貨車公司績效管理手冊(cè)（參考）

1、貨車公司績效管理手冊(cè)xxx投資管理公司目錄第一章 項(xiàng)目背景分析5第二章 項(xiàng)目概況9一、 項(xiàng)目概述9二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成10三、 資金籌措方案10四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)11五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃11第三章 關(guān)鍵績效指標(biāo)12一、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則12二、 KPI考核法的操作流程14第四章 標(biāo)桿管理16一、 標(biāo)桿管理的分類16二、 標(biāo)桿管理的作用19第五章 績效信息的收集22一、 績效信息收集的流程與方法22二、 績效信息收集的目的與意義23第六章 績效執(zhí)行概述25一、 績效執(zhí)行的有效保障25二、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工27第七章 績效評(píng)價(jià)的方法29一、 量表法29二、 績效評(píng)價(jià)方

2、法的分類與選擇36第八章 績效評(píng)價(jià)的流程42一、 績效評(píng)價(jià)的目標(biāo)42二、 績效評(píng)價(jià)的原則43第九章 績效反饋概述47一、 績效反饋的內(nèi)容47二、 績效反饋及其重要性48第十章 績效反饋面談51一、 績效反饋面談的步驟及過程51二、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題57第十一章 市場(chǎng)薪酬調(diào)查62一、 薪酬調(diào)查的目的62二、 薪酬調(diào)查的實(shí)施過程64第十二章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素77一、 產(chǎn)品市場(chǎng)因素77二、 企業(yè)特征要素79三、 勞動(dòng)力市場(chǎng)因素85第十三章 寬帶薪酬92一、 寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件92二、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用97第十四章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)101一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則101二、

3、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟103第一章 項(xiàng)目背景分析公路貨運(yùn)和城市物流的快速發(fā)展，貨車需求量大，2021年中國貨車產(chǎn)量相比2020年貨車有所下降，同比下降7.5%。2021年中國重型貨車產(chǎn)量為229509輛，同比下降19.9%；中型貨車產(chǎn)量為118953輛，同比增長0.6%；輕型貨車產(chǎn)量為1968504輛，同比下降2.9%；微型貨車產(chǎn)量為611099輛，同比下降13.7%。2021年中國柴油汽車貨車產(chǎn)量為170.46萬輛，同比增長501.4%；純電動(dòng)貨車產(chǎn)量為7.28萬輛；天然氣貨車產(chǎn)量為0.85萬輛，同比增長216.2%。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2021年中國普通貨車產(chǎn)量為2009179輛；多用途

4、貨車產(chǎn)量為547431輛；專用貨車產(chǎn)量為1722368輛。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2021年重型柴油貨車產(chǎn)量為225516輛；普通重型貨車產(chǎn)量為92072輛；專用重型貨車產(chǎn)量為89365輛。其中2021年中國中型柴油貨車產(chǎn)量為117659輛；中型普通貨車產(chǎn)量為68682輛；中型專用貨車產(chǎn)量為13242輛。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2021年中國輕型柴油貨車產(chǎn)量為1319230輛；汽油輕型貨車產(chǎn)量為588391輛；輕型普通貨車產(chǎn)量為1237338輛；輕型多用途貨車產(chǎn)量為547431輛。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2021年中國貨車銷量下降至297.27萬輛，同比下降5.3%。其中2021年中國重型貨車

5、銷量為251150輛，同比下降10.6%；中型貨車銷量為133434輛，同比增長4.7%；輕型貨車銷量為1984336輛，同比下降2.9%；微型貨車銷量為603760輛，同比下降15.3%。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2021年中國柴油貨車銷量為1765329輛；純電動(dòng)貨車銷量為72513輛；天然氣貨車銷量為7821輛。2021年中國普通貨車銷量數(shù)量為2012934輛；其次是多用途貨車銷量為554205輛；再次是自卸車銷量為205995輛。其中2021年中國柴油重型貨車銷量為247731輛；重型普通貨車銷量為99670輛；重型自卸車銷量為103884輛。其中，我國中型貨車各類型銷量中，柴油汽車

