公司領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)手冊(cè)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上目 錄上級(jí)壓制下屬，一個(gè)永遠(yuǎn)無(wú)法解開(kāi)的死結(jié)1保羅·蓋蒂的用人術(shù)5處理員工八個(gè)不要15怎樣使員工越干越開(kāi)心16建立員工忠誠(chéng)的秘訣17用人之道21商業(yè)領(lǐng)袖的特征24讓別人保住面子26先約束自己，才能約束別人27最有效的激勵(lì)是為自己勞動(dòng)-員工持股激勵(lì)29喚起下屬的"危機(jī)感"32領(lǐng)導(dǎo)易犯的5個(gè)錯(cuò)誤33企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何激勵(lì)下屬35上司與下屬溝通的竅門(mén)39上下級(jí)之間的交談技巧40如何恰當(dāng)對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令42洞察下屬跳槽前兆43達(dá)韋尼和哈梅爾：怎樣當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)45管理者應(yīng)具有的五種習(xí)慣48上級(jí)壓制下屬，一個(gè)永遠(yuǎn)無(wú)法解開(kāi)的死結(jié)居安思危是大多數(shù)中國(guó)人的思維方式，加

2、上競(jìng)爭(zhēng)激烈，僧多粥少，對(duì)于有才華的下屬，上司多少總有些忌憚，擔(dān)心烏紗帽丟在了他們手中。在許多公司，上司壓制下屬已經(jīng)成為公開(kāi)的秘密。更有甚者甚至不惜"重拳出擊"，將對(duì)自己有威脅的員工掃地出門(mén)。而據(jù)了解，大多數(shù)員工離職的真正原因也并非對(duì)薪酬不滿，而是認(rèn)為無(wú)法與上司共事，難道上級(jí)壓制下屬，一個(gè)永遠(yuǎn)無(wú)法解開(kāi)的死結(jié)？那是我工作經(jīng)歷中的一場(chǎng)噩夢(mèng)自由撰稿人俞曉：上級(jí)壓制下屬是絕對(duì)存在的現(xiàn)象。我選擇作自由撰稿人就是被壓制的經(jīng)歷造成的"后遺癥"。我曾在一家公關(guān)公司作過(guò)策劃。剛進(jìn)公司的時(shí)候我的部門(mén)經(jīng)理非常欣賞我，甚至夸我說(shuō)我是他見(jiàn)過(guò)的最好的策劃。由于我在公司學(xué)歷最高，而且工

3、作成績(jī)也不錯(cuò)，我很快提升為部門(mén)副經(jīng)理。然而沒(méi)想到，這卻成了我噩夢(mèng)的開(kāi)始。 我被提拔后，經(jīng)理對(duì)我的態(tài)度表面上并沒(méi)有發(fā)生任何變化，但慢慢地，我發(fā)現(xiàn)原來(lái)一起作策劃的同事都開(kāi)始孤立我。后來(lái)我才知道，經(jīng)理多次對(duì)他們提到，本來(lái)他想在老員工中提拔一個(gè)副經(jīng)理，可我利用和老板的不正常關(guān)系把他們擠掉了。接著，老板的秘書(shū)又悄悄告訴我，經(jīng)理在老板面前打我的小報(bào)告，說(shuō)我偷取其他同事的策劃方案出去賣(mài)錢(qián)。雖然老板當(dāng)時(shí)并沒(méi)有相信經(jīng)理的說(shuō)法，但這件荒謬的事情還是讓我心灰意冷，我覺(jué)得自己再也無(wú)法和這樣卑鄙的上司共事。因此，盡管老板晚上三點(diǎn)多還打電話挽留我，我還是辭去了公司的職務(wù)。 壓制是無(wú)能的表現(xiàn)，對(duì)策是無(wú)奈的選擇三得利（中國(guó)）

4、投資有限公司人事經(jīng)理 宗月琴：在我多年的HR工作中，確實(shí)碰到過(guò)很多員工因無(wú)法與上級(jí)相處而離職的情況。通常情況下，我會(huì)先和該員工進(jìn)行溝通，幫助他轉(zhuǎn)換看問(wèn)題的視角或?qū)⑺{(diào)離原部門(mén)。如果還是不能緩解矛盾的話，我們只能舍車保帥，無(wú)奈地接受下屬的辭職。因?yàn)閷?duì)于他的上級(jí)，我們還沒(méi)有什么針對(duì)性的措施，畢竟這是很大的系統(tǒng)問(wèn)題。不過(guò)，這會(huì)影響我們對(duì)該上級(jí)的看法。 在我看來(lái)，壓制、打擊員工發(fā)展是上級(jí)沒(méi)有自信、比較無(wú)能的表現(xiàn)。其實(shí)每個(gè)管理人員都應(yīng)該明白水漲船高的道理，如果手下員工不發(fā)展，上級(jí)本人也是很難得到提升的。 解"結(jié)"，關(guān)鍵要加強(qiáng)溝通上海上房物業(yè)管理有限公司培訓(xùn)主管 喻婷：我認(rèn)為發(fā)生這種現(xiàn)

5、象的原因是員工之間溝通不夠造成的，所以，我們公司特別注意員工之間的溝通問(wèn)題。我們公司是由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來(lái)的，老員工一般在公司的時(shí)間都很長(zhǎng)，上下級(jí)之間相處得都比較融洽。我們工作的重點(diǎn)主要放在新員工身上，通過(guò)各種方法讓他們盡快和老員工、和他們的上級(jí)熟悉起來(lái)。為此，公司在進(jìn)行新員工培訓(xùn)的時(shí)候就會(huì)著重強(qiáng)調(diào)溝通的作用。此外，公司會(huì)安排體驗(yàn)培訓(xùn)，為新老員工充分接觸創(chuàng)造機(jī)會(huì)，我們還會(huì)讓新員工到各個(gè)崗位和別的老員工以及上級(jí)一起工作，讓他們?cè)诹私夤竟ぷ髁鞒痰耐瑫r(shí)也深刻體會(huì)到別人的工作也都是很辛苦不容易的。由于公司在員工溝通方面作了很多努力，至今沒(méi)有一個(gè)員工因?yàn)橛X(jué)得上司壓制而離職的。當(dāng)然，這也與我們企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)

6、展形式很有關(guān)系。因?yàn)槭袌?chǎng)拓展迅速，我們公司還有許多職位空缺，員工發(fā)展空間很大，上級(jí)就不會(huì)將注意力集中在通過(guò)壓制員工來(lái)保存自己職位上，每個(gè)人都在往前看。讓經(jīng)理在職業(yè)規(guī)劃中學(xué)會(huì)往前看畢馬威管理咨詢公司董事朱農(nóng)飛：要避免這樣情況的發(fā)生，每個(gè)經(jīng)理就都應(yīng)該有一個(gè)職業(yè)規(guī)劃，即使他可能只是一個(gè)級(jí)別比較低的項(xiàng)目經(jīng)理。因?yàn)橹挥杏辛寺殬I(yè)規(guī)劃，他們才會(huì)往前看，才不會(huì)把目光積聚在現(xiàn)有職位上。只要往前看，經(jīng)理們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)他并不會(huì)在這個(gè)職位上做一輩子，也不一定會(huì)在這個(gè)公司呆一輩子：在工作一段時(shí)間以后，有的經(jīng)理會(huì)因?yàn)椴⒉贿m合這個(gè)職位或這個(gè)行當(dāng)而離開(kāi)，有的則會(huì)得到提升，更多的則是接受繼續(xù)培訓(xùn)回來(lái)?yè)?dān)任更重要的職位。一個(gè)把目

