如何成為一個有效的管理者

1、說明：四人一組，用20根意大利面條，一卷透明膠帶，一段繩子，在18分鐘內(nèi)搭建一座塔，在塔頂上放置一塊棉花糖。比賽規(guī)則：在第18分鐘時最高的那座塔為勝者。分組（實驗性的）：建筑設(shè)計或相關(guān)的；領(lǐng)導(dǎo)決策的；剛畢業(yè)的非建筑設(shè)計的；其他。熱身游戲：搭建一座塔Several years ago, here at TED, Peter Skillman introduced us to a design exercise called the Marshmallow Challenge.你有設(shè)定目標(biāo)嗎？你有設(shè)定目標(biāo)嗎？目標(biāo)是合理的嗎目標(biāo)是合理的嗎對比兩組圖：“元芳你怎么看？”最佳得主往往是剛從幼兒園畢業(yè)的小

2、孩，他們沒有什么既定的模子，但有趣的是他們先套上棉花糖，然后想辦法穩(wěn)固，加高！最差的是剛畢業(yè)的商學(xué)院學(xué)生，他們計劃，控制，但不停有干擾，最后兩分鐘把棉花糖擺上，然后就杯具了！第一：目標(biāo)是對未來的預(yù)測。計劃的起點是目標(biāo)。對于目標(biāo)而言，不是探討合理性，而是探討必要性。第二：計劃的另一個特性是必須保證行動是合理的。能夠找到資源，以實現(xiàn)不合理的目標(biāo)。常識：目標(biāo)是不合理的，因為目標(biāo)是對未來的預(yù)測，預(yù)測無法合理！啟示：一是不要和上司探討目標(biāo)的合理性問題；另一個是要與上司探討資源的問題。好的管理者，一定是承接目標(biāo)，但是尋求資源。目標(biāo)是不能討價還價的，可以討價還價的是資源。計劃的兩個根本特性計劃沒有變化快！V

3、s換個思維：讓計劃如何包含變化最佳得主往往是剛從幼兒園畢業(yè)的小孩，他們沒有什么既定的模子，但有趣的是他們先套上棉花糖，然后想辦法穩(wěn)固，加高！最差的是剛畢業(yè)的商學(xué)院學(xué)生，他們計劃，控制，但不停有干擾，最后兩分鐘把棉花糖擺上，然后就杯具了！常識：組織因目標(biāo)而存在。人們在這里工作要有共同的目標(biāo)追求。不同的目標(biāo)設(shè)計就會導(dǎo)致不同的人群聚集在一起，決定了人們不同的行為選擇和價值判斷，因此，目標(biāo)決定組織存在的意義。啟示: 對于目標(biāo)的共識很重要。沒有目標(biāo)共識就沒有工作的責(zé)任心和激情！常識：組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作。組織的存在是為了實現(xiàn)目標(biāo)，組織管理的存在是為了提升效率。-陳春花如何正確理解組織組織效率關(guān)

4、注度高情感關(guān)注度高常識：組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作。最后一點：請關(guān)注“棉花糖”棉花糖是項目中的一個隱喻： 棉花糖又輕又軟很容易用面條支撐。如果你棉花糖又輕又軟很容易用面條支撐。如果你真的去建結(jié)構(gòu)的時候，棉花糖似乎不是那么真的去建結(jié)構(gòu)的時候，棉花糖似乎不是那么輕。這個功課就在于我們需要識別項目管理輕。這個功課就在于我們需要識別項目管理中的中的“以為以為”很很輕輕的東西的東西真正的客戶需求真正的客戶需求，成本，時間，還有工作中那些，成本，時間，還有工作中那些“軟軟性的管性的管理問題理問題”，識別他們，檢驗它們，再三地。，識別他們，檢驗它們，再三地。這個機制可以導(dǎo)致有效的創(chuàng)新。這個機制可以導(dǎo)致有

5、效的創(chuàng)新。如何成為一個有效的管理者工商管理學(xué)院 管理學(xué)系 劉向陽 博士 副教授在項目管理中存在的問題Standish Group, 1484個IT項目34%合計23%合計43%合計13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏協(xié)調(diào)控制不良溝通不良領(lǐng)導(dǎo)不力敬業(yè)精神差12.2%6.2%4.6%人員配置不當(dāng)職責(zé)不明團隊負責(zé)人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明確進度安排不當(dāng)決策不力信息不良變化因素問題比率項目運行問題比率團隊組織問題比率需求定義為什么同樣的資源和人，交給不同的項目管理者，結(jié)果相去甚遠？為什么這樣多的人，陷入無效，無奈甚至是毫無意義的工作中？如何推動人們有效地工作？

