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文檔簡介
1、鍍鋁鋅鋼板項目薪酬管理手冊xxx有限公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 公司簡介8一、 公司基本信息8二、 公司簡介8第三章 績效的內(nèi)涵10一、 績效的分類及性質(zhì)10二、 績效的含義16第四章 績效管理系統(tǒng)19一、 一般理論基礎(chǔ)19二、 績效管理系統(tǒng)的目的21第五章 績效溝通24一、 績效溝通的原則24二、 績效溝通的方式25第六章 績效執(zhí)行概述30一、 績效執(zhí)行的有效保障30二、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點32第七章 薪酬管理概述35一、 薪酬管理的內(nèi)容35二、 薪酬管理的原則39第八章 薪酬理論43一、 早期的工資理論43二、 工資決定理論44三、 薪酬運用理論51第九章 薪酬戰(zhàn)略的演進與
2、發(fā)展55一、 全面報酬戰(zhàn)略55二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略65第十章 戰(zhàn)略性薪酬管理71一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容71二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟74第十一章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計77一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標77二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則78第十二章 薪酬結(jié)構(gòu)概述81一、 薪酬等級81二、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成83第十三章 職位薪酬制度體系設(shè)計86一、 技能薪酬制度體系的主要類型86二、 績效薪酬制度體系的主要類型87第十四章 薪酬制度設(shè)計概述100一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標100二、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)102第一章 項目背景分析鍍鋁鋅鋼板,主要由55%鋁、43.4%鋅與1.6%硅在600高溫下
3、凝固而成,應(yīng)用于日常生活中的一種重要合金材料,其表面有著特有的光滑,特殊的鍍層結(jié)構(gòu)使其具備著良好的耐腐蝕性,另外鍍層與漆膜的附著力好,具有良好的加工性能,可以進行沖壓、剪切、焊接等,而且產(chǎn)品的表面導(dǎo)電性也相對較好,被廣泛應(yīng)用于建筑、輕工、汽車、家電、電子、農(nóng)牧漁業(yè)、商品包裝等多個領(lǐng)域,應(yīng)用需求增長空間巨大。近年來,隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)快速增長,國內(nèi)汽車、建筑、家電等行業(yè)發(fā)展迅速,尤其是汽車產(chǎn)銷量始終處于全球首位,建筑輕型結(jié)構(gòu)的加速普及,家用電器的廣泛應(yīng)用,以及合資、獨資企業(yè)電子產(chǎn)品的大量出口,都使得市場對鍍鋁鋅產(chǎn)品應(yīng)用需求不斷增加,也在很大程度上推動了鍍鋁鋅鋼板產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展。需求量的增加在很大
4、程度上會刺激到市場供應(yīng)量的增長,因此近年來,我國鍍鋁鋅鋼板產(chǎn)量從2015年的2320萬噸發(fā)展到2019年達到了2615萬噸左右,年均復(fù)合增長率約為3.0%,預(yù)計在2024年突破至3000萬噸以上。而隨著市場供需的不斷增加,我國鍍鋁鋅行業(yè)的市場規(guī)模也隨之擴大,發(fā)展到2019年達到了1219.3億元,同比增長1.8%,預(yù)計在未來五年內(nèi)仍將保持穩(wěn)步增長態(tài)勢,在2024年有望達到1400億元以上??偟膩砜矗覈冧X鋅產(chǎn)量實現(xiàn)穩(wěn)步增長,市場供應(yīng)也較為充足,整個產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)持續(xù)向好發(fā)展態(tài)勢。從市場格局來看,現(xiàn)階段,在我國從事鍍鋁鋅產(chǎn)品生產(chǎn)和制造的企業(yè)數(shù)量相對較多,主要包括國營企業(yè)、民營企業(yè)以及中外合資企業(yè)這三
5、大類。具體來看,其中國營企業(yè)主要包括了攀鋼集團、寶鋼股份、武鋼集團等;民營企業(yè)主要包括了無錫中彩集團、華西集團等;而中外合資企業(yè)主要包括了無錫聯(lián)合、燁輝中國、BHP等。但整體來看,我國鍍鋁鋅行業(yè)的競爭格局較為分散,排名前四的企業(yè)合計市場占有率約為26%,未來市場集中度仍有著較大提升空間。近年來,隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展,以及建筑、輕工、汽車、家電、電子等產(chǎn)業(yè)規(guī)模的持續(xù)增長,鍍鋁鋅鋼板憑借其優(yōu)異的產(chǎn)品性能,在市場上的應(yīng)用需求不斷增加,市場規(guī)模也隨之擴大,并預(yù)計在未來仍將保持持續(xù)增長的發(fā)展趨勢。另外,我國鍍鋁鋅鋼板產(chǎn)業(yè)的競爭格局較為分散,未來市場集中度仍有著較大提升空間。以“中國制造2025”和
6、“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領(lǐng),實施產(chǎn)業(yè)強縣戰(zhàn)略,推進新型工業(yè)化進程,實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的經(jīng)濟開發(fā)區(qū),打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺,以項目建設(shè)為發(fā)展支撐,深入推進傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展,形成先進制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末,力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元;規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上,達到220家以上,規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%以上。(一)著力推進園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領(lǐng),完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),加快招商引資進度,以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標,助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。(二)加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級“十三五”期間,配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型
7、升級,逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè),實現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。(三)推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動,大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè),為經(jīng)濟發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末,新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達到30%以上。第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱:xxx有限公司2、法定代表人:程xx3、注冊資本:950萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2010-1-187、營業(yè)期限:2010-1-18至無固定期限8、注冊地
