日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略解析

1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與進展機制日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析宋 華 摘要：本文以日本東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟為研究對象，進而探討現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質以及進展特點。在以生產(chǎn)成本為中心來決定競爭績效的時期，對某些重要資源的占有決定了企業(yè)的競爭地位及優(yōu)勢，這種優(yōu)勢不僅能夠完全決定競爭的結局，而且表現(xiàn)出明顯的可持續(xù)性。而在網(wǎng)絡經(jīng)濟進展的時代，企業(yè)間的競爭與以往相比發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)能夠通過戰(zhàn)略聯(lián)盟轉化在某些經(jīng)營資源方面的劣勢，競爭優(yōu)勢將更多地依靠于對投入要素的合理利用，而資源利用率的提高源于技術上的創(chuàng)新和企業(yè)間的信息共享。導 言東芝公司是日本聞名的大型企業(yè)，其在全球化戰(zhàn)略和聯(lián)盟方面的成確實是十分引人注目的。特不是9

2、0年代初，在電器產(chǎn)業(yè)普遍受到計算機市場增長放慢、半導體產(chǎn)業(yè)投資回報率下降以及R&D費用過高等問題的困擾下，日本廠商由于出口受到限制，加之國內市場的專門性，其生存進展的環(huán)境十分惡劣，企業(yè)經(jīng)營效益大幅度滑坡。而即使在如此的狀況下，東芝公司依舊在國際市場和日本國內市場上取得了專門大的成功，其中，在高技術市場上表現(xiàn)更為突出，到1998年止，銷售額已達到259億美元，而且其彈性生產(chǎn)法和需求對應型的產(chǎn)品創(chuàng)新機制使東芝公司成為世界市場的先導者之一。本文將以東芝公司為研究對象，通過對其聯(lián)盟戰(zhàn)略的分析和研究揭示戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征和類型。首先我們將簡要地從歷史的角度審視東芝公司的戰(zhàn)略變遷，并對其戰(zhàn)略聯(lián)盟、投資組合和聯(lián)

3、盟的動態(tài)機制進行分析。在文章的最后，我們將總結實證研究的結果，進行理論上的抽象和總結。九十年代東芝公司的戰(zhàn)略轉移東芝公司自從事重型電子設備和家用電器生產(chǎn)開始，就專門強調企業(yè)的長期進展。80年代以來，公司的產(chǎn)品收益結構發(fā)生了重大的調整，與信息通信相關的工業(yè)電子產(chǎn)品和設備的市場份額以從1980年的28%上升至1990年的49%，信息通信設備已取代了重型電子產(chǎn)品和家用電器成為東芝公司的主導產(chǎn)品或要緊事業(yè)領域，這種轉變正是東芝戰(zhàn)略轉移和調整的結果。1982年，東芝開始實施“全球化戰(zhàn)略”（Worldwide Strategy），1984年又推出了旨在綜合利用信息和系統(tǒng)化電子技術，開發(fā)智能型產(chǎn)品和系統(tǒng)的“

4、I”戰(zhàn)略（信息Information、整合Integration和智能Intelligence）?！癐”戰(zhàn)略能夠講是東芝公司進展史上的一座里程碑，因為正是“I”戰(zhàn)略使東芝在競爭中擊敗了當時的強勁對手日立，后者在1988年往常一直差不多上電子產(chǎn)業(yè)中最強大的競爭者。1989年以后，日本由于泡沫經(jīng)濟的破滅，陷入了經(jīng)濟衰退，東芝公司的處境也同樣十分困難，盡管1989年東芝的收益達到了前所未有的高水平，然而翌年經(jīng)營收入減少了13%，1991年又減少了60%。在如此的狀況下，東芝決定加快步伐，完成經(jīng)營主業(yè)向以數(shù)字技術為基礎的高級信息和通信系統(tǒng)轉移。這一系統(tǒng)被稱為DMN （數(shù)字傳輸網(wǎng)絡），它支持文本、聲音、

5、圖像、動畫、數(shù)據(jù)以及軟件的傳輸和相互交流。戰(zhàn)略方面，東芝公司在“I”戰(zhàn)略的基礎上實施了“AdvanceI”戰(zhàn)略，”AdvanceI”戰(zhàn)略中的I除了“信息”、“整合”、“智能”以外，還包括“圖像”(image)和“互動” (interactive)。在該戰(zhàn)略的規(guī)劃中，東芝公司預測個人信息通訊市場、新的社會服務市場以及軟件服務市場將會迅速擴大，而每個市場都與“I”相關聯(lián)（詳見表1）。同時，該戰(zhàn)略提出了4方面的進展指針：首先是遵守地區(qū)法律、法規(guī)，促進企業(yè)與地區(qū)經(jīng)濟的融合，共生、共榮；第二，大力促進產(chǎn)品附加價值的提高，例如，鼓舞通過物流戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)進入或集中于那些對高技術、軟件、服務有較高要求