6、銷量數(shù)量較多為132045輛；普通貨車銷量數(shù)量為75903輛；自卸車銷量為39460輛。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2021年中國輕型貨車銷量中柴油汽車銷量為1343722輛；普通貨車銷量為1233610輛。近幾年，我國貨車進(jìn)口數(shù)量呈倒“v”走勢(shì)，2021年中國貨車進(jìn)口數(shù)量為0.55萬輛，同比下降63.4%；2021年中國貨車出口數(shù)量增加至36.02萬輛，同比增長89.8%。國內(nèi)貨物運(yùn)輸方式主要分為鐵路、公路、水路、航空等，不同運(yùn)輸方式的性質(zhì)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和運(yùn)用范圍也不相同。在運(yùn)輸方式選擇上，一般會(huì)綜合考慮貨物品種、運(yùn)輸期限、運(yùn)輸成本、運(yùn)輸距離和運(yùn)輸批量五大方面，來選擇適當(dāng)?shù)呢浳镞\(yùn)輸方式。目前全球

7、范圍內(nèi)正加強(qiáng)可再生能源、新能源、清潔能源裝備設(shè)施更新利用的研發(fā)工作，將促進(jìn)運(yùn)輸能源動(dòng)力系統(tǒng)清潔化、低碳化、高效化發(fā)展，推進(jìn)快遞包裝綠色化、減量化、可循環(huán)。預(yù)計(jì)GDP增長xx%；一般公共預(yù)算收入xx億元（剔除減稅降費(fèi)因素后增長xx%），其中稅收占比xx%；城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長xx%、xx%。綜合各方面因素，本著擔(dān)當(dāng)作為、求真務(wù)實(shí)的工作導(dǎo)向，把“全面性”和“高質(zhì)量”作為全面小康收官的基本點(diǎn)，作為安排今年目標(biāo)任務(wù)的立足點(diǎn)，確保全面小康成果經(jīng)得起實(shí)踐、歷史和人民群眾檢驗(yàn)。今年主要預(yù)期目標(biāo)是：GDP增長xx%左右，固定資產(chǎn)投資增長xx%，高技術(shù)制造業(yè)投資占工業(yè)投資比重xx%以上，規(guī)上工業(yè)增加值

8、增長xx%，制造業(yè)增加值占GDP比重xx%，全社會(huì)研發(fā)投入占GDP比重提升xx個(gè)百分點(diǎn)，實(shí)際利用外資xx億美元以上，保持進(jìn)出口穩(wěn)定，一般公共預(yù)算收入增長xx%以上，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長xx%，居民人均可支配收入增長xx%左右，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在xx%以內(nèi)，居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)不高于省定目標(biāo)，單位GDP能耗和主要污染物減排指標(biāo)確保完成省定目標(biāo)。第二章 項(xiàng)目概況一、 項(xiàng)目概述（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx投資管理公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：趙xx（二）主辦單位基本情況公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求

9、卓越，回報(bào)社會(huì)” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。公司全面推行“政府、市場(chǎng)、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場(chǎng)戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號(hào)召，融入各級(jí)城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對(duì)服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)

10、平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約95.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資44223.41萬元，其中：建設(shè)投資33336.10萬

11、元，占項(xiàng)目總投資的75.38%；建設(shè)期利息977.39萬元，占項(xiàng)目總投資的2.21%；流動(dòng)資金9909.92萬元，占項(xiàng)目總投資的22.41%。三、 資金籌措方案（一）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資44223.41萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計(jì)劃自籌資金（資本金）24276.64萬元。（二）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額19946.77萬元。四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：93400.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：74657.61萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：13717.80萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（F

12、IRR）：23.68%。5、全部投資回收期（Pt）：5.75年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：35207.79萬元（產(chǎn)值）。五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需24個(gè)月的時(shí)間。第三章 關(guān)鍵績效指標(biāo)一、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來設(shè)定部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)，將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI是對(duì)組織及其運(yùn)作過程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對(duì)組織長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系，因此

