領(lǐng)導(dǎo)學(xué)-第四章學(xué)習(xí)資料

1、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)-第四章第四章Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革集體學(xué)習(xí)與創(chuàng)新集體學(xué)習(xí)與創(chuàng)新增進(jìn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的行動(dòng)指南增進(jìn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的行動(dòng)指南愿景如何影響變革愿景如何影響變革6785 實(shí)施變革的行動(dòng)指南實(shí)施變革的行動(dòng)指南Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.1.了解阻礙變革的不同原因；了解阻礙變革的不同原因； 2.2.了解推動(dòng)重大變革所涉及的心理過程；了解推動(dòng)重大變革所涉及的心理過程； 3.3.理解如何構(gòu)建一個(gè)吸引人的組織愿景；理解如何構(gòu)建一個(gè)吸引人的組織愿景； 4.4.了解如何實(shí)施組織中的重大變革；了解如何實(shí)施組織中的重

2、大變革； 5.5.了解學(xué)習(xí)型組織的特征；了解學(xué)習(xí)型組織的特征； 6.6.了解領(lǐng)導(dǎo)者如何增進(jìn)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。了解領(lǐng)導(dǎo)者如何增進(jìn)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 領(lǐng)導(dǎo)變革包括指導(dǎo)、鼓勵(lì)和促進(jìn)組織成員領(lǐng)導(dǎo)變革包括指導(dǎo)、鼓勵(lì)和促進(jìn)組織成員的集體努力，以適應(yīng)高不確定性、有時(shí)敵對(duì)的環(huán)的集體努力，以適應(yīng)高不確定性、有時(shí)敵對(duì)的環(huán)境，并在其中努力生存。境，并在其中努力生存。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.1 團(tuán)隊(duì)與組織中的變革類型團(tuán)隊(duì)與組織中的變革類型 變革關(guān)注的重點(diǎn)可能是角色、態(tài)度、技術(shù)變革關(guān)注的重點(diǎn)可能是角色、態(tài)度、技術(shù)、戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)或

3、人員等多個(gè)方面。、戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)或人員等多個(gè)方面。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 4.1.1 變革角色或態(tài)度變革角色或態(tài)度 對(duì)變革分類的一種方式，是看變革是為了改變對(duì)變革分類的一種方式，是看變革是為了改變員工態(tài)度，還是改變其工作角色、結(jié)構(gòu)和程序。員工態(tài)度，還是改變其工作角色、結(jié)構(gòu)和程序。 1.以態(tài)度為中心的變革做法包括：通過勸說呼以態(tài)度為中心的變革做法包括：通過勸說呼吁、培訓(xùn)項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建活動(dòng)或文化變革項(xiàng)目來改吁、培訓(xùn)項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建活動(dòng)或文化變革項(xiàng)目來改變態(tài)度和價(jià)值觀。變態(tài)度和價(jià)值觀。 這類做法的隱含假設(shè)是，新的態(tài)度和技能會(huì)使這類做法的隱含假設(shè)是，新的態(tài)度和技能會(huì)使

4、行為做出有利的改變。行為做出有利的改變。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 2.以工作角色為中心的變革做法，是通過重以工作角色為中心的變革做法，是通過重組工作流程、重新設(shè)計(jì)工作以整合不同的活動(dòng)與組工作流程、重新設(shè)計(jì)工作以整合不同的活動(dòng)與職責(zé)、調(diào)整職權(quán)關(guān)系、改變?cè)u(píng)價(jià)工作的效標(biāo)和程職責(zé)、調(diào)整職權(quán)關(guān)系、改變?cè)u(píng)價(jià)工作的效標(biāo)和程序，以及改變獎(jiǎng)勵(lì)制度來改變工作角色。序，以及改變獎(jiǎng)勵(lì)制度來改變工作角色。 這一做法的隱含假設(shè)是，當(dāng)工作角色需要這一做法的隱含假設(shè)是，當(dāng)工作角色需要人們以不同方式做出行動(dòng)時(shí)，他們將調(diào)整自己的人們以不同方式做出行動(dòng)時(shí)，他們將調(diào)整自己的態(tài)度，以便與新的行為保

5、持一致。態(tài)度，以便與新的行為保持一致。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 例如：一家公司發(fā)現(xiàn)很難使各不同專業(yè)職例如：一家公司發(fā)現(xiàn)很難使各不同專業(yè)職能部門的員工合作，一起努力迅速開發(fā)新產(chǎn)品并能部門的員工合作，一起努力迅速開發(fā)新產(chǎn)品并投入市場(chǎng)。公司可以采取兩種方式解決這一問題投入市場(chǎng)。公司可以采取兩種方式解決這一問題： 1.強(qiáng)調(diào)合作的重要性，運(yùn)用流程分析或團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)合作的重要性，運(yùn)用流程分析或團(tuán)隊(duì)構(gòu)建活動(dòng)來提高來自不同部門員工的理解和相互構(gòu)建活動(dòng)來提高來自不同部門員工的理解和相互信任。這個(gè)方法假定增進(jìn)信任和理解會(huì)提高工作信任。這個(gè)方法假定增進(jìn)信任和理解會(huì)提高工作中的合作水

6、平。中的合作水平。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 2.建立一個(gè)負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品的跨職能團(tuán)隊(duì)，建立一個(gè)負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品的跨職能團(tuán)隊(duì)，并獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成功做出貢獻(xiàn)的人。這個(gè)方法假定并獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成功做出貢獻(xiàn)的人。這個(gè)方法假定為達(dá)成共同目標(biāo)而合作的人，將會(huì)努力做到互相為達(dá)成共同目標(biāo)而合作的人，將會(huì)努力做到互相理解和信任。理解和信任。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.1.2 技術(shù)技術(shù) 很多組織都試圖引入新的信息和決策支持很多組織都試圖引入新的信息和決策支持系統(tǒng)，以便改進(jìn)績(jī)效。系統(tǒng)，以便改進(jìn)績(jī)效。 具體事例包括：網(wǎng)絡(luò)化的工作站、人力資具體事例包括：網(wǎng)

7、絡(luò)化的工作站、人力資源信息系統(tǒng)、庫存和訂單處理系統(tǒng)、銷售追蹤系源信息系統(tǒng)、庫存和訂單處理系統(tǒng)、銷售追蹤系統(tǒng)，或員工使用群件技術(shù)在局域網(wǎng)中進(jìn)行溝通和統(tǒng)，或員工使用群件技術(shù)在局域網(wǎng)中進(jìn)行溝通和意見分享。意見分享。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.1.3 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 另一個(gè)主要的變革類型是為達(dá)成團(tuán)隊(duì)或組另一個(gè)主要的變革類型是為達(dá)成團(tuán)隊(duì)或組織重要目標(biāo)而實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。織重要目標(biāo)而實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 公司戰(zhàn)略變革的事例包括：引進(jìn)新的產(chǎn)品公司戰(zhàn)略變革的事例包括：引進(jìn)新的產(chǎn)品和服務(wù)、進(jìn)入新市場(chǎng)、運(yùn)用新的營銷方式、在直和服務(wù)、進(jìn)入新市場(chǎng)、運(yùn)用新的營銷方式、在直銷之外使用網(wǎng)絡(luò)銷售、與

8、其他組織形成戰(zhàn)略聯(lián)盟銷之外使用網(wǎng)絡(luò)銷售、與其他組織形成戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資企業(yè)，以及調(diào)整與供應(yīng)商之間的關(guān)系。或合資企業(yè)，以及調(diào)整與供應(yīng)商之間的關(guān)系。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.1.4 關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益或人關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益或人 組織的內(nèi)部變革可能有不同的側(cè)重點(diǎn)，或組織的內(nèi)部變革可能有不同的側(cè)重點(diǎn)，或者強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益，或者強(qiáng)調(diào)對(duì)人的重視。者強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益，或者強(qiáng)調(diào)對(duì)人的重視。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革采取的兩種做法：采取的兩種做法： 第一種做法期望通過變革改進(jìn)財(cái)務(wù)績(jī)效，第一種做法期望通過變革改進(jìn)財(cái)務(wù)績(jī)效，如組織精簡(jiǎn)、重組和薪酬獎(jiǎng)金的調(diào)整。如組

