薪酬設計與管理

1、主講人：張守春 薪資薪資設計與管理設計與管理Strategic Compensation Design 美國新澤西州立大學人力資源管理學碩士美國薪資協(xié)會會員張守春工作室（美克拜特人力資源管理咨詢中心） 目 錄第一部分第一部分 薪資戰(zhàn)略定位薪資戰(zhàn)略定位第二部分第二部分 3E薪資設計原則薪資設計原則第三部分第三部分 崗位測評崗位測評第四部分第四部分 薪酬設計實踐薪酬設計實踐第五部分第五部分 獎金、調(diào)薪、年度工資預算獎金、調(diào)薪、年度工資預算第六部分第六部分 薪點制、薪點制、 3P理論、寬幅結(jié)理論、寬幅結(jié)構(gòu)的講解構(gòu)的講解薪薪 資資 的的 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 定定 位位吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的

2、目標吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標提升員工滿意度提升員工滿意度Total Compensation Cash 現(xiàn)金現(xiàn)金 fixed pay 固定現(xiàn)金固定現(xiàn)金 fixed allowances 固定津貼固定津貼 variable or incentive pay 不固定現(xiàn)金或不固定現(xiàn)金或獎金獎金 deferred pay 延期現(xiàn)金延期現(xiàn)金( (長期激勵長期激勵) ) benefits 福利福利 perquisites 額外福利額外福利What motivates and what do not?有激勵性/沒激勵性？薪酬的目的薪酬的目的Compensation drives beh

3、aviour 薪酬推動行為薪酬推動行為吸引吸引加入加入Attract to join 保留保留工作工作營營 業(yè)業(yè) 目目 標標Retainto work Business Goals激勵激勵改善機構(gòu)績效改善機構(gòu)績效Motivateto improve organizationperformance報報 酬酬經(jīng)濟的經(jīng)濟的非經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的直接的基本基本工資工資業(yè)績業(yè)績獎金獎金股權股權紅利紅利各種各種津貼津貼間接的間接的保險保險福利福利補助補助優(yōu)惠優(yōu)惠工作工作有 趣 的 工 作有 趣 的 工 作挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性責任感責任感褒 獎 的 機 會褒 獎 的 機 會成就感成就感發(fā)展的機會發(fā)展的機會工作環(huán)境工

4、作環(huán)境合理的政策合理的政策稱職的管理稱職的管理意氣相投的同事意氣相投的同事恰當?shù)纳鐣匚粯酥厩‘數(shù)纳鐣匚粯酥臼孢m的工作條件舒適的工作條件彈性時間工作制彈性時間工作制縮減的周工作時數(shù)縮減的周工作時數(shù)共擔工作共擔工作便利的通訊便利的通訊 外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有。外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有。 內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價值。內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價值。 個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與。個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與。Equity （公平、均衡）外部均衡性示意Stacy Adams Stacy Adams 的公平性理論的公平性理論分配公正（分配

5、公正（distributive justicedistributive justice）：一個機）：一個機構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關系時，得到相同構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關系時，得到相同的產(chǎn)出的產(chǎn)出/ /投入比例。投入比例。 崗崗 位位 測測 評評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性。現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性。崗位測評的四種方法崗位測評的四種方法崗位測評方法崗位測評方法 工作工作VsVs工作工作 排序排序 因素比較法因素比較法 ranking Fact

6、ors ranking Factors ComparisonComparison 工作工作 Vs Vs 標準標準 分類法分類法 點值法點值法 Classification factor-pointClassification factor-point 狗狗 男人男人 衣衣 服服 每年購置一件，大約每年購置一件，大約 200200 元。元。 年年很多件，最貴上萬元。年年很多件，最貴上萬元。 汗汗 腳腳 沒沒 有有 有。甚至可能有香港腳。所以需要買防臭鞋墊、有。甚至可能有香港腳。所以需要買防臭鞋墊、殺菌噴霧劑，還需要買數(shù)雙襪子和透氣良好的殺菌噴霧劑，還需要買數(shù)雙襪子和透氣良好的優(yōu)質(zhì)皮鞋。優(yōu)質(zhì)皮鞋。