6、的市場；第三，形成一種提倡自律和多樣化的企業(yè)經(jīng)營風格，即構筑一種與企業(yè)價值觀相適應的組織結構；第四，實施FREE+2A（無氟，再循環(huán)，能源的節(jié)約，環(huán)境愛護+行動的規(guī)劃和考評）戰(zhàn)略，愛護地球的生態(tài)環(huán)境?！癆dvanceI”戰(zhàn)略的實施將東芝公司帶入了一個更為國際化、更富制造性的市場，從而全面改變了企業(yè)的經(jīng)營模式。“AdvanceI”戰(zhàn)略與東芝公司往常的戰(zhàn)略有諸多不同之處，這要緊表現(xiàn)在（1）該戰(zhàn)略試圖使東芝成長為一家綜合的、全方位的電子廠商。往常的戰(zhàn)略僅僅強調東芝是一個產(chǎn)品的供應商，而“AdvancedI”戰(zhàn)略在堅持這一點的基礎上，進一步指出東芝還應當扮演起信息提供者和服務供給者的角色；（2）更加積

7、極地建設全球性的經(jīng)營網(wǎng)絡，以滿足全球范圍內的需求，提高資源的利用水平，并促進出口和產(chǎn)品生產(chǎn)當?shù)鼗墓餐M展；（3）依照“AdvanceI”戰(zhàn)略，當目標市場發(fā)生變化或出現(xiàn)新市場的時候，公司不僅要對經(jīng)營組合進行相應的調整，同時還必須對公司的整個經(jīng)營體系做出調整，從而在內部機制和組織機構方面有利于促進企業(yè)持續(xù)不斷的創(chuàng)新，應當講這一原則為企業(yè)積極參與戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了動力。自從東芝開始實施“AdvanceI”戰(zhàn)略后，效果十分明顯，公司凈收入從1992年的31.508萬億日元一躍達到1997年的55.218萬億日元，其中，信息通訊產(chǎn)品和電子設備的凈收入在公司凈收入中所占比例超過了50%，1993年達到了54

8、%，1994年上升到61%，1995年為53.8%，到1998年該數(shù)字已達到了64.6%。1999年企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境惡化，由于北美市場PC機價格下降，國際半導體芯片市場競爭激烈，加之日本國內消費不景氣，從而引起了家電產(chǎn)品銷售的下降，當年東芝銷售額下降了31%，降至5.4585萬億日元。然而，確實是在這種情況下，電子材料和設備的銷售額仍然提高了4.5個百分點，因此，東芝公司的戰(zhàn)略調整給企業(yè)的進展帶來了豐厚的收益。多媒體時代的戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或多個聯(lián)盟的參與者試圖通過資源、信息和能力的共享提高競爭能力而結成的一種長期、互惠、緊密的企業(yè)間關系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗取決于參與者的戰(zhàn)略目標，同時聯(lián)盟也常常

9、被作為企業(yè)規(guī)避和減少以后的不確定性的一種手段。Lorange和Roos認為企業(yè)間結盟往往出于兩種目的：競爭性目的和防衛(wèi)性目的（Lorange and Roos 1993）。競爭型聯(lián)盟的活動要緊集中于市場的進入和開拓，產(chǎn)業(yè)標準的設定，產(chǎn)業(yè)政策的制定等等。而防備型聯(lián)盟的形成則更多地是為了鞏固市場份額、分散技術費用或通過生產(chǎn)能力和生產(chǎn)過程聯(lián)合實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。另外，Hamel等學者認為企業(yè)構筑聯(lián)盟也可能是為了更方便地學習聯(lián)盟伙伴在技術開發(fā)、財務、市場營銷以及生產(chǎn)等方面的先進的知識和經(jīng)驗（Hamel,1991;Teece,1992）。宋華也持類似的觀點，認為聯(lián)盟實質上是一種相互依存的多邊企業(yè)關系，而這種關