7、光集中在前面的經(jīng)理就不會(huì)去壓制員工的發(fā)展，因?yàn)樗宄卣J(rèn)識(shí)到只有團(tuán)隊(duì)的水平上去了自己才能得到提高，否則光靠自己的力量是無(wú)法上達(dá)到一個(gè)更高的平臺(tái)。這樣他自然就會(huì)希望屬下表現(xiàn)更加出色，從而獲得更大的向前推動(dòng)力。上司還是好的多上海創(chuàng)價(jià)咨詢有限公司歐美部經(jīng)理 費(fèi)曉虹：雖然以前我也了解到員工離職很大原因在于上級(jí)壓制，但我覺(jué)得各個(gè)企業(yè)都已經(jīng)開(kāi)始注意這個(gè)問(wèn)題，這種現(xiàn)象正在逐漸減少。大家都知道賓館服務(wù)業(yè)是個(gè)員工流動(dòng)性很大的行業(yè)，但是我們獵頭最近挖這類人才時(shí)卻經(jīng)常碰壁。雖然我們給出的薪金有時(shí)是他們現(xiàn)有職位的兩倍，但是他們還是沒(méi)有動(dòng)心。他們告訴我們，不走是因?yàn)樗麄兊纳纤緦?duì)他們很好，有個(gè)好上司比一份高薪更重要。通過(guò)

8、了解,我們發(fā)現(xiàn)，要讓下屬對(duì)上級(jí)如此"忠心"，上級(jí)必須具備兩個(gè)特點(diǎn)。第一，他必須是個(gè)有人情味的上司。他會(huì)關(guān)心你指導(dǎo)你的工作，而不是每天來(lái)給你的工作挑刺。每個(gè)員工都會(huì)碰到一些突發(fā)的事情，特別是結(jié)了婚以后。如果老板過(guò)于刻板，不信下屬不準(zhǔn)請(qǐng)假，無(wú)疑給員工火上澆油。第二，他必須對(duì)下屬充滿信任，讓下屬對(duì)他產(chǎn)生信賴感。每個(gè)人的工作方法都是有差異的，如果做上司的能相信每個(gè)員工最終目是為了將工作做好,就會(huì)對(duì)下屬寬容很多，也會(huì)給予他們更多的發(fā)展和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。韓國(guó)三星電子公司的金正旭曾指出如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人害怕自己的屬下比自己厲害，而把自己的屬下給“淹死”的話，這樣的領(lǐng)導(dǎo)下不會(huì)有能干的人才。上級(jí)如果

9、想擁有更多人才，把握更多成功機(jī)會(huì)，就應(yīng)該對(duì)下屬多加扶植，而不是壓制打擊。 在話題討論中，我們欣喜地發(fā)現(xiàn)"上級(jí)壓制下屬"的死結(jié)正在逐漸松開(kāi)，越來(lái)越多的上司變得更有人情味，以一種開(kāi)放的心態(tài)面對(duì)下屬，面對(duì)未來(lái).保羅·蓋蒂的用人術(shù)美國(guó)得克薩斯州有一位“石油大王”名為保羅·蓋蒂(JEAL PAUL GETTY)。他在1976年6月7日去世，享年83歲。別人說(shuō)他是“百足之蟲(chóng)，死而不僵”，言下之意，他生前是世界最大富豪之一，他一手創(chuàng)立的石油企業(yè)王國(guó)沒(méi)有因他死而倒塌，規(guī)模仍然非常龐大。1982年，他的蓋蒂石油公司銷售收入達(dá)123億美元；到1984年，蓋蒂家族的財(cái)富達(dá)39

10、億美元。    保羅蓋蒂1893年出生在美國(guó)明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯6市。他的父親是個(gè)石油商，別人曾誤解他是靠父親遺產(chǎn)而發(fā)跡；的。事實(shí)并不是那樣。    保羅·蓋蒂曾想當(dāng)一位作家和外交宮，因此，他讀書(shū)時(shí)經(jīng)常練習(xí)口才和寫(xiě)文章。他在成為石油大王前曾在雜志上發(fā)表過(guò)34篇文章，出版過(guò)3本書(shū)。后來(lái)，他在英國(guó)牛津大學(xué)讀了兩年書(shū)后，回家鄉(xiāng)渡假，看到父親正在開(kāi)采石油。最初，出于好奇，他白天到油田工地去看熱鬧，后來(lái)覺(jué)得好玩，干脆參加工人的挖井采油工作。    保羅·蓋蒂在油田

11、上混了幾天，覺(jué)得他父親了不起，白手起家，吃苦耐勞。他憑自己的勤勞和天才，共挖了43口井，居然有42白井冒出石油。因此他的明尼荷馬石油公司發(fā)了起來(lái)。    保羅·蓋蒂受父親的啟迪，毅然改變了自己的志向，并中斷了自己的大學(xué)學(xué)習(xí)，下決心嘗試獨(dú)立采油事業(yè)，迎接人生的挑戰(zhàn)。    一、信心是動(dòng)力和成功的源泉保羅·蓋蒂到奧克拉荷馬去創(chuàng)業(yè)，他決心不依賴父親，自帶著僅有的500美元來(lái)到這個(gè)地方。談何容易，他既沒(méi)有資本，又沒(méi)有地質(zhì)學(xué)及石油開(kāi)采專業(yè)知識(shí)，只不過(guò)在父親的石油事業(yè)耳儒目染下，有一點(diǎn)感性認(rèn)識(shí)。所以，開(kāi)始之

12、初，可說(shuō)極端困難的。但是，保羅·蓋蒂卻信心十足，認(rèn)為別人干得到的事，自己也可以干得了。天下無(wú)難事，有信心就一定可以辦到自己想辦的事。    確實(shí)，信心堅(jiān)強(qiáng)的人，是不輕易自認(rèn)不能的，在他們思想上鏟除了妄自菲薄壓抑自我的想法。由于他們有了成功的信心，就有了刻苦學(xué)習(xí)、動(dòng)腦筋挖掘自己潛力和尋找機(jī)會(huì)的毅力與積極想法。這些毅力和積極想法，無(wú)疑相等于汽車的“馬達(dá)”，有了“馬達(dá)”再加上汽油(努力的汗水)，汽車就能開(kāi)動(dòng)行駛了。    俗語(yǔ)講“有志者事競(jìng)成”，這個(gè)“志”也含有“信心”。對(duì)人生來(lái)說(shuō)，樹(shù)立一個(gè)目標(biāo)，孜孜以求，日積

13、月累，水滴石穿，最終可以到達(dá)其信心所追求的目標(biāo)。世界上絕對(duì)沒(méi)有不能成功的事，只有不知道成功或不愿意走向成功的人。翻開(kāi)古今中外的歷史，有大量人和事達(dá)到了一般人認(rèn)為不能達(dá)到的成功。我國(guó)唐朝大詩(shī)人李白，幼小時(shí)逃學(xué)遇上老太婆用鐵捧磨針，這事啟發(fā)了他應(yīng)樹(shù)立信心和堅(jiān)持毅力。他后來(lái)奮發(fā)學(xué)習(xí)，終成一代詩(shī)翁。美國(guó)大發(fā)明家為了發(fā)明電燈，失敗了5萬(wàn)次也不動(dòng)搖信心，終于成功了。從未學(xué)習(xí)過(guò)汽車制造技術(shù)并沒(méi)有什么學(xué)歷的福特，20多歲時(shí)希望制造汽車，他經(jīng)過(guò)20多年的毫不動(dòng)搖的努力奮斗，不但制造出汽車來(lái)，并成為“汽車大王”。    凡此種種，這些人和事怎么會(huì)成功呢?因?yàn)槌晒υ⒂诒貏俚男?/p>

14、念中。如果一個(gè)人對(duì)人生或?qū)σ患聸](méi)有信心，那么他的思念必定消極，行動(dòng)也不會(huì)得力，遇到困難或挫折就容易打退堂鼓。    保羅·蓋蒂在奧克拉荷馬看見(jiàn)別人一個(gè)個(gè)地挖掘油井，他想，我一定也能挖出有油的井。他一天到晚地四處尋覓機(jī)會(huì)，第一年過(guò)去了，他沒(méi)有物色到油田地皮，但他沒(méi)有灰心；到1915年秋末，他看到有人要出租一塊地，他認(rèn)真地看了那塊地，覺(jué)得有希望，經(jīng)過(guò)討價(jià)還價(jià)后，終于以500美元把它租了下來(lái)。    有了地并不等于即可以挖井采油了，他組建了一個(gè)公司準(zhǔn)備在這塊租來(lái)的地開(kāi)采石油?？墒?，靠做雜工掙來(lái)的500美元全部

