BSC平衡計(jì)分卡功能介紹及應(yīng)用

1、BSC平衡計(jì)分卡功能介紹及應(yīng)用你會(huì)如何回答張瑞敏的問(wèn)題？怎么才能讓石頭浮在水面上？怎么才能讓石頭浮在水面上？石頭怎么才能在水面上漂??？石頭怎么才能在水面上漂浮？海爾集團(tuán)的首席執(zhí)行官海爾集團(tuán)的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谝淮胃吖軙?huì)議上向大家提出這個(gè)問(wèn)題?；卮鸶鲝埲鹈粼谝淮胃吖軙?huì)議上向大家提出這個(gè)問(wèn)題?；卮鸶鞣N各樣，但都沒(méi)有讓他滿意的，大家都十分納悶，不理種各樣，但都沒(méi)有讓他滿意的，大家都十分納悶，不理解他為什么出這個(gè)與企業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的問(wèn)題。解他為什么出這個(gè)與企業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的問(wèn)題。張瑞敏笑了，他再問(wèn)大家：張瑞敏笑了，他再問(wèn)大家：難道大家小時(shí)候都沒(méi)難道大家小時(shí)候都沒(méi)有打過(guò)水漂嗎？石頭不是可以浮在水面上而且可以飛翔

2、有打過(guò)水漂嗎？石頭不是可以浮在水面上而且可以飛翔嗎？嗎？大家立刻明白了，答案揭曉了，但是，大家還是不大家立刻明白了，答案揭曉了，但是，大家還是不理解，這個(gè)問(wèn)題與自己有什么關(guān)系呢？理解，這個(gè)問(wèn)題與自己有什么關(guān)系呢？張瑞敏又問(wèn)了：張瑞敏又問(wèn)了：大家想，打水漂的時(shí)候，石頭為大家想，打水漂的時(shí)候，石頭為什么可以漂浮在水面而且可以飛翔？什么可以漂浮在水面而且可以飛翔？因?yàn)橛兴俣?。因?yàn)橛兴俣?。因?yàn)橛蟹较蛞驗(yàn)橛蟹较颉４蠹也患s而同地回大家不約而同地回答。答。是的，因?yàn)榻o了石頭足夠的速度和方向，所以，是的，因?yàn)榻o了石頭足夠的速度和方向，所以，看起來(lái)不可能在水面漂浮的石頭，不僅僅可以漂浮而且看起來(lái)不可能在水面漂浮

3、的石頭，不僅僅可以漂浮而且能夠飛翔。能夠飛翔。張瑞敏告訴大家。張瑞敏告訴大家。感悟：感悟：僅有速度沒(méi)有明確的目標(biāo)，失落就快；僅有目標(biāo)沒(méi)有足夠的速度，僅有速度沒(méi)有明確的目標(biāo)，失落就快；僅有目標(biāo)沒(méi)有足夠的速度，等于空談。一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)，既要有正確的方向，也要有足夠的發(fā)展速度，等于空談。一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)，既要有正確的方向，也要有足夠的發(fā)展速度，這樣任何困難都能夠逾越，既定目標(biāo)才能夠?qū)崿F(xiàn)。這樣任何困難都能夠逾越，既定目標(biāo)才能夠?qū)崿F(xiàn)。該如何看待張瑞敏的結(jié)論？目 錄什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略BSCBSC介紹介紹BSCBSC實(shí)施步驟實(shí)施步驟BSCBSC管理體系管理體系BSCBSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)

4、總結(jié)總結(jié)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與使命的方法戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與使命的方法 一系列的目標(biāo) 資源的分配麥克爾麥克爾. .波特教授波特教授( (管理學(xué)家管理學(xué)家) )給戰(zhàn)略作了如下定義：給戰(zhàn)略作了如下定義： 組織獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)地位 根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇 （聚焦：客戶，產(chǎn)品/服務(wù)，區(qū)域） 制定競(jìng)爭(zhēng)/區(qū)分戰(zhàn)略，與價(jià)值定位有關(guān) （產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運(yùn)營(yíng)，客戶親密度）戰(zhàn)略具體明確了戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為，有所不為企業(yè)有所為，有所不為到達(dá)哪里？怎么實(shí)現(xiàn)？通過(guò)什么路徑？差異點(diǎn)在哪里？到達(dá)哪里？怎么實(shí)現(xiàn)？通過(guò)什么路徑？差異點(diǎn)在哪里？7“只有不到只有不到10明確表述的戰(zhàn)略

5、能被有效的執(zhí)行明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”財(cái)富雜志財(cái)富雜志 CEO失敗的原因是什么失敗的原因是什么，1999年年6月月21日，讓日，讓 . 查蘭著查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行。戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行?！眻?zhí)行執(zhí)行博斯蒂，拉莉與讓博斯蒂，拉莉與讓. 查蘭查蘭執(zhí)行執(zhí)行: 完成工作的準(zhǔn)則完成工作的準(zhǔn)則 皇家商務(wù)皇家商務(wù): 紐約紐約 (2002年年), 第第15頁(yè)頁(yè)面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng) 近近70%的企業(yè)有比較清晰的愿景的企業(yè)有比較清晰的愿景 超過(guò)超過(guò)50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略確的戰(zhàn)略 18%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效

6、的執(zhí)行的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長(zhǎng)江商學(xué)院調(diào)研長(zhǎng)江商學(xué)院調(diào)研8為什么為什么90的公司不的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？ 使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距為什么會(huì)存在差距為什么會(huì)存在差距使命使命我們存在的理由我們存在的理由價(jià)值觀價(jià)值觀我們的理念是什么我們的理念是什么原景原景我們想成為什么樣的企業(yè)？我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?戰(zhàn)略行動(dòng)方案戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么我們需要做什么? 把資源用在什么地方？把資源用在什么地方？授權(quán)授權(quán)/激勵(lì)激勵(lì) /個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo) 95的員工不知道

7、公司的戰(zhàn)略是的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么什么60的組織沒(méi)有將預(yù)算與戰(zhàn)略相的組織沒(méi)有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接鏈接70的組織沒(méi)有把中層管理者的組織沒(méi)有把中層管理者的獎(jiǎng)金和戰(zhàn)略相掛鉤的獎(jiǎng)金和戰(zhàn)略相掛鉤績(jī)效管理障礙績(jī)效管理障礙溝通障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個(gè)月花的高層管理人員每個(gè)月花在在討論戰(zhàn)略的時(shí)間討論戰(zhàn)略的時(shí)間不超過(guò)一個(gè)不超過(guò)一個(gè)小時(shí)小時(shí)認(rèn)識(shí)障礙認(rèn)識(shí)障礙資源障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙11戰(zhàn)略執(zhí)行的目的在于將公司的使命在于將公司的使命- -愿景愿景- -戰(zhàn)略和員工日常戰(zhàn)略和員工日常工作銜接起來(lái)工作銜接起來(lái)使命使命我們存在的理由我們存在

8、的理由價(jià)值觀價(jià)值觀我們的理念是什么我們的理念是什么原景原景我們想成為什么樣的企業(yè)？我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?與戰(zhàn)略緊密掛鉤的戰(zhàn)略執(zhí)行體系與戰(zhàn)略緊密掛鉤的戰(zhàn)略執(zhí)行體系(BSC)溝通、聚焦、協(xié)同溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動(dòng)方案戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么我們需要做什么? 把資源用在什么地方？把資源用在什么地方？授權(quán)授權(quán)/激勵(lì)激勵(lì) /個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo) 戰(zhàn)略結(jié)果戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東滿意的股東愉悅的顧客愉悅的顧客高效的流程高效的流程對(duì)應(yīng)企業(yè)需求的人才對(duì)應(yīng)企業(yè)需求的人才目 錄什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略BSCBSC介紹