10、系是由雙方的競爭力和高度的關系特定性技能和能力所共同決定的（Song,1999）。另外，一些學者認為戰(zhàn)略聯(lián)盟是兼并或合并的前奏，他們指出戰(zhàn)略聯(lián)盟首先在聯(lián)盟雙方之間構筑起了一種和諧融洽的關系，從而為以后的合并兼并制造條件，同時聯(lián)盟的參與者在一定時期內仍能夠獨立進展，從而有利于減少由于草率收購所帶來的高額成本。通過上面的研究，我們不難發(fā)覺戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的理論呈現(xiàn)出多樣化的特征，而聯(lián)盟目標也并不僅限于獵取市場收益和技術訣竅，因此，聯(lián)盟的組織形態(tài)和戰(zhàn)略方向也呈現(xiàn)出多樣化的特征。此外，戰(zhàn)略聯(lián)盟的進展還受到市場結構變化的制約，這一點在東芝公司的要緊經(jīng)營領域電子產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)最為突出。1 戰(zhàn)略聯(lián)盟概覽80年代，由

11、于存在著極高的市場壁壘，家用電器、計算機、通信產(chǎn)品、游戲機市場之間界限鮮亮，缺乏有機的聯(lián)系。在如此的市場結構下，企業(yè)間合作要緊表現(xiàn)為以專利技術和純OME貿(mào)易為要緊形式的縱向合作。然而到了80年代末，特不是進入90年代以后，電子產(chǎn)品市場各子市場之間在技術、市場等方面的界限越來越模糊，市場的融合為廠商制造了一個嶄新的市場空間多媒體市場。多媒體產(chǎn)品的生產(chǎn)過程實際是文本信息、圖像信息以及計算機數(shù)據(jù)數(shù)字化的過程，因此，要求生產(chǎn)商擁有綜合電子產(chǎn)品、計算機、游戲機等方面的生產(chǎn)技術和經(jīng)營訣竅，這時企業(yè)間的協(xié)作更多地表現(xiàn)為不同產(chǎn)業(yè)間的水平聯(lián)盟，從而形成了一種以互補、共同進展為目標的企業(yè)間關系（見圖1）。在這一領

12、域中，由于美國企業(yè)在軟件、圖像技術方面具有優(yōu)勢，而日本企業(yè)則在工程和設備技術方面更勝一籌，因此，日美雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟較為普遍。80年代末是東芝公司戰(zhàn)略調整的一個重要時期。在此之前，東芝的戰(zhàn)略聯(lián)盟要緊表現(xiàn)為以純OEM貿(mào)易為特征的縱向聯(lián)盟。1982年，東芝公司在家電市場上與美國西爾斯進行過大量的OEM交易，其中電視機的貿(mào)易數(shù)量達到了168000臺。這要緊是因為關于處在出口營銷時期或國際營銷起步時期的企業(yè)來講，打入國際市場才是其最要緊的目標。在五、六十年代，家用電器是東芝公司的經(jīng)營主業(yè)，然而，當時美國廠商在市場上有強大的競爭力，它們的存在使得東芝幾乎無法進入高附加價值的產(chǎn)品市場，另一方面，在當時的美國

13、市場，一些要緊的營銷渠道都被操縱在“分銷商”手中，只有像西爾斯如此的大型零售商才是東芝唯一能夠利用，并與這些傳統(tǒng)經(jīng)銷商相抗衡的渠道。通過OEM貿(mào)易，東芝公司為其物美價廉的產(chǎn)品找到了市場空間，順利打開了國際市場。另外，OEM貿(mào)易能夠大大降低公司的銷售費用，與使用自己的品牌相比，在當時的情況下，OEM 交易能夠給企業(yè)帶來更大的收益。在國際市場占據(jù)一席之地之后，東芝開始對其經(jīng)營戰(zhàn)略進行調整。80年代以后，東芝銷售產(chǎn)品時差不多都使用自有品牌，這時東芝面臨著兩個必須解決的問題：一是如何超越本國的競爭對手。在某些產(chǎn)業(yè)中，特不是家電產(chǎn)業(yè)，東芝全然無法與其他日本企業(yè)競爭，松下的營銷渠道，索尼的品牌效應，三洋低

14、廉的價格以及三菱產(chǎn)品的高檔次使得這些廠商的產(chǎn)品差異性顯著、在某些方面具有明顯的優(yōu)勢，相比之下，東芝則要遜色得多。對東芝而言，競爭優(yōu)勢的唯一來源是運用其所擁有的綜合技術開拓新市場，滿足新需求。因此，80年代東芝制定了“I”戰(zhàn)略，全面調整公司的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營領域；第二個要解決的問題是如何保持東芝在“I”產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢。進入80年代，隨著多媒體市場的形成和不斷進展，綜合性技術在產(chǎn)品開發(fā)中的運用變得異乎重要。同時，企業(yè)為了維持差不多取得的競爭優(yōu)勢，必須提高企業(yè)的整體實力，而且，“I”市場所涉及的產(chǎn)品升級換代快、需要大量投入，所有這些因素都促使東芝只有通過水平聯(lián)盟的方式尋求進展，才能在國際市場中構

