集成產(chǎn)品開發(fā)IPD分析報(bào)告

1、 39 / 40集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）初探一、 IPD背景集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的產(chǎn)品與生命周期優(yōu)化法（簡稱PACEProduct And Cycle-time Excellence）一書，該書中詳細(xì)描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財(cái)政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費(fèi)用、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)

2、界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費(fèi)用減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標(biāo)。IBM公司實(shí)施IPD的效果不管在財(cái)務(wù)指標(biāo)還是質(zhì)量指標(biāo)上得到驗(yàn)證，最顯著的改進(jìn)在于：1、 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；2、 產(chǎn)品成本降低；3、 研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；4、 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；5、 花費(fèi)在中途廢止項(xiàng)目上的費(fèi)用明現(xiàn)減

3、少；在IBM成功經(jīng)驗(yàn)的影響下，國外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，如美國波音公司和華為公司等，都取得了較大的成功。實(shí)踐證明，IPD既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。二、IPD核心思想和框架IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下： a) 新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。 b) 基于市場的開發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。 c) 跨部門、跨

4、系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以與決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。 d) 異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。 e) 重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。 f) 結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目

5、和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個方面，IPD框架如下圖所示。 下面分別介紹IPD框架中的幾個方面。三、市場管理市場管理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和生命。包括：1、客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有軟件，缺乏好的、與時的市場需項(xiàng)目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具$APPEALS進(jìn)行需求分析。 $APPEALS從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$-產(chǎn)品價格（Price）；A-可獲得性（Avail

6、ability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保證程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社會接受程度（Social acceptance）。2、投資組合分析IPD強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以與正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計(jì)算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進(jìn)而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。 2000年我進(jìn)入華為的時候，

7、耳邊就滿是IPD的名詞，從新員工培訓(xùn)到管理干部會議還有華為公司的各項(xiàng)部宣傳材料，幾乎都可以看到這個字眼。那個時候，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計(jì)劃，文檔，研發(fā)活動也是套IPD里的模式。但是這個時期，IPD在華為公司還只是個概念，可以毫不夸地說，除了華為公司成立的IPD項(xiàng)目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以與相關(guān)模版）里的人，幾乎沒有人能說清楚IPD到底是怎么回事。那個時候研發(fā)流程用的是所謂的IPD1.0，但是IPD的實(shí)際效用完全沒有發(fā)揮出來。大家只是在研發(fā)活動的稱謂以與重要文檔的輸出上是按照PDT1.0流程規(guī)定照葫蘆畫瓢。而IPD的核心組決策

8、，IPMT的審議監(jiān)控等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上作試點(diǎn)，摸索實(shí)際推行IPD的經(jīng)驗(yàn)和問題。這個過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為公司規(guī)定，公司30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2.0流程運(yùn)作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)以葫蘆畫瓢按照這個流程走。到了2002年，華為公司規(guī)定，到2002年底，所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運(yùn)作。此時，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財(cái)務(wù)制度，以與績效考核制度等都已建立起來。更關(guān)鍵的是，這個時候，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。我所在的四條產(chǎn)品線既有早起模仿PD

9、T模式運(yùn)作的，也有正式按照PDT模式運(yùn)作的。 PDT模式的意義我個人認(rèn)為PDT模式的意義有以下幾點(diǎn)：a. 有效整合產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)環(huán)節(jié)的資源，形成統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)。b. 建立嚴(yán)格的產(chǎn)品研發(fā)審議監(jiān)控機(jī)制，避免盲目立項(xiàng)，盲目開發(fā)。c. 打通了產(chǎn)品線上個環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)品研發(fā)過程中的消息傳遞通道和機(jī)制，形成產(chǎn)品需求以與問題的高效反饋和跟蹤機(jī)制。d. 真正形成了市場驅(qū)動，產(chǎn)品效益考核的機(jī)制。e. 使得公司能夠準(zhǔn)確把握成本投入與效益產(chǎn)出。5 PDT的弊端到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條，就是縱橫制管理帶來的多頭領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點(diǎn)上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品線

10、人員經(jīng)常感到無所適從。我本人就深深體會到了這點(diǎn)。但是我認(rèn)為這個問題的根源不是在于PDT模式本身，而是執(zhí)行這一模式的基層管理者還沒有完全認(rèn)識到PDT的精髓和價值，或者是為了維護(hù)小集體利益造成的。6 為推行PDT中所遇到的主要問題 我感到，華為決心推行PDT并不難，難在準(zhǔn)確把握在推行PDT中可能遇到的各類問題，并可以正確解決。PDT模式在IBM已經(jīng)證明是成功的模式，華為的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以與運(yùn)作特點(diǎn)和IBM極為相似，因此理想地看，按照PDT模式運(yùn)作，沒有理由不提升公司效益?？墒怯邢喈?dāng)一部分人認(rèn)為，華為畢竟是中國的企業(yè)，中美兩國文化差異巨大，PDT適合IBM未必適合華為。對此，任正非首先自上而下地統(tǒng)一思想，

11、在要求30%產(chǎn)品線推行PDT的時候，他強(qiáng)調(diào)，基層員工不理解PDT不要緊，但是公司管理層，以與產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)必須深刻領(lǐng)會PDT思想。他一再強(qiáng)調(diào)，華為要作的是國際企業(yè)，要作國際企業(yè)就不能總是強(qiáng)調(diào)中國特色。華為最終要面對的是在國際領(lǐng)域的與國際通信廠商巨頭競爭，必須要削足適履，學(xué)穿美國鞋，五年不變，到真正領(lǐng)會時再考慮改造PDT的問題。為此，華為在中高層管理干部中作了大量的培訓(xùn)?？梢哉f，推行的PDT的前提是對人的思想的改造，而這個改造過程是從上至下的。第二個問題，是遵從制度和提高效率的矛盾。幾乎每個IPT在剛剛按照PDT流程運(yùn)作的時候，都感到，按照PDT流程，使研發(fā)管理變得非常復(fù)雜，效率低下。而那個時候，華