9、介紹BSCBSC實(shí)施步驟實(shí)施步驟BSCBSC管理體系管理體系BSCBSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)總結(jié)總結(jié)nBSC（Balance Score Card,平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡）是由哈佛商學(xué)院羅伯特）是由哈佛商學(xué)院羅伯特卡普蘭和戴維卡普蘭和戴維諾諾頓于頓于1992年發(fā)明的一種年發(fā)明的一種績(jī)效管理績(jī)效管理和和績(jī)效考核績(jī)效考核的工具。的工具。n1990年代初，年代初， 美國(guó)諾頓研究所主持并完成的美國(guó)諾頓研究所主持并完成的“未來(lái)未來(lái)組織績(jī)效組織績(jī)效衡量方法衡量方法”研究計(jì)劃研究計(jì)劃（美國(guó)美國(guó)ADI公司公司1987年年）。該）。該計(jì)劃計(jì)劃最初的動(dòng)機(jī)是認(rèn)為現(xiàn)有的以最初的動(dòng)機(jī)是認(rèn)為現(xiàn)有的以財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)

10、計(jì)量為基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)計(jì)量為基礎(chǔ)的績(jī)效績(jī)效計(jì)量方法變得越來(lái)越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)計(jì)量為主的計(jì)量方法變得越來(lái)越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)計(jì)量為主的績(jī)效衡量績(jī)效衡量模模式，以使組織的式，以使組織的“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蜣D(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)行動(dòng)”。n通過(guò)研究到實(shí)踐，通過(guò)研究到實(shí)踐，平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡終于成為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可終于成為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值目標(biāo)值上。上。n平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡被譽(yù)為被譽(yù)為“75年來(lái)最偉大的年來(lái)最偉大的管理工具管理工具”，已廣泛應(yīng)用于，已廣泛應(yīng)用于西方國(guó)家西方國(guó)家。平衡計(jì)分

11、卡的定義由來(lái)平衡計(jì)分卡的定義由來(lái)平衡計(jì)分卡發(fā)展歷史的回顧平衡計(jì)分卡發(fā)展歷史的回顧第一階段第二階段第三階段未來(lái)戰(zhàn)略管理工具組織協(xié)同工具績(jī)效管理工具n平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了三個(gè)截然不同的發(fā)展周期平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了三個(gè)截然不同的發(fā)展周期 戰(zhàn)略中心型組織平衡計(jì)分卡組織協(xié)同平衡計(jì)分卡的組成部分和組成部分的定義平衡計(jì)分卡的組成部分和組成部分的定義愿景愿景使命使命 戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖 -平衡計(jì)分卡報(bào)告平衡計(jì)分卡報(bào)告目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)植目標(biāo)植行動(dòng)方案行動(dòng)方案反饋反饋戰(zhàn)略圖：戰(zhàn)略圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具組織戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)：對(duì)戰(zhàn)略的具體組成部對(duì)戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述分的陳述衡

12、量指標(biāo)：衡量指標(biāo)：是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的方法標(biāo)完成情況的方法目標(biāo)值：目標(biāo)值：是某一個(gè)指標(biāo)的期望值是某一個(gè)指標(biāo)的期望值水平水平行動(dòng)方案：行動(dòng)方案：為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值所標(biāo)，或提高某個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃制定的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃16 指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化 指標(biāo)用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系戰(zhàn)略戰(zhàn)略結(jié)果結(jié)果驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)n 將將戰(zhàn)略戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)為由轉(zhuǎn)達(dá)為由四個(gè)維度四個(gè)維度緊密組成的系統(tǒng)緊密組成的系統(tǒng)平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系17平衡計(jì)分卡 何為平衡？財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果結(jié)果驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期長(zhǎng)期

13、短期短期內(nèi)部?jī)?nèi)部外部外部18平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部流程內(nèi)部流程角度角度長(zhǎng)期股東收益生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加客戶價(jià)值改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資本利用率收入新來(lái)源學(xué)習(xí)成學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度長(zhǎng)角度人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)工作整合客戶價(jià)值定位客戶價(jià)值定位價(jià)格 質(zhì)量 有效率選擇功能服務(wù)合作關(guān)系 品牌產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)系形象供應(yīng)生產(chǎn)銷(xiāo)售服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作管理流程運(yùn)作管理流程選擇收益保留成長(zhǎng)客戶管理流程客戶管理流程機(jī)會(huì)R&D設(shè)計(jì)/發(fā)展合作關(guān)系/合資Ramp -Up創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程環(huán)境安全與健康雇主社團(tuán)調(diào)整社會(huì)流程調(diào)整社會(huì)流程以戰(zhàn)略圖的形式

14、清晰戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果關(guān)系財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部流程內(nèi)部流程角度角度長(zhǎng)期股東收益生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加客戶價(jià)值改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資本利用率收入新來(lái)源學(xué)習(xí)成學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度長(zhǎng)角度人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)工作整合客戶價(jià)值定位客戶價(jià)值定位價(jià)格 質(zhì)量 有效率選擇功能服務(wù)合作關(guān)系 品牌產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)系形象供應(yīng)生產(chǎn)銷(xiāo)售服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作管理流程運(yùn)作管理流程選擇收益保留成長(zhǎng)客戶管理流程客戶管理流程機(jī)會(huì)R&D設(shè)計(jì)/發(fā)展合作關(guān)系/合資Ramp -Up創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程環(huán)境安全與健康雇主社團(tuán)調(diào)整社會(huì)流程調(diào)整社會(huì)流程以戰(zhàn)略圖的形式清晰描以戰(zhàn)略

15、圖的形式清晰描述戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，述戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果關(guān)系關(guān)系資產(chǎn)回報(bào)率收入增長(zhǎng)資產(chǎn)利用率運(yùn)營(yíng)成本回報(bào)最大化利潤(rùn)增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)杠桿運(yùn)營(yíng)成本管理客戶滿意度低標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品/服務(wù)帶來(lái)的收益收益提供新服務(wù)收入通過(guò)聯(lián)盟以及合資公司提供服務(wù)客戶 /合作伙伴滿意度可靠指數(shù)溝通 /培訓(xùn)覆蓋面及時(shí)的市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目比例(D)客戶滿意度問(wèn)題解決周期員工產(chǎn)量提高度成本降低停產(chǎn)成本和計(jì)劃系統(tǒng)恢復(fù)時(shí)間核心業(yè)務(wù)優(yōu)化核心業(yè)務(wù)優(yōu)化 核心產(chǎn)品優(yōu)化 資源配置收益最大化 持續(xù)的成本管理 公司范圍的風(fēng)險(xiǎn)管理持續(xù)的公共事業(yè)支持持續(xù)的公共事業(yè)支持 關(guān)系關(guān)理 保證可靠的服務(wù) 顧客溝通和培訓(xùn)優(yōu)化客戶服務(wù)優(yōu)化客