7、 參加一年一度的選美比賽參加一年一度的選美比賽 有，并且可能會得獎。有，并且可能會得獎。 沒聽說有帥哥選美比賽，所以無法得獎。沒聽說有帥哥選美比賽，所以無法得獎。 球類運動球類運動 喜歡。小皮球、乒乓球、甚至喜歡。小皮球、乒乓球、甚至汽球就汽球就足夠了。足夠了。 喜歡，可能需要足球、藍球、排球、甚至高爾喜歡，可能需要足球、藍球、排球、甚至高爾夫球。夫球。 意甲、 國際米蘭、 英超、意甲、 國際米蘭、 英超、 NBANBA、范，巴斯騰、羅納爾多范，巴斯騰、羅納爾多 沒興趣，也不想知道他們是誰沒興趣，也不想知道他們是誰 極有興趣，每月花費收入的極有興趣，每月花費收入的 1/31/3 買雜志、看電買

8、雜志、看電視、呼朋喚友上酒吧徹夜呼喊著這些名字。視、呼朋喚友上酒吧徹夜呼喊著這些名字。 拍拍 照照 狗都很上照，狗都很上照， 3636 張照片可能個張照片可能個個是精品。個是精品。 如果你運氣差的話，他可能是見光死。如果你運氣差的話，他可能是見光死。3636 張照張照片全部報廢，沒一張能看。片全部報廢，沒一張能看。 關于“我愛你”三個字關于“我愛你”三個字 百分百愛你。百分百愛你。 其實只想說給藤原紀香或者舒琪聽。其實只想說給藤原紀香或者舒琪聽。 崗位要素選擇的標準職位評價系統(tǒng)七因素的比重The Weighting of IPE Factors總分值總分值Total points:65-119

9、3 職位評估職位評估 Identify positions to be evaluated 確定評估的職確定評估的職位位 benchmark 參考參考 ( (有代表性有代表性) ) all 全部全部 Ensure up-to-date input on each position 確確保有關職位最新的資料保有關職位最新的資料 position clarification 職位說明書職位說明書 verbal input 口語口語 Form Evaluation Committee and train members組織評估委員會及培訓會員組織評估委員會及培訓會員 Permanent Member

10、s 永久會員永久會員 人力資源代表、顧問、高級代表人力資源代表、顧問、高級代表HR Representative(s), Consultant , Senior Moderator Rotating Members 循環(huán)會員循環(huán)會員 Train Evaluation Committee Members 培訓培訓評估委員評估委員 Evaluate Top Down 職位評估由上而下還是隨機職位評估由上而下還是隨機 No one may evaluate own position 個人不可個人不可評估自己的職位評估自己的職位 Check internal equity 檢驗內(nèi)部平衡檢驗內(nèi)部平衡 R

11、ank all positions evaluated according to size 按職位大小排列按職位大小排列 Compare across all divisions or departments 各部門職位對照各部門職位對照 Calibrate to ensure equity across the board 校校正確定內(nèi)部平衡正確定內(nèi)部平衡 Obtain approval of evaluation results 獲取批獲取批準職位評估結(jié)果準職位評估結(jié)果Why Evaluate Positions? 為為 甚甚 么么 要要 評評 估估 職職 位位 ？ 明確分出職位的級別1.

12、 A Clear Ranking of Positions 51 - 7541451 - 47557851 - 87573 76 - 10042476 - 50058876 - 90074101 - 12543501 - 52559901 - 92575126 - 15044526 - 55060926 - 95076151 - 17545551 - 57561951 - 97577176 - 20046576 - 60062976 - 100078201 - 22547601 - 625631001 - 102579226 - 25048626 - 650641026 - 105080251

13、 - 27549651 - 675651051 - 107581276 - 30050676 - 700661076 - 110082301 - 32551701 - 725671101 - 112583326 - 35052726 - 750681126 - 115084351 - 37553751 - 775691151 - 117585376 - 40054776 - 800701176 - 120086401 - 42555801 - 82571426 - 45056826 - 85072 職位級別職位級別 總分數(shù)幅度總分數(shù)幅度 職位級別職位級別 總分數(shù)幅度總分數(shù)幅度 職位級別職位級別

14、 分數(shù)轉(zhuǎn)換表分數(shù)轉(zhuǎn)換表總分數(shù)幅度總分數(shù)幅度宏觀的了解職位的相互關系2. A Global Overview of Inter-Relations Between Positions職位評估職位評估Position EvaluationPosition ClassSino-USFinance / AdmNorth China SalesBiz Unit ABC Sino-Europe Biz. Unit XYZHuman ResourcesComm. & TrainingBusiness Devpt56Sales ManagerChief AccountantSales Manager, OEM