15、筑企業(yè)的絕對競爭優(yōu)勢。從理論上講，戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠通過特定性資產(chǎn)（廠址、物質資產(chǎn)、人力資產(chǎn)）的投入，產(chǎn)生關系性租金，在有效的規(guī)制結構下，這種優(yōu)勢和收益不可能為聯(lián)盟以外的企業(yè)獲得（Dyer and Singh,1991）。技術開發(fā)方面的合作使聯(lián)盟的參與者能夠實現(xiàn)資源利用效率的最大化，同時也大大縮短了研究開發(fā)的時刻，有助于廠商之間的產(chǎn)品競爭向合理化、健康化方向進展。同時戰(zhàn)略聯(lián)盟依舊企業(yè)建立信用和實現(xiàn)企業(yè)間技術結合的理想途徑。2戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施戰(zhàn)略聯(lián)盟給東芝公司帶來了顯著的收益。90年代，東芝在眾多市場上的驕人成績都與戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施相關。在表2中，我們列舉了部分東芝公司90年代的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在以下的篇幅中，

16、我們將對東芝公司多媒體軟硬件、半導體和LCD市場上的戰(zhàn)略聯(lián)盟做進一步深入的研究。表2 東芝公司90年代的部分戰(zhàn)略聯(lián)盟時刻合作者合作領域19911時代華納（美國）視圖和多媒體19927IBM（美國）西門子（德國）開發(fā)256M DRAM199212National Semiconductor（美國）NAND快速存儲器199212三星（韓國）NAND快速存儲器19939微軟（美國）開發(fā)便攜式PC機19949IBM（美國）PC機領域的某些方面19951時代華納（美國）US West（美國）建設綜合性的CATV公司19958Oracle（美國）開發(fā)用于商業(yè)領域的軟件包19959Sun Microsyst

17、ems（美國）PC市場199611西思（美國）高速網(wǎng)絡19986通用（美國）熱動力工廠19988華納兄弟（美國）電影攝制及設備公司19994Carrier（美國）空調設備19995Electro Rolex（瑞典）家用電器19998富士通（日本）DRAM和其他資料來源：東芝公司材料（1） 多媒體軟、硬件市場1992年6月，東芝公司和三井與世界上最大的傳媒企業(yè)時代華納結成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。時代華納公司將其內部原來相互獨立的圖像部、CATV部和程序部改組成立了時代華納娛樂公司。東芝公司擁有該公司6.25%的股份。同時，東芝與三井分不向華納日本娛樂公司注資，各擁有該公司25%的股份，大約合50億美元。東芝

18、公司與時代華納的戰(zhàn)略聯(lián)盟對“AdvanceI”戰(zhàn)略的實現(xiàn)意義重大。一方面，東芝通過聯(lián)盟在娛樂和視圖軟件市場得到了時代華納強有力的支持，加之其自身的技術優(yōu)勢，東芝提高了多媒體產(chǎn)品的市場競爭力；另一方面，該戰(zhàn)略聯(lián)盟使東芝公司獲得了大量軟件開發(fā)和CATV領域硬件開發(fā)的技術訣竅，并使其經(jīng)營領域擴展到DMN領域。特不是1994年以后，時代華納推行了一個強調即需服務的“全方位服務網(wǎng)”（Full Service Network），其服務領域包括即需影像（video-on-demand）、影像游戲（video game）、家庭購物等等。在FSN方面的合作促使東芝公司加強了數(shù)字設備通信終端、機頂蓋（set-to

19、p-box）、，游戲頻道的輸出設備，DVD，video saver , IC卡等產(chǎn)品的開發(fā)，其中DVD和DVD放映機是東芝公司這一時期開發(fā)最成功、最具代表性的產(chǎn)品。作為DVD市場的要緊生產(chǎn)商之一，東芝聯(lián)合其他7家公司（日立、三菱、MCA、先鋒、Domso、時代華納）抵制由索尼和菲利浦制定的DVD生產(chǎn)標準，從而為東芝的進一步進展以及其市場領導者地位的確定奠定了基礎。東芝DVD放映機的銷量一直保持著快速增長的態(tài)勢。在美國市場，與時代華納的聯(lián)盟關心它的DVD 產(chǎn)品迅速地從7個大都市向美國全國擴散，目前，包括OEM貿(mào)易在內，東芝大約占據(jù)了美國40%的DVD市場。在亞洲，東芝推出了符合當?shù)貙ｉT需求的產(chǎn)品