16、戶服務(wù) 順暢的跨事業(yè)部服務(wù) 高效的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 低制度化機(jī)會(huì)帶來(lái)的額收益 商業(yè)機(jī)會(huì)優(yōu)化 創(chuàng)新性服務(wù)開(kāi)發(fā) 引入聯(lián)盟和合資項(xiàng)目 跨事業(yè)部研發(fā)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略能力覆蓋率雇員滿意度領(lǐng)導(dǎo)力有效度確保市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)能力行業(yè)領(lǐng)先的雇員滿意度世界級(jí)的有效領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)行業(yè)內(nèi)客戶忠誠(chéng)度領(lǐng)先客客戶戶內(nèi)部?jī)?nèi)部學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和成長(zhǎng)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)的最后的的最后的得分得分84%75%85%87%89%90%69%82%81%82%83%85%77%66%74%73%82%83%88%87%74%72%以計(jì)分卡的形式制定指標(biāo)和行動(dòng)方案，進(jìn)行精細(xì)化管理資產(chǎn)回報(bào)率收入增長(zhǎng)資產(chǎn)利用率運(yùn)營(yíng)成本回報(bào)最大化利潤(rùn)

17、增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)杠桿運(yùn)營(yíng)成本管理客戶滿意度低標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品/服務(wù)帶來(lái)的收益收益提供新服務(wù)收入通過(guò)聯(lián)盟以及合資公司提供服務(wù)客戶 /合作伙伴滿意度可靠指數(shù)溝通 /培訓(xùn)覆蓋面及時(shí)的市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目比例(D)客戶滿意度問(wèn)題解決周期員工產(chǎn)量提高度成本降低停產(chǎn)成本和計(jì)劃系統(tǒng)恢復(fù)時(shí)間核心業(yè)務(wù)優(yōu)化核心業(yè)務(wù)優(yōu)化 核心產(chǎn)品優(yōu)化 資源配置收益最大化 持續(xù)的成本管理 公司范圍的風(fēng)險(xiǎn)管理持續(xù)的公共事業(yè)支持持續(xù)的公共事業(yè)支持 關(guān)系關(guān)理 保證可靠的服務(wù) 顧客溝通和培訓(xùn)優(yōu)化客戶服務(wù)優(yōu)化客戶服務(wù) 順暢的跨事業(yè)部服務(wù) 高效的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 低制度化機(jī)會(huì)帶來(lái)的額收益 商業(yè)機(jī)會(huì)優(yōu)化 創(chuàng)新性服務(wù)開(kāi)發(fā) 引入聯(lián)盟和合資項(xiàng)目 跨事業(yè)部研發(fā)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略

18、能力覆蓋率雇員滿意度領(lǐng)導(dǎo)力有效度確保市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)能力行業(yè)領(lǐng)先的雇員滿意度世界級(jí)的有效領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)行業(yè)內(nèi)客戶忠誠(chéng)度領(lǐng)先客客戶戶內(nèi)部?jī)?nèi)部學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和成長(zhǎng)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)的最后的的最后的得分得分84%75%85%87%89%90%69%82%81%82%83%85%77%66%74%73%82%83%88%87%74%72%以計(jì)分卡的形式制定以計(jì)分卡的形式制定指標(biāo)和行動(dòng)方案，進(jìn)指標(biāo)和行動(dòng)方案，進(jìn)行精細(xì)化管理行精細(xì)化管理將公司戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡向部門(mén)與個(gè)人分解， 確保略得到執(zhí)行將公司戰(zhàn)略圖和平將公司戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡向部門(mén)與個(gè)人衡計(jì)分卡向部門(mén)與個(gè)人分解，分解， 確保戰(zhàn)略得到執(zhí)

19、行確保戰(zhàn)略得到執(zhí)行以動(dòng)態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況以動(dòng)態(tài)的流程跟蹤和以動(dòng)態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖計(jì)分卡計(jì)分卡縱橫分解與協(xié)同縱橫分解與協(xié)同動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理流程動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理流程+描述戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略評(píng)估評(píng)估戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略+描述戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略評(píng)估評(píng)估戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略+卡普蘭和諾頓兩位大師認(rèn)為：卡普蘭和諾頓兩位大師認(rèn)為：不能描述，就不能衡量不能描述，就不能衡量！不能衡量，就不能管理不能衡量，就不能管理！4.1 建立戰(zhàn)略意識(shí)4.2 與個(gè)人目標(biāo)鏈接4.3 與個(gè)人激勵(lì)鏈接4.4 與能力發(fā)展鏈接IV. 使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作 1.1 高層領(lǐng)導(dǎo)推

20、動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行 1.2 領(lǐng)導(dǎo)層樹(shù)立變革的榜樣 1.3 明晰愿景和戰(zhàn)略 1.4 高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先次序 1.5 建立戰(zhàn)略管理辦公室I. 通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革這些最佳實(shí)踐展示了您可以學(xué)習(xí)的主要知識(shí)這些最佳實(shí)踐展示了您可以學(xué)習(xí)的主要知識(shí)n我們研究發(fā)現(xiàn)成功運(yùn)用BSC的企業(yè)均遵循一系列的“最佳實(shí)踐” 3.1 公司角色定義 3.2 公司與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同 3.3 業(yè)務(wù)單位與支持部門(mén)的協(xié)同 3.4 與供應(yīng)商和/或客戶協(xié)同3.5 與董事會(huì)協(xié)同V.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程II. 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)A. 資源配置資源配置 5.1 建立預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián) 5.

21、2 與戰(zhàn)略鏈接的HR和 IT 計(jì)劃5.3 與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合 B. 主要流程管理主要流程管理 5.4 與戰(zhàn)略鏈接的流程改進(jìn) 5.5 最佳實(shí)踐共享 C. 學(xué)習(xí)與控制學(xué)習(xí)與控制 5.6 定期的戰(zhàn)略回顧與反饋 5.7 借助數(shù)據(jù)與分析指導(dǎo)戰(zhàn)略 2.1 開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖 2.2 建立平衡計(jì)分卡 2.3 設(shè)立目標(biāo)值 2.4 行動(dòng)計(jì)劃的確定 2.5 確定負(fù)責(zé)人“戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略中心型組織”SFO的的5大原則大原則. 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo)圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo)20BSC案例說(shuō)明案例說(shuō)明高管戰(zhàn)略地圖高管戰(zhàn)略地圖56%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-

22、100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1959697989091929394-60-50使用新戰(zhàn)略并引進(jìn)平衡計(jì)分卡之后案例：案例：1990-1998年年Mobil NAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)案例：美孚的故事案例：美孚的故事 (US Marketing & efining) (US Marketing & efining) 實(shí)施平衡記分卡能夠帶來(lái)巨大的、快速的和持實(shí)施平衡記分卡能夠帶來(lái)巨大的、快速的和持久的業(yè)績(jī)回報(bào)久的業(yè)績(jī)回報(bào)美孚盈利性：

23、美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分比目 錄什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略BSCBSC介紹介紹BSCBSC實(shí)施步驟實(shí)施步驟開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)BSCBSC指標(biāo)指標(biāo)開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案部門(mén)分解部門(mén)分解BSCBSC管理體系管理體系BSCBSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)總結(jié)總結(jié)戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績(jī)效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值行動(dòng)方案行動(dòng)方案衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)能力提升吸引 & 保留更多客戶利潤(rùn)與 凈資產(chǎn)回報(bào)戰(zhàn)略圖是平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)的起點(diǎn)運(yùn)作有效

24、性運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理24戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖 - 描繪您的戰(zhàn)略描繪您的戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖描述組織如何戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分和戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間戰(zhàn)略圖填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接缺失的鏈接你如何描述你的戰(zhàn)略你如何描述你的戰(zhàn)略? ?你無(wú)法管理你不能描述的事情你無(wú)法管理你不能描述的事情! !25一個(gè)好的戰(zhàn)略圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略什么是利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力什么是利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力?