13、，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、個(gè)人運(yùn)作相連接與內(nèi)外客戶的價(jià)值相連接，以體現(xiàn)KP1對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個(gè)組織在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一個(gè)員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭冃Ч芾硎怯谐杀镜模笜?biāo)越多，組織投入績效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個(gè)。二八原則這種集中測(cè)量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機(jī)構(gòu)和管理流程，緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實(shí)現(xiàn)了

14、最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、現(xiàn)實(shí)的（realistic）、有時(shí)限的（time-bound）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標(biāo)，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達(dá)到的”，是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

15、所謂“現(xiàn)實(shí)的”，指的是績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；所謂“有時(shí)限的”，是指在績效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是對(duì)效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標(biāo)體系，都需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行，KPI評(píng)價(jià)能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實(shí)施KPI評(píng)價(jià)過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動(dòng)組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌?chǎng)經(jīng)

16、濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是組織的首要任務(wù)。堅(jiān)持客戶導(dǎo)向是組織對(duì)外界變化的一種反應(yīng)，組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo)，以體現(xiàn)組織的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。二、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”（key）的含義是指在某一階段一個(gè)組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用KPI的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體

17、戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的，以及對(duì)其他部門乃至整個(gè)運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)細(xì)化的前提。（4）部門級(jí)KPI的提取。通過對(duì)組織架構(gòu)和部門職能的分析，對(duì)組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門的職能對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級(jí)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。（5）形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修

18、正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級(jí)略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。第四章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競(jìng)爭標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對(duì)象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識(shí)內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管

19、理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識(shí)組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競(jìng)爭標(biāo)桿管理競(jìng)爭標(biāo)桿管理是以競(jìng)爭對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競(jìng)爭者。這類標(biāo)桿管理實(shí)施起來比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競(jìng)爭企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競(jìng)爭性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競(jìng)爭性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常

20、能相互分享一些技術(shù)與市場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競(jìng)爭者）及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競(jìng)爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。不足之處是交易成本費(fèi)用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時(shí)在實(shí)施過程中也會(huì)遇到困難和問題，因此它要求組織對(duì)整個(gè)工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。

21、業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評(píng)估自身的競(jìng)爭地位，通過對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的標(biāo)桿定位，熟悉市場(chǎng)路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場(chǎng)信息的不確定性特征所致，實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場(chǎng)占有份額為宗旨，在全面考察市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的市場(chǎng)策略和市場(chǎng)定位，采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競(jìng)爭發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個(gè)競(jìng)

22、爭者的財(cái)務(wù)市場(chǎng)狀況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)桿管理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對(duì)組織的要求（包括對(duì)組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲(chǔ)備和市場(chǎng)的可擴(kuò)展性的要求）較高，需要組織對(duì)自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識(shí)，因?yàn)橐粋€(gè)不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對(duì)比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績效改

23、進(jìn)（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。二、 標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特性，對(duì)于組織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我，找到差距，從而改進(jìn)和提高了組織績效。標(biāo)桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個(gè)甄別最佳實(shí)踐，對(duì)其進(jìn)行調(diào)整并實(shí)行，以提高組織整體績效的過程。標(biāo)桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對(duì)組織整體績效的改進(jìn)加以評(píng)判，避免出現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實(shí)施標(biāo)桿管理，一方面可以使一個(gè)組織能夠?qū)ψ?/p>

24、身的發(fā)展?fàn)顩r有個(gè)清醒地認(rèn)識(shí)，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯(cuò)方向。另一方面，可以幫助組織辨識(shí)行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實(shí)踐途徑，找到自身與最佳實(shí)踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進(jìn)最佳實(shí)踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)其績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此改進(jìn)和提高組織績效，縮小與最佳實(shí)踐者之間的差距。（2）標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實(shí)踐證實(shí)的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會(huì)，每個(gè)組織本身或多或少都會(huì)存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問題時(shí)，可以通過引進(jìn)其他組織所

25、采用的且已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對(duì)外部形勢(shì)知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費(fèi)了人力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見，通過向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí)，采用他們已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識(shí)最佳組織實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織的學(xué)習(xí)能力對(duì)于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每一個(gè)現(xiàn)代組織必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地