12、為的市場競爭壓力非常大，每個產(chǎn)品線首先關(guān)注的都是如何快速適應(yīng)市場需求，紛紛表示不愿意按照PDT流程運(yùn)作，或者實(shí)際運(yùn)作中偷工減料，應(yīng)付了事。為此，任正非強(qiáng)調(diào)，在2001年，對于按照PDT流程運(yùn)作的產(chǎn)品線可以適當(dāng)降低對它們在市場績效方面的考核，但是強(qiáng)調(diào)他們推行PDT的質(zhì)量，并且建立起嚴(yán)格的QA制度，對研發(fā)過程作嚴(yán)格監(jiān)控。第三個問題，就是產(chǎn)品線人員的績效考核。前面談到，按照傳統(tǒng)思維，員工的考核主要在部門，工作也是部門布置和評估的。但是施行PDT后，員工和部門的關(guān)系越來越松散，很多員工長時間在產(chǎn)品線上工作，從辦公地點(diǎn)以與工作計(jì)劃都和部門沒有什么關(guān)系。而部門領(lǐng)導(dǎo)并不習(xí)慣這樣管理本部門員工，而且有些部門本

13、身也背有考核指標(biāo)，依賴所有員工共同完成，因此會用手中掌握的對員工的考核來限制員工過多地參與對產(chǎn)品線有利而對部門無益的工作。為此，華為調(diào)整了對員工的考核制度，起初是引入產(chǎn)品線相關(guān)考評，但是相關(guān)考評只能是部門最終考評的一個參考因素，部門完全可以不理會這個考評，因此仍然出現(xiàn)某個員工在產(chǎn)品線上考評非常出色，可是部門考評卻比較差。到我離開華為時，這個狀況仍然沒有改變，但是，華為一直強(qiáng)調(diào)，員工考評遲早會和產(chǎn)品線利益保持一致，這個階段也許現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。 我對華為PDT的簡要理解就是這些，限于篇幅，很多體會不好在此全部寫出來。PDT的思想遠(yuǎn)非我這個普通基層員工能夠全部體會的，借這個機(jī)會談出來就當(dāng)是工作之余的

14、一個興趣交流。至于我們公司是否適合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自評論。 產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案一、國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的現(xiàn)狀和問題 2004年國手機(jī)廠商由于缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品缺乏持續(xù)競爭力，導(dǎo)致業(yè)績集體下滑，庫存積壓嚴(yán)重。據(jù)CCID統(tǒng)計(jì)，國產(chǎn)手機(jī)2004年上半市場占有率仍有50，但統(tǒng)計(jì)6月份銷售量時，市場占有率只剩下38。2004年11月份，TCL手機(jī)在中國市場的銷量較去年同月下跌約58。波導(dǎo)2004年上半年底的庫存為20.3億，幾乎占總資產(chǎn)42億元的一半。國產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)光不再，再一次引起人們對核心技術(shù)和核心競爭力的深思。 汽車產(chǎn)業(yè)最近幾年發(fā)展迅猛，但國為數(shù)不多的自主品牌汽車企業(yè)難

15、成氣候，尤其是缺乏具有自主知識產(chǎn)權(quán)、支撐汽車產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品平臺。在汽車零部件行業(yè)，中國有1400多家零部件商分散在全國各地，但年銷售總額僅為500億元人民幣左右，而德國博世公司的年銷售總額將近2500億元人民幣。談到中國汽車零部件行業(yè)主要存在的問題，博世（中國）總裁包善恒先生分析道：國產(chǎn)零部件整體發(fā)展滯后于整車發(fā)展，數(shù)量龐大的生產(chǎn)商形成了各自獨(dú)立的配套體系。尤其是對高新技術(shù)與產(chǎn)品的開發(fā)與國外同行相比還有很大不足，尚未形成與主機(jī)廠同步的研發(fā)能力。由于缺乏核心產(chǎn)品平臺和零部件配套能力，中國汽車產(chǎn)業(yè)受制于人的局面還將長期存在。汽車產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀足以讓我們對以市場換技術(shù)的思路進(jìn)行反思。 機(jī)電產(chǎn)業(yè)是傳統(tǒng)工業(yè)

16、的支柱，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球有五萬億美元的機(jī)電產(chǎn)業(yè)。但國機(jī)電企業(yè)普遍存在著產(chǎn)品檔次不高、技術(shù)含量不高、質(zhì)量不高的問題。在彩電、空調(diào)等消費(fèi)電子行業(yè)，國企業(yè)的低價搏殺實(shí)在是無奈的選擇。機(jī)械行業(yè)的情況也許更糟。原機(jī)械工業(yè)部副部長項(xiàng)南在澳大利亞的燃機(jī)展覽會上看到：美國卡特彼勒公司的柴油機(jī)放在臺子上，底下鋪著紅色的地毯。參觀時，他們開起來，什么問題也沒有，聲音也非常柔和。而我們的柴油機(jī)，放在展廳的水泥地上，周圍還要鋪上木屑，那是因?yàn)槁┯吞啵瑫训厣吓K。同樣馬力柴油機(jī)，我們的賣價不到他們的十分之一。當(dāng)我們津津樂道于中國成為世界工廠時，也不得不陷入對低附加值式的中國制造的沉思。以上現(xiàn)象代表了國各行業(yè)和企業(yè)的普遍