6、哪些是關(guān)鍵？管理是什么？它的價值到底在什么地方？令人困擾的問題：對績效負責(zé)的管理觀念如何成為一個有效的管理者溝通技巧時間管理今天學(xué)習(xí)的目的：成為一個創(chuàng)造績效的管理者管理的含義u管理的目的：為達成組織的目的與目標(biāo)。u管理的對象：何謂管理人、財、物、信息、時間、技術(shù)、市場、顧客等所有的人、財、物、信息、時間、技術(shù)、市場、顧客等所有的“經(jīng)營資源經(jīng)營資源”u管理的方法：經(jīng)濟的、合理的、有效果的、有效率地加以活用（藝術(shù)成分）。效益 + 效率 = 績效管理的定義：是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。對績效負責(zé)的管理觀念管控生產(chǎn)活動（管事）理人：選、育、留、用管理只對績效負責(zé)管理是一種分配管

7、理始終為經(jīng)營服務(wù)“領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖”“把人給我管住”管（控）理（解）人從事生產(chǎn)活動正視下面的說法和現(xiàn)象現(xiàn)象一：功勞與苦勞只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效現(xiàn)象二：能力與態(tài)度只有能力才會產(chǎn)生績效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會產(chǎn)生績效現(xiàn)象三：才干與品德才干才產(chǎn)生績效，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會產(chǎn)生績效。（注意：招聘和提拔的時候以德為先）第一：管理只對績效負責(zé)管理需要做一個分配，就是分配權(quán)力、責(zé)任和利益，一個等邊三角形的分配。但是出錯的是往往沒有把它們分成等邊的三角形。管理者喜歡把權(quán)力、利益留下，把責(zé)任分出去；好一些的管理者把權(quán)力留下，把利益和責(zé)任分出去；也有管理者認為責(zé)任和權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上，根

8、本不做分配。第二 管理是一種分配（第一種說法）第二 管理是一種分配（第二種說法）人只是為了要執(zhí)行經(jīng)營或者管理的工具或手段。在所指示的范圍內(nèi)，被動的、像機械般的行動就可以。人員管理分三個層面1. 道具的被動的層面第二 管理是一種分配（解釋第二種說法）人是具有感情的，根據(jù)動機不同，可使之朝向或背離組織的目的的方向。組織內(nèi)所屬成員均有工作動機，并經(jīng)由自己的態(tài)度去加以解釋。人員管理的三個層面2. 動機的態(tài)度的層面第二 管理是一種分配最合理地達成組織目的，根據(jù)每個人所具有的能力或意愿，將人編組，賦予工作。對此理解，并感到自己成長及獲得滿足感時，會主動去解決問題，完成任務(wù)。人員管理的三個層面3. 合理的認

9、知的層面第二 管理是一種分配-命令下屬之前考慮他們的知識、 技能、 態(tài)度其他條件：組織的現(xiàn)狀、職務(wù)的相互關(guān)系、團隊精神、人際關(guān)系、工作負荷及教育水平的差異。人員管理的三個層面工作分配三要素第二 管理是一種分配管理和經(jīng)營是管理者要具備兩種能力，經(jīng)營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個意義上說，經(jīng)營是第一位的，管理是為經(jīng)營服務(wù)的。例如：經(jīng)營上選擇薄利多銷，管理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理經(jīng)營上選擇一分錢一分貨，管理上就要選擇品質(zhì)和品牌管理戴爾用“直接定制”，管理上必須做到柔性化管理聯(lián)邦快遞選擇“隔夜服務(wù)”，管理上就要進行流程重整。第三 管理始終為經(jīng)營服務(wù)26如何成為一個創(chuàng)造高績效

10、的管理者組織好自己組織好部屬角色認知時間管理自我認知目標(biāo)管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導(dǎo)解決問題授權(quán)激勵溝通建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)績效評估員工職業(yè)生涯規(guī)劃六個態(tài)度解決四個問題角色轉(zhuǎn)換做出三種貢獻描述一下你心中期待的上司描述一下你心中所希望的下屬對外部環(huán)境而言：管理者的角色市場、顧客外部環(huán)境是本公司的代表者言行舉止須意識到自己是公司的代表是公關(guān)宣傳和信息的搜集者對上級主管而言，你是：管理者的角色市場、顧客外部環(huán)境是下屬的代表者u對于上級部門的報告或者意見，你說話代表下屬和本部門的立場。u將下屬的狀態(tài)或者心情轉(zhuǎn)達給上司是工作的管理者，執(zhí)行命令是上司的輔助者，盡輔助職責(zé)對下屬而言，你是：管理