26、創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見解。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學(xué)習(xí)新事物，并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來促進(jìn)組織的變革。這與標(biāo)桿管理的觀念不謀而合，所以標(biāo)桿管理對(duì)推動(dòng)組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時(shí)，標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點(diǎn)，可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理方法和理念，更進(jìn)一步促進(jìn)組織的蛻變。（4）標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競(jìng)爭力，促進(jìn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競(jìng)爭分析，弄清競(jìng)爭情勢(shì)，而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競(jìng)爭者的資料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫的

27、重要組成部分。透過標(biāo)桿管理，組織可以更明了自己在市場(chǎng)競(jìng)爭中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競(jìng)爭力的塑造，通過標(biāo)桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價(jià)值，而且可以明確這些價(jià)值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實(shí)踐經(jīng)過消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競(jìng)爭力得以提升，促進(jìn)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。第五章 績效信息的收集一、 績效信息收集的流程與方法對(duì)績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個(gè)月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級(jí)單位的人力資源部門下達(dá)書面通知，對(duì)績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績效計(jì)

28、劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報(bào)送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再報(bào)回人力資源部門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報(bào)送人力資源部門。績效信息的收集是一項(xiàng)重要的工作，要耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對(duì)員工的工作情況進(jìn)行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人

29、反饋法是指管理者通過其他員工的匯報(bào)、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時(shí)，我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆椒赡苤涣私獾絾T工績效的一個(gè)或幾個(gè)方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時(shí)候就需要通過他的共識(shí)、服務(wù)對(duì)象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可信。所以說，方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量

30、的好壞，最終也會(huì)影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)不是問題。二、 績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段，除了進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外，還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對(duì)績效信息的收集與記錄。及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對(duì)于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題，也就無法對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并提供反饋整個(gè)績效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)績效評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員

31、工工作績效的有關(guān)信息，不僅在績效評(píng)價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù)，有效避免上下級(jí)之間由于在績效評(píng)價(jià)等級(jí)上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時(shí)績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對(duì)性地幫助員工提高績效。第六章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行的有效保障任何計(jì)劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行也不例外?？冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績效管理培訓(xùn)保障、激勵(lì)措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績效執(zhí)行離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)績效計(jì)劃的

32、貫徹、落實(shí)和執(zhí)行，同時(shí)，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對(duì)績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們?cè)谄渲兴缪莸慕巧统袚?dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們?cè)诳冃Ч芾硐到y(tǒng)實(shí)施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供動(dòng)力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實(shí)踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理

33、者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責(zé)，是有效執(zhí)行績效計(jì)劃的根本源泉。2、績效管理培訓(xùn)保障為了有效實(shí)施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，熟悉績效管理過程，具有實(shí)現(xiàn)績效管理目的的責(zé)任感，掌握進(jìn)行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對(duì)他們進(jìn)行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障，培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實(shí)施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素。績效管理培訓(xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看，績效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及

34、許多方面的內(nèi)容和各個(gè)方面的利益.通過培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認(rèn)識(shí)到績效管理系統(tǒng)的意義和價(jià)值，在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責(zé)是績效管理系統(tǒng)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果，高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要，他們的支持會(huì)促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn)，并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵(lì)措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實(shí)施者的積極性，因此，在績效執(zhí)行過

35、程中必須對(duì)管理者和員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。對(duì)于管理者，要把他們的管理工作績效以及報(bào)酬與他們?cè)诳冃?zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來，激勵(lì)他們更好地履行自己的職責(zé)。對(duì)于員工，則要不斷地進(jìn)行溝通，讓他們了解績效管理系統(tǒng)實(shí)施狀況及對(duì)組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財(cái)力上的投入，也包括在時(shí)間、精力上的投入。由于實(shí)施績效管理系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本，這導(dǎo)致實(shí)踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然，績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術(shù)手段，盡可能消除不必要的活

