yīng)商提供短期價格折扣或進行商業(yè)促銷 在接下來的三節(jié)，我們將回顧采購主管該如何利用上述情況。72二、利用固定成本獲得規(guī)模經(jīng)濟二、利用固定成本獲得規(guī)模經(jīng)濟 先來考慮日常生活中經(jīng)常發(fā)生采購日用百貨和家庭用品的先來考慮日常生活中經(jīng)常發(fā)生采購日用百貨和家庭用品的情形。情形。 我們可能到附近的便利店或者通常較遠的山姆會員店（一我們可能到附

45、近的便利店或者通常較遠的山姆會員店（一家大型日用品倉儲超市）的購物：家大型日用品倉儲超市）的購物：固定成本是到達購物地固定成本是到達購物地所需要的時間。所需要的時間。 該固定成本對于前往附近的便利店來講通常較低。然而便該固定成本對于前往附近的便利店來講通常較低。然而便利店中物品的價格較高?？紤]到固定成本，我們傾向于制利店中物品的價格較高?？紤]到固定成本，我們傾向于制定批量決策。當需要較少量物品時，我們選擇附近的便利定批量決策。當需要較少量物品時，我們選擇附近的便利店，當然它價格略高。當購買數(shù)量很大時，我們?nèi)ド侥窌?，當然它價格略高。當購買數(shù)量很大時，我們?nèi)ド侥窌T店，在那里大量購買所獲得的低價

46、足以彌補固定成本的員店，在那里大量購買所獲得的低價足以彌補固定成本的增加。增加。 這一節(jié)中，我們重點研究供應(yīng)鏈中伴隨訂購而產(chǎn)生的訂貨這一節(jié)中，我們重點研究供應(yīng)鏈中伴隨訂購而產(chǎn)生的訂貨固定成本：發(fā)出訂單的管理費用、接收訂單和運輸貨物的固定成本：發(fā)出訂單的管理費用、接收訂單和運輸貨物的成本。成本。73二、利用固定成本獲得規(guī)模經(jīng)濟二、利用固定成本獲得規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品的年需求量D1. 單一產(chǎn)品的訂貨批量（經(jīng)濟訂貨批量）單一產(chǎn)品的訂貨批量（經(jīng)濟訂貨批量） 百買思銷售庫存的惠普電腦：采購主管發(fā)出一個補給訂單百買思銷售庫存的惠普電腦：采購主管發(fā)出一個補給訂單的批量的批量Q，每次訂貨花費的固定成本，每次訂貨花費的

47、固定成本S每次訂貨的固定成本S產(chǎn)品的單位成本C率算的每年庫存持有成本按產(chǎn)品成本的百分比計h74 假設(shè)惠普公司不提供價格折扣，不論訂單數(shù)額多大，其電假設(shè)惠普公司不提供價格折扣，不論訂單數(shù)額多大，其電腦售價都是腦售價都是C美元，則庫存持有成本美元，則庫存持有成本H=hCCD每年的原材料成本 采購經(jīng)理要確定訂貨批量，目標是最小化商店的總成本，采購經(jīng)理要確定訂貨批量，目標是最小化商店的總成本，考慮三種成本：每年的原材料成本、每年的訂貨成本、每考慮三種成本：每年的原材料成本、每年的訂貨成本、每年的庫存持有成本年的庫存持有成本QD每年訂貨次數(shù)SQD）（每年的訂貨成本hCQHQ)2()2(每年庫存持有成本7

48、5 每年總成本每年總成本TC：hCQSQDCDTC)2()( 對每年總成本對每年總成本TC求導(dǎo)，讓其等于求導(dǎo)，讓其等于0得到最優(yōu)訂貨批量，也得到最優(yōu)訂貨批量，也稱經(jīng)濟訂貨批量（稱經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）economic order quantityhCDS2*Q最優(yōu)訂貨批量注意：注意： D和和h具有具有相同的時間單位相同的時間單位。 訂貨批量為訂貨批量為Q*，則周轉(zhuǎn)庫存為，則周轉(zhuǎn)庫存為Q*/2 每單位產(chǎn)品在系統(tǒng)中流動所花的時間每單位產(chǎn)品在系統(tǒng)中流動所花的時間Q*/（2D）76例例6-2：百買思公司對Deskpro電腦的月需求量為1000臺。每次下單的固定訂貨、運輸和接收成本為4000美元，每臺電