17、情況，產(chǎn)品研發(fā)的薄弱是造成這些問題的根本原因。而且，國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱，而是從核心技術(shù)、子系統(tǒng)/零部件、產(chǎn)品平臺到最終產(chǎn)品整個鏈條都薄弱，當(dāng)然越是到底層（如核心技術(shù)）越薄弱。 如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個輪子。中國企業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)認(rèn)識了市場，認(rèn)識了競爭，認(rèn)識了營銷（Marketing & Sales）的重要性，給企業(yè)這架馬車裝上了一個不錯的營銷輪子。但研發(fā)輪子依然是那么的弱小，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，業(yè)績停滯不前，甚至下滑或陷入困境。具體體現(xiàn)為以下幾個方面： 無法與時推出具有競爭力的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢。隨

18、著客戶需求的變化和競爭的加劇，產(chǎn)品生命周期越來越短。以手機(jī)為例，生命周期只有4個月左右，如果不能與時上市或者上市后沒有競爭力，那肯定虧本。國產(chǎn)手機(jī)2003年依靠渠道和終端比國外品牌面向更多的消費(fèi)者，加之款式的不斷更新，取得了巨大的成功。但到2004年，國外手機(jī)廠商也實(shí)現(xiàn)了渠道的延伸和滲透，國產(chǎn)手機(jī)缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力的短板就暴露了出來。隨著國外手機(jī)廠商在產(chǎn)品開發(fā)上的發(fā)力，國手機(jī)廠商明顯跟不上。 推出的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，可靠性差，性能不高。國產(chǎn)產(chǎn)品功能方面基本沒有什么問題，有的方面甚至更適應(yīng)本土化的需要，但產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)在不敢讓人恭維，老出故障，外觀質(zhì)量差，不可靠，穩(wěn)定性差。如果說研發(fā)是國企業(yè)的軟肋

19、，那產(chǎn)品質(zhì)量就是軟肋之中的軟肋。 產(chǎn)品檔次不高。這一表現(xiàn)與產(chǎn)品質(zhì)量不高有直接的關(guān)系，但更多的情況是由于缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力，致使絕大多數(shù)行業(yè)國產(chǎn)產(chǎn)品就是中低檔產(chǎn)品的代名詞。 產(chǎn)品成本居高不下。競爭導(dǎo)致各個行業(yè)的毛利率均在下降，這是不爭的現(xiàn)實(shí)。如通信設(shè)備的毛利率就從過去的60%左右下降到現(xiàn)在的40%左右。難怪華為任總也曾向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者就大倒苦水：如果我們是做餐飲的就好了，毛利率更高！面對毛利率下降的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵要在產(chǎn)品研發(fā)方面做文章，在研發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品成本優(yōu)勢。國大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實(shí)表明，國企業(yè)在控制和降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本方面也不擅長。 難道是國企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎？過去，中國企業(yè)確實(shí)對研發(fā)重

20、視不夠。正如中國經(jīng)營報(bào)總編指出：在前幾年中頭版報(bào)道的企業(yè)曾經(jīng)非常風(fēng)光，現(xiàn)在幾乎全部銷聲匿跡了。中國企業(yè)有一種急功近利的賭徒心理，通常大肆投放廣告，甚至是一段時間搞運(yùn)動搞銷量，但明年怎么辦？10年后怎么辦？中國企業(yè)是踏踏實(shí)實(shí)搞產(chǎn)品的時候了。 現(xiàn)在，應(yīng)該說國絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。 曾經(jīng)以手機(jī)、擴(kuò)機(jī)、商務(wù)通，一個也不能少而享譽(yù)全國的恒基偉業(yè)公司，由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競爭力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認(rèn)為沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是

21、事實(shí)上剛剛相反，相對于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年光研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。為什么這么一個龐大的研發(fā)隊(duì)伍，不能面對外部競爭的挑戰(zhàn)？答案在于研發(fā)管理和研發(fā)能力。同恒基偉業(yè)一樣，國大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上困難重重： （1） 缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃 研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在市場和產(chǎn)品領(lǐng)域的具體體現(xiàn)，是公司對產(chǎn)品機(jī)遇的戰(zhàn)略性認(rèn)識，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略與規(guī)劃、產(chǎn)品線戰(zhàn)略與規(guī)劃、具體產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃四個層次。 國企業(yè)一般會有一個遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)，也制定具體的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，但很少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫

22、。缺乏明確和前瞻性的產(chǎn)品平臺規(guī)劃和產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)就失去了路線圖，產(chǎn)品開發(fā)人員就會無章可循，他們會在不知該產(chǎn)品在公司未來規(guī)劃中所處位置的情況下，定義和開發(fā)產(chǎn)品。其結(jié)果是，各個產(chǎn)品相互拼湊，不能形成一條一體化的產(chǎn)品線。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯失良機(jī)，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，結(jié)果攤子鋪得太大，而發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源。 一位專業(yè)人士認(rèn)為：恒基偉業(yè)沒有一個相對長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。該公司一度希望掌上電腦、智能手機(jī)、記易寶、行業(yè)應(yīng)用等方面都取得成功，結(jié)果是哪個方面都未做好。 （2） 跨部門協(xié)作困難 產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)綜合性的活動，幾乎

23、需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)去。也正是在各職能參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中，帶來了部門協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問題，這些問題幾乎出現(xiàn)在所有的國企業(yè)，不管他們在組織方式上是采用項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)還是矩陣結(jié)構(gòu)。 首先，各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識。比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入中試就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。更有甚者，產(chǎn)品開發(fā)被認(rèn)為只是研發(fā)部門的事，其它部門只是義務(wù)配合一下，這與產(chǎn)品開發(fā)活動的本質(zhì)就相差太遠(yuǎn)了。 其次，在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕

