鍍鋅板公司工程組織計劃手冊

1、鍍鋅板公司工程組織計劃手冊目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 項目概況6一、 項目概述6二、 項目總投資及資金構成7三、 資金籌措方案8四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標8五、 項目建設進度規(guī)劃8第三章 工程項目的概念、特征及其分類9一、 工程項目的分類9第四章 工程項目周期11一、 工程項目各階段主要工作內(nèi)容11第五章 項目管理組織結構的基本形式14一、 職能式14二、 項目管理組織結構的變化與組織結構的優(yōu)化16第六章 組積計劃19一、 團隊組織計劃19二、 組織與組織計劃的含義23第七章 工程項目招標投標管理概述27一、 招標事項的審批和核準27二、 招標投標管理

2、的基本原則28第八章 工程項目施工招標投標30一、 招標條件與招標準備30第九章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排33一、 工作順序安排33第十章 工程項目進度控制46一、 項目進度控制方法46第十一章 工程項目總投資組成與計算57一、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算57第十二章 工程項目施工階段的投資控制70一、 合同價款調(diào)整70二、 投資偏差分析85第十三章 工程項目準備階段的質(zhì)量管理91一、 勘察設計質(zhì)量管理的依據(jù)91第十四章 工程項目試運行階段的質(zhì)量管理93一、 試運行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容93第十五章 工程項目安全管理95一、 工程項目實施階段的安全管理95

3、第十六章 工程項目環(huán)境管理101一、 綠色施工101二、 工程項目環(huán)境管理的含義105第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：黃xx3、注冊資本：1240萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-7-167、營業(yè)期限：2013-7-16至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大

4、科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。第二章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限公司2、項目性質(zhì)：技術改造3、項目建設地點：xxx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：黃xx（二）主辦單位基本情

5、況公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在

6、提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于x

7、xx（以最終選址方案為準），占地面積約78.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資34643.68萬元，其中：建設投資26753.45萬元，占項目總投資的77.22%；建設期利息583.67萬元，占項目總投資的1.68%；流動資金7306.56萬元，占項目總投資的21.09%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資34643.68萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）22732.05萬

8、元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11911.63萬元。四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：62300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：54177.70萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：5898.14萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：8.48%。5、全部投資回收期（Pt）：7.84年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：32373.47萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。第三章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的分

9、類依據(jù)不同的標準，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設性質(zhì)，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；按項目用途，分為生產(chǎn)性項目和非生產(chǎn)性項目；按產(chǎn)業(yè)領域，分為工業(yè)項目、交通運輸項目、農(nóng)林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目經(jīng)濟特征，分為經(jīng)營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據(jù)市場監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標準將工程項目分為大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產(chǎn)出物性質(zhì)、服務對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據(jù)。(1)生產(chǎn)類項

10、目（Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品；在為社會提供產(chǎn)品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，一般無需動用政府預算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農(nóng)業(yè)項目則比較特殊，產(chǎn)品對社會十分重要，但往往財務效益較差，加之農(nóng)業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國家都對本國農(nóng)業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎設施類項目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設施等項目。此類項目的

11、特點是：項目為生產(chǎn)類行業(yè)和人民生活提供服務，一般沒有直接的物質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預算和其他資金。(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社會公共設施、環(huán)境保護、文化體育、教育培訓、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質(zhì)量的公共事業(yè)服務；一般無財務效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營

12、在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化；項目的產(chǎn)出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預算資金和公共資金。此類項目是政府關注、投入和監(jiān)管的重中之重。第四章 工程項目周期一、 工程項目各階段主要工作內(nèi)容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階段，由于工作內(nèi)容和要求不同，管理工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時投資、在何地建設、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策

13、的失誤往往會導致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應委托具有相應能力的咨詢公司獨立進行，涉及多專業(yè)領域的應由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設的必要性和可行性進行分析論證，提出指標性目標，并作出科學決策。2工程項目準備階段該階段的主要工作包括：工程項目的初步設計和施工圖設計，工程項目征地及建設條件的準備，工程招標并與承包人簽訂承包合同，獲得相關工程建設行政許可，貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，為落實可行性研究提出的指標性目標制定實施計劃，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準備和安排工

14、程項目所需建設條件，以工程項目開工建設為結束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務是將建設投人要素進行組合，形成工程實物形態(tài)，實現(xiàn)投資決策目標。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規(guī)定的工程內(nèi)容、工期、費用、質(zhì)量范圍內(nèi)，按設計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收等。工程項目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗收后，工程項目實施階段即告結束。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產(chǎn)運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔。對于經(jīng)營性工程項