15、 Sales ManagerSenior Activity SpecialistProject Manager55Sales Manager54HR Manager (JV), Recruitment Manger, C&B Manager, HR Manager 53MIS Project Manager, Office Admin ManagerSenior Application Engineer52Senior Sales EngineerSenior Sales EngineerMarketing Product SpecialistSenior Project EngineerAp

16、plication EngineerTraining Engineer51Financial AnalystSales EngineerSales EngineerExhibition Engineer50Admin Asst (Comm)HR Admin.Asst to Director4948Asst to Director, Junior AccountantMarketing Assistant47Admin AsstHR SecretarySecretaryPointsPCCos GradePresidents OfficeTechnicalLogisticsSales / Mktg

17、ProdnHRF/ALabEngrgR+D726-75068President701-72567676-70066651-67565626-65064VP601-62563VP-ABC576-60062551-57561Tech Mgr526-55060Prodt Group Mgr501-52559Purch / Log Mgr476-50058451-57557Project MgrProdt Mgr (ABC) Prodt Mgr (Glue)426-45056Sr Project EngrTech Svs Mgr Tech Svs Exec (ABC) Prodt Mgr (AP)Pr

18、odn MgrFin MgrLab MgrEngr Mgr401-42555Logs Mgr Trading MgrProdn Mgr (ABC)376-40054Tech Svs Engr Prodt Tech MgrProdn Engr - GlueR+D Mgr (ABC)351-37553Prod Exec - GlueProdn Engr - Utility Prodn Engr - APHR MgrMech Engr326-35052Purch ExecProd Exec - AP Tech Sales Exec (ABC)Sys AdminChemistElectrical En

19、gr301-32551Personal AsstAsst Proj EngrTrading ExecProdn Supr (U/FA) Prodn Supr (ABC)HR ExecA/C SuprChemist (ABC)276-30050Asst Shipping ExecProdn Supr (AP)251-27549Proj AsstStore Supervisor226-25048SecretaryDeveloping Salary Grades (1)作為一個有公平性的工資等級根據(jù)3. A Definite Base For an Equitable CompensationZ Z

20、公司工資架構(gòu)公司工資架構(gòu)Salary Structure - Company Z沒有工資結(jié)構(gòu)There is no Salary Structure工資按個別制定Salaries are decided case by case明顯內(nèi)部不均Obvious internal inequity.Y Y公司工資架構(gòu)公司工資架構(gòu)Salary Structure - Company Y工資結(jié)構(gòu)確立There is a Salary Structure工資定時調(diào)整It is regularly updated由于市場情況, 高等級幅度略寬Upper ranges are too wide due to m

21、arket conditions.作為一個職位發(fā)展計劃和職位繼承人計劃的綜合性的數(shù)據(jù)庫4. An Exhaustive Database for Career Path Planning and Succession提升提升Promotion提升需以技能決定提升需以技能決定, ,非因績效而已非因績效而已Promotion is built on competencies, not on performance onlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA應得的獎賞挑戰(zhàn)風險理想國290220130170100VIVIIIIII公司等級Internal Grading作為一

22、個解決職位名稱問題的參考5. A Comprehensive Reference to Solve Position Title IssuesLL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-3作為一個市場的職位價值比較方法6. An International Comparison of Positions Values崗位要素舉例崗位要素舉例產(chǎn)出產(chǎn)出對企業(yè)影響對企業(yè)影響決策之影響決策之影響投入投入知識知識培訓及工作經(jīng)驗培訓及工作經(jīng)驗職業(yè)技能職業(yè)技能人際交往能力人際交往能力過程過程管理復雜度管理復雜度工作活動影響工作活動影響人際關系人際關系內(nèi)部內(nèi)部外部外部工

23、作環(huán)境工作環(huán)境資源支配能力資源支配能力( (人財物人財物) )獨立決策能力獨立決策能力工作壓力，腦力要求工作壓力，腦力要求崗位所要求的任職者素質(zhì)崗位所要求的任職者素質(zhì) 因素因素 1 = 職業(yè)技能職業(yè)技能因素因素 2 = 溝通技能溝通技能組織對崗位行為的限制組織對崗位行為的限制因素因素 3 = 解決問題能力解決問題能力因素因素 4 = 創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響因素因素 5 = 計劃組織能力計劃組織能力因素因素 6 = 對企業(yè)影響對企業(yè)影響投入投入 :限制限制 :產(chǎn)出產(chǎn)出 :=崗位價值崗位價值因素一 ：職業(yè)技能得 分 等 級 要 點 描 述 + = - 1 大學