24、大多數(shù)的企業(yè)都會采用項(xiàng)目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。但是，真正有責(zé)有權(quán)、運(yùn)作高效的項(xiàng)目組少之又少。更多的情況是，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，責(zé)任的劃分模糊，項(xiàng)目成員對職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對公司或項(xiàng)目的忠心程度，造成決策的狹隘性和低效。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨與推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：市場部認(rèn)為， 工程部的看法是，生產(chǎn)部覺得。 另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司習(xí)慣于做事情各自為政，本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，屬于跨部門協(xié)作的土壤不良。 （3） 缺乏

25、有效結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理，產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱 很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但它們的流程只是一些功能流程（如硬件開發(fā)流程、測試流程）的集合，而缺乏一個聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時缺乏總體的作戰(zhàn)地圖和作戰(zhàn)方案，導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時候各行其是。流程層次不清、不夠規(guī)、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國企業(yè)中也非常突出，加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在部門墻林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。 國企業(yè)研發(fā)流程的另外一個典型問題是，在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、

26、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù)，甚至市場部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設(shè)計(jì)。 盡管，項(xiàng)目管理的方法和工具在國企業(yè)已經(jīng)開始普與，但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評激勵措施欠缺，項(xiàng)目管理的有效性也是比較差的。比如：總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性，也得不到與時修正。進(jìn)展情況得不到與時匯報(bào)，因?yàn)槁毮懿块T各自制定進(jìn)度表。計(jì)劃銜接性差，造成工作銜接性也很差。 產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如可靠性需求、可維

27、護(hù)性需求）；在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)、不科學(xué)，執(zhí)行不力；在質(zhì)量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計(jì)劃和技術(shù)評審計(jì)劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術(shù)評審流于形式。 （4） 不重視技術(shù)積累與平臺建設(shè) 談到技術(shù)，我們首先想到的是國企業(yè)缺乏核心技術(shù)。確實(shí)，絕大多數(shù)國企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上由于沒有長期持續(xù)的投入和努力，普遍沒有核心技術(shù)。但更為突出的問題是對支持產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)體系缺乏積累和系統(tǒng)性的建設(shè)。國一家通信設(shè)備制造商開發(fā)通信系統(tǒng)已經(jīng)十多年時間，但每一代產(chǎn)品開發(fā)都是對前一代產(chǎn)品的否定，沒有繼承性，缺乏技術(shù)積累，直接影響了新一代通信系統(tǒng)的穩(wěn)定和推向市場的時間。 不僅在技術(shù)上需要積累和共享，元

28、器件、部件、組件也需要通過標(biāo)準(zhǔn)化、通用化來共享。在這方面，國企業(yè)的表現(xiàn)顯然也是很差的。國一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多。經(jīng)過分析，最后歸并為4種。 （5） 缺乏有效的研發(fā)人員的考評和激勵措施 如何對研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵是困擾著企業(yè)的難題。一家精細(xì)化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案是，研發(fā)部經(jīng)理就提出：做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)？由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，對研發(fā)工作和研發(fā)人員的評價確實(shí)是比較困難。比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我？再如考計(jì)劃完成率和錯誤率，往往

29、越難的項(xiàng)目計(jì)劃完成率越低、錯誤也越多，而項(xiàng)目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是鞭打快牛嗎？那誰還愿意去做高難度而重要的項(xiàng)目。于是，企業(yè)對研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個行之有效的考核辦法。 在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對研發(fā)人員考評也是一個難點(diǎn)。研發(fā)人員面對兩個或以上的上級，考核關(guān)系如何界定，項(xiàng)目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進(jìn)行考核這些問題讓人難以理出頭緒。 績效考核的不科學(xué)也帶來了報(bào)酬激勵缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價值不明確、任職資格劃分與評定模糊，那研發(fā)人

30、員的薪酬就確實(shí)靠拍腦袋了，于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿。在這種情況下，項(xiàng)目獎被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，可惜項(xiàng)目獎在帶來短期的激勵的同時，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對企業(yè)的凝聚力、影響團(tuán)隊(duì)精神、短期行為、不利于人員流動和培養(yǎng)等長期的危害。對于研發(fā)人員來說，發(fā)展機(jī)會、認(rèn)可、溝通、榮譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時下班有班車，晚上加班后回家要自己想辦法，更不用說免費(fèi)的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個研發(fā)人員愿意加班？ 與以上企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)狀和問題形成鮮明對比的是，華為、中興、海爾、聯(lián)想、方

31、太等企業(yè)卻通過在研發(fā)管理上的持續(xù)努力，建立了有效的研發(fā)管理體系，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的不斷發(fā)展。尤其是華為，通過長期的研發(fā)管理努力和集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的實(shí)施，形成了世界級的研發(fā)能力。美國3COM公司CEO Brucel Claflin對華為如此評價道：在同意成立合資企業(yè)前，3COM公司已經(jīng)花了數(shù)月同華為的工程師會面洽談并測試產(chǎn)品。在此過程中，本人親眼目睹了華為世界級的研發(fā)能力正是依靠世界級的研發(fā)能力，華為的通信產(chǎn)品頻頻在國際市場取得突破。 那么華為、中興等企業(yè)在研發(fā)管理方面有哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒？換言之，應(yīng)該建立怎么樣的研發(fā)管理體系？ 二、IPD-系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案 在國企業(yè)中，在研發(fā)管理方面作出