49、腦的進價為500美元，零售店的庫存持有成本占其20%。估算商店經(jīng)理每次補給應(yīng)當訂購電腦的臺數(shù)。2SDhC*QDn最優(yōu)訂貨次數(shù) 當最優(yōu)訂貨批量增大時，周轉(zhuǎn)庫存和流動時間也隨之增大當最優(yōu)訂貨批量增大時，周轉(zhuǎn)庫存和流動時間也隨之增大 最優(yōu)訂貨次數(shù)最優(yōu)訂貨次數(shù)n*9805000.240001210002Q*最優(yōu)訂貨批量 為了使百買思的總成本最低，商店經(jīng)理每次發(fā)出補給訂單為了使百買思的總成本最低，商店經(jīng)理每次發(fā)出補給訂單的訂貨批量為的訂貨批量為980臺。臺。77臺周轉(zhuǎn)庫存49029802*Q 周轉(zhuǎn)庫存為相應(yīng)的平均庫存：周轉(zhuǎn)庫存為相應(yīng)的平均庫存： 當訂貨批量為當訂貨批量為980臺時，商店每臺電腦售出前的庫

50、存時間臺時，商店每臺電腦售出前的庫存時間為為0.49月。月。24.1298012000D*Q每年訂貨次數(shù)美元）（有成本每年訂貨成本和庫存持979802SD*hCQQ（月）（年）平均流動時間49. 0041. 012000490D2*Q78注意：注意： 總的訂貨和持有成本在經(jīng)濟訂貨批量附近相對穩(wěn)定。廠商時總的訂貨和持有成本在經(jīng)濟訂貨批量附近相對穩(wěn)定。廠商時常訂購接近經(jīng)濟訂貨批量的合適批量，而不是精確的常訂購接近經(jīng)濟訂貨批量的合適批量，而不是精確的EOQ，取得的效果更好。取得的效果更好。 原因是什么呢？舉例說明。原因是什么呢？舉例說明。若訂貨批量為1100（代替980），則年成本（從97980美元

51、）上升至98636美元，即使該訂貨批量僅比最優(yōu)訂貨批量大10%，總成本的增加也只有0.6%。這一結(jié)果可在現(xiàn)實中得到印證。例如：百思買公司可能發(fā)現(xiàn)電腦磁盤的經(jīng)濟訂貨批量為6.5箱，制造商可能不愿意運輸半箱磁盤，或可能要對該服務(wù)收取額外費用。我們討論表明，百思買公司的訂貨量為6箱或者7箱的情況可能更好，因為這種改變對與庫存相關(guān)的成本影響很小，卻避免了因運送半箱磁盤制造商索要的額外費用。79注意：注意： 如果需求增加如果需求增加k倍，最優(yōu)批量增加倍，最優(yōu)批量增加 倍，每年所下訂單的倍，每年所下訂單的數(shù)目也應(yīng)該增加數(shù)目也應(yīng)該增加 倍。對周轉(zhuǎn)庫存產(chǎn)生的流動時間應(yīng)該倍。對周轉(zhuǎn)庫存產(chǎn)生的流動時間應(yīng)該減少減少

52、 倍倍 原因又是什么呢？舉例說明。原因又是什么呢？舉例說明。 如果百思買公司電腦的月需求量增長為4000臺（需求增長4倍），由EOQ公式?jīng)Q定的最優(yōu)訂貨批量和年訂貨次數(shù)都將增加2倍。然而，平均流程時間卻縮小了2倍，也就是說，如果訂貨批量是最優(yōu)的，隨著需求量的增長，周轉(zhuǎn)庫存會降低。kkk80注意：注意： 減少最優(yōu)批量減少最優(yōu)批量 倍，固定成本倍，固定成本S必須減少必須減少k倍。倍。讓我們回到對Deskpro型電腦的月需求量為1000臺的情況。現(xiàn)在假設(shè)經(jīng)理為了縮短流程時間，將訂貨批量減少為200臺。假設(shè)只有訂貨批量減少，其他參數(shù)不變，于是年庫存相關(guān)成本=250000美元，這明顯高于最優(yōu)批量為980臺