25、 高利潤(rùn)服務(wù)增長(zhǎng)的管理如何達(dá)到如何達(dá)到: 向目標(biāo)客戶群提供個(gè)性化的服務(wù) 使服務(wù)更貼近客戶內(nèi)部的關(guān)注點(diǎn)在哪里內(nèi)部的關(guān)注點(diǎn)在哪里? 關(guān)注病人的需求并讓他/她親身體驗(yàn)到 讓病人不斷了解整個(gè)(就醫(yī))過(guò)程 對(duì)效率低的就醫(yī)流程進(jìn)行精簡(jiǎn)（精益改善案例-McKay博士）我們準(zhǔn)備好了嗎我們準(zhǔn)備好了嗎? 是的, 如果我們聘用和扶持重視客戶服務(wù)的員工 是的, 如果我們能獎(jiǎng)勵(lì)重視客戶服務(wù)和戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì) 是的, 如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度學(xué)習(xí)角度F1 擴(kuò)大財(cái)務(wù)收入和利潤(rùn)空間F3 提高生產(chǎn)力F2 擴(kuò)大目標(biāo)患者客戶群C1 提供個(gè)性化的服務(wù)C2 使服務(wù)更

26、貼近客戶L4 理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工L3提供技術(shù)和資源 P1 讓(客戶)親身體驗(yàn)P2 讓病人不斷了解情況P3 精簡(jiǎn)流程L2 獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)（XX醫(yī)院）使命醫(yī)院）使命: 向社區(qū)提供最好的保健服務(wù)向社區(qū)提供最好的保健服務(wù)26財(cái)務(wù)層面的目標(biāo) 減少現(xiàn)金支出 避免錯(cuò)誤，提高收益 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理 為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度 新增收入的來(lái)源：客戶與市場(chǎng) 提高現(xiàn)有客戶的收益率生產(chǎn)力戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴(kuò)大收入增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值提高股東價(jià)值提高股東價(jià)值27運(yùn)作最佳運(yùn)作最佳產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親密客戶親密豐田豐田-TPS麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞-60秒聚

27、餐秒聚餐戴爾電腦戴爾電腦-快速服務(wù)（快速服務(wù)（接單接單-組裝組裝-送貨送貨）索尼索尼梅賽德斯梅賽德斯-尊敬的品質(zhì)尊敬的品質(zhì)Merck, 強(qiáng)生強(qiáng)生-邦迪創(chuàng)口貼邦迪創(chuàng)口貼IntelHome Depot（家得寶）家得寶）IBM (1960-70)-全方位解決方案全方位解決方案Mobil（美孚）美孚）-全方位的貼近服務(wù)全方位的貼近服務(wù)最佳整體解決方案最佳整體解決方案客戶價(jià)值定位最佳產(chǎn)品最佳產(chǎn)品最佳整體成本最佳整體成本“運(yùn)作最佳的公司可以提供無(wú)人運(yùn)作最佳的公司可以提供無(wú)人可及的質(zhì)量，價(jià)格與購(gòu)買(mǎi)便捷服可及的質(zhì)量，價(jià)格與購(gòu)買(mǎi)便捷服務(wù)務(wù)”“產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試

28、或是一直以推往新的，從未嘗試或是一直以來(lái)都?jí)裘家郧蟮念I(lǐng)域來(lái)都?jí)裘家郧蟮念I(lǐng)域”“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)產(chǎn)品的服務(wù)”n不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶28價(jià)格質(zhì)量提前期產(chǎn)品組合品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先主要產(chǎn)品目錄的質(zhì)量和產(chǎn)品組合，極有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格“聰明的客戶聰明的客戶”為客戶量身定做的個(gè)性化服務(wù)，建立長(zhǎng)期的顧客關(guān)系“可信的品牌可信的品牌”服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象客戶親密度客戶親密度差異因素通常要求

29、品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先創(chuàng)新時(shí)間功能獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)“最好的產(chǎn)品最好的產(chǎn)品”客戶角度的目標(biāo)n不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶29現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商 品牌愿景品牌愿景“我是誰(shuí)我是誰(shuí)”世界觸手可及世界觸手可及品牌口號(hào)品牌口號(hào)“內(nèi)外部傳播內(nèi)外部傳播”【品質(zhì)卓越【品質(zhì)卓越 值得信賴(lài)值得信賴(lài) 】 【用戶至上【用戶至上 用心服務(wù)】用心服務(wù)】 【創(chuàng)新科技【創(chuàng)新科技 便捷高效便捷高效 】品牌形象品牌形象“給用戶的感覺(jué)給用戶的感覺(jué)”用戶至上用戶至上 用心服務(wù)用心服務(wù)創(chuàng)新科技創(chuàng)新科技 便捷高效便捷高

30、效品質(zhì)卓越品質(zhì)卓越 值得信賴(lài)值得信賴(lài) 塑造質(zhì)量穩(wěn)定、誠(chéng)信可塑造質(zhì)量穩(wěn)定、誠(chéng)信可靠、穩(wěn)健務(wù)實(shí)的形象靠、穩(wěn)健務(wù)實(shí)的形象；主要通過(guò)骨干網(wǎng)絡(luò)和國(guó)際出口帶寬等網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、雄厚的技術(shù)實(shí)力和網(wǎng)維網(wǎng)優(yōu)能力、正規(guī)專(zhuān)業(yè)的運(yùn)營(yíng)以及規(guī)范有序的內(nèi)部管理、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象、強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感和歷史使命感、穩(wěn)健務(wù)實(shí)的企業(yè)作風(fēng)和誠(chéng)信合作的企業(yè)聲譽(yù)表現(xiàn)出來(lái)；塑造創(chuàng)新求進(jìn)、推陳出新、塑造創(chuàng)新求進(jìn)、推陳出新、為用戶提供方便快捷和省為用戶提供方便快捷和省心省力服務(wù)的形象心省力服務(wù)的形象；主要通過(guò)率先的新技術(shù)導(dǎo)入、業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）與服務(wù)推陳出新、機(jī)制變革和內(nèi)部管理的創(chuàng)新，以及通過(guò)全方位的業(yè)務(wù)和定制化的產(chǎn)品組合及解決方案、客戶端

31、高效的運(yùn)作流程、高效服務(wù)和快速反應(yīng)機(jī)制，給用戶帶來(lái)方便與快捷的工作與生活等表現(xiàn)出來(lái) 塑造以客為尊、周到細(xì)致、塑造以客為尊、周到細(xì)致、誠(chéng)摯親和、溫馨和諧的形誠(chéng)摯親和、溫馨和諧的形象象；主要通過(guò)用戶至上、用心服務(wù)的服務(wù)理念、服務(wù)規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)的確立與完善、零遲延、零故障等企業(yè)客戶服務(wù)保證以及個(gè)性化、差異化的個(gè)人客戶服務(wù)提供表現(xiàn)出來(lái) 形象形象具體具體支撐支撐中國(guó)電信企業(yè)品牌定位中國(guó)電信企業(yè)品牌定位n 雅寶的品牌如何定位？雅寶的品牌如何定位？客戶角度要素n在客戶層面，收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價(jià)值定位客戶價(jià)值定位，這種客戶價(jià)值定位描述了企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價(jià)

