化學纖維公司績效目標分析模板

1、化學纖維公司績效目標分析xx（集團）有限公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 公司基本情況13一、 公司簡介13二、 核心人員介紹13第三章 績效管理系統(tǒng)15一、 績效管理系統(tǒng)的含義15二、 績效管理系統(tǒng)的目的18第四章 績效的內涵21一、 績效的影響因素21二、 績效的分類及性質23第五章 平衡計分卡30一、 平衡計分卡的實施流程30二、 平衡計分卡的提出33第六章 標桿管理36一、 標桿管理的含義36二、 標桿管理的實施37第七章 績效評價的方法41一、 比較法41二、 描述法43第八章 績效評價的內容52一、 工作業(yè)績評價52二、 工作潛力評價52第九章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展54一、 全

2、面報酬戰(zhàn)略54二、 全面薪酬戰(zhàn)略64第十章 戰(zhàn)略性薪酬管理75一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述75二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟79第十一章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素81一、 產品市場因素81二、 企業(yè)特征要素83三、 勞動力市場因素89第十二章 薪酬水平及其外部競爭性96一、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇96二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義100第十三章 員工福利概述104一、 員工福利的作用104二、 員工福利的定義106第十四章 員工福利設計與管理108一、 非法定福利108二、 員工福利設計的流程109第一章 項目背景分析化學纖維是用天然高分子化合物或人工合成的高分子化合物為原料，經(jīng)過制備

3、紡絲原液、紡絲和后處理等工序制得的具有紡織性能的纖維。中國是世界紡織、化纖的生產和消費大國，化纖和棉花都是紡織工業(yè)最主要的基礎原料。近年來中國化學纖維產量持續(xù)增長，2021年中國化學纖維產量為6708.5萬噸，同比增長9.5%。隨著中國化纖產業(yè)的持續(xù)發(fā)展和技術水平的不斷提高，化纖及其制品在數(shù)量和質量上已基本能滿足國內需求，而且正在迅速打開國際市場，出口量高速增長。2021年1-9月中國滌綸長絲出口數(shù)量為231萬噸；滌綸短絲出口數(shù)量為70萬噸；錦綸長絲出口數(shù)量為23萬噸；氨綸產品出口數(shù)量為7萬噸；粘膠短纖出口數(shù)量為24萬噸。近三年中國化學纖維制造業(yè)企業(yè)數(shù)量逐年增加，2021年中國化學纖維制造業(yè)企

4、業(yè)數(shù)量為1989個，增加81個；中國化學纖維制造業(yè)營業(yè)收入為10263億元，同比增長28.5%；化學纖維制造業(yè)營業(yè)成本為629億元。其中2021年中國化學纖維制造業(yè)虧損企業(yè)有344個，減少204個；化學纖維制造業(yè)企業(yè)虧損金額為79.8億元，減少2.1億元。中國化學纖維制造業(yè)資產及負債雙雙增加，其中2021年中國化學纖維制造業(yè)資產為10161.4億元，同比增長13.9%；中國化學纖維制造業(yè)負債為5860.3億元，同比增長12.5%。抓住全球新一輪科技革命和產業(yè)變革的重大機遇，面向全球集聚高端要素，以重點產業(yè)和產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)作為引商引資引技引智的突破口，著力引進大型龍頭骨干企業(yè)和擁有核心制造技術的

5、配套企業(yè)，帶動產業(yè)能級整體提升。到2020年，全面建成現(xiàn)代產業(yè)體系。（一）增強高端制造業(yè)核心競爭力把握國家實施中國制造2025戰(zhàn)略機遇，順應國際制造業(yè)發(fā)展趨勢，以機器人、智能家居等智能制造為主攻方向，積極發(fā)展“工作母機”項目，聚焦船舶與海洋工程、航空航天、軌道交通、新能源汽車裝備等重點領域，加快建設全省智能制造示范基地和珠江西岸先進裝備制造產業(yè)帶重要增長極。到2020年，先進制造業(yè)增加值占規(guī)模以上工業(yè)增加值比重達48.8%，裝備制造業(yè)工業(yè)增加值達760億元，年均增長15%。落實珠海市促進智能制造產業(yè)發(fā)展實施意見，推動格力國際智能制造產業(yè)園、國機機器人產業(yè)科技園和云洲智能無人船產業(yè)基地等智能工廠