9、織精簡(jiǎn)、重組和薪酬獎(jiǎng)金的調(diào)整。 第二種做法期望通過增進(jìn)員工和組織的學(xué)第二種做法期望通過增進(jìn)員工和組織的學(xué)習(xí)，強(qiáng)化支持靈活性與創(chuàng)新的文化價(jià)值觀，并向習(xí)，強(qiáng)化支持靈活性與創(chuàng)新的文化價(jià)值觀，并向員工賦權(quán)推動(dòng)持續(xù)改善，以此提高員工能力、承員工賦權(quán)推動(dòng)持續(xù)改善，以此提高員工能力、承諾水平和創(chuàng)造性。諾水平和創(chuàng)造性。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.2 變革過程變革過程 變革過程理論描述的是從變革開始到完成變革過程理論描述的是從變革開始到完成的全過程中的典型事件模式，也有些理論描述了的全過程中的典型事件模式，也有些理論描述了早期變革如何影響隨后的變革。早期變革如何影響隨后的變

10、革。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.2.1 變革過程的階段變革過程的階段 最早的變革過程理論之一，是盧因（最早的變革過程理論之一，是盧因（Lewin, 1995）的力場(chǎng)模型。他提出，變革過程）的力場(chǎng)模型。他提出，變革過程可以分成三個(gè)階段：解凍、變化和再凍結(jié)?？梢苑殖扇齻€(gè)階段：解凍、變化和再凍結(jié)。 第一階段：解凍階段人們開始認(rèn)識(shí)到原有第一階段：解凍階段人們開始認(rèn)識(shí)到原有的行事方式不再有效。的行事方式不再有效。 第二階段：在變化階段，人們尋找新的行第二階段：在變化階段，人們尋找新的行事方式，并選擇可能有希望的方法。事方式，并選擇可能有希望的方法。 第三階段：在再凍

11、結(jié)階段，新的方法得到第三階段：在再凍結(jié)階段，新的方法得到執(zhí)行并成為既定系統(tǒng)的一部分。執(zhí)行并成為既定系統(tǒng)的一部分。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 依照盧因的觀點(diǎn)，變革應(yīng)該以兩種類型的依照盧因的觀點(diǎn)，變革應(yīng)該以兩種類型的行動(dòng)來達(dá)成。行動(dòng)來達(dá)成。 一種方法是增加變革的驅(qū)動(dòng)力。一種方法是增加變革的驅(qū)動(dòng)力。 另一種方法是降低導(dǎo)致變革阻力的因素。另一種方法是降低導(dǎo)致變革阻力的因素。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.2.2 變革反應(yīng)的各階段變革反應(yīng)的各階段 這一變革過程理論描述了人們對(duì)強(qiáng)加其上這一變革過程理論描述了人們對(duì)強(qiáng)加其上的變革是如何反應(yīng)

12、的。這個(gè)理論建立在觀察數(shù)據(jù)的變革是如何反應(yīng)的。這個(gè)理論建立在觀察數(shù)據(jù)之上，了解人們對(duì)突發(fā)的創(chuàng)傷事件做出的一系列之上，了解人們對(duì)突發(fā)的創(chuàng)傷事件做出的一系列典型反應(yīng)。典型反應(yīng)。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 他們發(fā)現(xiàn)，人們的反應(yīng)基本可以分為他們發(fā)現(xiàn)，人們的反應(yīng)基本可以分為4 4個(gè)階段：個(gè)階段： 1.否認(rèn)：最初的反應(yīng)是否定需要做出變化。否認(rèn)：最初的反應(yīng)是否定需要做出變化。 2.生氣：尋找指責(zé)的對(duì)象。生氣：尋找指責(zé)的對(duì)象。 3.悲痛：人們停止否定變革的必要性，開始承悲痛：人們停止否定變革的必要性，開始承認(rèn)損失并感到悲痛。認(rèn)損失并感到悲痛。 4.適應(yīng)：接受變革的需要并繼續(xù)

13、生活下去。適應(yīng)：接受變革的需要并繼續(xù)生活下去。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 許多人需要外部幫助以克服拒絕心理，建許多人需要外部幫助以克服拒絕心理，建設(shè)性地轉(zhuǎn)換個(gè)人憤怒，感到悲痛但并不消沉。設(shè)性地轉(zhuǎn)換個(gè)人憤怒，感到悲痛但并不消沉。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.2.3 以往經(jīng)歷與對(duì)變革的反應(yīng)以往經(jīng)歷與對(duì)變革的反應(yīng) 一個(gè)人會(huì)對(duì)變革做出何種反應(yīng)，部分取決一個(gè)人會(huì)對(duì)變革做出何種反應(yīng)，部分取決于此人對(duì)自己能否成功適應(yīng)變革的信心。這種信于此人對(duì)自己能否成功適應(yīng)變革的信心。這種信心受到以往變革經(jīng)歷的影響，也受到其人格特質(zhì)心受到以往變革經(jīng)歷

14、的影響，也受到其人格特質(zhì)的影響。的影響。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 關(guān)于體驗(yàn)到重復(fù)發(fā)生、困難的變革時(shí)會(huì)帶關(guān)于體驗(yàn)到重復(fù)發(fā)生、困難的變革時(shí)會(huì)帶來何種影響，研究者提出了截然相反的假設(shè)。來何種影響，研究者提出了截然相反的假設(shè)。 1.一種假設(shè)是經(jīng)歷創(chuàng)傷性的變化會(huì)使人一種假設(shè)是經(jīng)歷創(chuàng)傷性的變化會(huì)使人“產(chǎn)產(chǎn)生防疫力生防疫力”，使他們?yōu)樵俣劝l(fā)生的變革做好準(zhǔn)備，使他們?yōu)樵俣劝l(fā)生的變革做好準(zhǔn)備，不會(huì)再經(jīng)歷同樣漫長(zhǎng)的調(diào)整期。，不會(huì)再經(jīng)歷同樣漫長(zhǎng)的調(diào)整期。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 2.與之相對(duì)的假設(shè)認(rèn)為，重復(fù)的變革使人們與之相對(duì)的假設(shè)認(rèn)為，

15、重復(fù)的變革使人們?nèi)鄙購?fù)原力，更易受到后續(xù)變革的打擊。對(duì)此的缺少復(fù)原力，更易受到后續(xù)變革的打擊。對(duì)此的假設(shè)是，員工會(huì)感受到持續(xù)的緊張和壓力，沒有假設(shè)是，員工會(huì)感受到持續(xù)的緊張和壓力，沒有能力完全解決以往變革造成的精神創(chuàng)傷。能力完全解決以往變革造成的精神創(chuàng)傷。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 重復(fù)變革使一些人變得更加堅(jiān)忍，而另一些重復(fù)變革使一些人變得更加堅(jiān)忍，而另一些人則變得更加脆弱，這取決于個(gè)人的人格特質(zhì)及人則變得更加脆弱，這取決于個(gè)人的人格特質(zhì)及社會(huì)支持系統(tǒng)。社會(huì)支持系統(tǒng)。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.3 接受或抵制變革的多種