8、址:xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障,堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查,加強合規(guī)風(fēng)險防控,確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求,重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化,各部門分工負責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立,廣大員工合規(guī)意識普遍增強,合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上,堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu),提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式,補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)
9、調(diào)的短板,走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路,不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu),提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念,以提質(zhì)增效為中心,以提升創(chuàng)新能力為主線,降成本、補短板,推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。第三章 績效的內(nèi)涵一、 績效的分類及性質(zhì)(一)績效的分類在一個組織當中,績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次,我們把績效分為組織績效,群體績效和個人績效,組織績效,即組織的整體績效,是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個內(nèi)容不斷豐富的演進過程。早期對企業(yè)組織的績效,往往是單純從財務(wù)角度進行界定。從20世紀80年代開始,在以財務(wù)指標為主的前提下
10、,開始把非財務(wù)指標作為輔助性指標來對組織績效進行衡量。1992年,美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文,為組織績效的衡量提供了一個全新的框架,開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財務(wù)性指標、顧客指標、內(nèi)部流程指標和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標等四個層面,這一全新框架把財務(wù)指標與非財務(wù)指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導(dǎo)性指標有機結(jié)合起來對組織績效進行衡量,成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效,是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次,相對于組織而言部門或團隊績
11、效是個體性的,相對于員工個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊績效既包括部門或團隊完成自身任務(wù)目標的情況,同時也應(yīng)該包括對其他部門或團隊的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此,對群體績效,一方面要從部門或團隊完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限和費用等方面進行衡量:另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念,從內(nèi)部客戶對部門或團隊所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和,即員工個人的工作表現(xiàn)和成績,如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個人績效既包括任務(wù)績效,即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況,也包括周邊
12、績效,即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此,對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效,也要對其周邊績效進行衡量。多數(shù)情況下員工個人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系,所以,在實踐當中,我們一般認為員工個人績效就是員工所在的崗位績效,雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異,但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關(guān)系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效,員工個人績效是基礎(chǔ),群體(部門或團隊)績效建立在員工個人績效的基礎(chǔ)之上,組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現(xiàn)的,離開個人績效,也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是
13、員工個人績效的整合與放大,而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的,個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn),組織及其部門在其運行過程中,其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以,組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理,而在研究員工個人績效問題時,又必須同時考慮組織因素。(二)績效的性質(zhì)無論是個人績效、群體績效還是組織績效,通常都具有以下三個性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的,而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多,其中,外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、國
14、家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對績效的影響作用各不相同,在分析績效差距時,只有充分研究各種可能的影響因素,才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素,從而對癥下藥,更有效地改進績效,提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效(視為單維度),認為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價值。之后,伯曼和莫特維多(Borman&Motowidlo,1993)提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員(部門)的工作目標、職