6、建設，培育和引進機器人企業(yè)及系統(tǒng)集成企業(yè)，提升柔性化、智能化、網(wǎng)絡化的生產系統(tǒng)集成能力。到2020年，格力國際智能制造產業(yè)園達年產能10000臺智能機器人。以西部生態(tài)新區(qū)建設為契機，規(guī)劃建設先進裝備制造業(yè)重點行業(yè)的專業(yè)化配套園區(qū)。支持三一海洋重工、巨濤等骨干企業(yè)做大做強，依托高欄港打造沿江沿海裝備制造產業(yè)帶和海洋工程裝備國家新型工業(yè)化示范基地。繼續(xù)支持通用飛機研發(fā)生產、航空發(fā)動機維修、通用航空運營服務等重點項目落戶，完善通用飛機產業(yè)鏈。以中車等核心企業(yè)為依托，重點發(fā)展100%低地板有軌電車、純電動客車，加快智能交通裝備基地建設，建設富山應急救援裝備產業(yè)園。促進節(jié)能環(huán)保智能家電、高端打印設備及環(huán)

7、保型耗材、高端石油化工和清潔能源產業(yè)等優(yōu)勢產業(yè)提升競爭力。到2020年，形成23個500億元級和12個千億元級先進裝備產業(yè)集群。（二）做大做強高新技術產業(yè)搭建公共技術平臺，加快高新技術產業(yè)與制造、信息化與服務化融合，提高自主研發(fā)實力，完善產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)，推動軟件和集成電路設計、生物醫(yī)藥、智能電網(wǎng)等成為支柱產業(yè)，培育航空發(fā)動機、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、3D打印、新材料、移動互聯(lián)網(wǎng)等未來產業(yè)。支持細分領域“單打冠軍”壯大規(guī)模，促進高新技術產業(yè)集群內生增長，高水平建設省戰(zhàn)略新興產業(yè)基地和國家高技術產業(yè)基地。到2020年，高新技術產品產值占規(guī)模以上工業(yè)總產值比重達60%，高技術制造業(yè)增加值占規(guī)模以上工業(yè)增加值

8、比重達26.5%。依托金山軟件、遠光軟件等企業(yè)，發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)、信息安全、基礎軟件等軟件設計產業(yè)。依托炬力集成、全志科技等企業(yè)，圍繞數(shù)字音視頻處理、智能控制等重點領域，引導芯片設計與整機整合，發(fā)展集成電路設計產業(yè)。依托許繼電氣、長園電力等企業(yè)，重點發(fā)展變電站綜合自動化裝備、新能源及接入電網(wǎng)技術裝備等智能電網(wǎng)產業(yè)。依托麗珠、聯(lián)邦等企業(yè)，加快完善生物醫(yī)藥專區(qū)建設，將珠海生物醫(yī)藥專區(qū)打造成國內一流、國際知名的生物醫(yī)藥專區(qū)。依托高欄港石化基地等主要載體，發(fā)展高性能纖維、可生物降解聚合物材料和高分子化工材料產業(yè)。依托珠海航空產業(yè)園參與航空材料研制和生產，逐步發(fā)展航空航天材料制造產業(yè)。加快發(fā)展為工業(yè)設計、

9、模具制造、教育、醫(yī)療、動漫藝術設計等領域服務的3D打印產業(yè)，支持保稅區(qū)申報國家3D制造技術創(chuàng)新中心。（三）加快發(fā)展高端服務業(yè)把握全球經(jīng)濟中高端服務業(yè)競爭趨勢，以壯大規(guī)模、優(yōu)化結構、突出特色、增強功能、提升能級為重點，強化城市集聚輻射功能，建設對接港澳、輻射大西南的航運中心、物流中心、科技創(chuàng)新中心和總部經(jīng)濟基地。依托橫琴粵港澳現(xiàn)代服務業(yè)聚集區(qū)，大力發(fā)展總部經(jīng)濟、商務金融服務等產業(yè)。做大做強中國國際航空航天博覽會、國際打印耗材展、國際賽車會和國際游艇展，舉辦中國國際馬戲節(jié)，引領會展業(yè)國際化、專業(yè)化、品牌化發(fā)展，建設區(qū)域會展基地。加快香洲產業(yè)轉型升級步伐，打造一批現(xiàn)代服務業(yè)集聚區(qū)，重點發(fā)展研發(fā)設計、