36、動(dòng)，以提高績效管理系統(tǒng)實(shí)施的效率。二、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對(duì)績效目標(biāo)和績效計(jì)劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過程?？冃?zhí)行作為績效計(jì)劃和績效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié)，對(duì)于績效計(jì)劃的實(shí)施和績效的公正評(píng)價(jià)有著極其重要的作用。績效執(zhí)行過程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通，同時(shí)這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時(shí)刻?？冃?zhí)行旨在通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作，提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：一是通過持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持和幫助，并及時(shí)修正工作任

37、務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實(shí)相關(guān)績效信息，從而為績效評(píng)價(jià)提供真實(shí)可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中，員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo)，主動(dòng)與自己的上級(jí)和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級(jí)及時(shí)匯報(bào)關(guān)于績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導(dǎo)，在向其上級(jí)和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時(shí)，員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色，而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時(shí)才準(zhǔn)備接受績效反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)才尋求上級(jí)的指導(dǎo)。第七章 績效評(píng)價(jià)的方法一、 量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作

38、成量表，并據(jù)此對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績效評(píng)價(jià)方法之一。應(yīng)用量表法進(jìn)行評(píng)價(jià)，通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解，再沿各維度劃分出等級(jí)，通過設(shè)置量表來實(shí)現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對(duì)評(píng)價(jià)方法，量表法所采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評(píng)價(jià)結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)有四個(gè)構(gòu)成要素：指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度，實(shí)際上量表法就是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的這四個(gè)構(gòu)成要素來設(shè)計(jì)量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)如何定義其具體的績效與薪酬管理P評(píng)價(jià)尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale

39、，GRS），也稱為圖解式評(píng)價(jià)法，它列舉出一些組織所期望的績效評(píng)價(jià)要素（如質(zhì)量、數(shù)量或個(gè)人特征等），不同的評(píng)價(jià)要素被賦予不同的權(quán)重，并對(duì)這些評(píng)價(jià)因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級(jí)標(biāo)志，對(duì)每一個(gè)等級(jí)標(biāo)志都進(jìn)行必要的說明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位評(píng)價(jià)對(duì)象從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績效評(píng)價(jià)結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評(píng)價(jià)的目的：口年度例行評(píng)價(jià)口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時(shí)間：最后一次評(píng)價(jià)時(shí)間正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間：說明：請(qǐng)

40、根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對(duì)員工的工作績效加以考核。請(qǐng)核查各代表員工績效等級(jí)的小方框，如果績效等級(jí)不合適，請(qǐng)標(biāo)明“N”字樣，并加以說明。請(qǐng)按照尺度表中所標(biāo)明的等級(jí)來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。2、等級(jí)擇一法等級(jí)擇一法是指在事先規(guī)定各等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，由評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的實(shí)際狀況對(duì)屬于某一等級(jí)作出決定。等級(jí)擇一法是一種既簡單又實(shí)用的評(píng)價(jià)方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評(píng)價(jià)尺度時(shí)沒有使用圖示，而是采用了一些有等級(jí)含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，表中有

41、一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評(píng)分表為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。行為錨定量表法實(shí)際上是運(yùn)用量表評(píng)分的方法對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點(diǎn)不在績效的結(jié)果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評(píng)分表是否合理。錨定評(píng)分表的制定，通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績效評(píng)價(jià)人員（直線經(jīng)理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評(píng)價(jià)者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個(gè)步驟

42、（1）記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級(jí)對(duì)一些代表各個(gè)等級(jí)績效水平的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。（2）建立績效評(píng)價(jià)等級(jí)。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個(gè)績效評(píng)價(jià)要素或指標(biāo)（通常是510個(gè)左右），并對(duì)這些績效評(píng)價(jià)要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。（3）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配。由另外一組同樣對(duì)工作比較了解的人員對(duì)原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認(rèn)為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評(píng)價(jià)要素與第組是相同的，那么就能確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評(píng)價(jià)要素。（4）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。由第二組人員對(duì)關(guān)鍵事件中描述的行為進(jìn)行評(píng)