32、值。n在戰(zhàn)略圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)細(xì)分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶的業(yè)績(jī)目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)和衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)代表了精心定制并良好實(shí)施的戰(zhàn)略成功結(jié)果戰(zhàn)略成功結(jié)果。提供怎樣的客戶體驗(yàn)提供怎樣的客戶體驗(yàn)（價(jià)值定位）（價(jià)值定位）企業(yè)想要的企業(yè)想要的結(jié)果結(jié)果31財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度長(zhǎng)期長(zhǎng)期股東價(jià)值股東價(jià)值增長(zhǎng)戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)使用率提高資產(chǎn)使用率增加客戶價(jià)值增加客戶價(jià)值新的收入來(lái)源新的收入來(lái)源客戶價(jià)值定位客戶價(jià)值定位價(jià)格價(jià)格質(zhì)量質(zhì)量方便程度方便程度選擇選擇功能功能服務(wù)服務(wù)合作關(guān)系合作關(guān)系品

33、牌品牌產(chǎn)品/服務(wù) 關(guān)系形象運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理客戶管理客戶管理創(chuàng)新創(chuàng)新法規(guī)法規(guī) 和和 社會(huì)社會(huì) 挑選目標(biāo)客戶 獲得目標(biāo)客戶 留住目標(biāo)客戶 加深和發(fā)展客戶關(guān)系（增長(zhǎng)業(yè)務(wù)） 增進(jìn)和供貨商的關(guān)系 制造產(chǎn)品和提供服務(wù) 分銷(xiāo)給客戶 管理風(fēng)險(xiǎn) 發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì) 篩選項(xiàng)目 設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 投入新產(chǎn)品 在改善環(huán)境, 員工健康和工作安全等方面進(jìn)一步提高 政策法規(guī)程序的管理 促進(jìn)社會(huì)發(fā)展內(nèi)部流程的主題和流程 戰(zhàn)略主題n在開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖時(shí)，管理者將確定對(duì)戰(zhàn)略最為重要的流程：在開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖時(shí)，管理者將確定對(duì)戰(zhàn)略最為重要的流程：l實(shí)行實(shí)行產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司將強(qiáng)調(diào)卓越的戰(zhàn)略的公司將強(qiáng)調(diào)卓越的創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程；l實(shí)行實(shí)行總成本

34、最低總成本最低戰(zhàn)略的公司必須擅長(zhǎng)戰(zhàn)略的公司必須擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)流程運(yùn)營(yíng)流程；l實(shí)行實(shí)行客戶解決方案客戶解決方案戰(zhàn)略的公司將強(qiáng)調(diào)他們的戰(zhàn)略的公司將強(qiáng)調(diào)他們的客戶管理流程客戶管理流程。n即使強(qiáng)調(diào)四組內(nèi)部流程之一，公司仍必須實(shí)行即使強(qiáng)調(diào)四組內(nèi)部流程之一，公司仍必須實(shí)行“平衡平衡”戰(zhàn)略并投資改善所有四組流程戰(zhàn)略并投資改善所有四組流程32學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識(shí)運(yùn)營(yíng)管理流程法規(guī)和社會(huì)戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)合作內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)n 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)描述了組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)描述了組織的“

35、無(wú)形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用。及其在戰(zhàn)略中的作用。n 平衡計(jì)分卡將無(wú)形資產(chǎn)分為三類(lèi)：平衡計(jì)分卡將無(wú)形資產(chǎn)分為三類(lèi)：1 1）人力資本：人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識(shí)的可用性；2）信息資本：信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3）組織資本：組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力；33財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)資產(chǎn)回報(bào)最大化利潤(rùn)增長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)內(nèi)部流程內(nèi)部流程客戶客戶達(dá)到領(lǐng)先行業(yè)的雇員滿意度一流的領(lǐng)導(dǎo)力確保市場(chǎng)導(dǎo)向的技能開(kāi)發(fā)積極建立和管理客戶關(guān)系 提供順暢的跨部門(mén)服務(wù)充分利用資產(chǎn)公共的繼續(xù)支持公共的繼續(xù)支持優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)居民用戶，商業(yè)用戶，工業(yè)用

36、戶居民用戶，商業(yè)用戶，工業(yè)用戶競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格可靠的能源供應(yīng)穩(wěn)定供應(yīng)創(chuàng)新手段有社會(huì)責(zé)任能源來(lái)源管理營(yíng)運(yùn)成本溝通和培訓(xùn)項(xiàng)目有效的客戶服務(wù)流程理解客戶價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素保證可靠的服務(wù)優(yōu)化資產(chǎn)利用核心業(yè)務(wù)優(yōu)化核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理資源配置回報(bào)最大化持續(xù)的成本控制充分利用競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)貿(mào)易機(jī)會(huì)利用聯(lián)盟與合資項(xiàng)目開(kāi)發(fā)創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品跨事業(yè)部的研發(fā) 開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖要點(diǎn)之一：因果關(guān)系清晰 n縱向與橫向的關(guān)聯(lián)性（支持與協(xié)同）縱向與橫向的關(guān)聯(lián)性（支持與協(xié)同）34有效運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)有效運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略略客戶管理戰(zhàn)客戶管理戰(zhàn)略略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略略時(shí)間（年）時(shí)間（年）股東價(jià)值股東價(jià)值 ($)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)保持股東價(jià)值增長(zhǎng)保

37、持股東價(jià)值增長(zhǎng)短期短期1-2年年長(zhǎng)期長(zhǎng)期3-5以上以上中期中期2-3 年年12345產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理客戶管理有效運(yùn)營(yíng)有效運(yùn)營(yíng)要點(diǎn)之二：關(guān)注短期性和長(zhǎng)期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值法規(guī)與社會(huì)法規(guī)與社會(huì)社會(huì)形象社會(huì)形象運(yùn)營(yíng)流程改善的成本節(jié)約傳遞快速源于加強(qiáng)客戶關(guān)系的收入增長(zhǎng)出現(xiàn)在中期創(chuàng)新流程通常需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能產(chǎn)生收入和利潤(rùn)改善成為其經(jīng)營(yíng)所處社區(qū)選擇的雇主和供應(yīng)商35 價(jià)值的來(lái)源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值的來(lái)源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無(wú)形資產(chǎn) 而傳統(tǒng)的管理體系是用來(lái)管理有形（財(cái)務(wù)）資產(chǎn)的而傳統(tǒng)的管理體系是用來(lái)管理有形（財(cái)務(wù)）資產(chǎn)的要點(diǎn)之三：學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度體現(xiàn)無(wú)形資產(chǎn)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的意

38、義無(wú)形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)有形資產(chǎn)有形資產(chǎn)62%38%80%20%62%1982119921200238%市場(chǎng)價(jià)值的百分比市場(chǎng)價(jià)值的百分比36目 錄什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略BSCBSC介紹介紹BSCBSC實(shí)施步驟實(shí)施步驟開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)BSCBSC指標(biāo)指標(biāo)開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案部門(mén)分解部門(mén)分解BSCBSC管理體系管理體系BSCBSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)總結(jié)總結(jié)戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績(jī)效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值行動(dòng)方案行動(dòng)方案衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)吸引