20、，例如：能夠兼容VCD的DVD放映機。在中國市場上，東芝向中國家電廠商提供DVD放映機的零部件和技術，雙方在市場營銷方面相互合作，這種聯(lián)盟關系使其謀求市場領導地位的種種努力變得事半功倍。在軟件方面，東芝與微軟公司結成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。1997年9月，東芝將其設計生產(chǎn)的世界上第一臺DVD-BAM驅動器運至微軟，要求微軟為其設計相應的軟件。通過一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟，東芝鞏固了其在國際市場和相關技術領域中的領導地位。（2） 半導體作為多媒體產(chǎn)品領域中的重要材料和器件，半導體在東芝公司的“AdvanceI”戰(zhàn)略中扮演著十分重要的角色。東芝公司在這一領域的戰(zhàn)略聯(lián)盟最早形成于1985年，它與西門子公司簽定了“1M D

21、RAM”的技術合作協(xié)議。1987年5月，東芝與摩托羅拉公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以合資的方式建立了一個專門生產(chǎn)半導體材料的企業(yè)東北半導體，大規(guī)模生產(chǎn)1M、4M和6MDRAM所需的半導體材料。1992年，東芝又與IBM和西門子合作，面向21世紀合作開發(fā)256M的DRAM，并于1995年4月獲得成功。近幾年，東芝又與富士通公司結盟，開發(fā)1G的DRAM，并打算投資3000億日元建設一個擁有100名科研人員的高級微電子技術中心作為雙方的研究基地。1996年，東芝所面臨的市場形式異常嚴峻，4M和16MDRAM的銷售與同年第一季度相比下降了20%。面對激烈的價格振蕩，東芝公司試圖通過提高技術能力和水平、優(yōu)化設計流

22、程，迅速地轉向64MDRAN的生產(chǎn)。其行動的第一步確實是充分運用從各項戰(zhàn)略協(xié)議中獲得的先進技術，生產(chǎn)高速度、低能耗、 同步作業(yè)的產(chǎn)品。東芝公司領先引入0.25微米的設計標準，成功地開發(fā)出世界上體積最小的芯片（79.4毫米），而其他廠商生產(chǎn)的芯片至少有100毫米大小。從1998年起，東芝轉向64MDRAM的生產(chǎn)，到1998年3月，日本地區(qū)的生產(chǎn)能力達到每月8億只，比上一年增長了128%。在海外，東芝本著快速把握新技術的原則，與一批極富實力的廠商結成生產(chǎn)聯(lián)盟。1997年9月，與IBM合資建設的綜合半導體L.L.C公司，專門生產(chǎn)64M的DRAM，1998年下半年開始使用0.25微米的設計標準。199

23、9年6月，其生產(chǎn)能力達到每月4億只，當時打算到1999年底，生產(chǎn)能力將擴大到6億只。（3）LCD（液晶顯示器）LCD是多媒體最關鍵的核心技術之一，為了趕超當時該市場的領導者夏普公司，東芝加大了對LCD市場的資金投入。從1993年到1995年，東芝投入這一市場的資金僅有970億日元，而1996年一年其投資就增至1200億日元，1997年這一數(shù)字又升至3000億日元。在營銷方面，為了保證要緊顧客群轎車生產(chǎn)企業(yè)和PC機廠商的穩(wěn)定，東芝積極推進企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。1989年11月，東芝與IBM共同投資建設了顯示器技術有限公司（DTI）。東芝投資DTI的初衷是為了規(guī)避風險，眾所周知，在美國，涉足該領域的外

24、國企業(yè)常常為反傾銷和專利糾紛所困擾，只有那些可不能對該市場的主宰者IBM造成威脅的企業(yè)才可能幸免于難。這項聯(lián)盟給東芝公司帶來了巨大的好處，不僅提高了生產(chǎn)能力，而且擴大了市場份額。1996年6月，DIT 開始使用phase-3生產(chǎn)線，由于使用了新的原材料，該生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力較phase-2提高了3倍，從而保證筆記本電腦屏幕的供給，大大縮減了投資的規(guī)模。1996年，東芝公司的LCD銷售較1995年增長了15%，從而也使其所占的全球市場份額擴大到17%。通過上面的三個例子，我們能夠得出如此的結論：隨著“AdvanceI”戰(zhàn)略的實施，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為東芝公司強化核心競爭力的重要手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟的組合和動態(tài)機