43、定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對(duì)行為的評(píng)定大多選擇7級(jí)或9級(jí)尺度進(jìn)行（既可是連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）?？冃гu(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級(jí)尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評(píng)價(jià)者更清楚地理解各種績效等級(jí)上的工作績效到底有什么關(guān)系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評(píng)價(jià)者更為有效地向評(píng)價(jià)對(duì)象提供反饋。各種工作績效評(píng)價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。具有較好的連貫性。由不同評(píng)價(jià)者采用行為錨定量表法對(duì)同一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評(píng)價(jià)信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時(shí)比較長，

44、同時(shí)會(huì)動(dòng)用較多的人力和物力：對(duì)于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評(píng)價(jià)和管理：經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)也容易出現(xiàn)偏差。是一個(gè)關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對(duì)待組織的工作。覺得投入組織中的各項(xiàng)工作活動(dòng)當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對(duì)組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時(shí)他不會(huì)向上匯報(bào)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，員工就會(huì)借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評(píng)表4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（mixedstandardscales，MSS）是美國學(xué)者

45、布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評(píng)價(jià)方法最初是作為特征導(dǎo)向的量表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績效評(píng)價(jià)中，并被作為一種減少績效評(píng)價(jià)誤差的手段?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征在于，所有評(píng)價(jià)指標(biāo)的各級(jí)標(biāo)度被混在一起隨機(jī)排列，而不是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫評(píng)價(jià)表格，然后再根據(jù)一個(gè)特定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來確定每一位被評(píng)價(jià)者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是：形成一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度供評(píng)價(jià)者選擇?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法與其他評(píng)價(jià)方法相比適應(yīng)度強(qiáng)，易于操作，它既適用于對(duì)一般工作人員的評(píng)價(jià)，也適用于對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)，而且混合標(biāo)準(zhǔn)量表一旦制定出來，今后的評(píng)價(jià)都可以依此操作?；旌?/p>

46、標(biāo)準(zhǔn)量表法打散了各評(píng)價(jià)指標(biāo)的各級(jí)標(biāo)度，這種方式能夠避免人們受到等級(jí)規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標(biāo)度的描述進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，混合標(biāo)準(zhǔn)量表法采用了特殊的評(píng)分方式，這使得在合理編排標(biāo)度的前提下，可以通過尋找評(píng)價(jià)結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評(píng)價(jià)者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評(píng)價(jià)。另外，其量表在中間的位置將評(píng)價(jià)對(duì)象的排列順序進(jìn)行了變更，這種方式能夠在一定程度上避免評(píng)價(jià)者受慣性思維的影響?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對(duì)行為錨定量表法和傳統(tǒng)

47、績效評(píng)定表法進(jìn)行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提出的一種評(píng)價(jià)方法，這種方法使用統(tǒng)計(jì)分析（如因素分析或項(xiàng)目分析）選出評(píng)價(jià)指標(biāo)，再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進(jìn)行匯總，評(píng)價(jià)者有時(shí)只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可以得到評(píng)價(jià)結(jié)果。行為觀察量表法適用于對(duì)基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運(yùn)用行為觀察量表，并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個(gè)水平，而是確定員工某一個(gè)行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計(jì)算出得分。設(shè)計(jì)行為觀察量表的步驟如下：（1）將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組，形成一個(gè)行為指標(biāo)；（2）將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；（3）檢查每個(gè)

48、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性，對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致性差的行為項(xiàng)重新分類或改寫；（4）檢驗(yàn)行為觀察量表各評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性或內(nèi)容效度；（5）將行為觀察量表各評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的每個(gè)行為指標(biāo)劃分為五級(jí)頻率標(biāo)度；（6）對(duì)行為觀察量表的每個(gè)行為指標(biāo)與其他所有行為指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)；（7）根據(jù)行為指標(biāo)之間的相關(guān)程度分析將行為指標(biāo)分組，形成不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，保證評(píng)價(jià)指標(biāo)相互獨(dú)立，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機(jī)關(guān)中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機(jī)關(guān)中層管理人員說明：通過指出員工表現(xiàn)出下列每個(gè)行為的頻率，用下列評(píng)定量表在指定區(qū)間打分。由于