39、& 保留更多客戶利潤(rùn)與 凈資產(chǎn)回報(bào)衡量指標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)得以衡量運(yùn)作有效性運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理地勤人員協(xié)調(diào)能力提升38選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略溝通可量化更新頻率數(shù)據(jù)收集的難易程度是否可層層分解指標(biāo)應(yīng)驅(qū)動(dòng)期望的行為Page 3839指標(biāo)的選用有一定的要求和限制條件指標(biāo)的選用有一定的要求和限制條件指數(shù)指數(shù)比例比例百分比百分比排名排名級(jí)別級(jí)別數(shù)字?jǐn)?shù)字衡量指標(biāo)/目標(biāo)值可以是不同的形式衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)40衡量指標(biāo)范例目的目的 對(duì)某一時(shí)間段活動(dòng)結(jié)果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估舉例舉例“客戶保留率”“戰(zhàn)略技能覆蓋率”優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問(wèn)題問(wèn)題結(jié)果指標(biāo)反

40、映過(guò)去，而非現(xiàn)在而非現(xiàn)在的成功，活動(dòng)和決策滯后（結(jié)果）指標(biāo)滯后（結(jié)果）指標(biāo)領(lǐng)先（驅(qū)動(dòng)）指標(biāo)領(lǐng)先（驅(qū)動(dòng)）指標(biāo)目的目的 衡量過(guò)程、活動(dòng)和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動(dòng) 舉例舉例 “與客戶在一起的時(shí)間” “交叉培訓(xùn)的時(shí)間”優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 具有更強(qiáng)的預(yù)見(jiàn)性 便于組織及時(shí)調(diào)整績(jī)效行為 問(wèn)題問(wèn)題 是基于戰(zhàn)略“因果關(guān)系”的假設(shè) 較難獲取支持?jǐn)?shù)據(jù)兩種指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)客戶的信心增強(qiáng)客戶的信心保留戰(zhàn)略人才保留戰(zhàn)略人才42平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量 領(lǐng)先指標(biāo)主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度，偶爾用領(lǐng)先指標(biāo)主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度，偶爾用于客戶角度于客戶角度 如果不止一個(gè)衡量指標(biāo)可以選用，則選用最能

41、傳達(dá)此戰(zhàn)略目標(biāo)如果不止一個(gè)衡量指標(biāo)可以選用，則選用最能傳達(dá)此戰(zhàn)略目標(biāo)的意義的一個(gè)指標(biāo)的意義的一個(gè)指標(biāo) 公司層面衡量指標(biāo)一般公司層面衡量指標(biāo)一般20個(gè)左右個(gè)左右 部門(mén)層面衡量指標(biāo)盡量部門(mén)層面衡量指標(biāo)盡量少于少于10個(gè)個(gè) 團(tuán)隊(duì)層面衡量指標(biāo)盡量團(tuán)隊(duì)層面衡量指標(biāo)盡量少于少于6個(gè)個(gè) 43設(shè)置和確定目標(biāo)值設(shè)定期望水平，以驅(qū)動(dòng)行為設(shè)定期望水平，以驅(qū)動(dòng)行為成為部門(mén)個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的紐帶成為部門(mén)個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的紐帶為什么為什么誰(shuí)誰(shuí)何時(shí)何時(shí) 指標(biāo)責(zé)任人向上層管理提出目標(biāo)值的建議指標(biāo)責(zé)任人向上層管理提出目標(biāo)值的建議 雙方溝通達(dá)成共識(shí)（有些財(cái)務(wù)目標(biāo)值的商討余地不大）雙方溝通達(dá)成共識(shí)（有些財(cái)務(wù)目標(biāo)值的商討

42、余地不大） 上層管理確定目標(biāo)值上層管理確定目標(biāo)值 目標(biāo)值在每個(gè)評(píng)估期開(kāi)始前設(shè)定（年度一起設(shè)定較為理目標(biāo)值在每個(gè)評(píng)估期開(kāi)始前設(shè)定（年度一起設(shè)定較為理想）想）怎樣怎樣 數(shù)據(jù)來(lái)源：預(yù)算，歷史數(shù)據(jù)，標(biāo)桿信息（內(nèi)部和外部），數(shù)據(jù)來(lái)源：預(yù)算，歷史數(shù)據(jù)，標(biāo)桿信息（內(nèi)部和外部），外部股東期望等外部股東期望等 設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn)設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn)44戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo): : (F6)提高運(yùn)營(yíng)成本的競(jìng)爭(zhēng)力衡量指標(biāo)衡量指標(biāo): : 凈利潤(rùn)率衡量指標(biāo)意圖說(shuō)明衡量指標(biāo)意圖說(shuō)明:該指標(biāo)反映公司改善成本結(jié)構(gòu)、控制成本總量的能力，通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)公司成本管理效果

43、。衡量指標(biāo)定義衡量指標(biāo)定義/ /計(jì)算公式計(jì)算公式: :凈利潤(rùn)（累計(jì)）/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）目標(biāo)值設(shè)置的來(lái)源和方法目標(biāo)值設(shè)置的來(lái)源和方法: :年度公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)指標(biāo)確定日期指標(biāo)確定日期: :2007/1目標(biāo)值確定日期目標(biāo)值確定日期:2007/01更新頻率更新頻率: : 季度衡量單位衡量單位: : %衡量指標(biāo)責(zé)任人衡量指標(biāo)責(zé)任人: :王立好要點(diǎn)要點(diǎn)/ /假設(shè)假設(shè): : 要點(diǎn)：結(jié)合兩個(gè)轉(zhuǎn)型，改善成本結(jié)構(gòu)，通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算控制降低營(yíng)運(yùn)成本。衡量指標(biāo)信息是否存在衡量指標(biāo)信息是否存在: :2006年凈利潤(rùn)率=17278644.93/239225840.56=7.22%具體數(shù)據(jù)來(lái)源具體數(shù)據(jù)來(lái)源: : 財(cái)務(wù)報(bào)表

44、下一步下一步: : 數(shù)據(jù)收集流程：每季度收集各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行合并目標(biāo)對(duì)比。 制訂/批準(zhǔn)衡量公式：凈利潤(rùn)（累計(jì)）/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）指標(biāo)定義舉例指標(biāo)定義舉例 - 凈利潤(rùn)率凈利潤(rùn)率數(shù)據(jù)采集跟蹤部門(mén)數(shù)據(jù)采集跟蹤部門(mén):財(cái)務(wù)部 8.35% 8.3% 9.35%10.15% 7.32%時(shí)間時(shí)間全年目標(biāo)值全年目標(biāo)值Q1目標(biāo)值目標(biāo)值2006實(shí)際值實(shí)際值2007Q2目標(biāo)值目標(biāo)值Q3目標(biāo)值目標(biāo)值Q4目標(biāo)值目標(biāo)值20082009 9.5%10.12% 9.38%11.2% 8.45%14.股東回報(bào)最大化股東回報(bào)最大化4.提供增值業(yè)務(wù)提供增值業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度客戶角度客戶角度5.縮短響應(yīng)時(shí)縮短響應(yīng)時(shí)間間11

45、.實(shí)施分層實(shí)施分層服務(wù)服務(wù)內(nèi)部角度內(nèi)部角度無(wú)形資產(chǎn)整合無(wú)形資產(chǎn)整合IT12.打造客戶導(dǎo)打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化向的企業(yè)文化人力人力組織和文化組織和文化 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)所有目標(biāo)均提取指標(biāo)10.增強(qiáng)客戶增強(qiáng)客戶信心（質(zhì)量、信心（質(zhì)量、及時(shí)）及時(shí)）6.維護(hù)并維護(hù)并擴(kuò)大客戶擴(kuò)大客戶群群13.了解客戶需了解客戶需求求1.優(yōu)化資源分優(yōu)化資源分布布2.提升人員提升人員技能技能9.優(yōu)化服務(wù)優(yōu)化服務(wù)流程流程8.實(shí)施實(shí)施CRM（客戶關(guān)（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)系管理）軟件系統(tǒng)15.加速擴(kuò)大加速擴(kuò)大來(lái)自新客戶來(lái)自新客戶的收入的收入7 提高新業(yè)提高新業(yè)務(wù)收入占比務(wù)收入占比3.保持成本優(yōu)勢(shì)保持成本優(yōu)勢(shì)16.加快開(kāi)發(fā)加