15、目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經(jīng)營和維護兩大任務。對于非經(jīng)營性工程項目，如住宅地產(chǎn)等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續(xù)的活動生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務的一種組織職能。項目是指為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質(zhì)的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題，因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務的。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關后續(xù)服務、項目后評價等。項目后評價

16、是指對已經(jīng)完成的項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后23年內(nèi)進行。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項目決策時確定的預期目標以及技術、經(jīng)濟、環(huán)境、社會等相關指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經(jīng)驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還可以逐級分解。第五章 項目管理組織結構的基本形式一、 職能式(一）職能式的組織結構形式項目職能式組織結構形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結構形式。職能式

17、項目管理組織結構有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負責一大型通信企業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關部門職能分工如下：有關技術方面的分析工作由通信項目部負責，財務分析部分由技術經(jīng)濟部負責，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負責完成等等。具體地說，在公司高級管理者的領導下，由各職能部門負責人構成項目協(xié)調(diào)層，由各職能部門負責人具體安排落實本部門內(nèi)人員，完成項目的相關任務。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負責人之間進行。職能部門分配到項目團隊中的成員可能暫時是專職

18、，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團隊中的成員可能由各種職務的人組成，項目領導或項目經(jīng)理可能是某位副總裁，或職能部門負責人擔任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下，項目團隊的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。(二）職能式組織結構的優(yōu)點項目團隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目去考慮、去

19、工作。各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安排力量。當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當項目工作全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目專業(yè)技術問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結構的缺點雖然職能式組織結構有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：項目管理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受其所在職能部門

20、與項目團隊的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目團隊的約束顯得更為無力。項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。二、 項目管理組織結構的變化與組織結構的優(yōu)化(一）項目管理組織結構的變化前面介紹了四種項目管理組織結構形式，但基本的形式有三種，即職能式、矩陣式和項目式，復合式是前三種中的組合。我們知道，矩陣式是介于職能式與項目式

21、之間的一種組織結構形式。其實在職能式與矩陣式之間、矩陣式與項目式之間并沒有完全絕對的分界線，從長時間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項目團隊中職能部門和專職人員的多少而表現(xiàn)出的不同管理組織結構形式。根據(jù)國際上項目管理資料的介紹，項目組織結構形式與項目內(nèi)各類人員的情況可以用下面表格反映出來。(二）管理組織結構的調(diào)整優(yōu)化為保證工程項目的順利進行，對項目的組織結構不要輕易進行調(diào)整，但在一些特殊情況下，對確實需要調(diào)整的還需及時調(diào)整，以免影響后續(xù)項目工作的完成。管理組織結構調(diào)整優(yōu)化的原因。盡管在項目組織方案設計時進行了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項目組織結構形式仍可能與項目工作目

22、標出現(xiàn)矛盾，無法完成項目工作任務，在這種情況下必須進行組織再造。組織結構調(diào)整優(yōu)化的原因通常有：（1)項目主客觀條件發(fā)生變化；（2)項目正常運行本身使項目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變；（3)實踐證明，原組織結構方案不適合項目的開展。項目組織再造的原則。在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設計原則外，還要把握以下幾點：（1)盡可能保持項目工作的連續(xù)性。（2)避免因人調(diào)整組織設置。（3)維護客戶利益。（4)處理好調(diào)整的時機問題。（5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。此外，在考慮項目組織結構調(diào)整時還應時刻注意一點：即調(diào)整不一定是最佳方案，能不調(diào)則不調(diào)，能小調(diào)則不大調(diào)。第六章 組積計劃一、 團隊組織計劃

23、組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責安排、人員配備計劃、組織關系圖和有關說明。(一）角色和職責安排為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先確定每一工作的職責、任務、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、近期及中遠期的工作量進行預測分析。在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權與能力要求。角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成員應該履行的工作。職權是使用項目資源，作出決策以及批準的權力，而能力則是為實現(xiàn)其角色，履行其職責、職權所需具備的技能和才干。項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色

24、和職責可能安排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊的工作應與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場或財務部門等有機結合起來。項目經(jīng)理的角色在大部分項目中總是很關鍵的，但絕不是不可改變的。在實際工作中，項目經(jīng)理的角色可能由于項目的進展情況，項目內(nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進行調(diào)整。描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式，主要有：層級型、矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃（如風險、質(zhì)量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責

25、。層級型。采用傳統(tǒng)組織機構圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關系。工作分解結構（WBS)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次的職責。組織分解結構（OBS)則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目職責。資源分解結構是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。例如，在橋梁建造項目中，資源分解結構可以列出各部位所需的全部焊接工人數(shù)和焊接設備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結構對追蹤項目成本很有用處，可與組織的

