房地產(chǎn)科學管理理論

1、第第 一一 講講 科學管理理論科學管理理論一、教材一、教材第一章第一章的【前注】的【前注】中西方發(fā)展史要注中西方發(fā)展史要注18世紀前中國是世界第一經(jīng)濟大國從15世紀開始，西方發(fā)生了3件重要事件： 15世紀的文藝復興和宗教革命、18世紀的工業(yè)革命以及20世紀美國的興起。美國興起對西方文明的貢獻： 一是把技術與能源作了最大的結合。從鋼鐵、石油、鐵路、電話、生活用品、娛樂，美國的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)全方位展現(xiàn)了創(chuàng)造財富極大化的可能。 二是借由新誕生的廣大中產(chǎn)階級，美國開發(fā)出廣告宣傳與刺激消費的工具，使財富的獲得與享用取得了前所未有的示范，因而確立了大量生產(chǎn)、大量消費的經(jīng)濟體系。二、二、第一章第一章的【注釋】及

2、【補充】的【注釋】及【補充】“泰羅制泰羅制”的現(xiàn)代啟的現(xiàn)代啟示示【pp3】 為什么很多企業(yè)發(fā)展道一定階段就止步不前？管理體系不科學、管理操作不規(guī)范是其重要原因。（參看：企業(yè)規(guī)范化管理，周坤編著，北京大學出版社。） 企業(yè)應針對每一種職能崗位設計科學的工作制度。通過崗位目標定位，崗位工作分析，確定崗位職責。 企業(yè)有義務幫助員工制定其未來的職業(yè)目標，并制定一份切實可行的行動計劃，包括通過什么途徑來發(fā)展和提高與自己目標相關的知識和技能。 “Z“Z理論理論”中的日本企業(yè)管理與美國企業(yè)管理的比中的日本企業(yè)管理與美國企業(yè)管理的比較較 日本企業(yè)日本企業(yè)美國企業(yè)美國企業(yè)終身雇傭終身雇傭短期雇傭短期雇傭緩慢的考核

3、和升遷緩慢的考核和升遷迅速的考核和升遷迅速的考核和升遷非專業(yè)化的事業(yè)歷程非專業(yè)化的事業(yè)歷程專業(yè)化的事業(yè)歷程專業(yè)化的事業(yè)歷程含蓄的控制方法含蓄的控制方法清楚的控制方法清楚的控制方法集體決策集體決策個人決策個人決策集體責任集體責任個人責任個人責任整體關系整體關系部分關系部分關系【pp10】【pp10】領導具備的特征領導具備的特征 8 8種個性特征種個性特征才智： 語言與文字方面的才能；創(chuàng)新精神：開拓創(chuàng)新的愿望和能力；督察能力：知道監(jiān)督別人的能力；自信心： 自我評價高，自我感覺好;適應性： 善于與下屬溝通信息，交流感情；判斷能力：決策判斷能力較強，處事果斷；性別： 男性與女性有一定的區(qū)別；成熟程度：

4、經(jīng)驗、工作閱歷較為豐富。 5 5種激勵特征種激勵特征 工作穩(wěn)定性的需要；對物質金錢的需要；對地位權力的需要；對自我實現(xiàn)的需要；對事業(yè)成就的需要?！緋p13】“行為科學行為科學”的現(xiàn)代啟的現(xiàn)代啟示示現(xiàn)代現(xiàn)代三種需求理論需求理論 （1 1）成就需要：）成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。 個人的責任個人的責任：高成就需要者追求的是個人成就感而不是成功之后所帶來的獎勵，喜歡獨立負責，尋求那種能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵。 反饋反饋：高成就需要者希望得到有關工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步。 中等程度的風險中等程度的風險：高成就需

5、要者喜歡設立有適度挑戰(zhàn)性的目標，不喜歡憑運氣而獲得成功。 高成就需要者并不必定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是對規(guī)模較大的組織而言。（2 2）歸屬需要：）歸屬需要：建立友好親密的人際關系的愿望。 歸屬需要者尋求被他人喜愛和接納的一種愿望，渴望友誼喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通和理解。（3 3）權力需要：）權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。 高權力需要者喜歡“承擔責任”，喜歡競爭性和地位趨向的工作環(huán)境。 最優(yōu)秀的管理者是權力需要高而歸屬需要很低的人?，F(xiàn)代激勵實務現(xiàn)代激勵實務1 1、委以恰當工作，激發(fā)職工內在的工作熱情、委以恰當工作，激發(fā)職工內在的工作熱情 認清個體差異：認清