16、原因接受或抵制變革的多種原因 1.建議的變革缺乏必要性建議的變革缺乏必要性 如果沒有明顯證據(jù)表明存在需要重大變革如果沒有明顯證據(jù)表明存在需要重大變革的嚴(yán)重問題或絕佳機(jī)會(huì)，一項(xiàng)變革就有可能受到的嚴(yán)重問題或絕佳機(jī)會(huì)，一項(xiàng)變革就有可能受到抵制。抵制。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革2.建議的變革缺乏可行性建議的變革缺乏可行性 抵制變革的另一個(gè)原因，是建議的變革措抵制變革的另一個(gè)原因，是建議的變革措施不可能成功實(shí)施。推動(dòng)一項(xiàng)與以往行事方式截施不可能成功實(shí)施。推動(dòng)一項(xiàng)與以往行事方式截然不同的變革是困難的，對(duì)大多數(shù)人來說甚至是然不同的變革是困難的，對(duì)大多數(shù)人來說甚至是不可能的

17、。不可能的。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革3.變變革的成本過高革的成本過高 一項(xiàng)變革受到抵制，可能是因?yàn)樽兏飵硪豁?xiàng)變革受到抵制，可能是因?yàn)樽兏飵淼氖找娌蛔阋詮浹a(bǔ)實(shí)施變革而產(chǎn)生的成本。重大的收益不足以彌補(bǔ)實(shí)施變革而產(chǎn)生的成本。重大變革總會(huì)帶來某些成本，此時(shí)成本可能超過收益變革總會(huì)帶來某些成本，此時(shí)成本可能超過收益。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.變革可能導(dǎo)致個(gè)人損失變革可能導(dǎo)致個(gè)人損失 即使變革對(duì)組織有益，可能那些收入、利即使變革對(duì)組織有益，可能那些收入、利益或工作穩(wěn)定性會(huì)因此面臨損失的個(gè)人仍會(huì)抵制益或工作穩(wěn)定性會(huì)因此面臨損失

18、的個(gè)人仍會(huì)抵制變革。組織中的重大變革總是會(huì)導(dǎo)致某些個(gè)人、變革。組織中的重大變革總是會(huì)導(dǎo)致某些個(gè)人、子單元的權(quán)力和地位發(fā)生某種調(diào)整。子單元的權(quán)力和地位發(fā)生某種調(diào)整。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革5.建議的變革與個(gè)人價(jià)值觀不匹配建議的變革與個(gè)人價(jià)值觀不匹配 另一個(gè)抵制變革的原因，是建議的變革似另一個(gè)抵制變革的原因，是建議的變革似乎與個(gè)人價(jià)值觀和理想不匹配。乎與個(gè)人價(jià)值觀和理想不匹配。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革6.領(lǐng)導(dǎo)者未獲得信任領(lǐng)導(dǎo)者未獲得信任 在某些組織中，變革遭到抵制是因?yàn)樘岢鲈谀承┙M織中，變革遭到抵制是因?yàn)樘岢鲎兏锝ㄗh的領(lǐng)

19、導(dǎo)者不被員工信任，而這種不信任變革建議的領(lǐng)導(dǎo)者不被員工信任，而這種不信任感可能放大原本存在的其他抵制來源的效果。感可能放大原本存在的其他抵制來源的效果。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.4 實(shí)施變革實(shí)施變革 組織研究者一直以來感興趣的一個(gè)話題，組織研究者一直以來感興趣的一個(gè)話題，是確定管理者用于實(shí)施變革的方法如何影響到這是確定管理者用于實(shí)施變革的方法如何影響到這一努力的成敗。一努力的成敗。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.4.1 確定變革的對(duì)象確定變革的對(duì)象 在發(fā)起重大變革之前，領(lǐng)導(dǎo)者需要清楚問在發(fā)起重大變革之前，領(lǐng)導(dǎo)者需要清楚問

20、題的性質(zhì)和期望達(dá)成的目標(biāo)。題的性質(zhì)和期望達(dá)成的目標(biāo)。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 問題診斷不正確、或變革項(xiàng)目不恰當(dāng)，都問題診斷不正確、或變革項(xiàng)目不恰當(dāng)，都不會(huì)產(chǎn)生預(yù)期的收益。常見的一項(xiàng)錯(cuò)誤是實(shí)施一不會(huì)產(chǎn)生預(yù)期的收益。常見的一項(xiàng)錯(cuò)誤是實(shí)施一個(gè)目前流行的通用變革項(xiàng)目，而未能針對(duì)組織面?zhèn)€目前流行的通用變革項(xiàng)目，而未能針對(duì)組織面臨的問題進(jìn)行仔細(xì)的診斷。臨的問題進(jìn)行仔細(xì)的診斷。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.4.2 了解系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)了解系統(tǒng)動(dòng)力學(xué) 系統(tǒng)動(dòng)力涉及復(fù)雜的關(guān)系、多種因果關(guān)系系統(tǒng)動(dòng)力涉及復(fù)雜的關(guān)系、多種因果關(guān)系、滯后效應(yīng)和循環(huán)因果

21、關(guān)系。、滯后效應(yīng)和循環(huán)因果關(guān)系。 了解組織過程間的復(fù)雜相互聯(lián)系及變革努了解組織過程間的復(fù)雜相互聯(lián)系及變革努力的意義，要求管理者有較強(qiáng)的認(rèn)知能力和力的意義，要求管理者有較強(qiáng)的認(rèn)知能力和“系系統(tǒng)思維統(tǒng)思維”。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.4.3 實(shí)施重大變革的責(zé)任實(shí)施重大變革的責(zé)任 組織的重大變革往往要求以承諾進(jìn)行劇烈組織的重大變革往往要求以承諾進(jìn)行劇烈變革的新領(lǐng)導(dǎo)者，替代原有的高層管理者。變革的新領(lǐng)導(dǎo)者，替代原有的高層管理者。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 高層管理者在實(shí)施變革過程中發(fā)揮的基本高層管理者在實(shí)施變革過程中發(fā)揮的基本

22、作用，是要構(gòu)建一個(gè)整合性的愿景和整體戰(zhàn)略，作用，是要構(gòu)建一個(gè)整合性的愿景和整體戰(zhàn)略，形成贊同該戰(zhàn)略的支持者同盟，并指導(dǎo)和協(xié)調(diào)戰(zhàn)形成贊同該戰(zhàn)略的支持者同盟，并指導(dǎo)和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行過程。略執(zhí)行過程。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.4.4 變革的步調(diào)和順序變革的步調(diào)和順序 變革研究者持續(xù)爭(zhēng)論一個(gè)問題：理想的變變革研究者持續(xù)爭(zhēng)論一個(gè)問題：理想的變革應(yīng)當(dāng)采用何種最佳步調(diào)和順序？革應(yīng)當(dāng)采用何種最佳步調(diào)和順序？ 有些研究者贊同快速在整個(gè)組織中引入變有些研究者贊同快速在整個(gè)組織中引入變革以防止員工抵制漫延，而另一些學(xué)者則支持更革以防止員工抵制漫延，而另一些學(xué)者則支持更漸進(jìn)式的引

23、入變革，在不同時(shí)間針對(duì)組織的不同漸進(jìn)式的引入變革，在不同時(shí)間針對(duì)組織的不同部分實(shí)施變革。部分實(shí)施變革。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 艾米斯等人在一項(xiàng)歷時(shí)艾米斯等人在一項(xiàng)歷時(shí)1212年、針對(duì)加拿大的年、針對(duì)加拿大的3636個(gè)全國性體育組織的研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)實(shí)施進(jìn)程較緩個(gè)全國性體育組織的研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)實(shí)施進(jìn)程較緩慢，以高度受關(guān)注、重要的方式開始變革過程，從慢，以高度受關(guān)注、重要的方式開始變革過程，從而向他人傳達(dá)變革是一項(xiàng)很嚴(yán)肅、歷時(shí)長(zhǎng)久的活動(dòng)而向他人傳達(dá)變革是一項(xiàng)很嚴(yán)肅、歷時(shí)長(zhǎng)久的活動(dòng)的信息，此時(shí)的重大變革往往更為成功。的信息，此時(shí)的重大變革往往更為成功。 Comp