26、會計系統(tǒng)對接，可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯(lián)系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS的哪部分工作，低層次的RAM可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動以及與每.項活動相關的所有人員。它也可以確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式，諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色一職責一職權

27、表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當前項目的經(jīng)驗教訓對其內(nèi)容進行更新之后。與管理項目有關的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中列出溝通活動的負責人，在質(zhì)量計劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動的負責人。項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責任分配矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目，項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發(fā)。例如，一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結構中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次的職責安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組內(nèi)安排角色和職責。

28、人員配備計劃人員配備計劃就是根據(jù)已確定的各個角色和職責的要求，以需配人、以崗定人。人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務及未來發(fā)展，確定人力資源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時間、專業(yè)方向與水平等。人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，如何加入和離開項目團隊。根據(jù)項目的具體情況，人員配備計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細的，也可以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。(三）組織關系圖組織關系圖就是通過某種圖形來確定和形象

29、體現(xiàn)項目組織內(nèi)各組織單元或個人之間的相互工作關系。根據(jù)項目需要，可以是正式的或非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工程施工監(jiān)理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關系圖。組織分解結構圖是一種特殊的組織關系圖，展示了各組織單元負責的具體工作。(四）有關說明有關說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項目組織計劃說明的粗細程度應根據(jù)項目應用領域和項目規(guī)模的不同而不同，有關說明中包括一些信息作為支持細節(jié)而提供。主要包括：1)組織結構形式的影響。在項目組織結構形式的確定過程中，決策者往往是在正式或非正式地進行比選后，才確定項目的組織結構形式。分析組織結構帶來的

30、影響就是分析在采用這樣一種組織結構形式的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。2)工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標，并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，必須在組織計劃的支持細節(jié)中對工作進行必要的描述。此處的工作描述不應也不可能過于詳細，應當是綱要式的，包括工作身份、職責、技能、知識、權力、工作的物質(zhì)環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他特征等。二、 組織與組織計劃的含義(一）項目組織通常認為項目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念的工程項目的組織結構形式，即按照一定的體制、部門設置、層次劃分及職責分工而構成的有機體；二是作為動詞概念的組織管理

31、過程，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理配置，以有效地實現(xiàn)組織目標的過程。組織的關鍵不在于同一個建筑內(nèi)辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內(nèi)成員之間，成員與職責、任務，成員與資源之間的關系。工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業(yè)項目部，還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。(二）項目組織計劃項目團隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團隊有關人員職位與責任的設置構架。對于大多數(shù)項目來說，項目團隊組織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業(yè)主進行了溝通。但為保證整個項目的持續(xù)力，對項目團隊組織計劃應進行定期審查，如果開始制定的計劃不再適合項目的發(fā)展，就

32、應及時對其進行適當?shù)男薷摹?三）項目組織的作用一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消，尋求個體力量匯聚和放大的效應。項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標關系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活動，匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量，保證項目目標的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成。合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費。良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整?？茖W合理的項目組織工作有利于項目內(nèi)外關系的協(xié)調(diào)。(四）影響項目組織的因素對工程項目組織

33、的影響因素包括影響項目組織結構形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項目所在組織內(nèi)部因素。(三)社會因素國際通行的項目管理方法與慣例。國家經(jīng)濟管理環(huán)境和與項目相關的管理制度。項目規(guī)模與項目技術復雜性。項目的經(jīng)濟合同關系與形式。項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。(四)組織內(nèi)部的因素上級組織的管理模式與制度。公司與項目管理目標。上級組織領導層及各部門之間的運作方式。組織領導及成員的素質(zhì)。第七章 工程項目招標投標管理概述一、 招標事項的審批和核準依法必須進行招標且按照國家有關規(guī)定需要履行項目審批、核準手續(xù)的各類工程建設項目，必須在報送的項目可行性研究報

34、告或者資金申請報告、項目申請報告中增加有關招標的內(nèi)容。增加的招標內(nèi)容包括：(1)建設項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理以及重要設備、材料等采購活動的具體招標范圍（全部或者部分招標）；(2)建設項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理以及重要設備、材料等采購活動擬采用的招標組織形式（委托招標或者自行招標）；擬自行招標的，還應按照國家發(fā)展改革委工程建設項目自行招標試行辦法規(guī)定報送書面材料；(3)建設項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理以及重要設備、材料等采購活動擬采用的招標方式（公開招標或者邀請招標）；國家發(fā)展改革委確定的國家重點項目和省、自治區(qū)、直轄市人民政府確定的地方重點項目，擬采用邀請招標的，應對采用邀請招標的理由作