11、者的角色市場、顧客外部環(huán)境上級組織的代表者：下達上級的指示或命令對其他部門而言，你是：管理者的角色市場、顧客外部環(huán)境是本部門管理者的代表是協(xié)助和相互溝通角色，如有需要33管理者扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指令變?yōu)椴繉俚男袆?。迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò)。34經(jīng)理人扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級指令，在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達指令并對結(jié)果負責(zé)。在同級面前，協(xié)作者的角色。在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責(zé)。35經(jīng)理人扮演的三大角色(三)決策者角色將上級下

12、達任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，并有效解決目標(biāo)實施中的問題。幫助解決部屬目標(biāo)實施中遇到的問題。要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化為機會，作為制定規(guī)劃的依據(jù)。銷售團隊的金主管負責(zé)南區(qū)的銷售規(guī)劃與促銷工作。金主管總是把策劃的方案制作任務(wù)交給蔡清水處理。因為他認為蔡清水的規(guī)劃能力是團隊里面最好的，因此，沒有特別指派一個專責(zé)崗位和主辦人員。這次依照董事的指示，要擬定并提出銷售規(guī)劃。金主管又把工作分派給蔡清水。然而，沒過幾天就聽到同事對蔡清水的不滿聲音。說金主管偏袒蔡清水，指派其制作向董事會報告的規(guī)劃書，獨享可以獲得董事們肯定的機會，而蔡清水本人也為此驕傲自滿。案例：心理學(xué)：津巴多監(jiān)獄實驗角色、角色的認同與環(huán)境1

13、971年時 他的著名心理學(xué)實驗：津巴多監(jiān)獄實驗招募學(xué)生做實驗： 15美金一天，1-2個星期， 共有24人回復(fù)用拋硬幣的方法決定角色： 看守 和 犯人幾天之后虐囚事件就這樣發(fā)生了六天后假冒的犯人要求停止試驗他們是美國人心目中的英雄戰(zhàn)士伊拉克虐囚事件46總結(jié)-項目管理者認清了角色之后要開展工作現(xiàn)狀調(diào)整，例如，過去你：喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強，習(xí)慣依靠個人努力去完成任務(wù)事無巨細，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵等人力資源管理工作47小貼士：從技術(shù)專

14、才到項目管理者的角色轉(zhuǎn)換由專注技術(shù)轉(zhuǎn)向關(guān)注擁有技術(shù)的人；由理性向有限理性調(diào)整；由追求完美轉(zhuǎn)向追求滿意；由做自己感興趣的事轉(zhuǎn)向做自己該做的事；由著眼于項目工作轉(zhuǎn)向著眼于項目的商業(yè)價值；由技術(shù)權(quán)威轉(zhuǎn)向管理能手。達成的意愿：管理的目的在于達成組織的目的與目標(biāo)，因此必須有強烈的達成意愿；打破現(xiàn)狀：外部環(huán)境的變化日新月異，不進則退。所以需要對現(xiàn)狀不滿，經(jīng)常有向上提升的意識；效率意識：投入較少的經(jīng)營資源，產(chǎn)生更大的成果；科學(xué)的方法：不要獨斷專行、自以為是，應(yīng)以事實為依據(jù)，進行全面管理。對于事實應(yīng)虛心接受，從檢討中找出管理的方法。全面的判斷：意識性管理：為了推動良好的管理，在進行管理時，應(yīng)經(jīng)常意識到以上5項

15、基本態(tài)度，并加以實施。（沒有意識就是溫水煮著的青蛙）管理者的六項基本態(tài)度全面的判斷從前，有個老婦人，子女都已長大成人，生活很空閑，于是養(yǎng)了幾只雞，想多積攢一些錢。運氣不錯，她養(yǎng)的母雞每天都能生蛋，心里很 高興。有一天，她站在雞舍前，看著自己養(yǎng)的母雞，忽然靈機一動，想出一個注意：“每只雞若能每天下兩個蛋該多好”想到這里，她喜出望外，決定添加更好 的飼料喂母雞。從 第二天起，她開始用新飼料喂雞。母雞一天比一天肥壯，她看在眼里，喜在心里，她相信不久，這些母雞必定會每天生兩個蛋。然后，事與愿違，不久之后，原本羽 毛豐滿、色澤艷麗，每天生一個蛋的母雞，變成隔一天才生出一個蛋。即使如此，她仍信心十足，相信