15、責(zé)(職能)、工作結(jié)果直接相聯(lián)系,主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效(contextualperformance)也叫周過績效,它與組織特征密切相關(guān),是組織中員工自身的隨機行為所產(chǎn)生的績效,這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系,但是從更廣泛的組織運轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標來看,這種行為非常重要。通常情況下,當員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準時完成某項任務(wù)時,他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀律性、個人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同
16、很可能是角色事先規(guī)定的達成的前提:能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效(周邊績效)各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達成的前提:個性對于管理崗位,在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看,管理是通過他人把事情辦好,管理人員在工作過程中主要進行計劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標,工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo),解決員工工作過程中的困難,及時提供工作結(jié)果的反饋信息,充分發(fā)揮下屬的工作積極性,化解矛盾與沖突,提高團隊的凝聚力與向心力,這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言,布雷德拉普(Bre
17、drup)則認為組織績效應(yīng)當包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預(yù)期目的的程度,效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況,而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準備程度。這三個方面相互結(jié)合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效?過去,大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù),而當今層級更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型,這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效(taskperformance):是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù),或者有助于管理活動的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為(citize
18、nship):指有益于組織心理氛圍的行為,例如自愿幫助他人、支持組織目標、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為(counterproductivity):指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化,不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的,而每一個因素又處在不斷變化之中,所以員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的,可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好,而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此,在進行績效
19、評價時,應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進行客觀地評價,而不能受其先前績效的影響。此外,在不同的環(huán)境下,組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的,有時側(cè)重于效率,有時側(cè)重于效果,有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人,都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認識和理解績效。二、 績效的含義績效(performance)在組織管理中是一個非常重要的概念,也是一個含義非常豐富的概念。在不同情況下,有著不同的含義。應(yīng)當說,要給績效下一個明確的定義是非常困難的。牛津現(xiàn)代高級英漢詞典中對英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”,這個界定本身就很不清晰。如果從字面上理解,績效
20、就是業(yè)績與效率;業(yè)績一般指組織的外部效率,效率則是指組織的內(nèi)部運營水平。業(yè)績與效率是互為補充的,如果缺乏內(nèi)部效率,可能導(dǎo)致組織喪失外部效率的競爭力,外部效率的獲得往往又依賴于內(nèi)部效率的高水平。但是并不是在每個時期外部效率高都代表著合適的內(nèi)部效率,也不是合適的內(nèi)部效率都反映計外部效率的競爭力。另外,研究的學(xué)科視角不同,人們對績效內(nèi)涵的認識也是不同的。從管理學(xué)的角度看,績效是組織期望的結(jié)果,是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出,它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上,但個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每
21、一個工作崗位以及每一個人上,只要每一個人都達到了組織的要求,組織的績效就實現(xiàn)了。但是,組織戰(zhàn)略的失誤可能會造成個人績效目標實現(xiàn)而組織失敗的后果。從經(jīng)濟學(xué)的角度看,績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系,績效是員工對組織的承諾,而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織,必須對組織所要求的績效作出承諾,這是進入組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾時,組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。這種對等承諾關(guān)系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價交換的原則,而等價交換的原則是市場的基本運行規(guī)則。從社會學(xué)的角度看,績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)自己的那一份職責(zé)。自己的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的,而自
22、己的績效又保障其他人的生存權(quán)利。因此,出色地完成我們自己的績效是我們作為社會成員的義務(wù),我們受惠于社會就必須回饋社會。事實上,績效本身是一種客觀存在,但這種客觀的績效水平需要經(jīng)過評判者的主觀評價,形成績效信息,才能對管理決策產(chǎn)生影響。因此,績效應(yīng)該是指組織期望的、為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果,它反映了組織和員工在一定時間內(nèi)以某種方式實現(xiàn)某種結(jié)果的過程。績效不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的過程對于績效結(jié)果,不僅要關(guān)注實際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益;對于績效過程,不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。對員工個人而言,反映一個人工作績效的工