15、交了土地租金，哪有錢(qián)買(mǎi)入機(jī)械挖井呢?最后，他求父親合作，由父親投資機(jī)械，占公司70的股權(quán)。就這樣，“蓋蒂石油公司”可以開(kāi)工挖井了。保羅·蓋蒂的父親既沒(méi)有給兒子以嬌生慣養(yǎng)的寵愛(ài)；也沒(méi)有無(wú)償給他投資。而保羅·蓋蒂卻是個(gè)有骨氣的兒子，他在這塊地上與聘來(lái)的幾個(gè)工人日夜地挖掘。累了，在工地上打個(gè)噸，餓了，吃幾塊餅干和喝幾口水，與工人們一樣拼命地干。別人根本不知道他父親當(dāng)時(shí)已是一個(gè)有一定財(cái)富的石油老板呢!    真是“成功的信心創(chuàng)造出成功”，保羅·蓋蒂所挖的第一口井果然出石油了，而且一天可生產(chǎn)720桶原油呢!兩個(gè)星期后，他把這塊地轉(zhuǎn)租給

16、別的石油公司，他從中凈賺12000美元。這個(gè)數(shù)額雖不算大，但卻大大增強(qiáng)了他從事石油開(kāi)發(fā)事業(yè)的信心，使他認(rèn)識(shí)到“成功沒(méi)有神秘的公式”，但開(kāi)采石油不是一件容易的事，它總是包含著辛苦和無(wú)數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)。二、信任是創(chuàng)造佳績(jī)的辦法    人是有感情的動(dòng)物。人的一切行動(dòng)都受著感情的影響。很多企業(yè)的決策者懂得這個(gè)道理，在發(fā)揮人的作用時(shí)，重視感情的作用。他們對(duì)員工體貼人微、動(dòng)之以情，使大家對(duì)企業(yè)的決策者予以信賴。反過(guò)來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)員工也體現(xiàn)出處處信任、放手讓大家工作，這樣企業(yè)就會(huì)形成合力，創(chuàng)造出理想的業(yè)績(jī)。    保羅·蓋蒂

17、就是位善于取得員工信賴而他又信任下屬的人，這使他創(chuàng)業(yè)較順利發(fā)展。    在他創(chuàng)業(yè)初期就發(fā)生過(guò)許多他與員工互相信任，最終產(chǎn)生極好效果的事例。    有一塊地在森林里，所有者愿意出租。很多石油公司嫌這塊地面積不大，且道路不易鋪設(shè)而放棄它。保羅·蓋蒂和下屬到現(xiàn)場(chǎng)看了這塊地，發(fā)覺(jué)這里是可以采出石油的。但保羅·蓋蒂卻認(rèn)為這塊地沒(méi)有前途，因?yàn)?，第一，它的面積比一間房子還小。第二，唯一通到這塊地的只有一條小路，只有4尺寬，沒(méi)有辦法把卡車開(kāi)進(jìn)去。第三，這塊地太小，不適應(yīng)用一般的開(kāi)采辦法開(kāi)采。 

18、0;  因此，保羅·蓋蒂準(zhǔn)備放棄租用此地，當(dāng)時(shí)員工們都贊同老板這一看法。后來(lái)保羅·蓋蒂想了想，還是讓員工們討論一下，各抒己見(jiàn)，看看是否有辦法克服這塊地的缺點(diǎn)。員工們見(jiàn)老板如此信任大家，所以無(wú)拘無(wú)束地議論起來(lái)，你一言我一語(yǔ)，不少主意就出來(lái)了。    "我想我們可以使用小1號(hào)的工具挖掘，”一位經(jīng)過(guò)認(rèn)真考慮的職工說(shuō)。保羅·蓋蒂得到了一點(diǎn)啟迪，他一直認(rèn)為交通是這塊狹小油田的死結(jié)，現(xiàn)在這位員工想出使用小1號(hào)工具挖井，那么亦可以考慮使用小1號(hào)的鐵路作為通向這油田的交通工具?于是，他順著那位提建議的員工話意而

19、說(shuō)：“如果大家能找到人設(shè)計(jì)和制造出小L號(hào)的工具，我們公司就能下手在這塊地開(kāi)采石油。當(dāng)然，接著還有一個(gè)問(wèn)題，就是怎么使用小1號(hào)交通工具把那里的石油運(yùn)出來(lái)，請(qǐng)大家出些點(diǎn)子。剛才那位員工的主意實(shí)在太好了!"    保羅·蓋蒂這么一說(shuō)，鼓勵(lì)了員工們動(dòng)腦筋，想辦法。大家都是與油田打交道的實(shí)踐工作人員，既知道挖井采油的方法和難處，又煉就了各種克難制勝的本領(lǐng)，各人總有不少經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)的。為此，大家無(wú)所約束地暢所欲言，把自己的看法談出來(lái)，你一言我一語(yǔ)，由小1號(hào)挖井工具談到小1號(hào)鐵路和火車問(wèn)題，進(jìn)而談及找誰(shuí)設(shè)計(jì)和制造這些工具和交通工具的具體方案。

20、0;   眾人拾柴火焰高。經(jīng)過(guò)保羅·蓋蒂的一番激勵(lì)和鼓動(dòng)，。員工們?yōu)殚_(kāi)發(fā)森林里那塊含油豐富的小油田找到了一個(gè)完善的答案。大家確定用小型鐵路和小型器材進(jìn)入那油田。1927年2月21日，蓋蒂石油公司終于在那塊地上挖出了第一口井，后來(lái)接二連三地挖出數(shù)口井，每口井都產(chǎn)出巨量的原油，每天共產(chǎn)油17000多捅。從1927年至1939年間，這塊油田為保羅·蓋蒂賺了數(shù)百萬(wàn)美元。    治眾是保羅·蓋蒂獲取成功的高招之一。他的治眾思想，即是治理、管理眾人的辦法。他認(rèn)為企業(yè)管理的治眾十分重要，是企業(yè)造勢(shì)的根本。企業(yè)

21、管理者必須學(xué)會(huì)怎么調(diào)動(dòng)被管理者的積極性，這樣才能實(shí)現(xiàn)更多的產(chǎn)出。他還認(rèn)識(shí)到，只有當(dāng)管理者要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與被管理者的意愿相符合時(shí)，才可能有效地調(diào)動(dòng)被管理者的積極性。據(jù)此，他采取了許多辦法激勵(lì)企業(yè)員工，如給予不低于同行業(yè)的工薪和福利待遇，尊重和信任下屬，對(duì)有貢獻(xiàn)和有好主意的員工視貢獻(xiàn)大小給予獎(jiǎng)勵(lì)等等，從而使到企業(yè)“百將一心，三軍同力”，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。三、 用人是企業(yè)成敗的關(guān)鍵    對(duì)于一個(gè)國(guó)家或是一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)富中最寶貴的莫過(guò)于人才。我國(guó)戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，魏惠王與齊威王有一次一道打獵，談到關(guān)于國(guó)寶的事，惠王問(wèn)威王：“齊王有國(guó)寶嗎?"威王回答：“沒(méi)有?！被?/p>

22、王說(shuō)：“我們魏國(guó)雖小，尚且有直徑一寸，能前后照耀十二輛車的大珠十顆。怎么齊國(guó)這樣的大國(guó)竟沒(méi)有寶?"威王說(shuō)：“我衡量寶物的標(biāo)準(zhǔn)與大王的不一樣，我有一名官吏叫檀子，讓他鎮(zhèn)守南城，楚國(guó)因此不敢來(lái)犯；泅水北面十二個(gè)諸侯都來(lái)我國(guó)朝賀；我有一名官吏叫肘子，讓他守高塘，趙國(guó)人因此不敢來(lái)河的東面打魚(yú)；我有一名官吏叫黔夫，讓他守徐州，燕國(guó)人因此在北門(mén)祀神，趙國(guó)人因此在西門(mén)祀神，搬遷到我們齊國(guó)的就有七干多家；我有一名官吏叫種首，讓他防范盜賊，因此，道不拾遺。這四名官吏光華照千里，豈止照耀十二輛車!"惠王聽(tīng)了羞愧不已。    人才同樣是企業(yè)之寶，企業(yè)之間的

