團隊是微軟的心臟

1、案例分析 團隊是微軟的心臟 微軟公司無論是在美國還是全世界，都是計算機軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊。微軟每年繳納的稅金將近140億美元。微軟的成功在某種程度上得益于利用團隊管理成員。 微軟聘用了許多編寫和開發(fā)軟件的編程人員。無論多大的項目，即使像“視窗”操作系統(tǒng)這樣復(fù)雜的項目，公司也要把它分解為一個個很小的部分，以便能由一個約12人組成的團隊來編寫。每個團隊還要把承擔(dān)的部分進一步細分，每個團隊成員負責(zé)一部分，有經(jīng)驗的成員比新成員負更大的責(zé)任。團隊全體成員都知道，項目的成功依賴于他們個人投入的總和。 雖然每個成員都在團隊項目中承擔(dān)一部分工作，但都希望團隊成員間能夠彼此合作，相互幫助。在微軟，從來沒有看到過兩

2、個團隊成員在一臺計算機屏幕前扎堆的情況。團隊成員彼此之間相互支持，對工作出色的成員給予贊揚，但如果團隊某個成員的業(yè)績沒有達到要求的水平，則會對他提出批評。 編程人員在工作時有很大的自主權(quán)，但是他們在微軟的行為受共同的非正式規(guī)則的控制，這些規(guī)則是每個人都同意并共同遵守的。這些規(guī)則包括工作時間的問題，編程人員有自行安排時間的自由。如果一個編程人員半夜突發(fā)奇想，他可以一直工作到清晨。如果一個編程人員的孩子生病，他可以在家里待一兩天，另找時間完成工作。 除擔(dān)負重要任務(wù)外，編程人員享有某些重要的特權(quán)或權(quán)利。其中最主要的特權(quán)是在配備最新技術(shù)的計算機軟件的環(huán)境中工作，尤其是所有編程人員的辦公室內(nèi)至少有兩三套

3、計算機系統(tǒng)。另一項特權(quán)是與美國最優(yōu)秀的計算機編程人員一起工作。然而，除了這種“彈性”工作時間之外，幾乎所有的編程人員都遵守另外一些非正式規(guī)則。一旦工作需要，比如遇到編程中的難題，他會不分晝夜地投入工作。 在這種非正式規(guī)則的基礎(chǔ)上，團隊成員會彼此監(jiān)督，而管理者也會召回幾天都不在辦公室的人員。 對團隊成員的個人績效和團隊的集體績效實行獎勵和給予報酬。公司發(fā)現(xiàn)，這種報酬制度在團隊成員中產(chǎn)生了高激勵和高績效。要使微軟公司更上一層樓，微軟必須進一步運用團隊做一些正確的事情，來開發(fā)其新的軟件產(chǎn)品。一、為什么微軟在開發(fā)像“視窗”這樣的主要軟件系統(tǒng)時，還要把工作分成許多部分由一個約12人組成的團隊來完成二、在

4、本案例中，對團隊成員和項目團隊的管理有何特點三、哪些因素激勵著編程人員在這些團隊中取得高水平的績效四、微軟的團隊管理對中國高科技企業(yè)特別是IT企業(yè)有何啟示 微軟聘用了許多編寫和開發(fā)軟件的編程人員。無論多大的項目，即使像“視窗”操作系統(tǒng)這樣復(fù)雜的項目，公司也要把它分解為一個個很小的部分，以便能由一個約12人組成的團隊來編寫。 分析：案例中微軟的團隊屬于自我管理型團隊。團隊成員對團體目標(biāo)認同，認識到項目的成功依賴于個人投入的總和，因此能發(fā)揮整體績效大于個人績效之和的作用.一、為什么微軟在開發(fā)像“視窗”這樣的主要軟件系統(tǒng)時，還要把工作分成許多部分由一個約12人組成的團隊來完成?自我管理型團隊 這種團

5、隊一般由1015人組成，他們承擔(dān)著以前自己上司所承擔(dān)的一些責(zé)任。其職責(zé)范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息等。完全的自我管理型團隊可以挑選自己的成員，并讓成員相互之間進行績效評估，這樣主管人員的重要性大大下降。 每個團隊還要把承擔(dān)的部分進一步細分，每個團隊成員負責(zé)一部分，有經(jīng)驗的成員比新成員負更大的責(zé)任。團隊全體成員都知道，項目的成功依賴于他們個人投入的總和。 團隊成員特點一：明確成員的分工及其職責(zé)，成員各司其職。分配任務(wù)時，使個人能力與所承擔(dān)任務(wù)相匹配。 二、在本案例中，對團隊成員和項目團隊的管理有何特點 雖然每個成員都在團隊項目中承擔(dān)一部分工作，但都希望團隊成員間能夠彼此

6、合作，相互幫助團隊成員，彼此之間相互支持 在微軟，從來沒有看到過兩個團隊成員在一臺計算機屏幕前扎堆的情況。團隊成員彼此之間相互支持，對工作出色的成員給予贊揚，但如果團隊某個成員的業(yè)績沒有達到要求的水平，則會對他提出批評 團隊成員特點二： ）營造非正式的群體工作氛圍，即員工互相幫助、互相信任、支持、合作的氛圍。案例 團隊成員特點三：合理獎懲，遵從高績效高報酬的原則。編程人員在工作時有很大的自主權(quán)，但是他們在微軟的行為受共同的非正式規(guī)則的控制，這些規(guī)則是每個人都同意并共同遵守的。這些規(guī)則包括工作時間的問題，編程人員有自行安排時間的自由。 團隊成員特點四： 用正式或非正式的群體規(guī)范約束群體成員行為