23、作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系??冃Чぷ髂芰Γㄋ剑┕ぷ鹘Y(jié)果(成果)工作態(tài)度(努力)反映績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系。第四章 績效管理系統(tǒng)一、 一般理論基礎(chǔ)(一)控制論控制一詞來自古希臘語,原意為掌舵術(shù),包含了調(diào)節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義。控制論是研究各類系統(tǒng)的調(diào)節(jié)和控制規(guī)律的科學(xué),美國數(shù)學(xué)家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納(N.Wiener)把控制論定義為:“設(shè)有兩個狀態(tài)變量,其中一個是能由我們進行調(diào)節(jié)的,而另一個則不能控制。這時我們面臨的問題是如何根據(jù)那個不可控制變量從過去到現(xiàn)在的信息來適當?shù)卮_定可以調(diào)節(jié)的變量的最優(yōu)值,以實現(xiàn)對于我們最為合適、最有利的狀態(tài)?!笨刂普摰难芯?/p>
24、表明,無論自動機器,還是神經(jīng)系統(tǒng)、生命系統(tǒng),以至經(jīng)濟系統(tǒng)、社會系統(tǒng).都可以看作是一個自動控制系統(tǒng)。整個控制過程就是一個信息流通的過程,通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現(xiàn)控制。反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用,它是控制論的核心問題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng),管理系統(tǒng)中的控制過程在本質(zhì)上與工程的、生物的牙統(tǒng)是一樣的,都是通過信息反饋來揭示成效與標準之間的差,并采取糾正措施,使系統(tǒng)穩(wěn)定在預(yù)定的目標狀態(tài)上的。從控制論的角度分析,績效管理也是一個控制系統(tǒng),這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制,績效計劃的制定屬于前饋控制,績效執(zhí)行屬于過程控制,而績效評價
25、與績效改進則屬于反饋控制。(二)系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實現(xiàn)共同目標而存在的,由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的相互聯(lián)系又相互制約的有機整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念,認為世界萬物都是大小各異的系統(tǒng),大系統(tǒng)都是由許多小系統(tǒng)構(gòu)成,而每個小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構(gòu)成,這些眾多的子系統(tǒng)構(gòu)成一個具有特定功能的整體或組織。系統(tǒng)論的基本思想方法,就是把研究和處理的對象當作一個系統(tǒng),分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能,研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績效管理系統(tǒng)的建立提供了一種理念上的指導(dǎo),使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關(guān)問題,幫助人們在研究績效管理各個具體問題時注重研究它們之
26、間的關(guān)系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個層面、部門和領(lǐng)域,其績效既相對獨立,又相互聯(lián)系。顯然,績效管理系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)的子系統(tǒng),必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動與適配關(guān)系。(三)信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發(fā)展的,物質(zhì)的運動主要是靠內(nèi)部矛盾運動所產(chǎn)生的能量,事物之間的普遍聯(lián)系則靠的是信息。信息是關(guān)于事物的運動狀態(tài)和規(guī)律,而信息論的產(chǎn)生與發(fā)展過程,就是立足于這個基本性質(zhì)。信息論是一門用數(shù)理統(tǒng)計方法來研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學(xué),它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律,以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲存和傳遞等問題的基礎(chǔ)理論。信息論的核心
27、問題是信息傳輸?shù)挠行院涂煽啃砸约皟烧唛g的關(guān)系。隨著信息科學(xué)的研究和發(fā)展,信息觀念被引入組織管理系統(tǒng),逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念??冃Ч芾韺嵸|(zhì)上就是對績效信息的管理,信息論的原理對績效管理系統(tǒng)的形成績效評價指標的確定與獲取、績效管理系統(tǒng)的有效運行等方面都具有重要的指導(dǎo)作用,而且信息論思想的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優(yōu)勢,從而更好地實現(xiàn)績效管理的目的。二、 績效管理系統(tǒng)的目的績效管理系統(tǒng)對于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的(1)戰(zhàn)略目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標??冃Ч芾硐到y(tǒng)
28、通過把組織戰(zhàn)略目標與部門目標、員工個人目標相聯(lián)系,從而強化了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的行為。在運用績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略時,通過戰(zhàn)略目標的承接和分解,將組織的戰(zhàn)略目標逐層落實到部門和員工個人,并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效評價指標體系,設(shè)計相應(yīng)的績效評價和反饋系統(tǒng),使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致,促使組織戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。(2)管理目的。組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息??冃Ч芾硐到y(tǒng)的管理目的在于對員工的績效表現(xiàn)給予評價,并給予相應(yīng)的獎懲以激勵員工??冃Ч芾碇锌冃гu價的結(jié)果是組織進行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時的重要依據(jù)。(3)開發(fā)目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)的開發(fā)目的