23、競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是人才競(jìng)爭(zhēng)。選才任賢是企業(yè)管理者最重要的本事之一，是衡量管理者管理水平、能力高低的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。    保羅·蓋蒂的發(fā)跡歷程中，一貫注重發(fā)揮人才的關(guān)鍵作用。我們從下面一些具體事例可看出他的用人原則和法術(shù)。有一次，保羅·蓋蒂以高薪聘請(qǐng)一位叫喬治·米勒的人(GEORGE MILLER)勘測(cè)洛杉磯郊外的一些油田。這位米勒先生是美國(guó)著名的優(yōu)秀管理人才，對(duì)石油行業(yè)很內(nèi)行，而且勤奮、誠(chéng)實(shí)，管理企業(yè)有本領(lǐng)。所以保羅·蓋蒂以十分優(yōu)厚的待遇把他聘請(qǐng)進(jìn)來(lái)。 為了考察米勒的真正本領(lǐng)，保羅·蓋蒂在米勒到崗后個(gè)星期到洛

24、杉磯郊外油田去視察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)那里的面貌沒(méi)有多大變化，不少浪費(fèi)現(xiàn)象及管理不善的現(xiàn)象仍然存在。如員工和機(jī)器有閑置現(xiàn)象，工作進(jìn)度慢。另外，他還了解到米勒下工地時(shí)間很少，整天呆在辦公室。因此，該油田的費(fèi)用高企的問(wèn)題得不到解決，企業(yè)的利潤(rùn)上不去。針對(duì)這些狀況，蓋蒂對(duì)米勒提出了改進(jìn)的要求。    過(guò)了一個(gè)月，蓋蒂又突然到那里去檢查，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)改進(jìn)還是不大，因此有點(diǎn)生氣，很想對(duì)米勒訓(xùn)斥一頓。但思考后冷靜下來(lái)，他相信米勒是有才干的，但為什么他到位后沒(méi)有多大建樹(shù)呢?不妨找他談?wù)劇?#160;   蓋蒂在米勒辦公室坐下，雖然他沒(méi)有板起臉孔說(shuō)話，

25、但言語(yǔ)間透出嚴(yán)厲，他說(shuō)：“我每次來(lái)這里時(shí)間不長(zhǎng)，但總發(fā)現(xiàn)這里有許多地方可以減少浪費(fèi)，提高產(chǎn)量和增加利潤(rùn)，而您整天在這里竟沒(méi)有發(fā)現(xiàn)出來(lái)?！?#160;   米勒雖然沒(méi)有不高興的表情，但亦不隱藏他的看法，說(shuō)：“蓋蒂先生，因?yàn)槟鞘悄挠吞?。油田上的一切都跟您有切身的關(guān)系，那使您眼光銳利，看出一切問(wèn)題?！?#160;   米勒的回答使蓋蒂大為震動(dòng)，他幾天都在想著米勒這番話。他想，人的行為動(dòng)機(jī)、動(dòng)力和利益是密切相關(guān)的，利益連接著動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)和利益一致了就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力。據(jù)此，蓋蒂?zèng)Q定在用人上作一項(xiàng)大膽的嘗試。他再次找米勒商談。他見(jiàn)面后直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)：“

26、我打算把這片油田交給您，從今天起我不付給您工薪；而付給您油田利潤(rùn)的百分比；這正如您所明白的，油田愈有效率，利潤(rùn)當(dāng)然愈高，那么您的收入也愈多。您看這個(gè)做法怎么樣?"    米勒考慮了一下，覺(jué)得蓋蒂這一做法確實(shí)能調(diào)動(dòng)屬下積極性，對(duì)自己雖然是個(gè)壓力和挑戰(zhàn)，但亦是一個(gè)展示自己才干和謀求發(fā)展的機(jī)會(huì)，于是欣然接受了。從那一天起，洛杉磯郊外油田的面貌一天天地改觀了。由于油田的盈虧與米勒的收入有切身的關(guān)系，他對(duì)這里的一切運(yùn)作都精打細(xì)算，對(duì)員工嚴(yán)加管理。他把多余的人員遣散了，把閑置的機(jī)械工具發(fā)揮最大的效用，把整個(gè)油田的作業(yè)進(jìn)行一環(huán)扣一環(huán)的安排和調(diào)整，減少了人力和

27、物力的浪費(fèi)。他自己也改進(jìn)了工作方法，幾乎每天走到工地檢查和督促工作，改變了過(guò)去那種長(zhǎng)期坐在辦公室看報(bào)表的管理辦法。    兩個(gè)月后，蓋蒂又去洛杉磯郊外油田視察，這回他高興極了，這里已找不著有浪費(fèi)的現(xiàn)象了，這里的產(chǎn)量和利潤(rùn)都大幅度增長(zhǎng)。這次嘗試，米勒從中得到潛能的發(fā)揮和收入的增加，而蓋蒂的收入更是呈幾何級(jí)數(shù)的增大，并探索出一條用人之道。    保羅·蓋蒂其一生的經(jīng)營(yíng)生涯中，對(duì)用人方面總結(jié)出四種類型的評(píng)價(jià)和對(duì)策。他把員工分為四個(gè)類型：第一類，不愿受雇于人，寧愿冒風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)，自己當(dāng)老板，因此他 們?cè)诋?dāng)雇員時(shí)，表現(xiàn)

28、很出色，為日后自我發(fā)展積蓄力量。第二類，雖然他們充滿了創(chuàng)意和干勁，但不愿自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板，他們較喜歡為別人工作，寧愿從自己出色的表現(xiàn)中，分享到所創(chuàng)造的利潤(rùn)。一流的推銷員與企業(yè)的高級(jí)干部均屬這類別人員。第三類，不喜歡冒風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)老板忠心耿耿，認(rèn)真可靠，滿足于薪水生活。他們?cè)诎卜€(wěn)的收入之下，表現(xiàn)良好，但缺乏前二類人的冒險(xiǎn)、進(jìn)取與獨(dú)立工作的精神。第四類，他們對(duì)公司的盈虧漠不關(guān)心，他們的態(tài)度是當(dāng)一天和尚撞一天鐘，凡事能湊合得過(guò)去就行了，反正他們關(guān)心的只有一件事，那就是按時(shí)領(lǐng)到薪水。 保羅·蓋蒂認(rèn)為第一類員工的才干是突出的，能用其所長(zhǎng)，避其所短，可以為企業(yè)發(fā)揮重大作用。怎么用其所長(zhǎng)呢?可

29、運(yùn)用對(duì)待喬治·米勒那樣的辦法，讓其在充分發(fā)揮自己才干中滿足他個(gè)人利益欲望，企業(yè)從中達(dá)到發(fā)展目標(biāo)。如何避其所短呢?要么不再聘用他，讓其自我發(fā)展；要么有制約地使用他，即讓他在有施展個(gè)人愿望的崗位獨(dú)立工作，讓他在獨(dú)立工作的同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而出力。    對(duì)于第二類員工，是保羅·蓋蒂的企業(yè)中流砥柱，他以各種辦法激勵(lì)他們努力為本企業(yè)效勞，讓他們建立牢固的企業(yè)歸屬感。    保羅·蓋蒂對(duì)待第三類員工也十分珍惜愛(ài)護(hù)，把他們安排在各級(jí)部門(mén)當(dāng)副手，逐步提高他們的生活待遇，設(shè)法穩(wěn)住這支基本隊(duì)伍。&#

30、160;   對(duì)于第四類員工，保羅·蓋蒂要求各級(jí)管理人員對(duì)他們嚴(yán)加管理，促使他們端正態(tài)度，為企業(yè)發(fā)展多出力。有一次，蓋蒂聽(tīng)到某家下屬企業(yè)的匯報(bào)情況，知道該公司很有發(fā)展?jié)摿Γ珷I(yíng)運(yùn)狀況很差，虧損嚴(yán)重。蓋蒂經(jīng)了解后找出癥結(jié)所在，就是這家公司的3位高級(jí)干部無(wú)成本與利潤(rùn)的觀念，他們完全屬于第四類人物。    為了改變這家公司的面貌，蓋蒂略施小計(jì)。他在發(fā)薪之前，交待會(huì)計(jì)部門(mén)對(duì)那3位高級(jí)干部的薪水各扣5美元。他還吩咐會(huì)計(jì)部，若那3人有異議的話，叫他們直接找老板。    果然不出蓋蒂所料，