46、快開(kāi)發(fā)滿足客戶需要滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)投資回報(bào)率投資回報(bào)率凈利潤(rùn)凈利潤(rùn) 總收入總收入成本費(fèi)用利潤(rùn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率人均成本費(fèi)用利潤(rùn)率人均成本費(fèi)用利潤(rùn)率成本下降額成本下降額新業(yè)務(wù)的收入新業(yè)務(wù)的收入新業(yè)務(wù)的收入占比新業(yè)務(wù)的收入占比本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期新增客戶數(shù)量新增客戶數(shù)量客戶保留率客戶保留率客戶滿意度客戶滿意度客戶投訴率客戶投訴率/量量增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率平均響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)平均響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)下降率響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)下降率設(shè)備利用率設(shè)備利用率計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn)流程優(yōu)化計(jì)劃完成率流程優(yōu)化計(jì)劃完成率完成優(yōu)化的流程數(shù)完成優(yōu)化的流程數(shù)文化認(rèn)同度

47、文化認(rèn)同度計(jì)劃完成率計(jì)劃完成率技能達(dá)標(biāo)率技能達(dá)標(biāo)率人員結(jié)構(gòu)比人員結(jié)構(gòu)比新客戶的收入新客戶的收入新客戶的收入增長(zhǎng)率新客戶的收入增長(zhǎng)率客戶研究報(bào)告的質(zhì)量客戶研究報(bào)告的質(zhì)量客戶研究報(bào)告的數(shù)量客戶研究報(bào)告的數(shù)量46目 錄什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略BSCBSC介紹介紹BSCBSC實(shí)施步驟實(shí)施步驟開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)BSCBSC指標(biāo)指標(biāo)開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案部門(mén)分解部門(mén)分解BSCBSC管理體系管理體系BSCBSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)總結(jié)總結(jié)戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績(jī)效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值行動(dòng)方案行動(dòng)方案衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)客

48、戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)吸引 & 保留更多客戶利潤(rùn)與 凈資產(chǎn)回報(bào)行動(dòng)方案對(duì)是目標(biāo)的有力支撐運(yùn)作有效性運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理地勤人員協(xié)調(diào)能力提升48行動(dòng)方案幫助彌補(bǔ)行動(dòng)方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績(jī)效現(xiàn)在績(jī)效和和預(yù)期績(jī)效預(yù)期績(jī)效的差距的差距行動(dòng)方案行動(dòng)方案實(shí)施自動(dòng)訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表行動(dòng)方案目標(biāo)在于消除績(jī)效差距！行動(dòng)方案目標(biāo)在于消除績(jī)效差距！從訂單到出從訂單到出貨的時(shí)間貨的時(shí)間12 小時(shí)小時(shí)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)實(shí)際目標(biāo)t1812時(shí)間（小時(shí)）差距衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，跟蹤目標(biāo)達(dá)成和衡量指標(biāo)和目標(biāo)值

49、，跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展衡量指標(biāo)衡量指標(biāo) / 目標(biāo)值目標(biāo)值目標(biāo)目標(biāo)提高訂單完成率戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分平衡計(jì)分卡組成部分-行動(dòng)方案49行動(dòng)方案設(shè)計(jì)概要行動(dòng)方案設(shè)計(jì)概要戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)，行動(dòng)方案戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)，行動(dòng)方案三者形成跟蹤企業(yè)績(jī)效相互相成的統(tǒng)一體:指標(biāo)以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果；行動(dòng)方案突出推進(jìn)要素實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力和舉措行動(dòng)方案的項(xiàng)目必須設(shè)進(jìn)度（始點(diǎn)，結(jié)點(diǎn)），內(nèi)容（里程碑）（始點(diǎn)，結(jié)點(diǎn)），內(nèi)容（里程碑），并且有預(yù)算的配備行動(dòng)方案的設(shè)立和篩選要把握公司經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關(guān)鍵點(diǎn)突破的關(guān)鍵點(diǎn)：或者是對(duì)戰(zhàn)略

50、目標(biāo)的提高和實(shí)現(xiàn)帶來(lái)利益最大化（圖1），或者是對(duì)績(jī)效指標(biāo)提高產(chǎn)生明顯效果（圖2）戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo): 設(shè)備產(chǎn)能提高率行動(dòng)方案:改善生產(chǎn)線瓶頸工程推行TPM活動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo):產(chǎn)品合格率行動(dòng)方案:推行TPS、TQM活動(dòng)圖1圖25W2H50合理制定行動(dòng)方案 - 把長(zhǎng)期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃/預(yù)算聯(lián)系ObjectivesFinancialCustomerInternalLearning & GrowthIncreaseSales/StoreRevenue &ProfitabilityGrowthBroadenMerchandise LineUnder Brand Umb

51、rellaShoesAthletic ClothingDevelop DesignCapability/LineManagementRetain Key Figure(s)to Sponsor Line(s)OutsourceManufacturingRetain OutsideDesign TalentBuild ShoeLogistics InfrastructureRecruit Design &Merchandising TalentDevelop SpandexManufacturingJoint Venture Program合資項(xiàng)目合資項(xiàng)目Dedicated Resour

52、ces:5 people half time5 x $1500 = $9500Executive Sponsor:John SmithProject Duration:January - AugustAnticipated BenefitsTotalCostCapitalRevenueTotalImpact on Strategic ThemeDevelop ability to meet 70% of our product requirements internally by 1QQ1Q2Q3Q4Q1Q5Q3Q4Year 1Year 29,5009,50010,50012,00050,00

53、09,5009,50020,0008,000$80K$95K$100K資源投入資源投入:5人：兼職（約50%工作時(shí)間）5 x $1,500 = $7,500責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo):John Smith項(xiàng)目時(shí)間項(xiàng)目時(shí)間:1月 8月預(yù)期預(yù)期 收益收益總計(jì)成本資金收入累計(jì)現(xiàn)金流累計(jì)現(xiàn)金流對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略主題的影響對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略主題的影響進(jìn)行能力開(kāi)發(fā)，到第一季度末達(dá)到70產(chǎn)品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第一年第二年第二年$9.5k$9.5k$9.5k$12k$50k$9.5k$9.5k$20k$8k$80K$95K$100K($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)$74k$44.5

54、k$136.5k51n與戰(zhàn)略的一致性與戰(zhàn)略的一致性對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度對(duì)衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的影響程度n方案實(shí)施效果方案實(shí)施效果構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強(qiáng)弱和帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小方案實(shí)施見(jiàn)效的時(shí)間長(zhǎng)短n投資額度高低投資額度高低行動(dòng)方案的實(shí)施所投入成本的高低n資源密集程度資源密集程度實(shí)施行動(dòng)方案所需配置資源的多少 （需要額外預(yù)算？）資源獲得的難度大小n實(shí)施的難易程度實(shí)施的難易程度行動(dòng)方案的實(shí)施難度行動(dòng)方案實(shí)施時(shí)間的長(zhǎng)短n風(fēng)險(xiǎn)大小風(fēng)險(xiǎn)大小由行動(dòng)方案所帶來(lái)的企業(yè)管理變革，對(duì)企業(yè)運(yùn)作負(fù)面影響程度高低項(xiàng)目實(shí)施所需要時(shí)間的長(zhǎng)短關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度行動(dòng)方案的篩選標(biāo)準(zhǔn)52開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡行動(dòng)方案的要點(diǎn) 行動(dòng)方案應(yīng)該是