29、主要是指管理者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足,以便對其進行有針對性的培訓(xùn),從而使員工能夠更加有效地完成工作。當員工的工作完成情況沒有達到預(yù)期的水平時、績效管理系統(tǒng)就應(yīng)該試圖改善他的工作績效。通過績效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績效差距和績效不佳的原因,繼而針對問題采取措施,制訂相應(yīng)的績效改進計劃。另外,通過績效管理系統(tǒng),員工獲得關(guān)于自己的績效信息,也有助于幫助員工自己去設(shè)計或改進個人的職業(yè)發(fā)展路徑。-(4)信息傳遞目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何,同時,績效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領(lǐng)域需要改進的信息。另外,績效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以
30、及自己的上級對他們的期望是什么,哪方面工作是最重要的。(5)組織維持目的。績效管理系統(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項重要內(nèi)容就是對組織內(nèi)部的人力資源狀況進行盤點,比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等。績效管理系統(tǒng)是進行精確的現(xiàn)有人才盤點的主要手段。(6)檔案記錄目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)的檔案記錄目的,主要是指績效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息,如甄選測試工具開發(fā)、管理決策等。這些績效數(shù)據(jù)可以成為驗證甄選測試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)多重目的是可能的,但是,在實踐中績
31、效管理系統(tǒng)最常見的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的,這三個目的也構(gòu)成了戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的核心目的。第五章 績效溝通一、 績效溝通的原則在績效溝通過程中,需要重點把握好兩個原則,一個是有效原則,另一個是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預(yù)期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度,是指信息發(fā)送者對信息接收者態(tài)度變化的影響程度,這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對態(tài)度變化的影響程度越大,溝通就越有效。在組織績效溝通過程中,發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通過
32、貫徹溝通的有效原則,可以不失時機地充分利用信息。信息是一個社會組織發(fā)展的源泉,但信息的時效性很強且易過時,信息一旦過時,就失去或減弱了它的價值。因此,在溝通中貫徹有效原則,就是為了不失時機地充分利用信息,使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外,堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果,使接收者和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則。雙向溝通原則包含三層含義,首先,溝通雙方的角色可以互換。在績效溝通過程中,發(fā)送者和接收者的角色是相對的,他們會不斷更換自己的角色位置。其次,溝通不僅僅是一種信息的交流,更是人的
33、認識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人,在整個溝通過程中,雙方的認知總是在不斷地擴大和深化,因此,溝通不是在原有水平上的重復(fù),而是一個螺旋上升的認識過程。最后,溝通過程是一個沒有終點的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段構(gòu)成,如果反饋成功,那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環(huán)活動。雙向溝通原則提高了信息互動的質(zhì)量,傳遞的信息比單向溝通更為準確、完備,同時也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外,利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒有被對方理解,通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決
34、。二、 績效溝通的方式績效溝通的方式多種多樣,在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的,在這里,我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排,按照一定的預(yù)定程序進行的溝通,它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。(1)書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況,它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的,也可以是不定期的。定期的書面報告主要有:工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中,工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標逐條寫明各項工
35、作開展現(xiàn)狀,并對績效計劃能否完成作簡單評價,報告中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對下屬提交的書面報告仔細審閱并給下屬及時反饋意見。(2)會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會,會議溝通可以提供更加直接的交流機會,而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰(zhàn)略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時,會議溝通往往是首要的選擇。(3)面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交流,談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點。通過面談,員工會有一種受到尊重和重視的感覺,有利于建
36、立管理者和員工之間的融洽關(guān)系,管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點,因人制宜地給予幫助,起到績效輔導(dǎo)的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通(informalcommunication)是指以一定的社會關(guān)系為基礎(chǔ),與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中,恰當?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?,可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣,不需要刻意準備,不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時,因為發(fā)現(xiàn)問題就及時進行溝通,這樣可以使問題高效率地得到解決:非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離,溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的,常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放