24、本科以下；不需要專業(yè)性很強的經(jīng)驗，操作簡單，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能。例如：秘書、數(shù)據(jù)輸入員。 2 大學本科以下；1-2年相關工作經(jīng)驗，具有一定的專業(yè)工作經(jīng)驗，可以解決常規(guī)問題；工作主要是操作性的。例如：會計、業(yè)務員、初級專業(yè)人員。 3 大學本科或本科以上；3-4 年相關工作經(jīng)驗，具有中等的專業(yè)經(jīng)驗或小組管理經(jīng)驗。例如：中級專業(yè)人員或項目經(jīng)理。 4 大學本科或本科以上；5年以上相關工作經(jīng)驗，具有較深入的專業(yè)經(jīng)驗或部門級管理經(jīng)驗，工作主要是決策性的。例如：部門級負責人。 5 大學本科或本科以上；8年以上相關工作經(jīng)驗，具有豐富經(jīng)驗的資深領域?qū)＜一蚓哂衅髽I(yè)級管理經(jīng)驗的高層管理人員。 6

25、大學本科或本科以上；具有企業(yè)全局管理經(jīng)驗和企業(yè)戰(zhàn)略決策經(jīng)驗的高級資深管理專家。 因素二 ：溝通技能得 分 等 級 要 點 描 述 + = - 1 傳遞，包括接收指示，匯報結(jié)果等。 2 交流與解釋，如：業(yè)務交流，公司規(guī)定的簡單解釋等。 3 一般協(xié)調(diào)，使他人理解，如協(xié)調(diào)部門或小組員工關系，日常外部關系維護與協(xié)調(diào)，固定格式合同或簡單合同條款的商談，以及簡單的糾紛的調(diào)解等。 4 復雜協(xié)調(diào)和解說，影響他人的行為和觀點，如：矛盾調(diào)解、合同變更方案構(gòu)想的解說等。 5 說服他人接受某個決策、建議或方案，如：重大項目合同等的談判、推動重組方案實施、跨部門業(yè)務協(xié)調(diào)等。 6 影響、激勵他人改變習慣的做事方式，如戰(zhàn)略

26、決策的推動。 質(zhì)質(zhì) 量量 責責 任任 評評 級級 標標 準準對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責任、無影響的崗位9對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位8對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責任的崗位7對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責任的崗位6對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責任的崗位5對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責任的崗位4對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大直接責任的崗位3對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量直接責任

27、很大的崗位2對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責任的崗位1評 級 依 據(jù)等級品品 種種 質(zhì)質(zhì) 量量 難難 易易 程程 度度 評評 級級 標標 準準無產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無質(zhì)量要求8單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴格7單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求6產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量要求不嚴，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴格5產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量有一定要求4產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求不嚴或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種但質(zhì)量要求嚴格3產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量有一定要求2產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求嚴格1評 級 依 據(jù)等級評估小組工作規(guī)則 代表公司利益，而不是某個部門的利益。 您評估的是崗位而不是該崗位的

28、任職者。 崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。 不要激烈爭吵。 評估同一級崗位時，一次評一個，盡量評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響（最不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機抽樣進行評估）好是隨機抽樣進行評估） 每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見 組長負責討論的整體協(xié)調(diào)組長負責討論的整體協(xié)調(diào) 保密很重要，任何人不得向外透露評估保密很重要，任何人不得向外透露評估結(jié)果的任何信息結(jié)果的任何信息 記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正記住評估是一種判斷，

29、因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）確的答案（集體決策可降低偏頗）由 于 薪 酬 設 計 的 敏 感 性 強 ， 因 此 崗 位 評 價 的 工 作 程 序 及 評 價 結(jié) 果 在 一 定 的 時 間 內(nèi) 應 該 處 于 保 密 狀 態(tài) ，當 然 ， 在 完 成 整 個 薪 酬 制 度 的 設 計 之 后 ， 崗 位 評 價 的 結(jié) 果 應 該 公 開 ， 使 全 體 員 工 都 了 解 到 自 己 的 崗 位 在 公 司 中 的 位 置 。在 進 行 崗 位 評 價 時 ， 專 家 組 和 操 作 組 的 成 員 應 與 原 來 的 工 作 暫 時 隔 離 ， 使 他 們 不 用 受

30、 日 常 工 作 的 影 響 而 集 中 精 力 搞 好 崗 位 評 價 。 這 樣 做 ， 既 可 以 保 證 崗 位 評 價 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 評 價 工 作 的 效 率 。在對每個崗位打分之前的職位介紹按照最科學的工作方法，在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實際中，往往沒有科學系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負責人做一下職位介紹。在進行崗位評價之前，要求負責人事先做好準備，在規(guī)定的時間內(nèi)介紹本部門的工作；設計清晰、簡單的介紹表格，崗位