6、個體差異：每個員工都是一個獨特的不同于他人的個體，他們的需要、態(tài)度、個性及其他重要的個體變量個不相同。 使人與職務相匹配：使人與職務相匹配：研究表明個體與職務進行合理的匹配能夠起到激勵眼工的作用。比如，高成就需要者應該從事小單位的獨立經(jīng)營工作，或在規(guī)模較大的組織中從事相對獨立的部門運作。2 2、正確評價工作，合理給予報酬，促進良性循環(huán)、正確評價工作，合理給予報酬，促進良性循環(huán) 確保個體認為目標是可以達到的：確保個體認為目標是可以達到的：無論目標是否可以真正達到，如果員工認為目標無法達到，則他們的努力程度就會降低。這意味著員工必須勝任他的工作，而且他們感到績效評估系統(tǒng)是可靠而有效的。 個別化獎勵

7、：個別化獎勵：由于每個員工的需要不同，因此對某人有效的強化措施，可能并不適合于其他人。一項研究表明。白領員工將工作質量、工作知識列在付出因素的首位。但藍領員工認為最重要的付出因素是技能和個人對完成任務的投入，而將工作質量、工作知識列在付出因素的末位。同樣在所得方面，兩者也存在差異，藍領員工將晉升放在很高的位置，而白領員工卻將它排在第三位。 獎勵與績效掛鉤：獎勵與績效掛鉤：管理者必須是獎勵與績效相統(tǒng)一，并且應當增加獎勵的透明度。3 3、掌握批評武器，化消極為積極、掌握批評武器，化消極為積極4 4、加強教育培訓，提高職工素質，以增強他們的進取精神、加強教育培訓，提高職工素質，以增強他們的進取精神#

8、1.2激勵“三明治” 最近有一個理論，員工的回報不僅僅是現(xiàn)金，他們的需求相當于一個三明治： 三明治的中間層是錢?？煞譃楝F(xiàn)在的錢（工資、獎金、福利）和未來的錢（股票）。 三明治的上層是工作愉快。主要是個人與上司、與同事、工作與生活的關系，以及工作本身都能感受愉悅。 三明治的另一層是事業(yè)發(fā)展的機會。只要自己能得到提高，找下一個工作底薪就有望提高。集體決策，個人負責集體決策，個人負責 必須突破“個人決策，集體負責”的思想文化怪圈，提倡和推進“集體決策，個人負責”。 應對挑戰(zhàn)，降低風險，創(chuàng)新運作的最正確方法是集體決策而不是個人決策。 有效地集體決策不會是“跟著簽字”，而是每個參與決策的人，都要明確：我

9、們能做什么，不能做什么，配套的獎懲制度是什么。 集體決策的第一個前提是參與決策的成員的相互信任，并能坦誠溝通。第二個前提是決策成員的技能互補，主要包括專業(yè)技術技能，經(jīng)營決策技能和人際關系技能。第三個前提是要有具體到業(yè)績目標與共同的工作方法。 責任永遠需要個人承擔，沒有集體責任這樣一個說法?？茖W管理的一個至要就是明確個人責任，實現(xiàn)個人負責制，著力做到： 個人愿意對組織目標負責； 個人能根據(jù)其對組織目標的貢獻衡量自己的進步； 團隊成員都明確什么是個人責任，什么應共同負責。現(xiàn)代領導觀念現(xiàn)代領導觀念 1 1、領導活動的領導活動的“三階段三階段” 一部領導活動的歷史就是一部不斷地由剛到柔、由硬領導到軟領

10、導的發(fā)展史。 第一階段領導最強硬，其依賴強權，迫使被領導者服從自己的意志，是法制領導。 第二階段領導比較注意使用科學的手段來控制被領導者的行為，是科學領導。從理論上說，第一階段的專制領導是與農業(yè)文明相適應的領導；第二階段的領導與工業(yè)化時代相適應的領導。 第三階段是工業(yè)化后期，這個階段的主要特征是行為領導與藝術領導。2 2、五級領導觀五級領導觀（1 1）第一級領導。）第一級領導?！暗谝患夘I導”是潛在的領導，其只是通過個人的知識、才能、技能和良好的工作作風來影響組織群體中的其他成員。（2 2）第二級領導）第二級領導。第二級領導者致力于實現(xiàn)團隊的目標，配合團隊其他成員一起開展工作。第二級領導者是優(yōu)秀