35、出說明；(4)其他有關內(nèi)容。按照法律規(guī)定可以不進行招標的工程項目，在報送可行性研究報告或者資金申請報告、項目申請報告中須提出不招標申請，并說明不招標原因。經(jīng)項目審批、核準部門審批、核準，工程建設項目因特殊情況可以在報送可行性研究報告或者資金申請報告、項目申請報告前先行開展招標活動，但應在報送的可行性研究報告或者資金申請報告、項目申請報告中予以說明。項目審批、核準部門在批準項目可行性研究報告或者核準資金申請報告、項目申請報告時，應依據(jù)法律、法規(guī)規(guī)定的權限，對項目建設單位擬定的招標范圍、招標組織形式、招標方式等內(nèi)容提出是否予以審批、核準的意見。項目建設單位在招標活動中對審批、核準的招標范圍、招標組

36、織形式、招標方式等作出改變的，應向原審批、核準部門重新辦理有關審批、核準手續(xù)。二、 招標投標管理的基本原則公幵原則即“信息透明”，就是要求工程項目招標投標具有高的透明度，招標程序、投標人的資格條件、評標標準、評標結果、中標結果等信息都要公開，使每一個投標人及時獲得有關信息，從而平等地參與投標競爭，依法維護自身的合法權益。此外，將招標投標活動置于公開透明的環(huán)境中，也為當事人和社會公眾的監(jiān)督提供了基礎條件。公平原則即“機會均等”，就是要求給予所有投標人平等的機會，使其享有同等的權利，并履行相應的義務，不歧視或者排斥任何一個投標人。公正原則即“程序規(guī)范、標準統(tǒng)一”，就是要求所有招標投標活動必須按照規(guī)

37、定的時間和程序進行，對所有投標人一視同仁，按照事先公布的標準公正地選擇中標人。誠實信用原則即“誠信原則”，就是要求招標投標當事人以誠實、守信的態(tài)度行使權利、履行義務，以維持招標投標雙方的利益平衡，以及自身利益與社會利益的平衡。第八章 工程項目施工招標投標一、 招標條件與招標準備(一)招標條件依法必須招標的工程建設項目，應當具備下列條件才能進行施工招標：(1)招標人已經(jīng)依法成立；(2)初步設計及概算應當履行審批手續(xù)的，已經(jīng)批準；（3）有相應資金或資金來源已經(jīng)落實；（4）有招標所需的設計圖紙及技術資料。(二）自行招標和委托招標招標人是提出招標項目、進行招標的法人或者其他組織。按照國家有關規(guī)定，需要

38、履行項目審批、核準手續(xù)的依法必須進行招標的項目，其招標范圍、招標方式、招標組織形式應當報項目審批、核準部門審批、核準。項目審批、核準部門應當及時將審批、核準確定的招標范圍、招標方式、招標組織形式通報有關行政監(jiān)督部門。自行招標招標人具有編制招標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事宜。任何單位和個人不得強制其委托招標代理機構辦理招標事宜。由國家發(fā)展改革委審批、核準（含經(jīng)國家發(fā)展改革委初審后報國務院審批）依法必須進行招標的工程建設項目，招標人自行辦理招標的，應具備下列條件：(1)具有項目法人資格（或者法人資格）；(2)具有與招標項目規(guī)模和復雜程度相適應的工程技術、概預算、財務和工程管理等方面專業(yè)

39、技術力量；(3)有從事同類工程建設項目招標的經(jīng)驗；(4)熟悉和掌握招標投標法及有關法規(guī)規(guī)章。委托招標招標人不具備自行招標能力的，應委托具有相應經(jīng)驗的工程招標代理機構辦理招標事宜。具備自行招標能力的，也可以委托工程招標代理機構招標。招標人委托工程招標代理機構招標的，招標人與工程招標代理機構須簽訂工程招標代理委托合同，并按雙方約定的標準收取代理費。招標代理機構應當在招標人委托的范圍內(nèi)辦理招標事宜，并遵守招標投標法關于招標人的規(guī)定。招標代理機構不得無權代理、越權代理，不得明知委托事項違法而進行代理；不得在所代理的招標項目中投標或者代理投標，也不得為所代理的招標項目的投標人提供咨詢；未經(jīng)招標人同意，不

40、得轉(zhuǎn)讓招標代理業(yè)務。(三）招標備案招標人應根據(jù)行業(yè)主管部門的有關規(guī)定，辦理相應的招標備案手續(xù)。例如，依法必須進行招標的房屋建筑和市政基礎設施工程項目，招標人自行辦理施工招標事宜的，應當在發(fā)布招標公告或者發(fā)出投標邀請書的5日前，向工程所在地縣級以上地方人民政府建設行政主管部門備案，并報送相關材料。第九章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排一、 工作順序安排工作順序安排就是確定各項工作之間的依賴關系，并形成文檔。為了進一步編制切實可行的進度計劃，首先必須對工作進行準確的順序安排。工作順序安排可以利用計算機進行（如項目管理軟件），也可以手工來做。在一些小項目中，或大型項目的早期階段，手工技