37、式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。(1)走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動,與員工進行交流,或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關(guān)心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過,主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉,否則會給員工一種突襲檢查的感覺,反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。(2)開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放,只要在沒有客人或開會的情況下,員工可隨時進入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置,大大提高了溝通的主動性,同時也使整個團隊的氣氛
38、得到改善。(3)工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通,比如與員工共進午餐,在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題,從中引入一些工作中的問題,并且應(yīng)盡量讓員工主動提出要談的問題。(4)非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法,主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團隊中出現(xiàn)的問題,幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足,兩種方式互為補
39、充,我們應(yīng)學(xué)會根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示,非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視,非正式渠道的信息一般采用口頭傳播,不留證據(jù),不負責(zé)任,而且能夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中,一般將非正式溝通的信息稱為小道消息,雖然小道消息并不都是錯誤的,但作為管理者應(yīng)該看到,這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大,易于演化為謊言,破壞組織的正常運作,因此,也要對非正式渠道獲取的信息進行識別和選擇,以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)。第六章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行的有效保障任何計劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施,績效執(zhí)行也不例外??冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)
40、導(dǎo)保障、績效管理培訓(xùn)保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績效執(zhí)行離不開強有力的執(zhí)行機構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門的機構(gòu)負責(zé)對績效計劃的貫徹、落實和執(zhí)行,同時,組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中,以身作則,體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者,以及他們在其中所扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中,關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工,他們在績效管理系統(tǒng)實施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)實施的領(lǐng)導(dǎo)者,他們的支持和參與,能為績效管理系統(tǒng)的實施提供動力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認可與支持,績效執(zhí)行就有可能
41、遇到各種各樣的障礙,這也是目前績效管理實踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體,他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色,正確地履行自己的職責(zé),是有效執(zhí)行績效計劃的根本源泉。2、績效管理培訓(xùn)保障為了有效實施績效管理,績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工,必須能夠理解和接受績效計劃的目標和內(nèi)容,熟悉績效管理過程,具有實現(xiàn)績效管理目的的責(zé)任感,掌握進行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家,因此,對他們進行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障,培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素??冃?/p>
42、管理培訓(xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看,績效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)??冃Ч芾硎且粋€復(fù)雜的系統(tǒng),涉及許多方面的內(nèi)容和各個方面的利益.通過培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系,認識到績效管理系統(tǒng)的意義和價值,在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次,通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責(zé)是績效管理系統(tǒng)能否順利實施的關(guān)鍵,培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果,高層領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要,他們的支持會促使受訓(xùn)者
43、更加重視培訓(xùn),并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實施者的積極性,因此,在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進行有效的激勵。對于管理者,要把他們的管理工作績效以及報酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來,激勵他們更好地履行自己的職責(zé)。對于員工,則要不斷地進行溝通,讓他們了解績效管理系統(tǒng)實施狀況及對組織整體的作用,扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入,這些投入不僅包括在人力、物力和財力上的投入,也包括在時間、精力上的投入。由于實施績效管理系統(tǒng)會產(chǎn)生機會成本,這導(dǎo)致實踐中許多組織在紡效管理上總
44、是表現(xiàn)為投入不夠或不作為,使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當然,績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題,要充分利用便利的技術(shù)手段,盡可能消除不必要的活動,以提高績效管理系統(tǒng)實施的效率。二、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點績效執(zhí)行是以績效計劃為依據(jù),通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效??冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標是高度一致的,主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況,以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點的職位、不同層級的管理者而言,績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的,而是要根據(jù)實際工作情況的差異具體確定??冃?zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效