24、any Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 只要可能，對(duì)高度相互依賴的多個(gè)組織子只要可能，對(duì)高度相互依賴的多個(gè)組織子單元同時(shí)實(shí)施變革是有好處的，因?yàn)樽兏锏挠绊憜卧瑫r(shí)實(shí)施變革是有好處的，因?yàn)樽兏锏挠绊懶?yīng)會(huì)相互加強(qiáng)。效應(yīng)會(huì)相互加強(qiáng)。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 變革措施在組織某一部分得到成功實(shí)施，變革措施在組織某一部分得到成功實(shí)施，有助于促進(jìn)整個(gè)組織發(fā)生類似的必變。但簡(jiǎn)單地有助于促進(jìn)整個(gè)組織發(fā)生類似的必變。但簡(jiǎn)單地假設(shè)同一變革適用于所有子單元（可能具有極大假設(shè)同一變革適用于所有子單元（可能具有極大的差異性），是極不明智的。的差異性），是極不明智的。

25、Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 成功地執(zhí)行一項(xiàng)新戰(zhàn)略通常需要組織結(jié)構(gòu)成功地執(zhí)行一項(xiàng)新戰(zhàn)略通常需要組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)域的變革，以確保結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略保持一致。領(lǐng)域的變革，以確保結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略保持一致。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.5 實(shí)施變革的行動(dòng)指南實(shí)施變革的行動(dòng)指南 組織變革的成功實(shí)施，需要領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用多組織變革的成功實(shí)施，需要領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用多種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。有些行為具有政治和日常管種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。有些行為具有政治和日常管理的意義，另一些行為則涉及激勵(lì)、支持和指導(dǎo)理的意義，另一些行為則涉及激勵(lì)、支持和指導(dǎo)員工。員工。Company Logo第四

26、章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革實(shí)施重大變革的行動(dòng)指南實(shí)施重大變革的行動(dòng)指南 下面的行動(dòng)指南提供了關(guān)于在組織中實(shí)施重下面的行動(dòng)指南提供了關(guān)于在組織中實(shí)施重大變革的一些最佳建議。大變革的一些最佳建議。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革實(shí)施重大變革的行動(dòng)指南實(shí)施重大變革的行動(dòng)指南 增強(qiáng)人們對(duì)變革需要的緊迫感增強(qiáng)人們對(duì)變革需要的緊迫感 進(jìn)行戲劇性的、有象征意義的變革，以進(jìn)行戲劇性的、有象征意義的變革，以影響工作的開展影響工作的開展 清晰地溝通未來可能獲得的收益清晰地溝通未來可能獲得的收益 向人們解釋變革的意義，幫助人們做好向人們解釋變革的意義，幫助人們做好準(zhǔn)備準(zhǔn)備 找出

27、可能的支持者、反對(duì)者和抵制變找出可能的支持者、反對(duì)者和抵制變革的原因革的原因 幫助人們應(yīng)對(duì)重大變革的壓力和困難幫助人們應(yīng)對(duì)重大變革的壓力和困難 建立支持變革的廣泛聯(lián)盟建立支持變革的廣泛聯(lián)盟 提供機(jī)會(huì)使變革盡早取得成績(jī)，以此培提供機(jī)會(huì)使變革盡早取得成績(jī)，以此培養(yǎng)信心養(yǎng)信心 運(yùn)用任務(wù)小組指導(dǎo)變革的實(shí)施運(yùn)用任務(wù)小組指導(dǎo)變革的實(shí)施 監(jiān)督變革的進(jìn)展，并做出必要的調(diào)整監(jiān)督變革的進(jìn)展，并做出必要的調(diào)整 讓有能力的變革行動(dòng)者出任關(guān)鍵崗位讓有能力的變革行動(dòng)者出任關(guān)鍵崗位 使人們及時(shí)了解變革的進(jìn)展使人們及時(shí)了解變革的進(jìn)展 對(duì)高能力者賦權(quán)以幫助計(jì)劃和實(shí)施變對(duì)高能力者賦權(quán)以幫助計(jì)劃和實(shí)施變革革 表現(xiàn)出對(duì)變革的持續(xù)樂觀

28、態(tài)度和高承諾表現(xiàn)出對(duì)變革的持續(xù)樂觀態(tài)度和高承諾 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革1.增強(qiáng)人們對(duì)變革需要的緊迫感增強(qiáng)人們對(duì)變革需要的緊迫感 領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要角色就是說服組織中的領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要角色就是說服組織中的其他關(guān)鍵人員相信組織需要進(jìn)行重大變革，而不其他關(guān)鍵人員相信組織需要進(jìn)行重大變革，而不是局部微調(diào)。為獲得對(duì)變革建議的支持，需要解是局部微調(diào)。為獲得對(duì)變革建議的支持，需要解釋變革的必要性，并增強(qiáng)人們對(duì)變革的緊急意識(shí)釋變革的必要性，并增強(qiáng)人們對(duì)變革的緊急意識(shí)。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 如果人們對(duì)存在的問題缺乏意識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者如果人

29、們對(duì)存在的問題缺乏意識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就需要提供相關(guān)的重要信息，并幫助員工理解這就需要提供相關(guān)的重要信息，并幫助員工理解這些信息的意義。些信息的意義。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革2.清晰地溝通未來可能獲得的收益清晰地溝通未來可能獲得的收益 當(dāng)組織中需要進(jìn)行重大變革時(shí)，使員工形當(dāng)組織中需要進(jìn)行重大變革時(shí)，使員工形成在哪些領(lǐng)域進(jìn)行變革以達(dá)成組織共享目標(biāo)和價(jià)成在哪些領(lǐng)域進(jìn)行變革以達(dá)成組織共享目標(biāo)和價(jià)值觀的共同愿景，對(duì)于提高員工對(duì)變革的承諾水值觀的共同愿景，對(duì)于提高員工對(duì)變革的承諾水平極有幫助。平極有幫助。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革3.找出

30、可能的支持者、反對(duì)者和抵制變革的原因找出可能的支持者、反對(duì)者和抵制變革的原因 為了評(píng)價(jià)多種戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)組織重大變革中的可為了評(píng)價(jià)多種戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)組織重大變革中的可行性，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解組織政治過程、權(quán)力分布，行性，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解組織政治過程、權(quán)力分布，以及變革的成功需要獲得哪些人的支持。以及變革的成功需要獲得哪些人的支持。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 應(yīng)當(dāng)預(yù)留時(shí)間回答以下問題：應(yīng)當(dāng)預(yù)留時(shí)間回答以下問題： （1）哪些關(guān)鍵人員將決定變革建議是否會(huì)得到哪些關(guān)鍵人員將決定變革建議是否會(huì)得到成功實(shí)施？成功實(shí)施？ （2）誰有可能支持變革建議？誰有可能支持變革建議？ （3）變革建

31、議可能面臨何種程度的抵制，這些變革建議可能面臨何種程度的抵制，這些抵制來自哪里？抵制來自哪里？ （4）為了克服這種抵制，需要做些什么？為了克服這種抵制，需要做些什么？ （5）如何將吹毛求疵的批評(píng)者轉(zhuǎn)化為支持者？如何將吹毛求疵的批評(píng)者轉(zhuǎn)化為支持者？ （6）需要花多長(zhǎng)時(shí)間獲得所有關(guān)鍵集團(tuán)的支持需要花多長(zhǎng)時(shí)間獲得所有關(guān)鍵集團(tuán)的支持？ Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.建立支持變革的廣泛聯(lián)盟建立支持變革的廣泛聯(lián)盟 組織的成功變革需要那些有權(quán)力影響、支組織的成功變革需要那些有權(quán)力影響、支持變革的人們共同努力。領(lǐng)導(dǎo)者必須在組織內(nèi)外持變革的人們共同努力。領(lǐng)導(dǎo)者必須在組織內(nèi)外部