41、術更為有效，而在實際運用過程中，手工和計算機可以結合起來使用。(一）工作順序安排的依據(jù)(進度管理計劃進度管理計劃規(guī)定了用于項目進度規(guī)劃的方法和工具，對工作排序具有指導作用。工作清單工作清單列出了項目所需的、待排序的全部進度工作。這些工作的依賴關系和其他制約因素會對工作排序產(chǎn)生影響。工作屬性工作屬性中可能描述了事件之間的必然順序或確定的緊前緊后關系。里程碑清單里程碑事件應作為工作排序的一部分，以確保滿足里程碑實現(xiàn)日期的要求。項目范圍說明書項目范圍說明書中包含產(chǎn)品范圍描述，而產(chǎn)品范圍描述中又包含可能影響工作排序的產(chǎn)品特征，如待建廠房的布局圖或軟件項目中的子系統(tǒng)界面。項目范圍說明書中的其他信息也可能

42、影響工作排序，如項目可交付成果、項目制約因素和假設條件。雖然工作清單中已經(jīng)體現(xiàn)了這些因素的影響結果，但還是需要對產(chǎn)品范圍描述進行整體審查以確保準確性。環(huán)境因素能夠影響工作排序過程的環(huán)境因素包括政府或行業(yè)標準、項目管理信息系統(tǒng)、進度規(guī)劃工具、公司的工作授權系統(tǒng)等。組織過程資產(chǎn)能夠影響排列工作順序過程的組織過程資產(chǎn)包括公司知識庫中有助于確定進度規(guī)劃方法論的項目檔案，現(xiàn)有的、正式或非正式的、與工作規(guī)劃有關的政策、程序和指南，以及有助于加快項目工作網(wǎng)絡圖編制的各種模板等。(二）工作順序安排的方法工作順序安排的方法很多，如：雙代號網(wǎng)絡圖法、單代號網(wǎng)絡圖法、雙代號時標網(wǎng)絡圖法、條件網(wǎng)絡圖法，也可以利用網(wǎng)絡

43、樣板。本章介紹常用的四種工作順序安排方法：雙代號網(wǎng)絡圖法、雙代號時標網(wǎng)絡圖法、單代號網(wǎng)絡圖法和單代號搭接網(wǎng)絡圖法。雙代號網(wǎng)絡圖法雙代號網(wǎng)絡圖法就是利用箭線表示工作而在節(jié)點處將工作連接起來表示依賴關系的一種繪制項目網(wǎng)絡圖的方法。這種方法也叫箭線工作法。雙代號網(wǎng)絡圖的基本概念工作（活動或作業(yè)）在雙代號網(wǎng)絡圖中，工作用一根箭線和兩個圓圈來表示。工作的名稱寫在箭線的上面，完成工作所需要的時間寫在箭線的下面，箭尾表示工作開始，箭頭表示工作結束。圓圈中的兩個號碼用來代表這項工作。工作通常分為兩種：第一種為需要消耗時間和資源，用實箭線表示；第二種為既不消耗時間，也不消耗資源，我們稱為虛工作，用虛箭線表示。虛

44、工作是人為的虛設工作，只表示相鄰前后工作之間的邏輯關系。節(jié)點（結點或事件）在箭線的出發(fā)和交匯處畫上圓圈，用以標志該圓圈前面一項或若干項工作的結束和允許后面一項或若干項工作開始的時間點稱為節(jié)點。在雙代號網(wǎng)絡圖中，節(jié)點不同于工作，它不需要消耗時間或資源，它只標志著工作的結束和開始的瞬間，起著連接工作的作用。起點節(jié)點是指網(wǎng)絡圖的第一個節(jié)點，表示執(zhí)行項目計劃的開始，沒有內(nèi)向箭線。終點節(jié)點是指達到了項目計劃的最終目標，它沒有外向箭線。除起點節(jié)點和終點節(jié)點外，其余稱中間節(jié)點，它既表示完成一項或幾項工作的結果，又表示一項或幾項緊后工作開始的條件。線路網(wǎng)絡圖中從起點節(jié)點開始，沿箭頭方向順序通過一系列箭線與節(jié)點