31、發(fā)薪L小時(shí)內(nèi)，那3人不約而同地跑來(lái)找蓋蒂理論。蓋蒂嚴(yán)肅地對(duì)他們說(shuō)：“我已經(jīng)調(diào)查過(guò)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，發(fā)現(xiàn)上年度有好幾筆不必要的開(kāi)支，造成公司好幾萬(wàn)美元的損失，但我沒(méi)有看見(jiàn)你們采取任何補(bǔ)救措施。如今，你們每人的薪水只不過(guò)少了5美元，卻急不可待地要求補(bǔ)救，這是怎么一回事?"    那3位高級(jí)管理干部無(wú)話可答，聽(tīng)完蓋蒂這番嚴(yán)厲的教訓(xùn)后，很有領(lǐng)悟。有兩位很快研究出加強(qiáng)企業(yè)管理的措施，嚴(yán)格了成本與利潤(rùn)的核算觀念。另一位沒(méi)有改進(jìn)表現(xiàn)，不久被辭退了。處理員工八個(gè)不要1、不要讓情緒主導(dǎo)：管理人通常在情緒激動(dòng)時(shí)，批評(píng)和責(zé)罵員工。這是沒(méi)有意義的，你想表達(dá)的正面信息，壓

32、根兒就表達(dá)不到。無(wú)可否認(rèn)，你的憤怒是可以理解的，但是，調(diào)整一下情緒后，才開(kāi)始對(duì)員工的訓(xùn)斥，效果會(huì)更加理想。2不要拖延處理：這點(diǎn)好像與第一點(diǎn)有矛盾，但絕對(duì)不是。管理人得悉問(wèn)題后，應(yīng)先冷靜下來(lái)，然后直接告訴員工問(wèn)題的所在。快速處理紀(jì)律問(wèn)題是很重要的。你不告訴他問(wèn)題所在，他會(huì)視為理所當(dāng)然。很多管理人都不敢直接與員工傾談，這樣是不行的。3不要只說(shuō)“有問(wèn)題”：管理人處理紀(jì)律問(wèn)題，應(yīng)直接指出癥結(jié)所在，讓員工知道他應(yīng)該要改善的地方。只說(shuō)“你有問(wèn)題”對(duì)員工沒(méi)有實(shí)際的幫助。4不要用電話處理問(wèn)題：請(qǐng)安排時(shí)間，與你的員工面對(duì)面討論他的問(wèn)題，讓他知道你是十分重視的，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些時(shí)間是值得投資的。5不要“一步登天”：沒(méi)

33、有一個(gè)人可以在短時(shí)間內(nèi)，除掉十個(gè)壞習(xí)慣。讓他專注一至兩個(gè)方面，從而做出改善，會(huì)收到比較良好的效果。 6不要偏私：正如你要求你的上司賞罰分明，你的下屬同樣要求你不要偏私自任。切記不要在你的公司營(yíng)造不穩(wěn)定的氣氛，也不要讓你的員工對(duì)你投出不信任的票。7不要歧視：這是常識(shí)，不要拿員工的個(gè)人情況來(lái)針對(duì)他8不要將自己塑造為不會(huì)犯錯(cuò)的神：其實(shí)，任何人都會(huì)犯錯(cuò)，任何人都有惡習(xí)。在你批評(píng)員工的時(shí)候，請(qǐng)盡量以幫助他解決問(wèn)題的姿態(tài)，詳細(xì)與他討論。不要把自己塑造成不會(huì)犯錯(cuò)的神，這樣，員工會(huì)更愿意聽(tīng)取你的意見(jiàn)。 怎樣使員工越干越開(kāi)心企業(yè)光靠?jī)?yōu)厚的薪金、穩(wěn)定的福利，很難長(zhǎng)久的留住員工，讓員工為企業(yè)勤懇工作。只要想辦法讓員

34、工熱愛(ài)工作，在工作崗位上越做越開(kāi)心，才能很好地發(fā)展下去。如何讓員工在工作崗位上越做越開(kāi)心呢？賦予員工使命感使命感可以驅(qū)策人向前走。企業(yè)必須賦予員工使命感，鼓舞企業(yè)員工去接納公司的概念，分享公司管理者的感受及態(tài)度，認(rèn)同公司的方向，并且去執(zhí)行。這樣員工就有可能在工作中更投入,更多地關(guān)心公司的成長(zhǎng)，以至于時(shí)時(shí)敏感于每一個(gè)成本價(jià)格，為公司省錢(qián)。給予員工自由企業(yè)要敢于釋放員工的能量與想象力。如果員工處于一個(gè)自由、不拘小節(jié)、有機(jī)會(huì)真正參與的環(huán)境之中，他們將可以發(fā)揮更大的能量。另外，還要讓員工對(duì)工作產(chǎn)生主動(dòng)性。當(dāng)員工知道公司的成功有他們的一份功勞時(shí)，就能激發(fā)他們的積極性。反之，處處讓員工唯命是從，將會(huì)扼殺員

35、工的創(chuàng)造性,使員工像一部機(jī)器被動(dòng)地、機(jī)械地工作。使員工開(kāi)心開(kāi)心是孕育創(chuàng)意的土壤。給員工提供一個(gè)輕松的工作環(huán)境，將使員工充分發(fā)揮其特長(zhǎng)，把工作當(dāng)成樂(lè)趣。另外，在工作之余，公司應(yīng)適時(shí)開(kāi)展豐富多采的企業(yè)文化活動(dòng),增強(qiáng)員工的歸屬感，融洽同事之間的感情，從而達(dá)到留住人才，使員工越做越開(kāi)心的目的.建立員工忠誠(chéng)的秘訣如今的員工惱怒不已，才沒(méi)心思去承受一切呢！他們對(duì)未來(lái)的事尖酸刻薄，對(duì)企業(yè)曾有的那份獻(xiàn)身精神早已蕩然無(wú)存。因此，如今要員工忠心耿耿、勤勤懇懇、創(chuàng)新立意，確是最讓企業(yè)費(fèi)煞思量。那么，是不是員工失去了鐵飯碗，就不愿意有好的表現(xiàn)了呢？ 不一定。管理顧問(wèn)Robert Swain（斯溫）說(shuō)：“那些最開(kāi)明的企

36、業(yè)在這點(diǎn)上很坦誠(chéng)。它們會(huì)告訴員工，礙于競(jìng)爭(zhēng)壓力，它們無(wú)法保證給予他們工作保障，但會(huì)設(shè)法激勵(lì)他們、幫助他們成長(zhǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)他們。這樣至少能給他們帶來(lái)一股工作激情和滿足感。”以下是建立具有敬業(yè)精神的忠誠(chéng)員工隊(duì)伍的7大秘訣。事實(shí)證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊(duì)伍絕處逢生。設(shè)立高期望值。斗志激昂的員工愛(ài)迎接挑戰(zhàn)。如果企業(yè)能不斷提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，他們就會(huì)留下。新澤西一位管理顧問(wèn)Craig Schneier（克雷格）說(shuō)：“設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機(jī)會(huì)。留住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)。”密歇根一家醫(yī)療設(shè)備公司，Stryker Corporation（編者譯：施薩克公

37、司）深諳此道。該公司要求各部門(mén)利潤(rùn)年增20%，毫無(wú)商量余地。“成功者喜歡這種環(huán)境，”該公司外科部人力資源副總裁Bradley Black（布萊克）說(shuō)，“人們都希望留下，希望獲勝?！苯?jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒(méi)有什么比當(dāng)天聽(tīng)說(shuō)公司前途無(wú)量、第二天卻在報(bào)上讀到公司可能被吞并或賣(mài)掉更能摧毀一個(gè)公司的士氣。解決辦法是，公開(kāi)你的帳簿。Springfield ReManufacturing Corporation（ 編者譯：泉域公司）正是這樣做的。該公司的員工流失率不超過(guò)7%。公司行政總監(jiān) Jack Stack（斯塔克）說(shuō)：“我們的每一個(gè)員工都能隨時(shí)查看公司的損益表。這能讓他們明了他們對(duì)公司利