45、溝通的有效性和績效評價信息的收集及其有效性這三個關(guān)鍵點。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中,管理者根據(jù)績效計劃,采取恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對下屬進行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標,并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決,而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系??冃лo導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起,使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進行討論,共同解決問題,排除障礙,從而達到共同進步和共同提高,實現(xiàn)高績效的目的。績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。績效溝通是績效管理的
46、核心,它在整個人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位??梢哉f缺乏了有效的績效溝通,組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理,至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管理上存在的問題,并及時采取應(yīng)對之策,防患于未然,降低組織的管理風(fēng)險,同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效,提高工作滿意度,從中推動組織整體戰(zhàn)略目標的達成。收集績效評價信息并確??冃гu價信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項關(guān)鍵任務(wù)??冃?zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時最長的,在這一過程中持續(xù)、客觀、真實地收集、積累工作績效信息,對于評估績效計劃的實施情況,客觀、公正地評價員工工作,
47、實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確??冃гu價信息的有效收集以及所收集信息的有效性,那么績效評價將無法真正客觀地反映組織和員工的實際績效,績效反饋的結(jié)果也將失去意義,整個績效管理和評價系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細展開介紹。第七章 薪酬管理概述一、 薪酬管理的內(nèi)容薪酬管理涉及比較復(fù)雜的企業(yè)員工之間的利益關(guān)系,必須根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐和企業(yè)員工現(xiàn)狀及結(jié)構(gòu)特點進行分析和處理。其中,確定薪酬管理目標、選擇合適的薪酬政策、制訂科學(xué)的薪酬計劃、控制薪酬總額、設(shè)計和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容,是薪酬管理中
48、最為重要和最為普遍的內(nèi)容。(一)確定薪酬管理目標企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定、薪酬制度和薪酬體系的設(shè)計及其管理都要圍繞薪酬管理的目標展開,因此,薪酬管理的首要任務(wù)是確定薪酬管理目標。薪酬管理目標根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略確定,具體包括以下三個方面:建立穩(wěn)定的員工隊伍,吸引企業(yè)發(fā)展所需要的高素質(zhì)人才;激發(fā)員工的工作熱情,提高員工工作的積極性和滿意度,進而提升企業(yè)競爭優(yōu)勢創(chuàng)造高績效:實現(xiàn)企業(yè)與員工目標的協(xié)調(diào)發(fā)展(二)選擇合適的薪酬政策企業(yè)薪酬政策是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標、任務(wù)和手段的選擇和組合,是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。選擇合適的薪酬政策,關(guān)鍵是要選擇與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實際情況相適應(yīng)的薪酬政
49、策。政策作為一種調(diào)整措施,與一般規(guī)律措施的區(qū)別在于具有基礎(chǔ)更強的價值傾向性。企業(yè)制定薪酬政策的任務(wù)是要從分配角度促進企業(yè)發(fā)展,通過薪酬政策,要增強企業(yè)投入產(chǎn)出效益,塑造良好的企業(yè)內(nèi)部激勵機制,并且能夠有效整合企業(yè)薪酬管理措施。企業(yè)薪酬政策既要為員工提供基本生活保障,又要為提高企業(yè)效益服務(wù),同時還要體現(xiàn)薪酬分配的公平性。企業(yè)薪酬政策的具體內(nèi)容包括:企業(yè)薪酬成本投入政策。比如根據(jù)企業(yè)組織發(fā)展的需要,采取擴張勞動力成本或緊縮勞動力成本政策等。根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的薪酬制度。比如采取穩(wěn)定員工收入的策略還是激勵員工績效的政策,前者多與等級和崗位工資制度相結(jié)合;后者則與績效工資制度相結(jié)合。確定企
50、業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平的政策。比如是采取向高工資傾斜的工資結(jié)構(gòu),還是采取均等化或者向低工資結(jié)構(gòu)傾斜的工資政策,前者加大了高級員工的比例,提高了其薪酬水平;后者則縮減了高薪人員的比例,降低其薪酬水平。此外,還包括薪酬支付形式的管理,即確定薪酬計算的基礎(chǔ)是按照勞動時間計算還是按照生產(chǎn)額、營運產(chǎn)值計算。(三)制訂科學(xué)的薪酬計劃一個好的薪酬計劃是企業(yè)薪酬政策的具體化。所謂薪酬計劃,就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點等。企業(yè)在制訂薪酬計劃時,要通盤考慮,同時要把握一系列原則:一是與企業(yè)目標管理相協(xié)調(diào)。企業(yè)薪酬計劃應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營計劃相結(jié)合,需綜合考慮是否能留住優(yōu)秀人才、是否符合企
51、業(yè)的支付能力、是否符合企業(yè)的發(fā)展目標要求等。二是增強企業(yè)競爭力。工資是企業(yè)的成本支出,壓低工資有利于提高企業(yè)的競爭能力,但是,過低的工資又會導(dǎo)致激勵的弱化。所以企業(yè)既要根據(jù)其外部環(huán)境的變化,也要從內(nèi)部管理的角度,選擇和調(diào)整適合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的薪酬計劃。任何工作計劃都不是固定的,必須在實施過程中根據(jù)需要隨時調(diào)整(四)控制薪酬總額薪酬總額是指企業(yè)用于勞動報酬的總支出。薪酬總額是企業(yè)掌握和控制人力成本的主要信息來源,對薪酬總額的控制集中體現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理的價值取向,具有很強的政策性。對薪酬總額的控制要注意處理好兩種關(guān)系:一是固定工資與變動工資的關(guān)系。薪酬總額由固定工資和變動工資兩部分構(gòu)成,前者體現(xiàn)