53、式的總成本97980美元。因此，經(jīng)理們不愿意將訂貨批量減少為200存在明顯的財務(wù)原因。要使得降低訂貨批量可行，經(jīng)理們應(yīng)該努力減少固定訂貨費用。例如，若每次訂貨的固定成本從目前的4000美元降低為1000美元，最優(yōu)訂貨批量就將降至490.k81注意：注意： 這種訂貨庫存系統(tǒng)的特點：對物資的需求是連續(xù)而均勻這種訂貨庫存系統(tǒng)的特點：對物資的需求是連續(xù)而均勻的，需求率的，需求率D是常數(shù)；訂貨提前期是常數(shù)；訂貨提前期L已知，且為一常數(shù)；已知，且為一常數(shù)；每次的訂貨費用每次的訂貨費用S固定，且已知，與訂貨的數(shù)量無關(guān)；固定，且已知，與訂貨的數(shù)量無關(guān)；每單位物資的庫存管理費用每單位物資的庫存管理費用H固定，庫

54、存管理費與庫存固定，庫存管理費與庫存數(shù)量成正比；不考慮倉庫容量與流動資金等資源的約束。數(shù)量成正比；不考慮倉庫容量與流動資金等資源的約束。82 目的：減少固定訂貨成本和運輸成本目的：減少固定訂貨成本和運輸成本 固定成本中一個重要的組成就是運輸成本。在一些公司，固定成本中一個重要的組成就是運輸成本。在一些公司，所出售的產(chǎn)品系列被劃分為產(chǎn)品組，每個產(chǎn)品組都由一位所出售的產(chǎn)品系列被劃分為產(chǎn)品組，每個產(chǎn)品組都由一位產(chǎn)品主管專門負責(zé)。因此，每個產(chǎn)品組的訂購和運輸都是產(chǎn)品主管專門負責(zé)。因此，每個產(chǎn)品組的訂購和運輸都是獨立進行的，由此導(dǎo)致總周轉(zhuǎn)庫存增加。獨立進行的，由此導(dǎo)致總周轉(zhuǎn)庫存增加。 將不同的產(chǎn)品組集中

55、訂貨和運輸，能有效地降低周轉(zhuǎn)庫存。將不同的產(chǎn)品組集中訂貨和運輸，能有效地降低周轉(zhuǎn)庫存。 這樣，通過來自相同貨源地的多種產(chǎn)品集中運輸以分攤固這樣，通過來自相同貨源地的多種產(chǎn)品集中運輸以分攤固定運輸成本，定運輸成本，減小了每種產(chǎn)品的訂貨批量減小了每種產(chǎn)品的訂貨批量，并實現(xiàn)了財務(wù)，并實現(xiàn)了財務(wù)上的最優(yōu)。它使得公司的周轉(zhuǎn)庫存和成本大幅度降低。上的最優(yōu)。它使得公司的周轉(zhuǎn)庫存和成本大幅度降低。 另一種方法是多個供應(yīng)鏈統(tǒng)一送貨（固定成本分攤到多個另一種方法是多個供應(yīng)鏈統(tǒng)一送貨（固定成本分攤到多個供應(yīng)商頭上），或由一輛卡車給多個零售商送貨（讓固定供應(yīng)商頭上），或由一輛卡車給多個零售商送貨（讓固定運輸成本由多個

56、零售商分攤）。運輸成本由多個零售商分攤）。2. 一批集中訂購多種產(chǎn)品一批集中訂購多種產(chǎn)品83 上述觀點可以概述為：在一次訂購活動中，通過集中對多上述觀點可以概述為：在一次訂購活動中，通過集中對多個產(chǎn)品、零售商、供應(yīng)商的補貨訂單，能使固定訂貨成本個產(chǎn)品、零售商、供應(yīng)商的補貨訂單，能使固定訂貨成本和運輸成本在多個產(chǎn)品、零售商和供應(yīng)商之間分攤，從而和運輸成本在多個產(chǎn)品、零售商和供應(yīng)商之間分攤，從而減小每種產(chǎn)品的訂貨批量。減小每種產(chǎn)品的訂貨批量。 例如：沃爾瑪和其他零售商都利用越庫配送，在無須中轉(zhuǎn)例如：沃爾瑪和其他零售商都利用越庫配送，在無須中轉(zhuǎn)庫存的情況下對多個供應(yīng)點和交付點的貨物進行集中。每庫存的