32、建立支持者聯(lián)盟。部建立支持者聯(lián)盟。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 比爾（比爾（19881988）對(duì)）對(duì)6 6家經(jīng)歷重大變革的企業(yè)所家經(jīng)歷重大變革的企業(yè)所做的研究發(fā)現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，有較做的研究發(fā)現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，有較多中層管理者支持變革，并擁有促進(jìn)變革的相關(guān)多中層管理者支持變革，并擁有促進(jìn)變革的相關(guān)技能。技能。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革5.運(yùn)用任務(wù)小組指導(dǎo)變革的實(shí)施運(yùn)用任務(wù)小組指導(dǎo)變革的實(shí)施 一個(gè)任務(wù)小組的責(zé)任通常包括：一個(gè)任務(wù)小組的責(zé)任通常包括： （1）探討如何充分表達(dá)愿景中的關(guān)鍵價(jià)值觀；探討如何充分表達(dá)

33、愿景中的關(guān)鍵價(jià)值觀； （2）開發(fā)跨多個(gè)子單元的新戰(zhàn)略的執(zhí)行方案；開發(fā)跨多個(gè)子單元的新戰(zhàn)略的執(zhí)行方案； （3）為完成新型活動(dòng)設(shè)計(jì)流程；為完成新型活動(dòng)設(shè)計(jì)流程； （4）研究如何調(diào)整組織的績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度研究如何調(diào)整組織的績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，使其與新的愿景和戰(zhàn)略保持一致。，使其與新的愿景和戰(zhàn)略保持一致。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革6.讓有能力的變革行動(dòng)者出任關(guān)鍵崗位讓有能力的變革行動(dòng)者出任關(guān)鍵崗位 使直接負(fù)責(zé)實(shí)施變革的員工（處于推動(dòng)變使直接負(fù)責(zé)實(shí)施變革的員工（處于推動(dòng)變革的關(guān)鍵崗位）具有高承諾水平，這一點(diǎn)極端重革的關(guān)鍵崗位）具有高承諾水平，這一點(diǎn)極端重要。這些要。

34、這些“變革行動(dòng)者變革行動(dòng)者”必須以個(gè)人行動(dòng)和語言必須以個(gè)人行動(dòng)和語言來表達(dá)對(duì)變革的支持。來表達(dá)對(duì)變革的支持。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革7.對(duì)高能力者賦權(quán)以幫助計(jì)劃和實(shí)施變革對(duì)高能力者賦權(quán)以幫助計(jì)劃和實(shí)施變革 只要可能，就應(yīng)當(dāng)將決策、處理問題的權(quán)只要可能，就應(yīng)當(dāng)將決策、處理問題的權(quán)限，委派給負(fù)責(zé)實(shí)施變革的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。限，委派給負(fù)責(zé)實(shí)施變革的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。 人員賦權(quán)也意味著減少不利于變革的官僚人員賦權(quán)也意味著減少不利于變革的官僚性約束條件，并向員工提供成功實(shí)施變革所需的性約束條件，并向員工提供成功實(shí)施變革所需的資源。資源。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)

35、導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革8. 進(jìn)行戲劇性的、有象征意義的變革，以影進(jìn)行戲劇性的、有象征意義的變革，以影響工作的開展響工作的開展 如果可能，做出戲劇性、具有象征意義的如果可能，做出戲劇性、具有象征意義的變革，這種變革應(yīng)對(duì)組織成員的日常工作和生活變革，這種變革應(yīng)對(duì)組織成員的日常工作和生活產(chǎn)生顯著影響。產(chǎn)生顯著影響。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 一種具有象征意義的變革，涉及如何完成一種具有象征意義的變革，涉及如何完成工作，以及各個(gè)不同團(tuán)體對(duì)工作的權(quán)威。工作，以及各個(gè)不同團(tuán)體對(duì)工作的權(quán)威。 另一種具有象征意義的變革類型，涉及工另一種具有象征意義的變革類型，涉及工作在哪里

36、完成。作在哪里完成。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革9.向人們解釋變革的意義，幫助人們做好準(zhǔn)備向人們解釋變革的意義，幫助人們做好準(zhǔn)備 一種使人們?yōu)樽兏镒鰷?zhǔn)備的做法，是預(yù)先提一種使人們?yōu)樽兏镒鰷?zhǔn)備的做法，是預(yù)先提醒人們可能出現(xiàn)某些典型的問題和困難，并和他醒人們可能出現(xiàn)某些典型的問題和困難，并和他們討論可以做些什么來避免或解決問題。們討論可以做些什么來避免或解決問題。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革10.幫助人們應(yīng)對(duì)重大變革的壓力和困難幫助人們應(yīng)對(duì)重大變革的壓力和困難 具體做法：具體做法： （1 1）領(lǐng)導(dǎo)者可以鼓勵(lì)人們利用現(xiàn)有的培訓(xùn)）領(lǐng)

37、導(dǎo)者可以鼓勵(lì)人們利用現(xiàn)有的培訓(xùn)項(xiàng)目，學(xué)習(xí)如何管理壓力、緊張和沮喪情緒。項(xiàng)目，學(xué)習(xí)如何管理壓力、緊張和沮喪情緒。 （2 2）組織互助小組，有助于人們應(yīng)對(duì)重大）組織互助小組，有助于人們應(yīng)對(duì)重大變革帶來的情緒干擾。變革帶來的情緒干擾。 （3 3）典禮和儀式也可以幫助人們表達(dá)因原）典禮和儀式也可以幫助人們表達(dá)因原有組織特征改變而帶來的失落情緒，以及由此產(chǎn)有組織特征改變而帶來的失落情緒，以及由此產(chǎn)生的憂郁和憤怒。生的憂郁和憤怒。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革11.提供機(jī)會(huì)使變革盡早取得成績(jī)，以此培養(yǎng)提供機(jī)會(huì)使變革盡早取得成績(jī)，以此培養(yǎng)信心信心 在新項(xiàng)目或重大變革的早期階

38、段使人們體在新項(xiàng)目或重大變革的早期階段使人們體會(huì)到成功的進(jìn)展，可以增加個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的信心。會(huì)到成功的進(jìn)展，可以增加個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的信心。 隨著初始步驟或目標(biāo)逐步完成，人們體會(huì)隨著初始步驟或目標(biāo)逐步完成，人們體會(huì)到成功的喜悅并增強(qiáng)了自信。接下來，他們將更到成功的喜悅并增強(qiáng)了自信。接下來，他們將更樂于嘗試更大的成功，為變革投入更多的資源。樂于嘗試更大的成功，為變革投入更多的資源。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革12.監(jiān)督變革的進(jìn)展，并做出必要的調(diào)整監(jiān)督變革的進(jìn)展，并做出必要的調(diào)整 管理者應(yīng)當(dāng)收集和分析變革效果的反饋信管理者應(yīng)當(dāng)收集和分析變革效果的反饋信息，以評(píng)價(jià)取得的進(jìn)展

39、，修正關(guān)于影響組織績(jī)效息，以評(píng)價(jià)取得的進(jìn)展，修正關(guān)于影響組織績(jī)效的各關(guān)鍵變量關(guān)系的心智模式。的各關(guān)鍵變量關(guān)系的心智模式。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革13.使人們及時(shí)了解變革的進(jìn)展使人們及時(shí)了解變革的進(jìn)展 向人們傳達(dá)項(xiàng)目進(jìn)展的一種方式，是說明向人們傳達(dá)項(xiàng)目進(jìn)展的一種方式，是說明哪些步驟已經(jīng)起步、哪些變革已經(jīng)完成，以及哪哪些步驟已經(jīng)起步、哪些變革已經(jīng)完成，以及哪些績(jī)效指標(biāo)已經(jīng)得到了改善。如果變革執(zhí)行計(jì)劃些績(jī)效指標(biāo)已經(jīng)得到了改善。如果變革執(zhí)行計(jì)劃必須加以調(diào)整，也要解釋說明調(diào)整的必要性。必須加以調(diào)整，也要解釋說明調(diào)整的必要性。 Company Logo第四章第四章