45、，最后到達終點節(jié)點的通路稱為線路。線路既可依次用該線路上的節(jié)點編號來表示，也可依次用該線路上的工作名稱來表示。線路上所有工作的持續(xù)時間之和稱為該線路的總持續(xù)時間?？偝掷m(xù)時間最長的線路稱作關鍵路徑，其他線路長度均小于關鍵路徑，稱為非關鍵路徑。關鍵線路的長度就是網(wǎng)絡計劃的總工期。緊前工作、緊后工作和平行工作在網(wǎng)絡圖中，相對于某工作而言，緊排在該工作之前的工作稱為該工作的緊前工作。在雙代號網(wǎng)絡圖中，工作與其緊前工作之間可能有虛工作。在網(wǎng)絡圖中，相對于某工作而言，緊排在該工作之后的工作稱為該工作的緊后工作。在雙代號網(wǎng)絡圖中，工作與其緊后工作之間可能有虛工作。在網(wǎng)絡圖中，相對于某工作而言，可以與該工作同

46、時進行的工作即為該工作的平行工作。邏輯關系網(wǎng)絡圖中工作之間相互制約或相互依賴的關系稱為邏輯關系。邏輯關系包括工藝關系和組織關系。工藝關系生產(chǎn)性工作之間由工藝過程決定的，非生產(chǎn)性工作之間由工作程序決定的先后順序關系叫工藝關系。組織關系工作之間由于組織安排需要或資源（人力、材料、機械設備和資金等）調(diào)配需要而規(guī)定的先后順序關系叫組織關系。雙代號網(wǎng)絡圖的繪制基本規(guī)則網(wǎng)絡圖必須按照已定的邏輯關系繪制。由于網(wǎng)絡圖是有向、有序網(wǎng)狀圖形，所以必須嚴格按照工作之間的邏輯關系繪制，這是保證工程質(zhì)量和資源優(yōu)化配置及合理使用所必需的。網(wǎng)絡圖應只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點（多目標網(wǎng)絡計劃除外）。除終點和起點節(jié)點外，不

47、允許出現(xiàn)沒有內(nèi)向箭線的節(jié)點和沒有外向箭線的節(jié)點。如果一個網(wǎng)絡圖中出現(xiàn)多個起點或多個終點，網(wǎng)絡圖中所有節(jié)點都必須編號，并應使箭尾節(jié)點的編號小于箭頭節(jié)點的編號。網(wǎng)絡圖中不允許出現(xiàn)從一個節(jié)點出發(fā)順箭線方向又回到原出發(fā)點的循環(huán)回路。如果出現(xiàn)循環(huán)回路，會造成邏輯關系混亂，使工作無法按順序進行。工作或事件的字母代號或數(shù)字編號，在同一任務的網(wǎng)絡圖中，不允許重復使用。網(wǎng)絡圖中的箭線（包括虛箭線，以下同）應保持自左向右的方向，不應出現(xiàn)箭頭向左或偏向左方的箭線。若遵循該規(guī)則繪制網(wǎng)絡圖，就不會出現(xiàn)循環(huán)回路。網(wǎng)絡圖中不允許出現(xiàn)沒有箭尾節(jié)點的箭線和沒有箭頭節(jié)點的箭線。應盡量避免網(wǎng)絡圖中工作箭線的交叉。當交叉不可避免時，

48、可以采用過橋法或指向法處理。雙代號網(wǎng)絡圖的繪制步驟根據(jù)已知的緊前工作確定出緊后工作；從左到右確定出各工作的始節(jié)點位置號和終節(jié)點位置號；根據(jù)節(jié)點位置號和邏輯關系繪出初步網(wǎng)絡圖；檢查邏輯關系有無錯誤，如與已知條件不符，則可加虛工作加以改正。雙代號時標網(wǎng)路計劃雙代號時標網(wǎng)路計劃的表示方法雙代號時標網(wǎng)絡計劃（簡稱時標網(wǎng)絡計劃）是指以水平時間坐標為尺度繪制的雙代號網(wǎng)絡計劃。時標單位可以是小時、天、周、月、季、年等，應根據(jù)需要在編制網(wǎng)絡計劃之前確定。在時標網(wǎng)絡計劃中，以實箭線表示工作，實箭線的水平投影長度表示該工作的持續(xù)時間；以虛箭線表示虛工作，由于虛工作的持續(xù)時間為零，故虛箭線只能垂直畫；以波形線表示工