32、努力的當(dāng)然不僅有華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等領(lǐng)先企業(yè)。事實(shí)上，很多企業(yè)在研發(fā)管理上都在進(jìn)行積極的探索。 一家電力自動化設(shè)備的公司了解到產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該按照產(chǎn)品線和資源線相交叉來運(yùn)行，于是根據(jù)教科書上的說明建立了矩陣組織結(jié)構(gòu)，并據(jù)此進(jìn)行了部門和人員分工，規(guī)定了各自的職責(zé)和工作程序，然后希望產(chǎn)品線部門努力開發(fā)產(chǎn)品，資源部門專注于資源建設(shè)。但運(yùn)行半年后，產(chǎn)品線和資源線矛盾重重，項(xiàng)目管理更加混亂，研發(fā)人員無所適從，只好有回復(fù)到原來的組織模式。 一家通信設(shè)備制造商在同西門子公司合作時引進(jìn)了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程，如獲至寶，然后在公司推廣。兩年下來，開發(fā)活動確實(shí)規(guī)了不少，但產(chǎn)品開發(fā)人員不關(guān)注市場、跨部門協(xié)

33、作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產(chǎn)品質(zhì)量失控等問題并沒有好轉(zhuǎn)。一家消費(fèi)類電子產(chǎn)品制造商在第一代產(chǎn)品開發(fā)過程中，創(chuàng)業(yè)者直接面向市場，花了大量的時間和精力進(jìn)行市場調(diào)研，摸清了客戶需求和競爭產(chǎn)品的問題，然后協(xié)調(diào)各方面資源迅速開發(fā)和推出產(chǎn)品，結(jié)果后來居上，取得了巨大的成功。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)品增加，該公司決定劃分部門，加強(qiáng)職能建設(shè)，劃分了工業(yè)設(shè)計(jì)部、結(jié)構(gòu)部、電氣部、燃?xì)獠?、工藝部、模具部等部門，并實(shí)行主設(shè)計(jì)師制，有主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)工作。兩三年后，各項(xiàng)研發(fā)職能是加強(qiáng)了，但產(chǎn)品的創(chuàng)新機(jī)制反而下降了，產(chǎn)品開發(fā)離市場遠(yuǎn)了，產(chǎn)品開發(fā)速度慢了，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量差了。 在以上案例中，并不是矩陣結(jié)構(gòu)不好、西門子的產(chǎn)

34、品開發(fā)流程不好，也不是企業(yè)不應(yīng)該強(qiáng)化職能管理。管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，研發(fā)管理當(dāng)然也不例外。上面三家企業(yè)的錯誤在于沒有采取配套的措施，實(shí)施系統(tǒng)化的解決方案。 在西方，管理界和企業(yè)界從上個世紀(jì)90年代初開始就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的經(jīng)營挫折，年虧損額高達(dá)近80億美元。為了擺脫經(jīng)營困境，IBM實(shí)施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。在研發(fā)管理方面，IBM系統(tǒng)引進(jìn)了PACE（Product And Cycle Excellence，產(chǎn)品與周期優(yōu)化法，是美國PRTM公司提出的一套系統(tǒng)性的研發(fā)管理思想和方法），并獲得了巨大的成功，從1993年到1998年

35、總共節(jié)省了120億美元的費(fèi)用，硬件開發(fā)時間從4年下降到16個月，并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式-集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD：Integrated Product Development）。 IPD是一套領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想、模式和方法。系統(tǒng)化的管理體系應(yīng)該包括思想、模式和方法三個層次，對IPD的理解也應(yīng)從這三個層次來看。 一、IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想。它的核心思想體現(xiàn)在6個方面： 1) 產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策：IPD強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場機(jī)會和產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開發(fā)中設(shè)置階段性的投資決策評審點(diǎn)，與時砍掉無前途的項(xiàng)目

36、。 2) 基于市場的開發(fā)：IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)流程與市場管理流程有機(jī)集成，產(chǎn)品開發(fā)的第一步是正確定義市場需求和產(chǎn)品概念，開始就把事情做正確。 3) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同：產(chǎn)品開發(fā)是一個跨部門的流程，必須有一個跨部門的小組對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，協(xié)同各項(xiàng)活動，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。 4) 異步開發(fā)模式：將產(chǎn)品開發(fā)按照最終產(chǎn)品、平臺、子系統(tǒng)、技術(shù)分解為不同層次的任務(wù)，并行開發(fā)所有層次的任務(wù)。通過對每個層次的關(guān)注和面向市場的開發(fā)，快速、高效、不斷地推出具有競爭力的產(chǎn)品。 5) CBB（Common Building Block）：即重用，在不犧

37、牲差異性的情況下盡可能重用。CBB是實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)的基礎(chǔ)和手段。當(dāng)產(chǎn)品是基于許多成熟的共享的CBB和技術(shù)搭建或集成而成的話，無疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會得到更好的控制和保證。 6) 在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化當(dāng)中找到平衡：產(chǎn)品開發(fā)是復(fù)雜的，因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)人員必須完成成千上萬項(xiàng)活動，而這些活動涉與到方方面面、各個部門，如何協(xié)調(diào)這些活動便成為極其復(fù)雜的工作。為了能管理好這些龐大而復(fù)雜的活動，產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的過程。 但產(chǎn)品開發(fā)流程不同于生產(chǎn)流程，具有相對的不確定性，理想的生產(chǎn)是拷貝，產(chǎn)品開發(fā)是有限度的創(chuàng)新，IPD流程也應(yīng)該是有限度的結(jié)構(gòu)化。不能規(guī)定得太死、太細(xì)。 二、IPD是一個完整