25、制上面我們對戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成和東芝公司在戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的實踐進行了論述，我們還需要就戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征以及從中我們可能獲得的啟發(fā)等問題做進一步的探討。一些學者曾對國際企業(yè)合作實現(xiàn)的可能性提出過置疑，亦即盡管企業(yè)間聯(lián)盟正在以極快的速度繁衍，然而，成功的比例極低，據(jù)可能大約60%的聯(lián)盟以失敗告終（Harrigan1988）。另外，從雙方合作關系持續(xù)的時刻跨度來看，長壽的聯(lián)盟了了無幾，聯(lián)盟的平均壽命大約為3.5年，2/3的聯(lián)盟會在5年之內解體。實際上，東芝公司的一些聯(lián)盟也有如此的特征，即持續(xù)時刻短，變化頻繁。為了解釋這一現(xiàn)象，我們必須對聯(lián)盟的治理操縱過程、合作的動態(tài)機制以及聯(lián)盟組合等問題進行深入的研究。從東

26、芝的案例中我們能夠清晰地發(fā)覺東芝對戰(zhàn)略聯(lián)盟采取了分層組織、分層治理的方法。不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織層次和預期資源等方面各不相同，以這兩個變量為縱橫坐標，東芝的戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠被分解為3個層次、6種類型（見表3）。表3 東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟組合戰(zhàn)略層次預期資源明示資源（數(shù)據(jù)、市場份額）混合型資源（技術和工程）暗示型資源（訣竅、經(jīng)驗）產(chǎn)品層次OEM貿(mào)易和其他（市場型聯(lián)盟）64MDRAM /256MDRAM戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品開發(fā)型聯(lián)盟）與富士通在半導體方面的戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品擴展型聯(lián)盟）事業(yè)層次LCD方面的戰(zhàn)略聯(lián)盟（事業(yè)開發(fā)型聯(lián)盟）與英特爾和微軟的戰(zhàn)略聯(lián)盟（事業(yè)擴展型聯(lián)盟）公司層次與時代華納的戰(zhàn)略聯(lián)盟（整合型聯(lián)盟）首

27、先是公司層次的聯(lián)盟（Corporate Strategic Level Alliance: CSLA），其目標是通過聯(lián)盟實現(xiàn)公司經(jīng)營的多元化。正如日本學者吉田（Yoshikawa）所指出的，公司層次的聯(lián)盟要緊目標是利用合作伙伴所擁有而自身不具備的技術和訣竅，進入某一嶄新的經(jīng)營領域，即進入與其原有經(jīng)營相關或無關的新領域。從那個角度講，雙方目標是否具有一致性就成為企業(yè)選擇合作伙伴的全然標準。東芝公司與時代華納公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟是典型的公司層次的聯(lián)盟。其中，東芝的目標是通過聯(lián)盟促進“AdvanceI”戰(zhàn)略的實現(xiàn)，而時代華納則希望在東芝的協(xié)助下順利地完成FSN戰(zhàn)略。專門明顯，雙方的目標有較強的相似性，同時

28、兩個戰(zhàn)略之間具有相互依存、互惠互利的特征。雙方的合作并非只限于某一產(chǎn)品的開發(fā)甚至某一領域的經(jīng)營，而是試圖通過對連續(xù)創(chuàng)新的追求促進企業(yè)的長期進展。正如東芝公司總裁青井舒一（Aoi）所講：“今天，我們已成為CATV設備市場的領導者，在與時代華納的聯(lián)盟中，我們能夠深入了解他們的需求，迅速開發(fā)新產(chǎn)品，追求企業(yè)的進一步進展。這也正是聯(lián)盟雙方所必須遵循的原則。從那個角度，聯(lián)盟可能臨時無法給東芝帶來那種人們常講的看的見的收益”。事實證明，對東芝公司而言，與時代華納的聯(lián)盟使其硬件例如數(shù)字技術和傳播技術的開發(fā)水平得到了提高，同時還極大地提高了其軟件例如，服務、信息的競爭能力，這也正是該聯(lián)盟的意義之所在。總之，東

29、芝與時代華納的CSLA具有全方位合作的特征，充分運用了技術訣竅、技能、經(jīng)驗和企業(yè)文化的相似型等各種暗示的預期資源，因此它也能夠被稱為整合型聯(lián)盟。東芝公司第二個層次的聯(lián)盟表現(xiàn)為事業(yè)層次的聯(lián)盟（Business Strategic Level Alliance: BSLA），這種聯(lián)盟是雙方在某一市場或某一經(jīng)營領域內的聯(lián)盟，其規(guī)模和合作范圍都遠遠小于CSLA，依照期望資源的差異，BSLA能夠進一步被分解為事業(yè)開發(fā)型聯(lián)盟（Business Developing Alliance: BDA）和事業(yè)擴展型聯(lián)盟（Business Expending Alliance: BEA）兩類。前者是雙方在某一領域中在