16、：“這一定是暫時的現(xiàn)象，不久就會每天生下兩個蛋了?！笨墒呛懿恍?，她的愿望終于落空了，后來那些母雞一個蛋也不生了。伊索寓言：老婦人與母雞51法約爾：管理的5項基本職能計劃-確立目標(biāo)制定計劃和程序組織-建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)指導(dǎo)-通過對部屬的激勵在職輔導(dǎo)去達標(biāo)協(xié)調(diào)-加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標(biāo)控制-通過設(shè)定各項標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整與控制。52管理者需解決好四個現(xiàn)實問題管理者的時間一般屬于別人，而非自己；實現(xiàn)組織的效率其實就是對時間的管理。管理者必須積極的改變周邊的環(huán)境，否則，他只能象從前一樣的工作。需要你做出系統(tǒng)的思考。管理者只有當(dāng)他人使用他自己貢獻出來的東西時，他的工

17、作才有意義。組織講究的是分工與協(xié)作。管理者身處組織內(nèi)部，很難組織外部情況的原始資料，但是，如果他要有效工作，就必須努力認真組織以外的情況。53管理者的三大能力專業(yè)能力：解決問題，實現(xiàn)最終結(jié)果的保障管理能力：企業(yè)運作、發(fā)展的保障溝通能力：創(chuàng)造績效價值的保障54管理者要實現(xiàn)對組織的三種貢獻 直接成果（把資源轉(zhuǎn)換成成果）樹立新的價值觀以及對已確定的價值觀不斷確認。培養(yǎng)與發(fā)掘組織未來所需的人才問題：在一個組織中誰最有機會了解下屬/團隊成員的能力（知識、技能、態(tài)度）？誰最清楚下屬/團隊成員的工作崗位和工作量？誰對下屬/團隊成員最具有影響力？決定下屬/團隊成員的期待目標(biāo)、工作分配、責(zé)任分配的人是誰？針對下

18、屬/團隊成員發(fā)揮能力所做出來的工作結(jié)果，誰對組織負有責(zé)任？有效的管理者的特征培養(yǎng)人帶隊伍培養(yǎng)什么方面？工作上必要的知識（知道）工作上必要的知識（知道）工作上必要的技能（會做）工作上必要的態(tài)度工作上必要的態(tài)度工作上必要的行為和習(xí)慣有什么樣的機會成長？用什么方法來培養(yǎng)？成長機會l l l l l l l 培養(yǎng)的方法l l l l l l l 首先要樹立對績效負責(zé)的管理觀念其次明確管理者的角色和轉(zhuǎn)換途徑端正六個基本態(tài)度解決四個現(xiàn)實問題做出三種貢獻小結(jié)：成為一個創(chuàng)造績效的管理者溝通技能 回顧管理的職能： 計劃 組織 指導(dǎo) 協(xié)調(diào) 控制 都離不開溝通 管理就是溝通 溝通技能什么是溝通如何有效地向下屬下達指

19、令上下級之間的互應(yīng)式溝通模式克服溝通障礙：沒心、沒肺、沒膽七個技巧：讓上司了解你 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.1062溝通的功能溝通的功能溝通的功能控制員工的行為 .激勵員工 .提供了一種釋放情感的情緒表達機制 .1. 提供了決策所需要的信息 .溝通溝通包括兩個方面：意義的傳遞與理解。包括兩個方面：意義的傳遞與理解。 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.1063溝通過程模型溝通過程模型 E X H I B I T10-1溝通過程信息在信息源（發(fā)送者）與接受者之間傳送。這樣信息的意義就

20、從一個人那里傳給了另一個人。 一個咨詢顧問到一家公司去，老板非常高興地說：“你來得正好，幫助我培訓(xùn)員工，因為他們笨的像豬一樣，我說什么他們也聽不懂?！苯酉聛磉@個顧問去培訓(xùn)員工，但是員工卻對顧問講：“你快去培訓(xùn)我們老板吧，他講的全是鳥語，我們根本聽不懂?！边@是許多企業(yè)的真實狀況，老板和員工根本無法對話。管理者有時喜歡把事情變得復(fù)雜不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理是要做決定并讓所有人執(zhí)行這個決定。案例：中國式的揣摩文化大伙兒看到了嗎？那大伙兒看到了嗎？那就是我們的目標(biāo)！就是我們的目標(biāo)！管理就是要讓下屬明白什么是最重要的悟性？領(lǐng)會？揣摩？簡單的檢驗方法：拿兩個上下級或者相鄰的平級崗位