40、領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革14.表現(xiàn)出對(duì)變革的持續(xù)樂觀態(tài)度和高承諾表現(xiàn)出對(duì)變革的持續(xù)樂觀態(tài)度和高承諾 指導(dǎo)變革各個(gè)不同方面的責(zé)任可以委派給指導(dǎo)變革各個(gè)不同方面的責(zé)任可以委派給其他變革行動(dòng)者，但身為變革的主要推動(dòng)者和發(fā)其他變革行動(dòng)者，但身為變革的主要推動(dòng)者和發(fā)起者的領(lǐng)導(dǎo)者，必須持續(xù)提供個(gè)人關(guān)注和支持，起者的領(lǐng)導(dǎo)者，必須持續(xù)提供個(gè)人關(guān)注和支持，以發(fā)出個(gè)人對(duì)本次變革具有高承諾的信號(hào)。以發(fā)出個(gè)人對(duì)本次變革具有高承諾的信號(hào)。 持續(xù)的關(guān)注和支持能發(fā)出這樣的信號(hào)：領(lǐng)持續(xù)的關(guān)注和支持能發(fā)出這樣的信號(hào)：領(lǐng)導(dǎo)者有意愿堅(jiān)持變革項(xiàng)目，直至取得最終的成功導(dǎo)者有意愿堅(jiān)持變革項(xiàng)目，直至取得最終的成功。 Company Log

41、o第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.6 愿景如何影響變革愿景如何影響變革 在執(zhí)行重大變革的躁動(dòng)不安的過程中，一在執(zhí)行重大變革的躁動(dòng)不安的過程中，一個(gè)清晰的愿景可以幫助指導(dǎo)、協(xié)調(diào)人們?cè)诓煌€(gè)清晰的愿景可以幫助指導(dǎo)、協(xié)調(diào)人們?cè)诓煌ぷ鞯攸c(diǎn)做出的決策和行動(dòng)。作地點(diǎn)做出的決策和行動(dòng)。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 4.6.1 愿景的期望特征愿景的期望特征 多位學(xué)者試圖描述一個(gè)成功愿景的基本性質(zhì)：多位學(xué)者試圖描述一個(gè)成功愿景的基本性質(zhì)： （1 1）愿景應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單、理想化，是對(duì)未來的期望圖）愿景應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單、理想化，是對(duì)未來的期望圖景，而不是充斥著定量目標(biāo)和詳盡行動(dòng)步

42、驟的復(fù)雜計(jì)景，而不是充斥著定量目標(biāo)和詳盡行動(dòng)步驟的復(fù)雜計(jì)劃。劃。 （2 2）愿景還應(yīng)當(dāng)能喚起組織成員和其他利害關(guān)系）愿景還應(yīng)當(dāng)能喚起組織成員和其他利害關(guān)系人在價(jià)值觀、希望和理想上的共鳴，他們的支持對(duì)于人在價(jià)值觀、希望和理想上的共鳴，他們的支持對(duì)于組織是必不可少的。組織是必不可少的。 （3 3）愿景應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)的抽象目標(biāo)，而非當(dāng)前的）愿景應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)的抽象目標(biāo)，而非當(dāng)前的物質(zhì)利益。物質(zhì)利益。 （4 4）愿景應(yīng)當(dāng)是具有挑戰(zhàn)性的，且可以實(shí)現(xiàn)的。）愿景應(yīng)當(dāng)是具有挑戰(zhàn)性的，且可以實(shí)現(xiàn)的。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 （5 5）愿景應(yīng)當(dāng)闡明有關(guān)組織的一些基本假）愿景應(yīng)當(dāng)

43、闡明有關(guān)組織的一些基本假設(shè)，如什么對(duì)組織是重要的；它應(yīng)當(dāng)如何與環(huán)境設(shè)，如什么對(duì)組織是重要的；它應(yīng)當(dāng)如何與環(huán)境建立聯(lián)系；以及應(yīng)當(dāng)如何對(duì)待員工。建立聯(lián)系；以及應(yīng)當(dāng)如何對(duì)待員工。 （6 6）愿景的關(guān)注內(nèi)容應(yīng)當(dāng)相對(duì)集中，足以）愿景的關(guān)注內(nèi)容應(yīng)當(dāng)相對(duì)集中，足以指導(dǎo)決策和行動(dòng)，但也應(yīng)具有普遍性和包含性，指導(dǎo)決策和行動(dòng)，但也應(yīng)具有普遍性和包含性，為戰(zhàn)略的主動(dòng)性和創(chuàng)造性提供空間。為戰(zhàn)略的主動(dòng)性和創(chuàng)造性提供空間。 （7 7）一個(gè)成功的愿景應(yīng)當(dāng)足夠簡(jiǎn)單，能在）一個(gè)成功的愿景應(yīng)當(dāng)足夠簡(jiǎn)單，能在5 5分鐘甚至更短的時(shí)間內(nèi)表達(dá)清楚。分鐘甚至更短的時(shí)間內(nèi)表達(dá)清楚。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組

44、織變革4.6.2 構(gòu)建愿景的行動(dòng)指南構(gòu)建愿景的行動(dòng)指南 為了構(gòu)建有吸引力的愿景，管理者必須充為了構(gòu)建有吸引力的愿景，管理者必須充分理解組織、組織文化，以及員工和其他利害關(guān)分理解組織、組織文化，以及員工和其他利害關(guān)系人的基本需要和價(jià)值觀。系人的基本需要和價(jià)值觀。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 下面關(guān)于構(gòu)建愿景的行動(dòng)指南，主要依據(jù)下面關(guān)于構(gòu)建愿景的行動(dòng)指南，主要依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論、經(jīng)驗(yàn)實(shí)證研究和實(shí)踐者的反思。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論、經(jīng)驗(yàn)實(shí)證研究和實(shí)踐者的反思。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革構(gòu)建愿景的行動(dòng)指南構(gòu)建愿景的行動(dòng)指南 要求關(guān)鍵利害關(guān)系人參

45、與要求關(guān)鍵利害關(guān)系人參與 確定原有管理哲學(xué)中的重要因素確定原有管理哲學(xué)中的重要因素 確定共享價(jià)值觀和理想確定共享價(jià)值觀和理想 建立愿景與組織核心能力、以往成建立愿景與組織核心能力、以往成就間的聯(lián)系就間的聯(lián)系 確定可以產(chǎn)生廣泛共鳴的戰(zhàn)略目確定可以產(chǎn)生廣泛共鳴的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo) 持續(xù)評(píng)價(jià)和提煉愿景持續(xù)評(píng)價(jià)和提煉愿景Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革1.要求關(guān)鍵利害關(guān)系人參與要求關(guān)鍵利害關(guān)系人參與 單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不可能具備所有必要的知識(shí)去單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不可能具備所有必要的知識(shí)去構(gòu)建一個(gè)足以吸引各類利害關(guān)系人的愿景，而這構(gòu)建一個(gè)足以吸引各類利害關(guān)系人的愿景，而這些關(guān)系人的支持是實(shí)現(xiàn)重要組