49、作與其緊后工作之間的間隔時間（以終點節(jié)點為完成節(jié)點的工作除外，當計劃工期等于計算工期時，這些工作箭線中波形線的水平投影長度表示其自由時差）。因此，時標網(wǎng)絡計劃既是一個網(wǎng)絡計劃，又類似于用橫道圖表示的一個水平進度計劃。它既能標明計劃的時間過程，又能在圖上顯示出各項工作開始、完成時間，關鍵線路和關鍵工作所具有的時差。時標網(wǎng)絡計劃的繪制方法時標網(wǎng)絡計劃宜按各項工作的最早開始時間編制。為此，在編制時標網(wǎng)絡計劃時應使每一個節(jié)點和每一項工作（包括虛工作）盡量向左靠，直至不出現(xiàn)從右向左的逆向箭線為止。同時在繪制時標網(wǎng)絡計劃時應先繪制無時標的網(wǎng)絡計劃草圖，然后按間接繪制法或直接繪制法進行。間接繪制法所謂間接繪

50、制法，是指先根據(jù)無時標的網(wǎng)絡計劃草圖計算其時間參數(shù)并確定關鍵線路，然后在時標網(wǎng)絡計劃表中進行繪制。其繪制步驟是先將所有節(jié)點按其最早時間定位在時標網(wǎng)絡計劃表中的相應位置，然后再用規(guī)定線型（實箭線和虛箭線）按比例繪出工作和虛工作。當某些工作箭線的長度不足以達到該工作的完成節(jié)點時，須用波形線補足，箭頭應畫在與該工作完成節(jié)點的連接處。直接繪制法所謂直接繪制法，是指不計算時間參數(shù)而直接按無時標的網(wǎng)絡計劃草圖繪制時標網(wǎng)絡計劃。將網(wǎng)絡計劃的起點節(jié)點定位在時標網(wǎng)絡計劃表的起始刻度線上。按工作的持續(xù)時間繪制以網(wǎng)絡計劃起點節(jié)點為開始節(jié)點的工作箭線。除網(wǎng)絡計劃的起點節(jié)點外，其他節(jié)點必須在所有以該節(jié)點為完成節(jié)點的工作

51、箭線均繪出后，定位在這些工作箭線中最遲的箭線末端。當某些工作箭線的長度不足以到達該節(jié)點時，須用波形線補足，箭頭畫在與該節(jié)點的連接處。當某個節(jié)點的位置確定之后，即可繪制以該節(jié)點為開始節(jié)點的工作箭線。利用上述方法從左至右依次確定其他各個節(jié)點的位置，直至繪出網(wǎng)絡計劃的終點節(jié)點。在繪制時標網(wǎng)絡計劃時，特別需要注意的問題是處理好虛箭線。首先，應將虛箭線與實箭線等同看待，只是其對應工作的持續(xù)時間為零；其次，盡管它本身沒有持續(xù)時間，但可能存在波形線，因此，要按規(guī)定畫出波形線。在畫波形線時，其垂直部分仍應畫為虛線單代號網(wǎng)絡圖法單代號網(wǎng)絡圖法是利用節(jié)點代表工作而用表示依賴關系的箭線將節(jié)點聯(lián)系起來的一種繪制項目網(wǎng)

52、絡圖的方法，這種方法也叫節(jié)點工作法。大多數(shù)項目管理軟件包都使用單代號網(wǎng)絡技術。單代號網(wǎng)絡圖中的節(jié)點必須編號，編號標注在節(jié)點內(nèi)，其號碼可簡短，但嚴禁重復。箭線的箭尾節(jié)點編號應小于箭頭節(jié)點的編號。一項工作必須有唯一的一個節(jié)點及相應的一個編號。箭線箭線表示緊鄰工作之間的邏輯關系，既不占用時間，也不消耗資源。箭線應畫成水平直線、折線或斜線。箭線水平投影的方向應自左向右，表示工作的行進方向。線路單代號網(wǎng)絡圖中，各條線路應用該線路上的節(jié)點編號從小到大依次表述。工作之間的邏輯關系包括工藝關系和組織關系，在網(wǎng)絡圖中均表現(xiàn)為工作之間的先后順序。繪制基本規(guī)則單代號網(wǎng)絡圖應正確表達已定的邏輯關系。單代號網(wǎng)絡圖中，不

53、得出現(xiàn)回路。單代號網(wǎng)絡圖中，不得出現(xiàn)雙向箭頭或無箭頭的連線。單代號網(wǎng)絡圖中，不得出現(xiàn)沒有箭尾節(jié)點的箭線和沒有箭頭節(jié)點的箭線。繪制網(wǎng)絡圖時，箭線不宜交叉。當交叉不可避免時，可采用過橋法或指向法繪制。單代號網(wǎng)絡圖應只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點；當網(wǎng)絡圖中有多項起點節(jié)點或多項終點節(jié)點時，應在網(wǎng)絡圖的兩端分別設置一項虛擬節(jié)點，作為該網(wǎng)絡圖的起點節(jié)點和終點節(jié)點。單代號網(wǎng)絡圖的繪制規(guī)則大部分與雙代號網(wǎng)絡圖的繪圖規(guī)則相同，故不再進行解釋。繪制步驟列出工作清單，包括工作之間的邏輯關系，找出每一工作的緊前工作有哪些；根據(jù)工作清單，先繪沒有緊前工作的工作節(jié)點；逐個檢查工作清單中的每一工作，如該工作的緊前工作節(jié)點