21、對彼此崗位的最重要的三件事情的界定如果他們對彼此的界定是一致的，那么這家公司的管理處在良性聽見 不等于 明白明白 不等于 同意同意 不等于 接受接受 不等于 行動行動 不等于 效果溝通不等式什么是溝通？MME情感與意涵的交匯B區(qū)(蓋房子數(shù)鋼筋)A區(qū)C區(qū)(情侶)(初次見面聯(lián)絡(luò)感情)D區(qū)(戰(zhàn)爭/愛情)感情復(fù)雜強烈涵義清晰如何有效地向下屬下達指令1. 指令l情況特殊時l必須嚴格管制時l情況緊急時管理者負擔(dān)命令內(nèi)容的一切責(zé)任。原則上，下屬/成員接到命令后不得另行提出建議或加上自己的判斷。案例汽車修理廠管理者王先生向管理電池的林先生說：“請準(zhǔn)備一個上次從卡車上拆下來的電池?！奔s兩小時后，王經(jīng)理再度催促林

22、先生說：“我剛才提到的電池呢？”林先生回答說：“我量過比重，發(fā)現(xiàn)電量偏低，正在充電?！蓖踅?jīng)理驚詫地說：“咦！在充電？我只是要你準(zhǔn)備一個電池而已，目的是要作為新進作業(yè)員在職訓(xùn)練的教具，并不需要充電！”案例： 有個主管正在等候一個重要的電話，突然訪客到來，不得不親自接待，于是吩咐今年剛進公司的一女職員說，“有位顧先生若打電話來，我人在會客室”后，就匆匆離開了辦公室。 一小時后，這位主管擔(dān)心電話的事，于是返回辦公室問女職員說：“有沒有顧先生的電話？”她隨即回答：“有啊！我說你正在會客室會客，他就說，晚一點再打來。”于是，主管表示說：“我的意思是，如果顧先生打電話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我

23、！” 當(dāng)這位主管會客完畢回到辦公室，那位女職員因家中有急事提早下班，另一位新來的職員向他報告說：“有位顧先生來過電話，雖然留下他的電話號碼，不過他說要外出了?！比绾斡行У叵蛳聦傧逻_指令2. 委托l(wèi)一般狀況時l給予下屬/成員若干自由裁決的余地時部署亦對命令內(nèi)容負有相當(dāng)責(zé)任。接到命令的下屬/成員可提出個人建議以及有效運用自己的創(chuàng)意。案例“郭先生！參考這個案例，擬出一張生產(chǎn)報告書的格式好嗎？”如何有效地向下屬下達指令3. 征詢l欲使對方產(chǎn)生強烈愿望時l欲培育對方時l欲加強對方的責(zé)任感時管理者與對方站在同一立足點上。例如：“我認為不妨如此，你以為如何？”。4. 暗示以暗示方式即可完成工作任務(wù)時欲啟發(fā)對

24、方的積極態(tài)度時對能力頗強的部署/成員時欲培育部署/成員的能力時部署或成員應(yīng)對上級命令的內(nèi)容承擔(dān)責(zé)任。管理者應(yīng)使下屬了解執(zhí)行事項的工作概要，以期能自動自發(fā)地執(zhí)行相關(guān)的必要工作。如何有效地向下屬下達指令5. 征求l分配不能強求的工作時l工作內(nèi)容超出應(yīng)有的職務(wù)范圍時l包含有令人不適或具危險性的工作時管理者對命令內(nèi)容需負擔(dān)一切責(zé)任。必要時，需率先帶頭，給予支援及協(xié)助。例如：“這件工作必須徹夜加班，誰愿意留下來？”。理想的命令方式 用自己的話：不要“狐假虎威”或“照本宣科”，或者采取“逃避責(zé)任”的態(tài)度。 完整周詳，保持一致：不要對命令或者任務(wù)及狀況了解不周的情況下片面片段地下達，或內(nèi)容不夠周全而頻頻補充