11、的起積極作用的團隊成員，其與團隊的關系十分密切。（3 3）第三級領導。）第三級領導。“第三級領導”才是真正意義上的領導者。第三級領導者有著明確的領導意識，追求高效率，有很強的控制力。為了達到組織目標，第三領導者通常會較多地運用手中的權力，運用法定的硬權力來控制被領導者。（4 4）第四級領導）第四級領導。第三級領導善于組織，善于運用硬權力；而第四級領導則善于激勵，善于運用軟權力，是以人為中心的現(xiàn)代柔性領導。第四級領導者不僅激勵組織成員，更重要的是下功夫激勵團隊、激勵整個組織的士氣和能力。（5 5）第五級領導。）第五級領導。第五級領導者必須具有其他4級領導者所擁有的核心能力，要像第一級領導者那樣是

12、一位優(yōu)秀的員工，有很強的業(yè)務能力和良好的工作習慣；像第二級領導者那樣是一位起積極作用的團隊成員，有很強的團隊精神和協(xié)作精神；像第三級領導者那樣是一位出色的組織者和管理者；像第四級領導者那樣是一位有效的激勵者，是一位有感召力和凝聚力的領導者。 第五級領導的特征：既有很強的意志力，又有明顯的謙虛性；既很固執(zhí)，又很平和，形成一種貌似矛盾的雙重個性。第五級領導者追求的不是暫時的效率、近期的業(yè)績，而是追求持久的發(fā)展、長遠的目標。第五級領導者追求的不是一般的成功，而是追求卓越，追求超常規(guī)、超水平的發(fā)揮。 如果我們把視野放開闊一些，就會看到“第三級領導”是比較剛性的，“第四級領導”是轉向柔性，而“第五級領導

13、”則是剛柔相濟，尤其是在柔性化方面更加突出。當代房地產(chǎn)經(jīng)營管理要旨當代房地產(chǎn)經(jīng)營管理要旨一個統(tǒng)率一個統(tǒng)率觀念的突破 一切創(chuàng)新首先取決于觀念的突破。確立科學發(fā)展觀。兩個基礎兩個基礎學習與調研 學習性組織，五項修練；宏觀環(huán)境的審時度勢，行業(yè)發(fā)展的態(tài)勢趨勢；把握機遇，應對挑戰(zhàn)。三項建設三項建設組織、制度、文化 四位一體四位一體客戶、股東、員工、供方五維管理五維管理文化、信息、知識、藝術、權變現(xiàn)代五維管理執(zhí)行力現(xiàn)代五維管理執(zhí)行力文化執(zhí)行力 避免做錯事、保證做正確的事的能力（該不該）信息執(zhí)行力 避免做假事、保證做真實可靠的事的能力（真不真）知識（戰(zhàn)略）執(zhí)行力 避免用錯誤的方法，保證用正確的方法做事的能力

14、（會不會）藝術執(zhí)行力 能因人而異并能用簡單、人性、自然、和諧的方法有效激勵員工努力工作的能力（美不美）權變執(zhí)行力 能隨時空和環(huán)境的變化權衡利弊、懂得變通地做事的能力（變不變）現(xiàn)代五維管理現(xiàn)代五維管理文化管理 廣義的文化指一切人為的東西，只要被人改造過的東西都叫文化。文化有三個層次： 表層文化形象表達文化； 中層文化活動方式文化； 深層文化價值觀念文化。 文化是主體的、主動的和主觀的，但環(huán)境會改變文化，會改變人的價值判斷。 管理文化是狹義的文化，它是一個組織的價值標準體系、這一價值標準體系的制度化和表達的具體形式。 文化管理是整個管理系統(tǒng)中最重要的職能，因為它能保證一個組織去做正確的而不是錯誤的事情，能為組織提供動力系統(tǒng)、追求方向和激情源泉。文化管理是企業(yè)其他管理職能的前提，沒有這個前提，一切其他管理便會失去意義，這也就是說“觀念決定成敗”。信息管理信息管理 信息是科學決策的前提。完全信息叫做確定；沒有信息叫做不確定；部分信息叫做風險。 信息管理的核心是獲得事情的確定性程度，力求做真實可靠的事情。信息管理的基點是“注意力”。知識管理知識管理 凡是做事的正確方法都是知識。 知識管理主要包括科學、策略、制度、流程和技巧等管理手段。它以計劃管理為起點，以戰(zhàn)略管理為核心，以制度和流程管理為重要環(huán)節(jié)。藝術管理藝術管理 做事的技巧、靈感及經(jīng)驗就是藝術。 人性有