38、潤(rùn)有何影響，如一位需自行購(gòu)買(mǎi)工作用品的看門(mén)人能看到他的支出如何影響了公司的利潤(rùn)變化。”要是企業(yè)不想那么透明，也有很多其它交流辦法。Dale Carnegie & ssociates（編者譯：卡內(nèi)基顧問(wèn)公司）行政總監(jiān)Stuart Levine（萊文）每6周就會(huì)給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問(wèn)題，以及對(duì)公司一些具體決策所要求的解釋。授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。如果說(shuō)在管理中授權(quán)是一個(gè)最響亮的口號(hào)，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。至少惠普公司（Hawlett - Packard）是這樣認(rèn)為的。公司負(fù)責(zé)桌面電腦的美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)理Mark Borg（博格）說(shuō):

39、 "對(duì)我們來(lái)說(shuō)，授權(quán)意味著不必由管理人員做每一項(xiàng)決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當(dāng)中只擔(dān)當(dāng)支持和指導(dǎo)角色?！碧峁┙?jīng)濟(jì)保障。很多人對(duì)金融市場(chǎng)帳戶和公共基金等一無(wú)所知，因此只得自己為自己安排退休費(fèi)用。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金。很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會(huì)在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個(gè)存款計(jì)劃，同時(shí)還允許員工半價(jià)購(gòu)買(mǎi)等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開(kāi)股市上購(gòu)買(mǎi)霍尼韋爾股票，而且免收傭金?；裟犴f爾的質(zhì)檢部副總裁Avine Weimerskirch（愛(ài)溫）說(shuō)：“這項(xiàng)政策旨在

40、使所有霍尼韋爾員工都擁有公司的股份。如果你是當(dāng)家作主的，就與公司和公司的未來(lái)休戚相關(guān)了。”萊文認(rèn)為，這能幫助員工肯定自我?！叭绻憷碡?cái)有道，就能培養(yǎng)一批有高度自信心的員工，”他說(shuō)，“人們往往在感受到被關(guān)心的時(shí)候才會(huì)感到自信。他們希望這種關(guān)心能用金錢(qián)或無(wú)形的方式表示。只要他們感到你在關(guān)心他們，他們就會(huì)跟隨你，為你苦干。”多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理?？的腋裰菀患遗嘤?xùn)公司，Paradigm roup（編者譯：柏靈汀集團(tuán)）的總裁Dennis Mc Carrthy（丹尼斯）說(shuō)：“你能向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定?！被裟犴f爾公

41、司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)制度。例如，行政總監(jiān)Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個(gè)主席成就獎(jiǎng)，員工可互相提名，獎(jiǎng)金100美元。另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金為 3000美元）、最佳銷售員獎(jiǎng)（免費(fèi)渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金1000美元）。為什么要投入巨額獎(jiǎng)金呢？愛(ài)溫說(shuō)：“薪資只能幫補(bǔ)員工的生活，買(mǎi)不來(lái)員工的忠誠(chéng)。成就獎(jiǎng)勵(lì)是滿足個(gè)人需要的一個(gè)重要組成部分。能鼓勵(lì)員工熱情工作?！陛o導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展之路便開(kāi)始攀扶的時(shí)候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門(mén)調(diào)動(dòng)已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點(diǎn)

42、迷津，免得今年做個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢？誰(shuí)知道?；旧?，員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣(mài)命?！傲糇∪瞬诺纳喜呤?，盡力在公司里扶植他們，”Allied Van Lines（編者譯：埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說(shuō)道。他常在員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和日常談話中問(wèn)員工，他們心中有什么職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，然后就幫他們制定計(jì)劃以到達(dá)目的地。比如，黛布拉常與一名銷售經(jīng)理Jourja Coulter（庫(kù)爾特）談話，發(fā)現(xiàn)她想成為公司2,000名銷售員的培訓(xùn)員，而不想作一位生產(chǎn)線主管?！坝谑?，我開(kāi)始觀察她在聚會(huì)中的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)她的言談舉止是個(gè)十足的老師樣，”他說(shuō)，“這才是她至

43、愛(ài)的職業(yè)。所以我們將她調(diào)到培訓(xùn)部?，F(xiàn)在，她負(fù)責(zé)全部銷售培訓(xùn)，工作十分出色?！苯逃龁T工。在信息市場(chǎng)中，學(xué)習(xí)決非耗費(fèi)光陰，而是一種切實(shí)需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里生存下去，就非銳化其技能不可。一家促銷代理商，Einson Freeman（編者譯：愛(ài)森公司）為其員工開(kāi)設(shè)了一間“午間大學(xué)”，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會(huì)，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營(yíng)銷和調(diào)研。此外，如果員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績(jī)，公司則會(huì)全額資助。該公司的行政總監(jiān)Jeffrey McIlnea（杰弗里）說(shuō)：“我們將公司收入的2%投入各項(xiàng)教育中去。員工對(duì)此表示歡迎，因?yàn)檫@是另一種收入形

44、式。知識(shí)是放權(quán)的另一種形式。” 惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)100%報(bào)銷，同時(shí)還主辦時(shí)間管理、公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，博格說(shuō)：“我們通過(guò)拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價(jià)值。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。他們?cè)谶@里能學(xué)到這些。也許有些人來(lái)到我們公司時(shí)并無(wú)大學(xué)文憑，但他們可以去讀一個(gè)，這樣就更具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力了。我們?cè)纲Y助他們的教育?！庇萌酥李I(lǐng)導(dǎo)者巧用人才就在于能針對(duì)不同人的特點(diǎn)施展自己的招數(shù)。(1)用人之長(zhǎng)，克人之短有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的任命和提拔都是以這個(gè)人能干什么為基礎(chǔ)的，用人不是為了克服人的弱點(diǎn)，而是為了發(fā)揮人的長(zhǎng)處。德魯克說(shuō)，誰(shuí)想在一個(gè)組織中任用沒(méi)有缺點(diǎn)的人

45、，這個(gè)組織最多是一個(gè)平平庸庸的組織。誰(shuí)想找各方面都好、只有優(yōu)點(diǎn)沒(méi)有缺點(diǎn)的人，結(jié)果只能找到平庸的人。強(qiáng)人往往有較突出的特點(diǎn)，與人類現(xiàn)有的博大的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力相比，即使是最偉大的天才也有弱點(diǎn)。其實(shí)世界上是沒(méi)有“完人”的。(2)敢用比自己強(qiáng)的人美國(guó)的鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著：“一位知道選用比他本人能力更強(qiáng)的人來(lái)為他工作的人安息在這里。”卡內(nèi)基之所以成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因?yàn)樗矣帽茸约簭?qiáng)的人。他能看到并發(fā)揮他們的長(zhǎng)處。他曾說(shuō)過(guò)：“把我的廠房、機(jī)器、資金全部拿走，只要留下我的人，4年以后又是一個(gè)鋼鐵大王?！蹦切┥孪录?jí)比自己強(qiáng)，怕別人超過(guò)自己、威脅自己，并采取一切手段

46、壓制別人、抬高自己的人，永遠(yuǎn)不會(huì)成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。(3)鼓勵(lì)“沖突爭(zhēng)辯”，不問(wèn)是否“跟我合得來(lái)”人才的可貴就在于有主見(jiàn)、有創(chuàng)見(jiàn)，不隨波逐流，不看眼色行事。德魯克說(shuō)，這對(duì)于決策者十分重要，“好的決策，應(yīng)以相互沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)”，而“不是從眾口一詞中得來(lái)”。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者從來(lái)不會(huì)問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而是問(wèn)：“他貢獻(xiàn)了什么?”也不會(huì)問(wèn)“他不能做什么?”而是問(wèn)“他干什么能干得出色?”用人時(shí)，他們是要發(fā)現(xiàn)在某個(gè)主要領(lǐng)域中有卓越才能的人，而不是找在各方面都不錯(cuò)的人。(4)敢于重用年輕人年輕人最富有創(chuàng)造力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人的一生中2545歲是創(chuàng)造力最旺盛的黃金時(shí)代，被稱為創(chuàng)造年齡區(qū)。不敢重用年輕人，既耽誤他人