30、技術和生產(chǎn)工藝方面所結成的聯(lián)盟，即聯(lián)盟一方希望從另一方獲得新技術、財務或生產(chǎn)方面的專業(yè)知識。東芝與IBM結成的LCD聯(lián)盟就屬于這種類型，雙方希望通過技術上的優(yōu)勢互補，縮短產(chǎn)品的生命周期，提高創(chuàng)新的速度，諸如東芝和IBM對LCD生產(chǎn)線作了大規(guī)模的創(chuàng)新，1998年，Phase-3生產(chǎn)線的啟動使它們成為世界LCD市場上的領導者之一。必須強調的一點是BDA并非只關注某一種產(chǎn)品或技術的創(chuàng)新，而是傾力于某一個經(jīng)營領域的技術和產(chǎn)品系列的創(chuàng)新。事業(yè)擴展型聯(lián)盟（BEA）在東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟實踐中表現(xiàn)在與微軟和英特爾公司的協(xié)作，進入90年代以后，東芝與微軟和英特爾建立了一種緊密的合作關系。特不是與微軟的合作，雙方

31、通過OEM貿(mào)易，在plug-and-play、打印機連接技術、PC卡以及視窗95和視窗98的DVD設置等領域建立了合作關系，這關于東芝PC機的銷售、DVD驅動器的進一步開發(fā)以及計算機產(chǎn)業(yè)DVD標準的確定都有巨大的促進作用。專門明顯，技術和工程方面的資源并不能完全滿足這一類聯(lián)盟的需要，這類聯(lián)盟的預期資源屬于混合型資源，然而在某些方面更接近于暗示型資源。正如日方聯(lián)盟代表西田（Nishita）所講：“公司對進展與微軟在視窗操作系統(tǒng)上的合作所持的態(tài)度是，通過聯(lián)盟進展與AdvanceI戰(zhàn)略方向相一致的公司經(jīng)營主業(yè)，使之與軟件產(chǎn)業(yè)的進展相協(xié)調?！保↖wabuchi 1996,P215）從這一角度看，BEA

32、能夠被認為是整合型聯(lián)盟的前奏。產(chǎn)品層次的聯(lián)盟（Product Strategic Level Alliance: PSLA）是一種差不多層次的聯(lián)盟，它能夠被視為是一種功能性聯(lián)盟，這是因為其活動是圍繞某種產(chǎn)品而非某一經(jīng)營領域進行的。依照預期資源的不同，PSLA又可分為三類：一、市場型聯(lián)盟（Market Alliance），即聯(lián)盟參與者所關懷的是如何才能充分利用對方的市場優(yōu)勢市場份額、人力資源或其他明示型資源。這類聯(lián)盟實現(xiàn)的方式多為純OEM貿(mào)易或適應性生產(chǎn)；二、產(chǎn)品開發(fā)型聯(lián)盟（Product Developing Alliance: PDA），這類聯(lián)盟要緊的目標是綜合利用聯(lián)盟雙方在技術和工程方面的

33、優(yōu)勢，開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場。這類聯(lián)盟將隨著其所開發(fā)出的產(chǎn)品退出市場或優(yōu)勢的喪失而終結。東芝與IBM在64MDRAM上的合作以及與IBM和西門子結成的共同開發(fā)256MDRAM的戰(zhàn)略聯(lián)盟都屬于這一類型；三、產(chǎn)品擴展型聯(lián)盟（Product Expending Alliance：PEA），即一種以聯(lián)盟雙方的暗示資源為基礎，聯(lián)合進行產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。東芝公司1999年與富士通公司結成的聯(lián)盟就屬于這一類型，這類聯(lián)盟往往由于所開發(fā)的產(chǎn)品極富進展?jié)摿?，而逐漸轉變成為BDA。上面我們對戰(zhàn)略聯(lián)盟進行了分類，描述了各種類型聯(lián)盟的特征。然而，即便如此仍然無法全面地、動態(tài)地揭示聯(lián)盟可能給企業(yè)帶來的阻礙。實際上，在聯(lián)