46、織變革所必需的。些關(guān)系人的支持是實(shí)現(xiàn)重要組織變革所必需的。 企業(yè)的利害關(guān)系人包括：所有者、高層管企業(yè)的利害關(guān)系人包括：所有者、高層管理者、組織的其他成員、顧客、投資者、合資企理者、組織的其他成員、顧客、投資者、合資企業(yè)的合作伙伴以及公會(huì)。業(yè)的合作伙伴以及公會(huì)。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革2.確定共享價(jià)值觀和理想確定共享價(jià)值觀和理想 另一項(xiàng)有益的愿景構(gòu)建程序，是明確和了另一項(xiàng)有益的愿景構(gòu)建程序，是明確和了解哪些價(jià)值觀和理想應(yīng)包含在愿景中。解哪些價(jià)值觀和理想應(yīng)包含在愿景中。Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 如何確認(rèn)共享價(jià)值觀和理想：

47、如何確認(rèn)共享價(jià)值觀和理想： 一種做法是要求高層管理者一份個(gè)人愿景一種做法是要求高層管理者一份個(gè)人愿景陳述，其中說明他們?nèi)绾慰创约涸谖磥斫M織中陳述，其中說明他們?nèi)绾慰创约涸谖磥斫M織中的理想角色。的理想角色。 另一種做法是要求員工說明他們眼中組織另一種做法是要求員工說明他們眼中組織未來的最佳圖景，并以此找出共享價(jià)值觀和理想未來的最佳圖景，并以此找出共享價(jià)值觀和理想。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革3.確定可以產(chǎn)生廣泛共鳴的戰(zhàn)略目標(biāo)確定可以產(chǎn)生廣泛共鳴的戰(zhàn)略目標(biāo) 達(dá)成對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的共識(shí)，有時(shí)要比獲得對(duì)達(dá)成對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的共識(shí)，有時(shí)要比獲得對(duì)詳盡具體的愿景的認(rèn)可更容易，而

48、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳盡具體的愿景的認(rèn)可更容易，而對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的小組討論可以使管理者了解哪些價(jià)值觀和理想應(yīng)小組討論可以使管理者了解哪些價(jià)值觀和理想應(yīng)包括在愿景中。包括在愿景中。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 組織成員共享的價(jià)值觀和理想，可以組織成員共享的價(jià)值觀和理想，可以構(gòu)建一個(gè)具有廣泛共識(shí)的愿景的基礎(chǔ)。構(gòu)建一個(gè)具有廣泛共識(shí)的愿景的基礎(chǔ)。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.確定原有管理哲學(xué)中的重要因素確定原有管理哲學(xué)中的重要因素 即使當(dāng)組織需要做出激進(jìn)的變革時(shí)，當(dāng)前即使當(dāng)組織需要做出激進(jìn)的變革時(shí)，當(dāng)前管理哲學(xué)中的一些要素也是值得保留的。尋

49、找在管理哲學(xué)中的一些要素也是值得保留的。尋找在可預(yù)見的未來，仍適用于組織的價(jià)值觀和理想。可預(yù)見的未來，仍適用于組織的價(jià)值觀和理想。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革5.建立愿景與組織核心能力、以往成就間的建立愿景與組織核心能力、以往成就間的聯(lián)系聯(lián)系 一個(gè)成功的愿景必須具有可信度。領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)成功的愿景必須具有可信度。領(lǐng)導(dǎo)者在構(gòu)建愿景時(shí)面臨的一個(gè)困難任務(wù)是，它既要是在構(gòu)建愿景時(shí)面臨的一個(gè)困難任務(wù)是，它既要是具有挑戰(zhàn)性的，又要是可信的。具有挑戰(zhàn)性的，又要是可信的。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 在缺乏可檢驗(yàn)的戰(zhàn)略時(shí)，人們需要看到證在缺乏

50、可檢驗(yàn)的戰(zhàn)略時(shí)，人們需要看到證據(jù)表明愿景是能夠達(dá)到的。一種方式是提升追隨據(jù)表明愿景是能夠達(dá)到的。一種方式是提升追隨者對(duì)愿景的樂觀態(tài)度，將愿景與他們集體解決問者對(duì)愿景的樂觀態(tài)度，將愿景與他們集體解決問題、渡過難關(guān)的能力掛起鉤來。題、渡過難關(guān)的能力掛起鉤來。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革6.持續(xù)評(píng)價(jià)和提煉愿景持續(xù)評(píng)價(jià)和提煉愿景 一個(gè)成功的愿景可能隨著時(shí)間而演化。愿一個(gè)成功的愿景可能隨著時(shí)間而演化。愿景的開發(fā)是一個(gè)互動(dòng)、循環(huán)的過程，而不是從愿景的開發(fā)是一個(gè)互動(dòng)、循環(huán)的過程，而不是從愿景到戰(zhàn)略再到行動(dòng)的簡(jiǎn)單直線性進(jìn)程。景到戰(zhàn)略再到行動(dòng)的簡(jiǎn)單直線性進(jìn)程。 Company

51、 Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 對(duì)戰(zhàn)略的定期評(píng)價(jià)可以為新愿景提供思路對(duì)戰(zhàn)略的定期評(píng)價(jià)可以為新愿景提供思路，而條件變化的信息可能要求對(duì)愿景的實(shí)質(zhì)性調(diào)，而條件變化的信息可能要求對(duì)愿景的實(shí)質(zhì)性調(diào)整，并不是僅僅做出局部調(diào)整。整，并不是僅僅做出局部調(diào)整。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.7 集體學(xué)習(xí)與創(chuàng)新集體學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 大多數(shù)組織所處的環(huán)境，變化速度和競(jìng)爭(zhēng)大多數(shù)組織所處的環(huán)境，變化速度和競(jìng)爭(zhēng)程度都在不斷提升。為了在這個(gè)環(huán)境中取得成功程度都在不斷提升。為了在這個(gè)環(huán)境中取得成功，組織需要各個(gè)組織層級(jí)的員工關(guān)注學(xué)習(xí)和持續(xù)，組織需要各個(gè)組織層級(jí)的員工關(guān)注學(xué)習(xí)和

52、持續(xù)改善。改善。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 組織學(xué)習(xí)是指獲取和運(yùn)用新知識(shí)。新知識(shí)組織學(xué)習(xí)是指獲取和運(yùn)用新知識(shí)。新知識(shí)可能來自企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)造，也可能來自組織外部可能來自企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)造，也可能來自組織外部的學(xué)習(xí)。的學(xué)習(xí)。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.7.1 內(nèi)部創(chuàng)造新知識(shí)內(nèi)部創(chuàng)造新知識(shí) 具體做法：具體做法： （1 1）在組織中培養(yǎng)創(chuàng)新的贊助者和支持者）在組織中培養(yǎng)創(chuàng)新的贊助者和支持者，促進(jìn)對(duì)創(chuàng)新的開發(fā)和支持。，促進(jìn)對(duì)創(chuàng)新的開發(fā)和支持。 （2 2）建立一個(gè)客觀、系統(tǒng)的流程，評(píng)估和）建立一個(gè)客觀、系統(tǒng)的流程，評(píng)估和審查由單個(gè)員

53、工或團(tuán)隊(duì)提出的新主意。審查由單個(gè)員工或團(tuán)隊(duì)提出的新主意。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.7.2 外部獲取新知識(shí)外部獲取新知識(shí) 一項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)功能是鼓勵(lì)和促進(jìn)從外部獲一項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)功能是鼓勵(lì)和促進(jìn)從外部獲取相關(guān)知識(shí)。取相關(guān)知識(shí)。 新觀念和知識(shí)可以從外部多個(gè)渠道獲得，新觀念和知識(shí)可以從外部多個(gè)渠道獲得，包括：公開發(fā)表的應(yīng)用性研究成果，描述實(shí)踐經(jīng)包括：公開發(fā)表的應(yīng)用性研究成果，描述實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的書籍或文章，對(duì)他人最佳實(shí)踐的觀察。驗(yàn)的書籍或文章，對(duì)他人最佳實(shí)踐的觀察。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 其他渠道還包括：向其他組織購買某項(xiàng)專其