31、介紹的內(nèi)容局限在崗位責任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位介紹的過程、內(nèi)容、時間進行控制；在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內(nèi)各個崗位進行排序，讓專家們對結(jié)果的合理性進行評議。崗 位 評 價 中 的 常 見 問 題把把 職職 位位 看看 成成 是是 一一 個個 靜靜 態(tài)態(tài) 的的 過過 程程 原因原因：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。 解決解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調(diào)整。評評 價價 標標 準準 并并 非非 完完 全全 客客 觀觀 ， 評評 價價 指指

32、 標標 也也 不不 是是 十十 分分 全全 面面 原因原因：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標 解決解決：在具體操作時，對指標進行修正、更改、刪減和增設，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。評評 價價 偏偏 重重 崗崗 位位 而而 忽忽 視視 了了 人人 性性 原因原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人 解決解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn)“以人為本”。崗 位 評 價 的 利 與 弊利：利：能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學程序直觀：能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、

33、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：弊：評估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費用剛性特點，導致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點就是結(jié)構(gòu)簡化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導致崗位評估體系的簡化。重崗位，沒有重視業(yè)績SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給表勞動需求與供給表工工資資率率（雇傭人數(shù)）2322212019181716151413121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 需求與

34、供給相互作用需求與供給相互作用薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的情況進行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。過程。為什么我們需要進行薪酬調(diào)查？為什么我們需要進行薪酬調(diào)查？能夠了解公司在整個市場或某個具體領域內(nèi)的薪酬定位能夠了解公司在整個市場或某個具體領域內(nèi)的薪酬定位對未來有關薪酬策略的增長或變化做出計劃和預算對未來有關薪酬策略的增長或變化做出計劃和預算招募并保留有能力的員工招募并保留有能力的員工提高員工的生產(chǎn)力提高員工的生產(chǎn)力 建立一套內(nèi)外公平的薪資結(jié)構(gòu)建立一套內(nèi)外公平的薪資結(jié)構(gòu)了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其他雇主的實踐了解薪

35、酬發(fā)展趨向及市場上其他雇主的實踐Customer Engineering Marketing Commercial VS. Commercial2001 AssumptionsWhat Should be the Pay - Reference Salary 應當如何付薪基準工資Grade等級等級Q3Q1MedianPolicy Line公司定位線公司定位線Salary Survey工資調(diào)查工資調(diào)查 Lag Policy 落后政策落后政策 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 標準工資在年頭相

36、等最近新的市場工資標準工資在年頭相等最近新的市場工資 Lead Policy 領先標準領先標準 Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 標標準工資在年頭百分百領先最近新的市場工資準工資在年頭百分百領先最近新的市場工資 Lead-Lag Policy 落后落后- -領先領先 ( (妥協(xié)妥協(xié)) ) Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 標標準工資在年頭百分之五

37、十領先最近新的市場工資準工資在年頭百分之五十領先最近新的市場工資滯后政策結(jié)構(gòu)與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配滯后政策結(jié)構(gòu)與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始開始StartStart結(jié)束結(jié)束EndEnd計劃年度計劃年度Plan YearPlan Year領先政策結(jié)構(gòu)與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配領先政策結(jié)構(gòu)與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配開始開始StartStart結(jié)束結(jié)束EndEnd計劃年度計劃年度Plan YearPlan Year領先滯后政策結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配領先滯后政策結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始開始Start結(jié)束結(jié)束End計劃年度計劃年度Plan Yea

38、rWhats Median中值Median 中值= data point 點數(shù)點數(shù)where 在那里n = number of points listed in descending order n=以降序排列值的數(shù)目以降序排列值的數(shù)目For an odd number of data points對奇數(shù)點對奇數(shù)點the median is the middle data point.中值是中點值中值是中點值For an even number of data points對偶數(shù)點對偶數(shù)點the median is the mean of the two middle points 中值是二個

39、中點值的平均值中值是二個中點值的平均值n + 12數(shù)據(jù)的收集數(shù)據(jù)的收集 中中位位在在職職者者薪薪資資數(shù)數(shù)據(jù)據(jù) 在在職職人人數(shù)數(shù) Company1 $22,000 4 數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫 Company2 $27,000 2 Company3 $16,000 1 Company4 $20,000 3 Company5 $24,100 5 從五個公司中收集的中位在職者的工資和職責數(shù)量從五個公司中收集的中位在職者的工資和職責數(shù)量What is the Range - Percentile百分位A value that a given percent of the data is less than 低于該