49、能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來，因此，行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對(duì)給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨(dú)作為職位說明書或作為職位說明書的補(bǔ)充，另外，該方法也有助于減少評(píng)價(jià)者的偏見，使評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象作出更為全面的評(píng)價(jià)。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于：評(píng)價(jià)者需要投入大量的精力和時(shí)間用于開發(fā)行為觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作，因?yàn)橹挥羞@類工作才能夠準(zhǔn)確、詳細(xì)地找出相關(guān)的有效行為，從而設(shè)計(jì)出相應(yīng)的量表

50、。另外，行為觀察量表在使用中，受評(píng)價(jià)者主觀性影響較大，不同的評(píng)價(jià)者對(duì)“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時(shí)”、“偶爾”等的理解有差異，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性下降。二、 績效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇在績效評(píng)價(jià)過程中，明確了績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評(píng)價(jià)主體之后，選擇合適的績效評(píng)價(jià)手段和工具就成了績效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵任務(wù)。評(píng)價(jià)方法的選擇不僅是績效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)，同時(shí)也是績效評(píng)價(jià)的難點(diǎn)，選擇合適的績效評(píng)價(jià)方法是績效管理中一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的問題。正確地選擇績效評(píng)價(jià)方法，對(duì)于能否得到公正、客觀地評(píng)價(jià)結(jié)果有著重要的意義。（一）績效評(píng)價(jià)方法的分類績效評(píng)價(jià)方法有許多種，劃分績效評(píng)價(jià)方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣，常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：一是按

51、照績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法、行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法、結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法；二是按照績效評(píng)價(jià)的系統(tǒng)性，可把績效評(píng)價(jià)方法分成“系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法”和“非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法”兩大類；三是按照績效評(píng)價(jià)的相對(duì)性或絕對(duì)性劃分，可分為相對(duì)評(píng)價(jià)法和絕對(duì)評(píng)價(jià)法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法特征導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的個(gè)人特質(zhì)，即評(píng)價(jià)員工是一個(gè)什么樣的人。所選的評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個(gè)人基本品質(zhì)，比如對(duì)組織的忠誠度、工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)主要是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作方式和工作行為，即對(duì)員工工作過程的評(píng)價(jià)。這類方法關(guān)注完成

52、任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)時(shí)適合采用此類績效評(píng)價(jià)方法，比如對(duì)行政管理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評(píng)價(jià)等。結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，這類方法側(cè)重于評(píng)價(jià)員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評(píng)價(jià)方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法和非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及員工個(gè)人績效目標(biāo)逐級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的方法，比如前面第二章講到的目標(biāo)

53、管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡等都是系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法。事實(shí)上，系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法已不再是簡單的績效評(píng)價(jià)方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法，也被稱為一般性的績效評(píng)價(jià)方法，是指針對(duì)具體的工作任務(wù)，對(duì)員工個(gè)體層面的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法多屬于非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)法。本章下面將會(huì)對(duì)各種主要的非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法及其應(yīng)用問題進(jìn)行深入探討。3、絕對(duì)評(píng)價(jià)方法和相對(duì)評(píng)價(jià)方法絕對(duì)評(píng)價(jià)法是針對(duì)每一個(gè)員工自身的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評(píng)價(jià)方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。按照所

54、使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對(duì)考評(píng)方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法；另一類是以客觀的工作目標(biāo)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定的，絕對(duì)評(píng)價(jià)法使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，不以評(píng)價(jià)對(duì)象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對(duì)評(píng)價(jià)法在實(shí)踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)往往很難制定，而有時(shí)出于特定的評(píng)價(jià)目的，只需要能區(qū)分出被考評(píng)者的績效狀況就可以了，這時(shí)就可以使用相對(duì)評(píng)價(jià)法。所謂相對(duì)評(píng)價(jià)法是指在對(duì)員工的績效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。相對(duì)評(píng)價(jià)法并不需要預(yù)先制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行相互比較來完成考評(píng)，因此，相對(duì)評(píng)價(jià)