38、的、可操作的產(chǎn)品開發(fā)模式。 所謂模式，就是系統(tǒng)要素的有機(jī)組合方式。產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)包括了很多要素或組成部分，IPD按照如下框架對這些要素進(jìn)行組合。IPD的框架可以概括為兩個跨部門團(tuán)隊(duì)（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團(tuán)隊(duì)和PDT，Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）、兩大流程（即市場管理流程和IPD流程）和一系列的要素。這些要素可以歸納為跨部門團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、一流的子流程、考評、IPD工具幾個方面。根據(jù)這一框架，IPD提供了一整套運(yùn)作機(jī)制（如IPMT決策機(jī)制、PDT組織運(yùn)作機(jī)制），并展開為分層次的業(yè)務(wù)

39、流程，直到細(xì)化為操作指南和模板。所以，IPD作為一種產(chǎn)品開發(fā)模式是非常完整和具有很強(qiáng)的可操作性的。三、IPD集成了多個最佳實(shí)踐（Best Practice）的方法，是一套方法集。主要包括7個方面的方法論： （1） 客戶需求分析：$APPEALS，從8個方面對產(chǎn)品進(jìn)行客戶需求定義和產(chǎn)品定位 （2） 投資組合分析：如SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財(cái)務(wù)分析） （3） 衡量標(biāo)準(zhǔn)：一套從商業(yè)（市場）角度來看的衡量指標(biāo)，如：投資效率，新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的項(xiàng)目數(shù)，TTM，TTP（產(chǎn)品盈利時間），CBB等 （4） 跨部門團(tuán)隊(duì)：如核心小組法（PDT） （5） 結(jié)構(gòu)化流程：IPD流程是分層的、分階段的、并

40、由子流程支撐的結(jié)構(gòu)化流程 （6） 項(xiàng)目和管道管理：對單個項(xiàng)目的管理以跨部門的團(tuán)隊(duì)和結(jié)構(gòu)化的流程為基礎(chǔ)，并通過制定一個全面的計(jì)劃來實(shí)施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道管理是根據(jù)公司業(yè)務(wù)策略對項(xiàng)目與其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序與動態(tài)平衡的過程 （7） 異步開發(fā)與CBB：產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到異步開發(fā)模式中，在CBB的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效 在美國，IPD作為業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)同。SEI（軟件工程研究院，Software Engineering Institute）對IPD作了標(biāo)準(zhǔn)的定義：IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動進(jìn)行與時協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)方法。美國不少高校還專門開

41、設(shè)了IPD的課程。IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，必將具有巨大的生命力。 三、IPD在中國企業(yè)的實(shí)踐 IPD自1998年登陸國，至今已經(jīng)走過了6個年頭。與很多流行一時的管理概念或模式不同，IPD沒有華麗的外表，也缺乏嘩眾取寵的噱頭，但正默默地改變著國企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀。 華為公司是第一家引進(jìn)和實(shí)施IPD，也是受益最大的國企業(yè)。筆者有幸在華為參與了IPD的引進(jìn)工作。記得在99年初IPD項(xiàng)目的啟動會議上，咨詢方-IBM的項(xiàng)目經(jīng)理說：IPD將優(yōu)化華為公司的整體運(yùn)作！當(dāng)時我將信將疑，但幾年下來，IPD確實(shí)幫助華為建立了世界級的研發(fā)管理體系，并優(yōu)化了華為公司的整體運(yùn)行。 其實(shí)，從9

42、8年初，華為就開始自己摸索實(shí)施IPD，取得了一定的經(jīng)驗(yàn)，但走了很多彎路。當(dāng)時，華為組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），要求他們設(shè)計(jì)出行之有效的解決方案。為了避免被打擾，專門為他們在一間酒店配備了辦公室。最后，項(xiàng)目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施，期望公司研發(fā)從此按照IPD模式來運(yùn)行。 華為按照新的方案調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，基于IPD的研發(fā)流程和項(xiàng)目管理體系也在各產(chǎn)品線推行?？雌饋砀黜?xiàng)目組開始按照IPD模式運(yùn)作了，也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，然而，效果并不象人們預(yù)期的那樣。該次變革遭到很多人的抱怨，有人認(rèn)為，此次變革，不僅沒有很好的解決原有問題，同時又產(chǎn)生了不少新的問題，也有人認(rèn)為

43、，新的流程占去了他們過多的時間而沒有效率，還有人因?yàn)樾碌墓ぷ鞣绞诫y以適應(yīng)而不滿。其中以下問題尤為突出： 首先，變革后的PDT從結(jié)構(gòu)上看并不是一個真正的PDT，并沒有貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程，PDT經(jīng)理也沒有充分授權(quán)。PDT成員大部分來自研發(fā)，生產(chǎn)和服務(wù)方面還正在逐步參與，市場方面目前只有一個接口人，而且這個接口人本身又可能忙于其他事情，對于PDT的市場牽引指導(dǎo)作用很少或者信息不明確，有時甚至誤導(dǎo)。該公司的PDT基本上還是處于以技術(shù)為導(dǎo)向的狀態(tài)，離市場、用戶需求為導(dǎo)向的目標(biāo)還有較大差距。 其次，新轉(zhuǎn)變過來的各個部門、各個職位的職責(zé)沒有很好的定義清楚，同時也缺乏合理有效的績效考評指標(biāo)。實(shí)際運(yùn)作中有時候