40、值數(shù)據(jù)的百分數(shù)低于該值數(shù)據(jù)的百分數(shù)e.g., The 90th percentile is that value at which we have surpassed 90% of the dataP75= 75th percentile = Upper limit of the 3rd quartile=Q3P50= 50th percentile = Upper limit of the 2nd quartile=Q2P25= 25th percentile = Upper limit of the 1st quartile=Q1為什么要使用薪金調(diào)查？為什么要使用薪金調(diào)查？l為了給職位制定

41、工資標準，并決定其市場定位l預算和機構(gòu)調(diào)整l收集有關政策和步驟的資料l解決福利問題l監(jiān)督內(nèi)部公正l做出有見解的決定l分析薪金發(fā)展趨勢l明確報酬的具體操作l 建立工資等級制度薪酬調(diào)查的資料來源于何處？薪酬調(diào)查的資料來源于何處？雇主進行的局部調(diào)查雇主進行的局部調(diào)查專業(yè)顧問公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)，專業(yè)顧問公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)，薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查“俱樂部俱樂部”，例如制藥業(yè)，例如制藥業(yè)政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對招聘廣告作出的分析對招聘廣告作出的分析您何時需要調(diào)查結(jié)果？您何時需要調(diào)查結(jié)果？*每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份*結(jié)構(gòu)重組后結(jié)構(gòu)重

42、組后*為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率*建立新的經(jīng)營機構(gòu)建立新的經(jīng)營機構(gòu)*招聘新的崗位招聘新的崗位 選擇被調(diào)查的工作選擇被調(diào)查的工作 界定相關的勞動市場界定相關的勞動市場 選擇被調(diào)查的公司選擇被調(diào)查的公司 決定要詢問的信息決定要詢問的信息 決定數(shù)據(jù)收集技術決定數(shù)據(jù)收集技術 管理調(diào)查管理調(diào)查薪資調(diào)查步驟薪資調(diào)查步驟 關鍵工作應該很容易被定義關鍵工作應該很容易被定義 一項關鍵工作應在市場上很常見一項關鍵工作應在市場上很常見 關鍵工作的屬性需要變化，不能僅依據(jù)崗位的頭銜，也不是關鍵工作的屬性需要變化，不能僅依據(jù)崗位的頭銜，也不是依據(jù)目前的崗

43、位持有者依據(jù)目前的崗位持有者 同樣地，關鍵工作應代表機構(gòu)中所有的薪金等級。同樣地，關鍵工作應代表機構(gòu)中所有的薪金等級。 關鍵工作不應在變化過程中關鍵工作不應在變化過程中 關鍵工作組應占數(shù)量相當?shù)墓蛦T關鍵工作組應占數(shù)量相當?shù)墓蛦T 關鍵工作也可以是機構(gòu)中可能包括的工作關鍵工作也可以是機構(gòu)中可能包括的工作 關鍵工作也應包括傳統(tǒng)上被用做工資和薪水調(diào)查的工作關鍵工作也應包括傳統(tǒng)上被用做工資和薪水調(diào)查的工作選擇被調(diào)查的工作選擇被調(diào)查的工作調(diào)查對象選擇調(diào)查對象選擇薪金制度類似性薪金制度類似性（Compensation System Similarities）行業(yè)行業(yè)（Industry）規(guī)模規(guī)模（Size）調(diào)

44、查公司的數(shù)量調(diào)查公司的數(shù)量（Number of Firms to Survey）覆蓋地區(qū)覆蓋地區(qū) 機構(gòu)的名稱，地址，聯(lián)系人名字，頭銜以及電話號碼機構(gòu)的名稱，地址，聯(lián)系人名字，頭銜以及電話號碼 機構(gòu)位置機構(gòu)位置 行業(yè)行業(yè)/ /產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè) 規(guī)模指標規(guī)模指標 機構(gòu)圖（匯報關系）機構(gòu)圖（匯報關系） 工作時間長度工作時間長度 工資和薪水政策工資和薪水政策 崗位測評制度崗位測評制度 全面的薪金結(jié)構(gòu)。全面的薪金結(jié)構(gòu)。 業(yè)績對于薪水的影響業(yè)績對于薪水的影響 全面增加工資全面增加工資 雜項：如加班，倒班費或節(jié)假費雜項：如加班，倒班費或節(jié)假費調(diào)查信息調(diào)查信息福利政策福利政策s長期的激勵，例如：股票期權，公司業(yè)績分享