55、法也被稱為比較法，所得出的評(píng)價(jià)結(jié)果只是反映被評(píng)價(jià)者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對(duì)水平。（二）績效評(píng)價(jià)方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會(huì)對(duì)組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而對(duì)績效評(píng)價(jià)方法的選擇和實(shí)施產(chǎn)生重要影響。每一種績效評(píng)價(jià)辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評(píng)價(jià)方法，績效評(píng)價(jià)過程才會(huì)順暢，績效評(píng)價(jià)目標(biāo)才易于實(shí)現(xiàn)。2、評(píng)價(jià)目的和評(píng)價(jià)對(duì)象績效評(píng)價(jià)是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)，因此，評(píng)價(jià)方法的選擇要

56、考慮與評(píng)價(jià)目的的適應(yīng)性。同時(shí)，不同的評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)評(píng)價(jià)方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強(qiáng)調(diào)對(duì)程序、規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評(píng)價(jià)，對(duì)技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評(píng)價(jià)則強(qiáng)調(diào)對(duì)基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評(píng)價(jià)，對(duì)組織的管理人員則強(qiáng)調(diào)管理技能的評(píng)價(jià)等，所以，選擇的評(píng)價(jià)方法還要與評(píng)價(jià)對(duì)象相適應(yīng)，能為評(píng)價(jià)對(duì)象所理解和接受。3、評(píng)價(jià)成本和前提條件績效評(píng)價(jià)體系的價(jià)值在于通過績效評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本?？冃гu(píng)價(jià)的成本主要包括管理運(yùn)作成本、組織成本以及評(píng)價(jià)信息收集與管理成本。一般情況下，定量評(píng)價(jià)方法的成本要高于定性評(píng)價(jià)方法的成本，但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真而增加成本，組織在選擇評(píng)價(jià)方法時(shí)需要對(duì)此加以權(quán)衡。另外，

57、評(píng)價(jià)成本與評(píng)價(jià)的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評(píng)價(jià)前提條件時(shí)選擇相應(yīng)的評(píng)價(jià)方法，不僅會(huì)增加評(píng)價(jià)成本，而且無法有效地進(jìn)行評(píng)價(jià)?？冃гu(píng)價(jià)的關(guān)鍵前提條件主要有：評(píng)價(jià)要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域；評(píng)價(jià)要素必須具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；評(píng)價(jià)必須具有有效的衡量手段；評(píng)價(jià)必須具有可靠的信息來源；評(píng)價(jià)必須具有隨時(shí)糾偏的手段；必須能夠公正地使用評(píng)價(jià)結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評(píng)價(jià)方法選擇的主要因素。績效評(píng)價(jià)方法的難易檔度差異很大，它對(duì)管理者的能力和素質(zhì)要求各不相同，所以無論采取什么評(píng)價(jià)方法，都需要對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以提高評(píng)價(jià)方法的使用效果。同時(shí)，管理者對(duì)待績效評(píng)價(jià)的態(tài)度也是

58、能否有效進(jìn)行評(píng)價(jià)的關(guān)鍵條件，管理者對(duì)待績效評(píng)價(jià)的態(tài)度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動(dòng)上真正重視評(píng)價(jià)方法的選擇及其使用。第八章 績效評(píng)價(jià)的流程一、 績效評(píng)價(jià)的目標(biāo)評(píng)價(jià)是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動(dòng)?？冃гu(píng)價(jià)是指在績效周期結(jié)束時(shí)，選擇有效的評(píng)價(jià)方法，由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)組織、群體及個(gè)人績效作出判斷的過程?？冃гu(píng)價(jià)是績效管理的基礎(chǔ)，沒有績效評(píng)價(jià)，就無法對(duì)部門和員工過去的績效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，績效反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標(biāo)也將無法實(shí)現(xiàn)。績效評(píng)價(jià)包含兩個(gè)層次，一是對(duì)于組織績效的評(píng)價(jià)；二是對(duì)于員工績效的評(píng)價(jià)。在績效管理實(shí)踐中，組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關(guān)，因此，對(duì)組織績效的評(píng)價(jià)，在某種意義上就是對(duì)組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的考核評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測(cè)，并發(fā)揮導(dǎo)向作用?？冃гu(píng)價(jià)作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目標(biāo)是為了改善員工