52、的是員工的勞動力價值,在成本中列支;后者主要取決于員工的勞動貢獻,既與成本工資聯(lián)系,又與效益分享聯(lián)系。二是成本控制與員工激勵的關(guān)系。薪酬總額的確定與企業(yè)發(fā)展需要相關(guān)。在測算企業(yè)薪酬總額時,不僅要分析企業(yè)的經(jīng)營成本,還要分析企業(yè)的效益來源,探討企業(yè)員工的激勵力度,據(jù)此來確定效益分享的提取比例。企業(yè)薪酬總額的確定一般需要考慮的因素包括:市場薪酬水平,企業(yè)支付能力、員工生活費用以及員工現(xiàn)有薪酬狀況等。企業(yè)內(nèi)部各類員工的薪酬水平,應(yīng)以能夠?qū)崿F(xiàn)勞動力與企業(yè)之間公平的價值交換為原則。在決定員工薪酬時,企業(yè)要建立衡量員工勞動價值的杠桿,在此基礎(chǔ)上確定員工業(yè)績評價方式。業(yè)績評價的方式主要包括行為測量和結(jié)果測量
53、,行為回答了員工如何完成任務(wù)(how),結(jié)果回答了員工完成了什么(what),總之,企業(yè)薪酬總額的控制不僅要符合國家的法律法規(guī)和有關(guān)規(guī)定,而且要有利于企業(yè)的效益提升。(五)設(shè)計和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成,它是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排。薪酬結(jié)構(gòu)強調(diào)的是不同職位或技能等級的數(shù)量、薪酬差距及其標準。薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容主要包括:薪酬的等級數(shù)量、同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍,以及相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系等。設(shè)計和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu),需要對薪酬結(jié)構(gòu)進行科學(xué)分析,一般可從穩(wěn)定性和差異性兩個角度進行分析。這是因為員工對于薪酬的期望,一是要多
54、;二是要穩(wěn),就是希望獲得既高又穩(wěn)的勞動報酬。但在給定的薪酬總額預(yù)算條件下,這是不可能實現(xiàn)的。實際情況是,如果想獲得較高的收入,可能要冒一定的風(fēng)險;如果想獲得穩(wěn)定的收入,可能收入不會很高。因此,對員工而言,現(xiàn)實的選擇就是:是否愿意和應(yīng)該為獲得較高收入承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。這就需要結(jié)合不同的員工情況,決定以什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)方式支付報酬更為合適。設(shè)計和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu),還需要掌握一個基本的原則,即給予員工最大激勵的原則。二、 薪酬管理的原則企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定、薪酬制度和薪酬體系的設(shè)計及其管理都要圍繞薪酬管理的目標基礎(chǔ)展開,薪酬管理的主要目標就是吸引企業(yè)發(fā)展所需要的高素質(zhì)人才,提高員工工作的積極性和滿意度,進而
55、實現(xiàn)企業(yè)與員工目標的協(xié)調(diào)發(fā)展以及提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢等幾個方面。要實現(xiàn)薪酬管理的上述目標,企業(yè)薪酬管理必須堅持以下四大原則。(一)公平性原則所謂公平性,是指員工對于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)及管理過程的公平公正性的看法或感知。公平是薪酬管理系統(tǒng)的基礎(chǔ),員工只有在認為薪酬管理系統(tǒng)是公平的前提下,才能產(chǎn)生認同感和滿意度。亞當斯的公平理論是薪酬管理公平性原則的重要理論基礎(chǔ)。公平性主要包括三個層次,即分配公平、過程公平和機會公平。(1)分配公平。分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種薪酬獎勵措施時,應(yīng)符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待,將會產(chǎn)生不滿。員工對于分配公平的認知,主要根據(jù)其對于工作的投入與所獲
56、得的報酬的主觀比較而定,在這個過程中還會與過去的工作經(jīng)驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平又可進一步劃分為個人公平、內(nèi)部公平、外部公平三個方面。個人公平是指員工獲得的薪酬應(yīng)當與其付出成正比;內(nèi)部公平是指同一企業(yè)中,不同職務(wù)的員工獲得的報酬應(yīng)當與各自對企業(yè)作出的貢獻成正比;至于外部公平,則是指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報酬應(yīng)基本相同。(2)過程公平。過程公平又叫程序公平或規(guī)則公平,是指在決定任何獎懲決策時,組織所依據(jù)的決策標準或方法符合公正性原則,比如程序公平一致、標準明確,過程公開等。過程公平強調(diào)人們在工作或競爭過程中應(yīng)當遵守同一游戲規(guī)則,實施同樣的約束和標準。唯有
57、做到過程公平,才能真正保證結(jié)果的公平,如果離開過程公平談?wù)摗肮健?,“公平”就會成為無源之水、無本之木。(3)機會公平。機會公平主要是指應(yīng)當為人們提供均等的參與權(quán)利、競爭機會,信息和游戲規(guī)則透明統(tǒng)一,不搞“相馬”而是“賽馬”,“機會面前人人平等”,最終分配則根據(jù)個人的產(chǎn)出或績效而定。機會公平的關(guān)鍵在于組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機會,包括組織在決策前與員工互相溝通,組織決策考慮員工的意見,管理者能夠換位思考,考慮員工的立場,建立員工申訴機制等。(二)經(jīng)濟性原則經(jīng)濟性是指企業(yè)支付薪酬時應(yīng)當在自身可以承受的范圍內(nèi)進行,所設(shè)計的薪酬水平應(yīng)當與企業(yè)的財務(wù)水平相適應(yīng)。企業(yè)薪酬管理的經(jīng)濟性原則包括兩個層面的
58、含義:第一個層面是從薪酬管理的產(chǎn)出角度來看,薪酬及其管理能給組織績效帶來最大的價值;第二個層面是從薪酬管理的投入角度來看,實現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬管理的經(jīng)濟性原則要求企業(yè)用適當?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價值,有效的薪酬管理應(yīng)當在競爭性和經(jīng)濟性之間找到恰當?shù)钠胶恻c。(三)合法性原則合法性是指企業(yè)的薪酬管理政策要符合國家、省區(qū)市的法律法規(guī)、政策條例要求,如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。合法性原則是企業(yè)薪酬管理應(yīng)遵循的基本前提,為了保障勞動者的合法權(quán)益、維護社會穩(wěn)定和經(jīng)濟健康發(fā)展,各個國家都會相應(yīng)地制定一系列法律法規(guī),對企業(yè)薪酬體系施加約束力和影響力。比如,我國的勞動法第四十八條就規(guī)定:“國家實行最低工資保障制度。最低工資的具體標準由省、自治區(qū)、直轄市人民政府規(guī)定,報國務(wù)院備案。用人單位支付勞動者的工資不得低于當?shù)刈畹凸べY標準?!保ㄋ模?zhàn)略性原則戰(zhàn)略性是指企業(yè)在薪酬設(shè)計及其管理過程中,要時刻關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求,薪酬政策和薪酬制度要體現(xiàn)企業(yè)的長遠規(guī)劃,能夠反映組織支持和鼓勵的重點,
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