47、，也毀了自己。帕金森所說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)人威信越高、在位時(shí)間越長(zhǎng)就越難找到接班人的“定律”就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。一切成功的領(lǐng)導(dǎo)者都敢于重用年輕人，不拘一格用人才。盡管年輕人經(jīng)驗(yàn)不足，但他們未必比資歷深的長(zhǎng)者知道的少。當(dāng)今世界科技迅猛發(fā)展，知識(shí)更新周期越來(lái)越短，信息溝通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)、重用有能力、善學(xué)習(xí)、有業(yè)績(jī)的年輕人，使其在最佳使用時(shí)間充分發(fā)揮作用。(5)重視個(gè)人素質(zhì)，更重視群體互補(bǔ)效應(yīng)無(wú)論做任何工作，都應(yīng)把“不同類型的頭腦”結(jié)合起來(lái)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互促進(jìn)，切忌把同一類型的人才湊在一起。當(dāng)然搭配時(shí)要慎重，否則，“互補(bǔ)”變成了“窩里斗”，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。(6)要有自己

48、的“獵才”者要在組織內(nèi)部設(shè)立人力資源開(kāi)發(fā)部門(mén)，配備專門(mén)的人才“獵才”者。他們不僅善于在組織內(nèi)部培養(yǎng)挖掘人才，還能通過(guò)各種渠道從組織外部“獵取”高素質(zhì)人才。選用人才應(yīng)遵守人才資源開(kāi)發(fā)的科學(xué)程序與方法。(7)用人之忌政治思想品質(zhì)惡劣和沒(méi)有原則的老好人，當(dāng)然不能用。以下8種人不宜使用。1.長(zhǎng)時(shí)期什么工作都學(xué)不會(huì)干不好的人。一般地，對(duì)于換了兩三個(gè)崗位，在哪個(gè)崗位都達(dá)不到要求者，應(yīng)堅(jiān)決撤下來(lái)。2.專挑別人毛病，自己又不干實(shí)事的人。3.撥弄是非，搞小動(dòng)作的人。這種人明面上做好事，暗地里挑撥離間，攪亂人心，成事不足，敗事有余。4.個(gè)人利益第一，稍有不滿就消極怠工的人。這種人沒(méi)有事業(yè)心和責(zé)任感，是個(gè)按酬付勞者

49、，且胃口會(huì)越來(lái)越大。5.以自我為中心，很難合作共事的人。這種人雖可能有一定能力，但聽(tīng)不得不同意見(jiàn)，影響工作效率，影響團(tuán)結(jié)。6.嫉妒心極強(qiáng)的人。這種人時(shí)時(shí)擔(dān)心別人超越替代他，因此處處抬高自己，貶低同事，有時(shí)不擇手段，造謠中傷他人。7.兩面三刀，陽(yáng)奉陰違的人。這種人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)面順從，背過(guò)身去則以詆毀領(lǐng)導(dǎo)來(lái)取悅部分群眾。有成績(jī)攬?jiān)谧约好拢鰡?wèn)題把責(zé)任上推下卸。8阿議奉承，吹吹拍拍的人。領(lǐng)導(dǎo)者一旦誤用這8種人，對(duì)事業(yè)以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者本人都危害極大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要特別警惕，在用人時(shí)要廣泛聽(tīng)取群眾意見(jiàn)，相信群眾的眼光。成在用人，敗在用人。古往今來(lái)這方面的事例極多，用人與決策一樣成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)?？梢哉f(shuō)，

50、能否掌握、運(yùn)用好用人的方法與藝術(shù)，對(duì)提高領(lǐng)導(dǎo)效能、確保事業(yè)成功具有決定性作用商業(yè)領(lǐng)袖的特征商業(yè)領(lǐng)袖必須有自己獨(dú)立的人格。他們知道如何利用自己的影響力去改變這個(gè)世界。商業(yè)領(lǐng)袖必須創(chuàng)造出一種具有激勵(lì)作用的環(huán)境，富有創(chuàng)造性的空間，非常自由的工作氛圍，人們從這種環(huán)境中獲得的激勵(lì)將直接與他們的表現(xiàn)掛鉤。商業(yè)領(lǐng)袖的最終目標(biāo)非常明顯：他應(yīng)該讓?xiě)延胁煌聵I(yè)抱負(fù)、不同家庭目標(biāo)、不同經(jīng)濟(jì)要求的員工去直接分享公司的前景、信息、決策程序以及回報(bào)。 -當(dāng)面臨激烈的國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，商業(yè)領(lǐng)袖要敢于親自推動(dòng)一場(chǎng)波及全公司的浪潮，發(fā)現(xiàn)并取締無(wú)生產(chǎn)力的工作，使全體員工重新煥發(fā)創(chuàng)造活力，使公司煥發(fā)青春。只有承受巨大壓力的經(jīng)理才

51、有可能成為出色的商業(yè)領(lǐng)袖。 -商業(yè)領(lǐng)袖還要全力引導(dǎo)員工和公眾改變對(duì)公司的態(tài)度，力爭(zhēng)釋放出組織內(nèi)每一個(gè)階層的情感能量。鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性地發(fā)揮自身才能，找到自我實(shí)現(xiàn)的感覺(jué)。 -商業(yè)領(lǐng)袖要不斷地制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點(diǎn)點(diǎn)，引導(dǎo)員工自我適應(yīng)。 -商業(yè)領(lǐng)袖們與其他偉大的領(lǐng)導(dǎo)一樣，從來(lái)不需要給自己封官晉爵。丘吉爾說(shuō)："議會(huì)是國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)，我只是他們的代言人。"商業(yè)領(lǐng)袖們也應(yīng)該這樣說(shuō)："董事會(huì)是公司的決策機(jī)構(gòu)，我只是各項(xiàng)決策的執(zhí)行者。"盡管在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有許多重大決策是總經(jīng)理做出的。董事會(huì)則應(yīng)該說(shuō)："股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)只是股東大會(huì)的代

52、言人。"盡管許多重大決策是通過(guò)董事會(huì)討論決定的。有功者賞，有才有德者仕。只有那些有才干和優(yōu)良品德的人士才有資格身居要職。 -優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擁有開(kāi)放的胸懷和性格，他們馬不停蹄地在企業(yè)中走動(dòng)，與人們接觸，他們不局限于已經(jīng)有的通常的渠道，他們并不道貌岸然，他們直接和人們交往，他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。 -商業(yè)領(lǐng)袖們不會(huì)被組織在變化中所表現(xiàn)出來(lái)的暫時(shí)的脆弱性而感到灰心喪氣。他們將樂(lè)于向人們陳述事實(shí)，這對(duì)他們將不會(huì)造成任何損害。因?yàn)樗廊藗冞t早會(huì)了解事實(shí)的真相。 -對(duì)于商業(yè)領(lǐng)袖而言，大智若愚就是制定戰(zhàn)略，構(gòu)造企業(yè)文化。因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)看，指導(dǎo)人們行為的一定只能是戰(zhàn)略和文

53、化。明確價(jià)值觀的內(nèi)容，耐心進(jìn)行解釋；培訓(xùn)員工，使之接受價(jià)值觀，承認(rèn)價(jià)值觀的價(jià)值，決心努力達(dá)到其要求；作為一種行為規(guī)范，樹(shù)立執(zhí)行過(guò)程中的模范和典范，在更大的范圍內(nèi)推廣。 -在日益強(qiáng)調(diào)個(gè)人創(chuàng)造的21世紀(jì)，商業(yè)領(lǐng)袖們必須明白：大多數(shù)人想做出貢獻(xiàn)，并且會(huì)為自己所做的貢獻(xiàn)感到自豪。但是，不完善的組織給大多數(shù)人營(yíng)造出一種壞習(xí)慣：走捷徑、設(shè)法保護(hù)自己的地盤(pán)，在經(jīng)營(yíng)圈子內(nèi)搞企業(yè)政治。明智的管理者應(yīng)該清除道路上的障礙，引導(dǎo)員工發(fā)揮積極性，釋放他們的潛力和創(chuàng)造力。讓別人保住面子你可以贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，但未必能贏得真正的和平。你傷害過(guò)誰(shuí)也許早已忘了，可是被你傷害的那個(gè)人卻永遠(yuǎn)不會(huì)把你忘記。華納梅克是費(fèi)城一家大商店的經(jīng)理