7、項目團隊的管理特點一： 團隊分享組織領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，自身擁有大部分自主決策權(quán) 如果一個編程人員半夜突發(fā)奇想，他可以一直工作到清晨。如果一個編程人員的孩子生病，他可以在家里待一兩天，另找時間完成工作。 除擔(dān)負重要任務(wù)外，編程人員享有某些重要的特權(quán)或權(quán)利。其中最主要的特權(quán)是在配備最新技術(shù)的計算機軟件的環(huán)境中工作，尤其是所有編程人員的辦公室內(nèi)至少有兩三套計算機系統(tǒng)。另一項特權(quán)是與美國最優(yōu)秀的計算機編程人員一起工作。 團隊成員特點五： 從工作性質(zhì)出發(fā)，賦予員工某些特權(quán)或權(quán)利，給予員工較多工作自主權(quán)，如彈性工作時間 。 團隊成員特點六： 以目標(biāo)完成作為激勵員工的直接手段。 （只要目標(biāo)完成，其他均由員工自己決定）

8、 項目團隊管理特點二： 實行目標(biāo)管理，團隊以完成目標(biāo)為導(dǎo)向 然而，除了這種“彈性”工作時間之外，幾乎所有的編程人員都遵守另外一些非正式規(guī)則。一旦工作需要，比如遇到編程中的難題，他會不分晝夜地投入工作。在這種非正式規(guī)則的基礎(chǔ)上，團隊成員會彼此監(jiān)督，而管理者也會召回幾天都不在辦公室的人員。 團隊成員特點七： 通過建設(shè)有效的工作團隊，實現(xiàn)對員工的管理（以上的管理均是以團隊為基礎(chǔ)的） 對團隊成員的個人績效和團隊的集體績效實行獎勵和給予報酬。公司發(fā)現(xiàn)，這種報酬制度在團隊成員中產(chǎn)生了高激勵和高績效。要使微軟公司更上一層樓，微軟必須進一步運用團隊做一些正確的事情，來開發(fā)其新的軟件產(chǎn)品。 項目管理的特點三：

9、對團體的集體績效實行獎勵，促使團隊間的競爭與合作三、哪些因素激勵著編程人員在這些團隊中取得高水平的績效 （一）赫茲伯格的雙因素理論 就赫茲伯格的雙因素理論來看，只有與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)的因素才能成為激勵因素，激發(fā)員工的工作積極性，使員工取得高工作績效；而那些與工作環(huán)境相關(guān)的因素則屬于保障因素。 那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作

10、條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵； 它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。 保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不

11、滿意。但是，當(dāng)人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)（二）分析 因此案例中，激勵員工取得高水平績效的因素有：1.對個人績效和團體績效進行獎勵和給予報酬2.對工作出色的成員給予贊揚3.工作職務(wù)上的責(zé)任感4.工作上的成就感5.工作本身的挑戰(zhàn)意義和興趣四、微軟的團隊管理對中國高科技企業(yè)特別是IT企業(yè)有何啟示1. 建設(shè)有效的工作團隊，運用團隊管理來實現(xiàn)對員工的管理2. 設(shè)置合理的目標(biāo)體系，即由總目標(biāo)和子目標(biāo)組組成的一系列目標(biāo)，用目標(biāo)完成作為激勵團隊和員工個人的手段。3. 公平合理的獎懲體系(1)分配角色以增強多樣性高績效團隊能

12、夠給下屬分配不同的角色，這些角色的分配要求領(lǐng)導(dǎo)者識別下屬的優(yōu)勢劣勢，并把他們安排在適當(dāng)位置上。通過團隊角色的多樣化達到團隊的高效性。如何建設(shè)一個高效團隊 (2)尋求共同承諾 每個團隊總有其存在的目的，它是一種遠見。領(lǐng)導(dǎo)者要使團隊成員有共同承諾，為他們指引方向，提供動力，讓團隊成員為它貢獻力量。通常團隊成員被邀請和領(lǐng)導(dǎo)者一同花費大量的時間和精力來討論和完善共同承諾的目標(biāo)。 (3)培養(yǎng)相互信任精神 信任是高績效團隊存在的粘合劑，團隊成員彼此相信各自的正直、個性特點、工作能力。領(lǐng)導(dǎo)者做到公平，開誠布公，講出自己的感覺，并且為下屬保密。 (4)使成熟團隊再添生機 成熟的團隊其內(nèi)聚力增強，遭受群體思維之

13、害，多元化團隊帶來多樣性觀點的優(yōu)勢就會喪失。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提醒下屬認真對付成熟問題，并著手進行新型培訓(xùn)，如溝通和人際互助技能，培養(yǎng)下屬解決復(fù)雜問題的技能，或者調(diào)整角色分配和團體結(jié)構(gòu)，引入新的成員，為團隊的不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展提供動力設(shè)置目標(biāo)需注意的問題 團隊目標(biāo)來自于公司的發(fā)展方向和團隊成員的共同追求。它是全體成員奮斗的方向和動力，也是感召全體成員精誠合作的一面旗幟。 在制定團隊目標(biāo)時，需要明確本團隊目前的實際情況，例如：團隊處在哪個發(fā)展階段？組建階段，上升階段，還是穩(wěn)固階段？團隊成員存在哪些不足，需要什么幫助，斗志如何？等等。制定目標(biāo)時，要遵循目標(biāo)的SMART原則：S-明確性，M-可衡量性，A-可接受性，R-實際性，T-時限性。 制定目標(biāo)時，要遵循目標(biāo)的SMART原則：S具體的，M-可衡量性，A-可以達到的，R與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性，T-時限性（有明確的截止日期） 無論是制定團隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是自身能力不斷增長