44、不但沒有提高效率，反而使效率降低。最突出的一點(diǎn)就是產(chǎn)品線與資源線之間的關(guān)系沒有很好地定義清楚和理順。PDT并沒有獲得真正的項(xiàng)目預(yù)算，PDT經(jīng)理無法通過經(jīng)濟(jì)杠桿來調(diào)動資源，而是通過協(xié)調(diào)或行政手段從資源部門去爭取資源。 另外，大多數(shù)PDT經(jīng)理來自研發(fā)部門，技術(shù)比較好，但在管理方面缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)或缺乏管理方面的技能。同時由于個人業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)方面的局限性，他們在處理問題時習(xí)慣于以技術(shù)為導(dǎo)向，不太注意站在市場、用戶角度去考慮產(chǎn)品開發(fā)。包括一些PDT經(jīng)理在的PDT成員都比較年輕，缺乏全流程開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，在參與PDT工作之前缺乏全面深入的培訓(xùn)，普遍缺少正規(guī)PDT運(yùn)作所需的技能，尤其是項(xiàng)目管理、跨部門溝通方面的技能。

45、 在研發(fā)流程方面，對研發(fā)全過程考慮得不是很全面，流程在實(shí)際運(yùn)作中存在很多不合理的地方，如流程的整體架構(gòu)和層次不清晰，主流程和子流程之間脫節(jié)，流程之間的關(guān)系不順暢。在流程的實(shí)際運(yùn)作中，職能部門扮演的角色比產(chǎn)品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發(fā)流程，中試流程，生產(chǎn)流程等等，這種隨組織結(jié)構(gòu)而制定的各種流程之間的接口松散，出現(xiàn)有些問題沒人管，有些問題多方管的現(xiàn)象，在這些接口上PDT要做大量的協(xié)調(diào)、溝通工作，浪費(fèi)大量的人力、物力。 后來，華為經(jīng)過分析認(rèn)為，不能再閉門造車，需要請老師來幫忙。于是華為決定請IBM作為咨詢方來幫助解決問題。 根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個

46、階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的松土工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個試點(diǎn)PDT，并教練試點(diǎn)PDT按IPD進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有的項(xiàng)目。 IPD在華為的實(shí)施是艱難的，不僅因?yàn)镮PD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。但華為總裁任正非先生高瞻遠(yuǎn)矚：IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性。通過削足適履來穿好美國鞋的痛苦，換來的是系統(tǒng)順暢運(yùn)行的喜悅。而華為總結(jié)出來

47、的先僵化，后優(yōu)化，再固化的經(jīng)驗(yàn)，也成為了企業(yè)紛紛效仿的系統(tǒng)實(shí)施原則。 除了華為以外，中興、康佳集團(tuán)、方太、夏新電子、許繼電氣、優(yōu)特科技、金發(fā)科技、勝利股份等國企業(yè)都實(shí)施了完整的IPD解決方案，這些企業(yè)絕大部分是在思捷達(dá)咨詢公司和漢華咨詢公司幫助下實(shí)施的，并取得了預(yù)期的效果。而實(shí)施了IPD部分模塊或者通過參加研發(fā)管理方面的培訓(xùn)而引進(jìn)IPD思想的企業(yè)在國估計(jì)已經(jīng)超過了300家。 方太公司在2003年4月啟動了IPD實(shí)施項(xiàng)目，咨詢方是思捷達(dá)咨詢公司。雙方的聯(lián)合項(xiàng)目組通過了7個月的努力，設(shè)計(jì)了一整套IPD解決方案，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、IPMT和PDT運(yùn)作模式、研發(fā)流程與相應(yīng)操作指南和摸板、

48、CBB規(guī)劃與流程、研發(fā)人力資源管理。 IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之一是思想觀念的改變。在方太I(xiàn)PD項(xiàng)目中，方太和思捷達(dá)組成的聯(lián)合項(xiàng)目組在培訓(xùn)和宣傳方面花了大量的時間和精力。正如IBM前CEO郭士納1996年7月12日對IBM全體員工說：整個IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個公司的每個人都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司。IPD項(xiàng)目實(shí)施確實(shí)需要進(jìn)行全公司圍的培訓(xùn)、宣傳和溝通，使相關(guān)部門與員工都了解IPD的思想和方法。 IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之二是組織和流程的切換。以方太項(xiàng)目為例，要將各部門參與產(chǎn)品開發(fā)的組織模式、角色和職責(zé)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時需要

49、改變?nèi)藛T的評價和激勵機(jī)制，項(xiàng)目要在盡量不影響其進(jìn)度和質(zhì)量的前提下逐步過渡到新的流程，這就象在高速飛行的飛機(jī)上換引擎，其難度可想而知。不過，顧問組在這方面具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過周密的策劃和安排，方太在2003年9月份實(shí)現(xiàn)了IPD組織切換，并從2003年10份開始，IPD流程逐步在各項(xiàng)目推行。 截止2004年11月30日，方太同時在線產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目為43個，2003年同期不到15個，而研發(fā)人員增加不到20%。2004年項(xiàng)目按時完成率為80%，平均研發(fā)周期比2003年縮短了近50%。方太的實(shí)踐顯示了IPD為企業(yè)帶來的巨大收益。 筆者在國推廣IPD的過程中，一些人士經(jīng)常質(zhì)疑IPD的適用性，以為IPD只