57、情況下對多個供應(yīng)點和交付點的貨物進行集中。每個供應(yīng)商都將整車的貨物送至分銷中心，其中包含預(yù)定送個供應(yīng)商都將整車的貨物送至分銷中心，其中包含預(yù)定送往多個零售店的貨物。在分銷中心，進站貨車卸貨，產(chǎn)品往多個零售店的貨物。在分銷中心，進站貨車卸貨，產(chǎn)品經(jīng)過越庫配送直接被裝運到出站貨車上。每輛出站貨車最經(jīng)過越庫配送直接被裝運到出站貨車上。每輛出站貨車最后集中裝在的是多家供應(yīng)商向一家零售店供應(yīng)的產(chǎn)品。后集中裝在的是多家供應(yīng)商向一家零售店供應(yīng)的產(chǎn)品。2. 一批集中訂購多種產(chǎn)品一批集中訂購多種產(chǎn)品 談到固定成本，不能忽視接收成本或裝貨成談到固定成本，不能忽視接收成本或裝貨成本。一批訂貨包括的產(chǎn)品種類越多，一輛

58、卡車上運送的產(chǎn)品種類也越多，從而使收貨倉庫不得不為每輛卡車上更多的產(chǎn)品更新庫存記錄。 此外，由于不同的物品要分別存放在不同的地方，存儲費用增大。 因此，當試圖減少訂貨批量時，重點是減少這些費用。 預(yù)送通知預(yù)送通知是供應(yīng)商通過電子系統(tǒng)告知客戶配送卡車所裝載物品的準確記錄的文件。這些電子通知方便了庫存記錄的更新和存儲空間的選定，有助于降低固定接收成本。 RFID技術(shù)也同樣可以幫助降低與收貨相關(guān)的各項固定成本。固定接收成本的降低有助于減小訂單批量，從而降低周轉(zhuǎn)庫存。853. 有多種產(chǎn)品或客戶的訂貨批量有多種產(chǎn)品或客戶的訂貨批量通常，一個訂單的訂貨、運輸、接收成本會隨著產(chǎn)品數(shù)量或裝載點數(shù)目的增加而增加

59、。例如：沃爾瑪接收一輛只裝載一種產(chǎn)品的卡車的成本要比接收一輛裝載多種產(chǎn)品的卡車的成本低很多，這是因為單一產(chǎn)品的庫存更新和再存放事務(wù)要簡單得多。訂單的固定成本一部分與運輸有關(guān)，一部分與裝載和接收有關(guān)。接下來，我們來討論最優(yōu)訂貨批量的問題。863. 有多種產(chǎn)品或客戶的訂貨批量有多種產(chǎn)品或客戶的訂貨批量我們的目標是找到使總成本最小的訂貨批量和訂貨策略。假定以下條件已知：Di：產(chǎn)品i的年需求量S：每次訂貨的訂購成本，與訂單中產(chǎn)品種類無關(guān)si：如果訂單中包括產(chǎn)品i，產(chǎn)品i的附加訂貨成本在百思買商店訂購多種機型的情況下，商店經(jīng)理可以考慮通過以下三種途徑確定訂貨批量。（1）每個產(chǎn)品主管分別訂購自己的機型（2

60、）產(chǎn)品主管聯(lián)合發(fā)出訂單，每一批訂購各種型號的產(chǎn)品（3）產(chǎn)品主管聯(lián)合發(fā)出訂單，但并非每一批訂單都要包含全部類型的產(chǎn)品，或者說，每批貨物只是可供選擇的所有產(chǎn)品的一部分。 第一種方法不適用任何集中手段，且成本最高 第二種方法在每次訂購中都集中了所有的產(chǎn)品，其缺點是低需求量產(chǎn)品和高需求量產(chǎn)品集中在同一次訂購中。采用這種完全集中的策略，如果低需求量產(chǎn)品的特定訂貨成本很高，將會導(dǎo)致較高的總成本。在這種情況下，采取低需求量產(chǎn)品的訂貨頻率低于高需求量產(chǎn)品的策略，可以減少與低需求量產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品特定訂貨成本。因此，第三種方法的成本可能最低，然而，其中的協(xié)調(diào)工作將更復(fù)雜。 讓我們用百思買采購計算機的例子來說明以上