45、長期的激勵，例如：股票期權，公司業(yè)績分享s特殊津貼，例如：汽車，俱樂部，休假特殊津貼，例如：汽車，俱樂部，休假s職務范圍的衡量，例如：員工或收益的責任職務范圍的衡量，例如：員工或收益的責任崗位數(shù)據(jù)崗位數(shù)據(jù)崗位職責崗位職責工作任職者數(shù)據(jù)。工作任職者數(shù)據(jù)。工資數(shù)據(jù)工資數(shù)據(jù)獎金獎金地域性津貼、生活性津貼和勞動性津貼。地域性津貼、生活性津貼和勞動性津貼。雜項數(shù)據(jù)雜項數(shù)據(jù)調(diào)查信息（續(xù)）調(diào)查信息（續(xù)） 電話采訪電話采訪 憑信問卷憑信問卷 小組會見小組會見決定數(shù)據(jù)收集方法決定數(shù)據(jù)收集方法Shanghai Manufacturing WOFE (1)Data as at October 200090百分比90

46、th Percentile75百分比75th Percentile中位數(shù)Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMBPosition ClassShanghai Manufacturing WOFE (2) Data as at October 2000Position ClassNo. of Obs.Yr of ExpRegressed 10th PercentileRegressed 25th PercentileRegressed MedianRegressed 75th PercentileRegressed 90th Percen

47、tileActual MeanActual Median415312,329 13,806 15,628 20,164 27,759 15,509 16,606 4217314,077 15,925 18,272 23,383 31,768 19,044 20,056 4341616,073 18,369 21,363 27,116 36,356 22,114 23,400 4432618,352 21,189 24,978 31,445 41,607 23,803 24,298 4547820,954 24,441 29,203 36,465 47,615 29,904 30,000 464

48、6623,924 28,192 34,144 42,286 54,492 32,685 33,161 4759527,316 32,519 39,921 49,036 62,362 43,131 43,680 4858431,189 37,510 46,675 56,865 71,368 48,467 48,942 4959535,611 43,267 54,571 65,942 81,676 58,325 58,265 5054540,660 49,908 63,804 76,470 93,471 54,821 55,566 5164446,425 57,568 74,599 88,677

49、106,971 59,268 58,600 5259553,007 66,404 87,219 102,834 122,419 74,535 73,410 5357560,522 76,596 101,975 119,250 140,099 96,645 97,136 5428669,103 88,352 119,228 138,287 160,333 113,331 104,250 5539678,900 101,913 139,399 160,364 183,488 129,435 124,800 5623890,087 117,555 162,984 185,964 209,988 18

50、5,869 162,500 57109102,859 135,598 190,558 215,652 240,315 226,892 212,079 58129117,443 156,410 222,797 250,079 275,022 245,599 215,615 59415134,094 180,416 260,490 290,002 314,741 254,505 255,075 60210153,105 208,108 304,561 336,298 360,196 443,284 443,284 利用幅度制定工資架構(gòu)利用幅度制定工資架構(gòu)Develop Salary Structu

51、re with Rangesa bc = Mid-Point Progression 中點增加率a1 - a2 =b1 - b2 = Range Spread 幅度c1 - c2 =Question: How wide should the ranges be?How much should the range overlap?GradeRMB1 Year3 Years5 YearsLowHighNew Hire Crisis新僱傭的新僱傭的危機危機Promotion Crisis 晉升的風險晉升的風險Boredom Crisis厭厭惡的風險惡的風險P. 85無重疊無重疊決定市場競爭性和競爭地

52、位決定市場競爭性和競爭地位工作分析工作分析崗位描述崗位描述崗位評估崗位評估現(xiàn)有薪酬現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)分析結(jié)構(gòu)分析反映崗位反映崗位價值的等級價值的等級薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù) & 競爭性分析競爭性分析支付理念支付理念& 策略策略薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)Provide a well-defined framework for managing for start rate, individual performance-related pay increases and promotion increases為管理為管理起薪點起薪點、與個人表現(xiàn)掛鉤之加薪和晉升之加薪與個人表現(xiàn)掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界提