50、適用于象IBM、華為這種大企業(yè)。其實(shí)不然！IPD是總結(jié)了產(chǎn)品研發(fā)各方面的優(yōu)秀理論和實(shí)踐而形成的，是業(yè)界最佳產(chǎn)品開發(fā)方法的集合。所以，IPD思想和方法具有普遍的適用性，而且它具有集成性和系統(tǒng)性的優(yōu)勢。 當(dāng)然，IPD也不是萬能的唯一的研發(fā)管理系統(tǒng)。研發(fā)管理的思想和方法一直在不斷發(fā)展，IPD也是研發(fā)管理發(fā)展過程中的管理模式之一。筆者認(rèn)為，企業(yè)在追求研發(fā)管理進(jìn)步的進(jìn)程中，采用什么樣名字的研發(fā)管理模式并不重要，關(guān)鍵在于采用系統(tǒng)性的解決方案！華為在整個企業(yè)部改革中最重要的兩個項(xiàng)目一個是ISC(集成供應(yīng)鏈)，另外一個就是IPD。用任正非的話講，這兩項(xiàng)改革關(guān)系到華為的生死存亡。其中IPD的項(xiàng)目是先行項(xiàng)目也是重

51、點(diǎn)。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產(chǎn)品研發(fā))從初始試點(diǎn)到全面推廣的階段,并且先后擔(dān)任過四個PDT的核心代表,因此對IPD的研發(fā)模式有些了解。在此，我從下面幾個方面談?wù)勎覍θA為IPD的粗淺認(rèn)識，歡迎指正。1IPD的來源眾所周知，IBM在91-93年間發(fā)生企業(yè)危機(jī),扭虧大師郭士納入主IBM,他對IBM作大改造，其中在研發(fā)方面的改造措施就是今天高科技企業(yè)中流行的研發(fā)管理模式-IPD的前身。2IPD的特點(diǎn)我認(rèn)為IPD的模式本質(zhì)特點(diǎn)是縱橫管理，跨團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品研發(fā)。IPD是將產(chǎn)品研發(fā)（這里的研發(fā)是指從立項(xiàng)一直到產(chǎn)品試驗(yàn)局驗(yàn)證之后，生產(chǎn)人員可以大批量復(fù)制為止）的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個團(tuán)隊(duì)中-PDT(產(chǎn)品

52、研發(fā)團(tuán)隊(duì)),團(tuán)隊(duì)由核心組以與擴(kuò)展組構(gòu)成。一般而言，核心組包括開發(fā)、測試、中試(產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn))、用服、市場、財(cái)務(wù)。各位核心代表雖然來自不同部門,但是在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同對一件或者多個產(chǎn)品負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、開發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品發(fā)布情況等所有重大問題。任何一個環(huán)節(jié)的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個代表否決都不能通過。每個核心代表還負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個擴(kuò)展組，比如開發(fā)擴(kuò)展組包括有資料開發(fā)，軟硬件開發(fā)等項(xiàng)目經(jīng)理。中試擴(kuò)展組包括有產(chǎn)品數(shù)據(jù)，工藝，結(jié)構(gòu)等項(xiàng)目經(jīng)理。這里說的領(lǐng)導(dǎo)是產(chǎn)品研發(fā)組織活動上的領(lǐng)導(dǎo)不是資源關(guān)系上的領(lǐng)導(dǎo)。IPD是對產(chǎn)品的最終市場效益負(fù)責(zé)而不是只對產(chǎn)品研發(fā)或者其他某個環(huán)節(jié)

53、負(fù)責(zé)。也就是說，如果某個產(chǎn)品的最終的效益不好，整個產(chǎn)品線都要負(fù)責(zé)任(獎金自然低了很多)。一個IPD實(shí)際上就是一個小型的獨(dú)立運(yùn)作的公司，不僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，也有成本核算（華為用了相當(dāng)長的時間和精力，建立起一套模型，將整個公司的成本幾乎都折算到了各個產(chǎn)品線上了），華為公司總共有大大小小約一百多個產(chǎn)品線，我們比較熟知的IOD實(shí)際上只是華為很小規(guī)模的一個產(chǎn)品線。類似的產(chǎn)品線在一起組成一個大的產(chǎn)品線，如無線產(chǎn)品，智能產(chǎn)品，交換產(chǎn)品等。每個大的研發(fā)產(chǎn)品線都有一個IPMT（集成產(chǎn)品研發(fā)管理委員會），他們是由總監(jiān)級(現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁)或者資深的產(chǎn)品專家組成，負(fù)責(zé)對旗下各個產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關(guān)鍵環(huán)節(jié)(立項(xiàng)評估，計(jì)

54、劃決策，實(shí)驗(yàn)局評估等)的監(jiān)控和評估，以決定是繼續(xù)還是終止某個產(chǎn)品的研發(fā)活動。監(jiān)控和評估的主要依據(jù)就是看這個產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較，以與技術(shù)，資金，人力等方面的可行性。IPD模式另外一個重要特點(diǎn)就是縱橫制管理，也就是說PDT中的成員（包括核心組和擴(kuò)展組成員）都是處在產(chǎn)品線以與部門領(lǐng)導(dǎo)的縱橫交匯點(diǎn)上。理想模式下，各個部門是資源池，提供產(chǎn)品研發(fā)需要的人力資源，技術(shù)資源等，而產(chǎn)品線成員的活動是圍繞產(chǎn)品研發(fā)展開。3華為IPD的推行情況2000年我進(jìn)入華為的時候，耳邊就滿是IPD的名詞，從新員工培訓(xùn)到管理干部會議還有華為公司的各項(xiàng)部宣傳材料，幾乎都可以看到這個字眼。那個時候，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計(jì)劃，文檔，研發(fā)活動也是套IPD里的模式。但是這個時期，IPD在華為公司還只是個概念，可以毫不夸地說，除了華為公司成立的IPD項(xiàng)目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以與相關(guān)模版）里的人，幾乎沒有人能說清楚IPD到底是怎么回事。那個時候研發(fā)流程用的是所謂的IPD1.0，但是IPD的實(shí)際效用完全沒有發(fā)揮出來。大家只是在研發(fā)活動的稱謂以與重要文檔的輸出上是按