54、已全部繪在圖上，則繪該工作節(jié)點并用箭線與緊前工作連接起來；重復上述步驟，直至繪出整個計劃的所有工作節(jié)點；檢查起點節(jié)點和終點節(jié)點是否分別為唯一的節(jié)點，否則應設置相應的虛擬節(jié)點。單代號搭接網(wǎng)絡計劃基本概念在普通雙代號和單代號網(wǎng)絡計劃中，各項工作按依次順序進行，即任何一項工作都必須在它的緊前工作全部完成后才能開始。但是，在項目實施過程中，不一定要等到前一項工作完全完成后，才開始進行下一項工作。例如，在新產(chǎn)品開發(fā)項目中，當設計進行到一定程度后還未全部完成時，就可開始進行原材料和一些零部件的采購工作。為了更接近于項目的實際情況，可使用搭接網(wǎng)絡技術。搭接網(wǎng)絡技術是用標注相鄰工作之間的時間差值（即時距）來表

55、示其搭接關系的網(wǎng)絡計劃。單代號搭接網(wǎng)絡計劃中，工作的時距應標注在箭線旁，表示搭接關系。單代號搭接網(wǎng)絡計劃中的搭接關系單代號搭接網(wǎng)絡圖的繪制規(guī)則與單代號網(wǎng)絡圖的繪制規(guī)則一致。單代號搭接網(wǎng)絡的搭接關系應以時距表示，即前項工作的開始或完成時間與緊后工作的開始或完成時間之間的間距。完成到開始（FTS)時距FTS表示本工作完成時間與其緊后工作開始時間的搭接關系。完成到完成（FTF)時距FTF表示本工作完成時間與其緊后工作完成時間的搭接關系。開始到開始（STS)時距STS表示本工作開始時間與其緊后工作開始時間的搭接關系。開始到完成（STF)時距STF表示本工作開始時間與其緊后工作完成時間的搭接關系?；旌蠒r

56、距在搭接網(wǎng)絡計劃中，兩項工作之間可同時由以上四種基本連接關系中的兩種以上來限制工作間的邏輯關系。(三）工作順序安排的成果項目網(wǎng)絡圖項目網(wǎng)絡圖就是以圖的形式揭示項目工作（活動）的邏輯關系?？梢允止ね瓿桑部梢栽谟嬎銠C上完成。該圖可以包括項目的全部工作細節(jié)，也可以只有一個或多個概括性的工作。網(wǎng)絡圖中還應附有簡要的文字，說明工作順序安排的基本方法。對于任何特殊的順序都應詳細說明。項目文件更新需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性、里程碑清單、風險登記冊等。第十章 工程項目進度控制一、 項目進度控制方法（一）進度監(jiān)測的系統(tǒng)過程在工程項目實施過程中，咨詢工程師應經(jīng)常地、定期地對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟

57、蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。進度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查是計劃執(zhí)行信息的主要來源，是進度分析和調(diào)整的依據(jù)。跟蹤檢查的主要工作是定期收集反映工程實際進度的有關數(shù)據(jù)，收集的數(shù)據(jù)應當全面、真實、可靠，不完整或不正確的進度數(shù)據(jù)將導致判斷不準確或決策失誤。為了全面、準確地掌握進度計劃的執(zhí)行情況，咨詢工程師應認真做好以下三方面的工作：（1）定期收集進度報表資料；（2）現(xiàn)場實地檢查工程進展情況；（3）定期召開現(xiàn)場會議。實際進度數(shù)據(jù)的加工處理為了進行實際進度與計劃進度的比較，必須對收集到的實際進度數(shù)據(jù)進行加工處理，形成與計劃進度具有可比性的數(shù)據(jù)。例如，對檢查時段實際完成工作量的進度數(shù)據(jù)進行整理、統(tǒng)計和分析，確定本期累計完成的工作量，本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。實際進度與計劃進度的對比分析將實際進度數(shù)據(jù)與計劃進度數(shù)據(jù)進行比較，可以確定工程實際執(zhí)行狀況與計劃目標之間的差距。常用的進度比較方法有趨勢分析、關鍵路徑法和掙值管理。趨勢分析趨勢分析檢查項目