53、供了明確界限的架構(gòu)限的架構(gòu)Help in communication of pay policies and practices有助對薪酬政策和慣例的理解有助對薪酬政策和慣例的理解Align midpoint values closely with competitive market pay rate使工資中位數(shù)緊貼具競爭力的市場薪酬使工資中位數(shù)緊貼具競爭力的市場薪酬Update remuneration ranges easily容易更新薪酬幅度容易更新薪酬幅度對崗位付薪的優(yōu)點Provide upward-mobility opportunities提供晉升機會提供晉升機會Allow ma

54、nagers to move people through remuneration ranges based on many different factors (e.g.performance, competency, years of service) 根據(jù)不同的因素根據(jù)不同的因素 ( (例如：工作表現(xiàn)、技能、服務年資例如：工作表現(xiàn)、技能、服務年資 等等) ) ，允許經(jīng)理允許經(jīng)理們決定員工薪酬幅度們決定員工薪酬幅度Provide employers with control over costs為僱主提供好的成本控制為僱主提供好的成本控制Make remuneration market

55、comparison at individual, functional and organizational levels於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較Not encourage employees to work beyond their job requirements並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作 Too much emphasis on moving from grade to grade for advancement, but not on development太強調(diào)等級與等級的晉升

56、，並不提倡個人發(fā)展太強調(diào)等級與等級的晉升，並不提倡個人發(fā)展Inflexible (given upper and lower limits on ranges) 欠缺彈性欠缺彈性( (工資幅度的上限與下限已被設定工資幅度的上限與下限已被設定)Impose a degree of hierarchical rigidity加強等級制度加強等級制度Require training in position evaluation and certain level of technical expertise需要職位評估培訓和某程度的專業(yè)知識需要職位評估培訓和某程度的專業(yè)知識利用職級架構(gòu)的缺點利用職級

57、架構(gòu)的缺點What is Broad-banding?甚甚么么是是放大幅度放大幅度BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000Annual Base (US$)Annual Base (US$)Broad Bands放大幅度放大幅度Multiple Grades多等級多等級Broader with fewer steps幅度幅度較較大，等級大，等級較較少少Typical spread 寬度寬度: 150-300%Reduced emphasis on position size - more on compet

58、ency development / market rates減少強調(diào)職位大小，減少強調(diào)職位大小，多著重技能發(fā)展和市場價格多著重技能發(fā)展和市場價格Narrow with many steps幅度幅度較較窄，等級窄，等級較較多多Typical spread寬度寬度: 40-50%: 40-50%Often underpinned by position evaluation職位評估制度職位評估制度Pay progression through job promotion透過晉升提高工資透過晉升提高工資 能力模型在薪酬設計中的應用能力模型在薪酬設計中的應用 通過能力評估決定工資水平通過能力評估決定

59、工資水平能力能力 標準標準 評估結(jié)果評估結(jié)果以客戶為導向以客戶為導向 3 2團對協(xié)作團對協(xié)作 3 3業(yè)務技能業(yè)務技能 3 3培訓與輔導培訓與輔導 3 2變革與思考變革與思考 3 4平均平均 3 2.8評估結(jié)果評估結(jié)果/標準標準 =93%其工作水平為其工作水平為 標準工資的標準工資的93% =150093%=1395Compa-Ratio=93%等級架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)等級架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)功能功能由上至下由上至下金字塔式金字塔式扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)以知識為基礎以知識為基礎自我管理團隊自我管理團隊層次減少層次減少以程序為導向以程序為導向以團隊為基礎以團隊為基礎 崗位崗位 角色角色 人人 Job Focus R

60、ole Focus Person Focue組織結(jié)構(gòu)和策略組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略傳統(tǒng)的崗位評估傳統(tǒng)的崗位評估/等級結(jié)構(gòu)等級結(jié)構(gòu)以任務和崗位為基礎以任務和崗位為基礎強化知識的強度和深度強化知識的強度和深度強化晉升強化晉升寬帶結(jié)構(gòu)寬帶結(jié)構(gòu)以職業(yè)生涯階段為基礎以職業(yè)生涯階段為基礎由對企業(yè)增值所決定由對企業(yè)增值所決定注重員工職業(yè)生涯注重員工職業(yè)生涯寬級設計寬級設計以級別和功能為基礎以級別和功能為基礎知識知識/能力的深度和廣度能力的深度和廣度寬帶結(jié)構(gòu)的實例寬帶結(jié)構(gòu)的實例管理者，通過其他人貢獻管理者，通過其他人貢獻經(jīng)理經(jīng)理高級管理人員高級管理人員（4-54-5）專業(yè)貢獻專業(yè)貢獻專業(yè)