34、盟內部存在著一種由人、行為以及治理過程三種要素相互作用形成的動態(tài)機制，對這一機制的研究將為人們深入探究聯(lián)盟的內部治理提供一種方法和視角。從表3我們不難發(fā)覺聯(lián)盟實質上是一個經(jīng)營活動和人的活動相互作用、相互阻礙的動態(tài)過程，其目標是實現(xiàn)雙方對預期資源的共同要求以及雙方共同的利益目標。Spekman 等學者認為聯(lián)盟參與者之間的溝通能夠被分為：正式渠道和非正式渠道兩種。前者一般是通過過程操縱或企業(yè)內的監(jiān)督機制實現(xiàn)的，正式渠道具有多樣性的特點，公司董事會的組建、治理人員的設置、合同、契約差不多上正式的溝通渠道。然而，信息溝通的非正式渠道才是鞏固鞏固聯(lián)盟的黏合劑。這種渠道使個人信息的傳播、人與人之間的個人交

35、往成為可能，同時，它是以個人的信用和責任感為基礎建立起來的，反過來又強化了個人信用和個人的責任感。另外，非正式渠道有利于企業(yè)內非正式組織的形成（Spekman et al ,1998）。因此，我們能夠得出如此的結論：戰(zhàn)略聯(lián)盟的層次越高，雙方所期望得到的暗示資源也就越多，因此隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟層次的提高，非正式渠道的作用也越來越重要。非正式渠道的存在也能夠關心我們解釋什么緣故當雙方往常有相互合作的經(jīng)歷時，戰(zhàn)略聯(lián)盟更容易取得成功。東芝和時代華納聯(lián)盟的成功正式基于雙方往常合作所積存的經(jīng)驗和雙方在文化和治理方面的認同感。不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期長短不等。每一種戰(zhàn)略聯(lián)盟都有其自身的生命周期，并隨著戰(zhàn)略目標的

36、實現(xiàn)、經(jīng)營活動的日益成熟而不斷變化?？疾炻?lián)盟的生命周期有利于理解聯(lián)盟邊際收益的變化。規(guī)劃（visioning）和評價聯(lián)盟的效用和所應持續(xù)的時刻是聯(lián)盟生命周期治理的一種重要方法。依照東芝公司的案例，我們能夠發(fā)覺聯(lián)盟的相對效用和壽命是其制度安排形式的函數(shù)，隨著聯(lián)盟層次的提高以及預期資源屬性的改變，聯(lián)盟的壽命和效用也相應的延長和提高。這是因為聯(lián)盟要取得成功，首先要求雙方必須有結成聯(lián)盟的強烈愿望，聯(lián)盟和預期資源的層次越高，商業(yè)機會也就越多，結成聯(lián)盟的要求也就越迫切。這確實是什么緣故東芝公司DRAM領域的聯(lián)盟總是短期的，而其與時代華納公司的聯(lián)盟則具有長期性的特點。在聯(lián)盟生命周期的治理中，必須強調的一點是

37、合作雙方以某種簡單的方法分不對聯(lián)盟的效用和生命周期進行評價，假如雙方的評價存在分歧，這種分歧將會轉變?yōu)殡p方行為趨向上的不一致，從而引起聯(lián)盟雙方的矛盾沖突，因此，東芝公司總是查找那些與其有相似目標（長期目標或短期目標）的企業(yè)結成聯(lián)盟。結 論通過對東芝公司90年代聯(lián)盟的剖析，我們能夠得出以下結論：（1）此前的學者曾從各種角度研究過市場和技術性的戰(zhàn)略聯(lián)盟，然而這些分析都受到了一定時刻和專門性的限制，未能充分對聯(lián)盟多元化的進展形態(tài)給予關注。為了講明這一點，我們以聯(lián)盟的組織層次和預期資源為變量，將聯(lián)盟劃分為3個層次6種類型，不同類型的聯(lián)盟表現(xiàn)出不同的效用和生命周期。同時，戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類也為我們解釋什么緣故大多數(shù)聯(lián)盟持續(xù)時刻都專門短，什么緣故聯(lián)盟參與者的戰(zhàn)略目的會隨時刻而改變提供了一種視角。在那個地點必須講明的是我們所講的“戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗” 并非以戰(zhàn)略聯(lián)盟所持續(xù)時刻為標準，一些學者認為能夠以時刻為標準衡量聯(lián)盟的成敗，然而他們忽略了合作的層次和預期資源在聯(lián)盟中所起的作用，例如，一個產(chǎn)品開發(fā)型聯(lián)盟（PDA）或市場型聯(lián)盟（MA）可能專門成功，然而其壽命不可能專門長。決定聯(lián)盟成敗的關鍵是聯(lián)盟雙方是否能對聯(lián)盟作