55、對(duì)行動(dòng)方案應(yīng)該是對(duì)為數(shù)不多為數(shù)不多和和對(duì)目標(biāo)有對(duì)目標(biāo)有重大意義重大意義的項(xiàng)目的項(xiàng)目 行動(dòng)方案是行動(dòng)方案是明確的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間明確的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間的，有明確的的，有明確的里程碑里程碑的的“項(xiàng)目項(xiàng)目” 行動(dòng)方案不是日常工作，但可以是行動(dòng)方案不是日常工作，但可以是強(qiáng)化強(qiáng)化日常工作的一個(gè)行動(dòng)日常工作的一個(gè)行動(dòng) 行動(dòng)方案可以由單獨(dú)的部門(mén)完成，也可以跨部門(mén)完成，但必須有行動(dòng)方案可以由單獨(dú)的部門(mén)完成，也可以跨部門(mén)完成，但必須有負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 行動(dòng)方案在計(jì)分卡上僅僅體現(xiàn)為一個(gè)項(xiàng)目名稱(chēng)，但負(fù)責(zé)人應(yīng)該制定行動(dòng)方案在計(jì)分卡上僅僅體現(xiàn)為一個(gè)項(xiàng)目名稱(chēng)，但負(fù)責(zé)人應(yīng)該制定詳細(xì)的計(jì)劃詳細(xì)的計(jì)劃 制定和篩選行動(dòng)方案時(shí)，應(yīng)該是制定

56、和篩選行動(dòng)方案時(shí)，應(yīng)該是考慮資源的限制考慮資源的限制目標(biāo)目標(biāo)里程碑里程碑提供技術(shù)及資源員工掌握新技術(shù)的比例學(xué)習(xí)計(jì)劃內(nèi)部流內(nèi)部流程程學(xué)習(xí)成學(xué)習(xí)成長(zhǎng)長(zhǎng)客客戶戶責(zé)任人責(zé)任人HR委員會(huì)$ xxxx資源資源.目標(biāo)值目標(biāo)值行動(dòng)方案行動(dòng)方案指標(biāo)指標(biāo)愿景愿景使命使命提供專(zhuān)人服務(wù)顧客滿意度調(diào)查得分04年6月完成調(diào)查初稿最終期限內(nèi)完成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部$ xxxx為我們的社區(qū)提供最好的健康服務(wù)成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇長(zhǎng)期長(zhǎng)期 (3-5 年年) 短期短期 (年度年度)戰(zhàn)略戰(zhàn)略“領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力”戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)“管理管理”服務(wù)質(zhì)量抽樣調(diào)查得分開(kāi)發(fā)電子記錄部門(mén)負(fù)責(zé)人2004年內(nèi)完成輸入所有患者記錄$ xxxx與患者保持溝通 04 xx%

57、05 xx% 06 xx%財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)增長(zhǎng)高利潤(rùn)的服務(wù)項(xiàng)目高利潤(rùn)服務(wù)項(xiàng)目占比開(kāi)發(fā)公司層面的調(diào)查戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖L4 P1 P2 F1F2 C1通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略性行動(dòng)方案能夠鏈接長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃與短期運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 04 xx% 05 xx% 06 xx% 04 xx% 05 xx% 06 xx% 04 xx% 05 xx% 06 xx%54行動(dòng)方案（舉例）行動(dòng)方案（舉例）目 錄什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略BSCBSC介紹介紹BSCBSC實(shí)施步驟實(shí)施步驟開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)BSCBSC指標(biāo)指標(biāo)開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案部門(mén)分解部門(mén)分解BSCBSC管理體系管理體系BSCBSC運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)運(yùn)營(yíng)中的九大誤區(qū)總結(jié)總結(jié)部門(mén)平

58、衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)是一個(gè)統(tǒng)一的過(guò)程理解部門(mén)定位理解部門(mén)定位縱向與橫向分析縱向與橫向分析開(kāi)發(fā)本部門(mén)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)本部門(mén)戰(zhàn)略圖/平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)優(yōu)化組織架構(gòu)優(yōu)化與職責(zé)明確與職責(zé)明確平衡計(jì)分卡分解流程確保組織實(shí)現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合 公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡部門(mén)部門(mén)/子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡圖和計(jì)分卡平衡計(jì)分卡向下分解平衡計(jì)分卡向下分解個(gè)人計(jì)分卡個(gè)人計(jì)分卡58平衡計(jì)分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點(diǎn)平衡計(jì)分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點(diǎn):q在各業(yè)務(wù)單位間形成合力，即在各業(yè)務(wù)單位間形成合力，即1+12q使內(nèi)部流程效率提高使內(nèi)部流程效率提高q使整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)資源分配效率的最大化使整個(gè)組

59、織實(shí)現(xiàn)資源分配效率的最大化 (人，財(cái)，物人，財(cái)，物)q在總部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認(rèn)知度在總部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認(rèn)知度q發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差，然后通過(guò)對(duì)話解決問(wèn)題發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差，然后通過(guò)對(duì)話解決問(wèn)題部門(mén)分解的益處59轉(zhuǎn)換過(guò)程轉(zhuǎn)換過(guò)程組織平衡計(jì)分卡組織平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單財(cái)務(wù)目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位位?我的客戶我的客戶(外部外部/內(nèi)部?jī)?nèi)部)是誰(shuí)是誰(shuí)?他們的具體需求和目標(biāo)是什么他們的具體需求和目標(biāo)是什么?要突出與本部門(mén)最相關(guān)的主題和要突出與本部門(mén)最相關(guān)的主題和重點(diǎn)。至于職能部門(mén)，要突出內(nèi)重點(diǎn)。至于職能部門(mén)，要突出內(nèi)部流程的工作支撐著

60、客戶角度中部流程的工作支撐著客戶角度中的要素。的要素。對(duì)我的戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，什么技能、對(duì)我的戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，什么技能、文化和信息的要求最為重要文化和信息的要求最為重要?F1 為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟(jì)附加值F2 提高凈收入F3 提高利潤(rùn)F4 開(kāi)發(fā)/實(shí)施全球增長(zhǎng)戰(zhàn)略F5 優(yōu)化運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)C1 提供超額價(jià)值C2 和客戶合作C3 差異化/創(chuàng)新I1認(rèn)識(shí)和選擇目標(biāo)市場(chǎng)I2通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)推動(dòng)增長(zhǎng)I3優(yōu)化運(yùn)作I4管理運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)I5各個(gè)方面取得世界級(jí)的績(jī)效，如環(huán)境，安全，健康I6提高持續(xù)性L1形成/溝通一個(gè)清晰的愿景/戰(zhàn)略 L2聚焦客戶L3保持和開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略技能和競(jìng)爭(zhēng)力L4鼓勵(lì)知識(shí)分享學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)內(nèi)部客戶財(cái)務(wù)部門(mén)平衡計(jì)分卡的原則60部門(mén)平衡計(jì)分卡的組成部分 公司平衡計(jì)分卡的分流出來(lái)部門(mén)目標(biāo)公司平衡計(jì)分卡的分流出來(lái)部門(mén)目標(biāo) 從公司平衡計(jì)分