54、他渠道還包括：向其他組織購買某項(xiàng)專門知識(shí)的使用權(quán)，從具有相關(guān)技術(shù)訣竅的咨詢顧門知識(shí)的使用權(quán)，從具有相關(guān)技術(shù)訣竅的咨詢顧問處獲得建議，雇用具有特殊專長(zhǎng)的外部人士，問處獲得建議，雇用具有特殊專長(zhǎng)的外部人士，與其他組織合資組建企業(yè)以增加學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，并購與其他組織合資組建企業(yè)以增加學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，并購擁有相關(guān)訣竅和專利的企業(yè)。擁有相關(guān)訣竅和專利的企業(yè)。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 探查來自成功組織的最佳實(shí)踐，這一過程探查來自成功組織的最佳實(shí)踐，這一過程有時(shí)被稱為有時(shí)被稱為“標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理”。彼得斯和奧斯?。?。彼得斯和奧斯丁（19851985）提供了以下的例子：）提供了以下

55、的例子： 一家成功的乳品連鎖店的所有者，由幾名一家成功的乳品連鎖店的所有者，由幾名員工陪同對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的門店進(jìn)行常規(guī)訪。他們想員工陪同對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的門店進(jìn)行常規(guī)訪。他們想尋找競(jìng)爭(zhēng)者做得更好的領(lǐng)域，要求每個(gè)人至少找尋找競(jìng)爭(zhēng)者做得更好的領(lǐng)域，要求每個(gè)人至少找到一項(xiàng)可以用于公司的好點(diǎn)子。他們不允許員工到一項(xiàng)可以用于公司的好點(diǎn)子。他們不允許員工討論自己公司在哪方面做得更好，因這會(huì)干擾參討論自己公司在哪方面做得更好，因這會(huì)干擾參觀者，使他們過于關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的消極表現(xiàn)。坐觀者，使他們過于關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的消極表現(xiàn)。坐在回程的小卡車上，對(duì)各種點(diǎn)子及其如何實(shí)施的在回程的小卡車上，對(duì)各種點(diǎn)子及其如何實(shí)施的討論給每位員工

56、都提供了獨(dú)特的機(jī)會(huì)，使他們成討論給每位員工都提供了獨(dú)特的機(jī)會(huì)，使他們成為一個(gè)零售專家團(tuán)隊(duì)中獲得組織賦權(quán)的成員。為一個(gè)零售專家團(tuán)隊(duì)中獲得組織賦權(quán)的成員。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 模仿他人的最佳實(shí)踐可能是有益的做模仿他人的最佳實(shí)踐可能是有益的做法，但在采納學(xué)習(xí)之前，評(píng)價(jià)這些做法對(duì)法，但在采納學(xué)習(xí)之前，評(píng)價(jià)這些做法對(duì)本組織的適用性很有必要。本組織的適用性很有必要。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.7.3 探索與利用探索與利用 在描述組織集體學(xué)習(xí)的目標(biāo)時(shí)，人們往往在描述組織集體學(xué)習(xí)的目標(biāo)時(shí)，人們往往將知識(shí)的開發(fā)和知識(shí)的利用這兩種

57、目的區(qū)別對(duì)待將知識(shí)的開發(fā)和知識(shí)的利用這兩種目的區(qū)別對(duì)待。 （1 1）知識(shí)的開發(fā)是指發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的產(chǎn)品、服）知識(shí)的開發(fā)是指發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的產(chǎn)品、服務(wù)、流程或技術(shù)；務(wù)、流程或技術(shù)； （2 2）知識(shí)的利用是指學(xué)習(xí)如何對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品）知識(shí)的利用是指學(xué)習(xí)如何對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)或流程進(jìn)行漸進(jìn)式的改善。、服務(wù)或流程進(jìn)行漸進(jìn)式的改善。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 越來越多的研究證據(jù)表明，成功的廠商有越來越多的研究證據(jù)表明，成功的廠商有能力開發(fā)出新產(chǎn)品和服務(wù)（涉及知識(shí)的開發(fā)），能力開發(fā)出新產(chǎn)品和服務(wù)（涉及知識(shí)的開發(fā)），同時(shí)也能以高效率方式提供現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)（涉同時(shí)也能以高效率方式提供現(xiàn)有產(chǎn)品

58、和服務(wù)（涉及知識(shí)的利用）。及知識(shí)的利用）。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 領(lǐng)導(dǎo)者面臨的一個(gè)困難挑戰(zhàn)，是如何獲得這領(lǐng)導(dǎo)者面臨的一個(gè)困難挑戰(zhàn)，是如何獲得這兩種學(xué)習(xí)過程的利益，同時(shí)避免可能的負(fù)面影響兩種學(xué)習(xí)過程的利益，同時(shí)避免可能的負(fù)面影響。有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)權(quán)衡利弊，根據(jù)情境的不同而。有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)權(quán)衡利弊，根據(jù)情境的不同而適當(dāng)整合這兩種學(xué)習(xí)過程。適當(dāng)整合這兩種學(xué)習(xí)過程。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革4.7.4 知識(shí)擴(kuò)散與應(yīng)用知識(shí)擴(kuò)散與應(yīng)用 新知識(shí)不會(huì)有任何價(jià)值，除非它被掌握在新知識(shí)不會(huì)有任何價(jià)值，除非它被掌握在需要的員工手中，并得到

59、有效利用。有些組織擅需要的員工手中，并得到有效利用。有些組織擅長(zhǎng)于探索發(fā)現(xiàn)新知識(shí)，但卻無法有效運(yùn)用它們。長(zhǎng)于探索發(fā)現(xiàn)新知識(shí)，但卻無法有效運(yùn)用它們。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 一家跨國公司在其澳大利亞分部設(shè)立一家跨國公司在其澳大利亞分部設(shè)立“卓卓越營銷中心越營銷中心”，就對(duì)此提供了很好的例子。成功，就對(duì)此提供了很好的例子。成功的試點(diǎn)項(xiàng)目將市場(chǎng)份額提高了的試點(diǎn)項(xiàng)目將市場(chǎng)份額提高了25%25%，但由此學(xué)到，但由此學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)并未傳達(dá)給歐洲和美國事業(yè)部，這些經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)并未傳達(dá)給歐洲和美國事業(yè)部，這些經(jīng)驗(yàn)原本可以帶給這些事業(yè)部更大的利益。原本可以帶給這些事業(yè)部更大的利

60、益。 Company Logo第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織變革領(lǐng)導(dǎo)組織變革 可以鼓勵(lì)和促進(jìn)組織內(nèi)知識(shí)共享的幾種不同做法：可以鼓勵(lì)和促進(jìn)組織內(nèi)知識(shí)共享的幾種不同做法： （1 1）企業(yè)擁有成熟的信息系統(tǒng)，可以促進(jìn)）企業(yè)擁有成熟的信息系統(tǒng)，可以促進(jìn)員工容易地獲得相關(guān)信息。員工容易地獲得相關(guān)信息。 （2 2）將學(xué)習(xí)納入工作實(shí)踐中的一個(gè)更正式）將學(xué)習(xí)納入工作實(shí)踐中的一個(gè)更正式機(jī)制，是以書面或電子手冊(cè)形式描述最佳實(shí)踐和機(jī)制，是以書面或電子手冊(cè)形式描述最佳實(shí)踐和有效流程。有效流程。 （3 3）召開專門目的的會(huì)議，促進(jìn)在組織各）召開專門目的的會(huì)議，促進(jìn)在組織各子單元中新知識(shí)和觀念的分享。子單元中新知識(shí)和觀念的分享。