25、追加。 避免歧義誤解：如果口頭指示無法使下屬了解命令的真實意圖，可詳細寫在紙上。 激發(fā)下屬接受意愿：若下屬不接受，那就無法期待他們能有自動自發(fā)的行為。除日常的規(guī)定動作以外，對重要問題授權(quán)時，要使得下屬了解問題本身和解決問題的意義所在。練習(xí)：您想說的是不是。？真正需要的能力,是準(zhǔn)確掌握對手真正想表達的內(nèi)容可稱之為歸納力.如果可以的話,連對手無法完全用言語表達的事,也能運用自己的想象力和推斷力來掌握,并像對手說:”您想說的是不是？”能夠感覺的出對方明白自己想說的話，討論的基礎(chǔ)便可穩(wěn)固，得以繼續(xù)往下進行。猛攻對手弱點的討論方式，可以說是完全走反了方向。小鄭進公司有半年多，漸漸適應(yīng)了工作環(huán)境。公司為了

26、3月份的結(jié)算和考核，忙于收集、整理資料，小鄭也做些協(xié)助工作。一天主管吩咐小鄭明天以前寫好要分發(fā)給各相關(guān)部門用的“品質(zhì)報告書”。主管認為小鄭到公司來了半年，基本的工作要領(lǐng)應(yīng)該都掌握了，而且給了他可以參考的上月的報告書。小鄭聽完忙碌的主管簡單的說明后，開始參考上月的模版和資料，好不容易在下午3點以前完成了任務(wù)交給了主管。案例開完會回到座位上的主管，翻閱報告書后，發(fā)現(xiàn)某個單位的作業(yè)天數(shù)有出入，上個月剛做了變更，天數(shù)應(yīng)該減少才對。于是主管叫來小鄭，指出了錯誤，就又去開另外一個會了。小鄭手上沒有上月的變更數(shù)據(jù)，雖然已再次檢查報告書，卻看不出有何錯誤，因此覺得不知所措。到了下班主管還沒有回到座位上，小鄭等

27、了一陣子，只好把報告書放在了主管桌上，抱著忐忑不安的心情下班了。當(dāng)天晚上，主管一面抱怨“現(xiàn)在的年輕人真是”，一面著手改寫報告書。案例是指為了達成目標(biāo)，通過基準(zhǔn)與績效之間的比較和檢討后所采取的措施?？刂瓶衫貌煌姆椒ǜ吨T實施。通過口頭溝通、文字溝通、圖表、記錄、時間研究等等來達到控制的目的。比較評估、修正、指導(dǎo)、采取措施。有效地執(zhí)行控制，十分不易，溝通是關(guān)鍵。過程控制某天，區(qū)科長信步走到賣場，看到售貨員與顧客大聲爭吵。原來顧客誤將50元當(dāng)成100元鈔票了。當(dāng)澄清了事實以后，顧客面帶詫異的神色表示：“我不可能弄錯呀?！庇谑遣桓吲d地離去了。經(jīng)過調(diào)查，在特價賣場期間，經(jīng)常有類似事件發(fā)生。原來由于生意

28、極佳，應(yīng)接不暇，未能將所收的鈔票面額重述一篇。區(qū)科長搞清楚了情況，對當(dāng)天的情景雖沒再追究案例找錯零錢這家工廠所有的器材的采購、保養(yǎng)、維護及改造都是交給保全科負責(zé)。案例情況是這樣：劉主管帶蔡組長及技術(shù)員到現(xiàn)場查看，并向蔡組長指示了作業(yè)方式。陳主管因公不在，一小時后返回發(fā)現(xiàn)與自己的想法不合。該如何溝通心理準(zhǔn)備預(yù)估對方的態(tài)度，想好各種適當(dāng)?shù)膶?yīng)方法選定適當(dāng)?shù)臅r機及場地預(yù)先聽取相關(guān)人員的意見能讓對方產(chǎn)生好感仔細聽出對方都想法及信息爭取對方的贊同意見對立或結(jié)論方向及目的與我方方案偏離時的溝通方式協(xié)調(diào)時的理想對話方法溝通中富有創(chuàng)意的45度角滔滔不絕的講述邏輯，并不是溝通力。要連同對手的情感一并理解探尋彼此的下一步怎么走，此種積極而肯定的態(tài)度，是我們應(yīng)該學(xué)會的基本態(tài)度。并非面對面展開口沫橫飛的唇槍舌劍而是以45度斜向彼此望著對手的半邊臉，而另一半亦是，這是共同望向彼此的未來。 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.1084溝通中PAC互動圖P PC CA AA AP PC CPCP PC CA AA AP PC CA AA AP PC CA AA