54、。一次他到商店去巡視，看到有一位顧客在柜臺(tái)前站了許久卻沒(méi)有一個(gè)店員去為她服務(wù)，那些店員都擠在柜臺(tái)的一個(gè)角落里聊天，他們又說(shuō)又笑就是把顧客丟在了一邊。華納梅克看到這種情況后，并沒(méi)有大聲責(zé)罵店員們沒(méi)長(zhǎng)眼睛，而是悄悄地走進(jìn)柜臺(tái)親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買(mǎi)的東西交給了售貨員去包扎，然后離開(kāi)了商店。故事似乎并沒(méi)有完，但你應(yīng)該能猜到這些只顧自己說(shuō)笑的店員完全象那些在車間里吸煙的工人一樣，沒(méi)有怨恨地去改正了他們的錯(cuò)誤。因?yàn)樗麄兊纳纤驹谔嵝彦e(cuò)誤的同時(shí)，使得他們保住了面子，他們也應(yīng)該給上司面子，把自己的工作做得更好。先約束自己，才能約束別人任何一位領(lǐng)導(dǎo)，必須為某個(gè)組織不斷設(shè)定新的目標(biāo)，目標(biāo)越高尚，領(lǐng)

55、導(dǎo)者潛在的形象就越偉大。然而，僅有目標(biāo)還不夠，還要使目標(biāo)帶來(lái)行動(dòng)，并產(chǎn)生效果，如果產(chǎn)生不了應(yīng)有的效果，就不能算是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上在多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的成敗是以效果來(lái)衡量的，而不是目標(biāo)。 有位哲學(xué)家說(shuō)得好，"推動(dòng)帆船前進(jìn)的，不是帆，而是看不見(jiàn)的風(fēng)，風(fēng)從何來(lái)呢?"卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能使組織的目標(biāo)和個(gè)人需要完美地結(jié)合起來(lái)，從而產(chǎn)生出推動(dòng)目標(biāo)的巨大動(dòng)力，那么如何實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)完美的結(jié)合呢?答案非常簡(jiǎn)單：恰如其分地運(yùn)用激勵(lì)與約束機(jī)制，正如肯尼·布蘭查德所主張的：目標(biāo)始發(fā)行動(dòng)，而激勵(lì)與約束維持行動(dòng)。 顯然這是盡人皆知的老生常談，然而這些顯而易見(jiàn)的道理，并不那么顯而易

56、見(jiàn)，而要真正去實(shí)行就更比我們所想象的困難得多，只有有效地應(yīng)用激勵(lì)與約束的手段，才能激發(fā)每個(gè)部屬都成為自己的管理者，也只有在這種情況下，你才能算是一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，否則你只能算是一個(gè)管理者。可見(jiàn)，對(duì)激勵(lì)與約束機(jī)制的應(yīng)用水平不僅是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的標(biāo)志，而且還是區(qū)別管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的分水嶺。    先約束自己，才能約束別人戴爾·卡耐基曾講過(guò)："批評(píng)是無(wú)益的，因?yàn)樗岩粋€(gè)人置于守勢(shì)，并且往往為了證明自己是對(duì)的而奮起反抗；批評(píng)是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗鼤?huì)傷害一個(gè)人可貴的自尊心，傷害他的重要感，引起他的怨恨。"因此，對(duì)表現(xiàn)不佳的部屬進(jìn)行批評(píng)，常使不少領(lǐng)導(dǎo)

57、者大傷腦筋，其實(shí)，更難的或許還是你對(duì)自己的控制，對(duì)你上司的約束。艾森·豪威是美國(guó)財(cái)經(jīng)界的一位領(lǐng)袖，身兼商業(yè)銀行理事會(huì)的主席、信托公司的董事長(zhǎng)以及許多大公司的老板。當(dāng)別人問(wèn)及他之所以成功的原因時(shí)，他說(shuō)："幾年來(lái)我一直有個(gè)習(xí)慣，就是把每天的活動(dòng)都記錄在一個(gè)小手冊(cè)里，星期天晚上是我獨(dú)用的時(shí)間，家人不會(huì)為我安排事情。因此，我就利用那段時(shí)間做一周的總反省，打開(kāi)記事手冊(cè)，把一周來(lái)所有的會(huì)議討論與拜訪等約會(huì)都仔細(xì)審查回想一遍，然后問(wèn)自己：'我是不是犯了什么錯(cuò)誤?'，'該怎么做才對(duì)?''怎么做才能促進(jìn)自己的工作，''從錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)中我學(xué)

58、到了什么?'。當(dāng)然，有時(shí)候這種反省會(huì)把我弄得非常不快樂(lè)，驚訝的發(fā)現(xiàn)自己的失誤竟是那么多?？墒?，隨著日子的過(guò)去，自己的大多數(shù)短處逐漸被治服了，缺點(diǎn)也愈來(lái)愈少，這種自我分析、自我反省的修身工夫已經(jīng)呈現(xiàn)出了結(jié)果。"難怪他會(huì)在美國(guó)享有至高的社會(huì)地位與權(quán)力。最有效的激勵(lì)是為自己勞動(dòng)-員工持股激勵(lì)員工股份制出現(xiàn)以后，美國(guó)政府和國(guó)會(huì)很快就給予了大力支持，并為此制定了專門(mén)的法律來(lái)加以鼓勵(lì)和推廣，促進(jìn)了職工持股計(jì)劃的發(fā)展，使得一些資本家主動(dòng)把企業(yè)轉(zhuǎn)換為員工股份制企業(yè)，截至1987年底，全國(guó)已有9000多家公司的100多萬(wàn)職工向企業(yè)持股，其中絕大部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都有了明顯的提高。1.員工持股：

59、對(duì)股份公司的再發(fā)明股份制是美國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。但是，美國(guó)在發(fā)展股份公司時(shí)不墨守陳規(guī)、因循守舊，而是富有創(chuàng)造性和進(jìn)取性，員工持股就是美國(guó)人對(duì)股份公司的再發(fā)明，員工持股的股份公司的出現(xiàn)，具有深刻的背景。 所謂員工持股，其形式多種多樣。其中一種就是本單位的全體員工買(mǎi)下本公司的全部股票，擁有單位全體股權(quán)，共同成為企業(yè)的所有者來(lái)參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配的一種股份制，從它的基本特征來(lái)看，它帶有典型的合作經(jīng)濟(jì)之性質(zhì)，因而有人將它稱為"資本主義集體所有制"。2.凱爾索受到的啟發(fā) 路易斯·凱爾索受共產(chǎn)黨宣言的啟發(fā)、在本世紀(jì)初提出的"小額股票"，&quo

60、t;大眾持股"的基礎(chǔ)上，提出了所謂"二元經(jīng)濟(jì)學(xué)"理論，其基本思想是：人們可以通過(guò)付出勞動(dòng)和付出資本兩個(gè)方面來(lái)獲得收入。這是人的兩種基本權(quán)利。但是，原有的舊制度將資本的收入歸結(jié)在少數(shù)人手中極不公平，因此必須改革舊制度，新制度要保障勞動(dòng)力資源的廣泛利用和資本資源的廣泛占有，從而創(chuàng)造公平的機(jī)會(huì)。新制度的核心就是使那些沒(méi)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)性資產(chǎn)的勞動(dòng)者通過(guò)持股來(lái)完成資本信貸的手段。具體作法是：首先，公司直接將股票交給員工持股計(jì)劃委員會(huì)，委員會(huì)為每個(gè)職工建立帳戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價(jià)值，全部?jī)斶€以后，股票就屬于職工個(gè)人了。其次，成立員工持股計(jì)劃信托基金組織，該組織向銀行貸款購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股票，購(gòu)買(mǎi)的股票由該組織保管，隨著貸款的償還，再按事先約定的比例逐步將股票轉(zhuǎn)入職工帳戶，貸款全部?jī)斍搴?，員工則可以得到紅利。3為自己勞動(dòng)50年代中期，凱爾索將其計(jì)劃付諸運(yùn)作，首次成功