10、信息、物流、商務、金融等現(xiàn)代服務業(yè)。高起點建設高欄港綜合保稅區(qū)，優(yōu)化提升保稅區(qū)功能，規(guī)劃建設港珠澳大橋國家級產業(yè)物流園，大力發(fā)展港口航運、保稅物流。推動電子商務和其他產業(yè)深度融合，促進電子商務企業(yè)集聚發(fā)展，創(chuàng)建國家級電子商務示范企業(yè)基地，爭取保稅區(qū)成為國家跨境電子商務綜合試驗區(qū)。以高端制造業(yè)為延伸，加快互聯(lián)網(wǎng)與現(xiàn)代物流融合，形成以第三方、第四方物流企業(yè)及供應鏈服務企業(yè)為主體的物流產業(yè)群。積極承接信息技術、知識流程、業(yè)務流程外包，推動服務外包產業(yè)跨越式發(fā)展。以檢驗檢測認證、研發(fā)中介、技術轉移、創(chuàng)業(yè)孵化、知識產權、科技咨詢、會計法律服務等領域為重點，推動科技服務業(yè)發(fā)展壯大。發(fā)展健康服務業(yè)。圍繞提高

11、有效供給能力，規(guī)劃建設公共游艇碼頭、充電樁等公用消費型基礎設施，大力培育高端消費型產業(yè)，提高供給質量，創(chuàng)新消費模式，激發(fā)消費者潛力，擴大消費需求。到2020年，服務業(yè)增加值比重不低于48.1%，現(xiàn)代服務業(yè)增加值占服務業(yè)增加值比重達58%。（四）創(chuàng)新發(fā)展特色海洋經(jīng)濟和生態(tài)農業(yè)依托萬山群島、環(huán)橫琴島和環(huán)高欄島等海洋經(jīng)濟區(qū)域，實施“科技興?！惫こ?、智慧海洋工程，重點發(fā)展港口物流業(yè)、海洋工程裝備制造業(yè)、現(xiàn)代游艇業(yè)、濱海旅游業(yè)、現(xiàn)代海洋服務業(yè)、現(xiàn)代漁業(yè)等產業(yè)，打造環(huán)港澳藍色海洋產業(yè)帶。以萬山海洋科技示范園為重點，著力發(fā)展海洋可再生能源、海洋生物醫(yī)藥、海水資源綜合利用等海洋高科技產業(yè)。大力發(fā)展海上休閑產業(yè)

12、，建設粵港澳游艇消費中心及國際海洋垂釣區(qū)。編制實施現(xiàn)代漁港建設規(guī)劃，加快推進洪灣漁港建設和香洲漁港搬遷，逐步完善漁業(yè)配套設施建設，形成以國家中心漁港和一級漁港為龍頭，以二、三級漁港為骨干，布局合理、功能完善、管理規(guī)范的現(xiàn)代漁港體系。以國有企業(yè)為平臺，以洪灣漁港為依托，吸引國內外大型遠洋漁業(yè)企業(yè)來我市設立總部，大力發(fā)展外海遠洋漁業(yè)，組建外海遠洋漁業(yè)船隊，力爭外海遠洋捕撈漁船數(shù)達80艘。組織實施萬山區(qū)游釣休閑漁業(yè)區(qū)規(guī)劃，大力發(fā)展休閑漁業(yè)，推進建設一批省級休閑漁業(yè)示范基地，打造12個國家級休閑漁業(yè)示范基地。啟動建設海洋牧場312平方公里，爭取成為廣東省人工魚礁建設示范點。到2020年，海洋產業(yè)總產值

13、達1800億元，年均增長13.9%，海洋經(jīng)濟結構進一步優(yōu)化，海洋產業(yè)高端化，海洋經(jīng)濟帶動范圍廣泛、引領能力強大、輻射功能完善，海洋經(jīng)濟發(fā)展質量優(yōu)良、海洋科技先進、海洋生態(tài)環(huán)境友好、海洋管理科學，建設成為珠港澳海洋經(jīng)濟合作先行區(qū)、臨海、臨港工業(yè)綠色發(fā)展基地、世界級濱海旅游休閑度假區(qū)、海洋科技成果高效轉化先導區(qū)、涉海金融改革創(chuàng)新試驗區(qū)、海洋生態(tài)文明建設示范區(qū)。加快轉變農業(yè)發(fā)展方式，推進農業(yè)現(xiàn)代化，大力發(fā)展生態(tài)漁業(yè)、特色種植業(yè)、休閑觀光農業(yè)、社區(qū)支持農業(yè)等新業(yè)態(tài)，圍繞“白蕉海鱸”等珠海優(yōu)勢產品，通過龍頭企業(yè)帶動，建設一流種業(yè)基地，推動農漁產品精深加工，培育一批名優(yōu)品牌，構建起以農產品供應鏈為紐帶的農

14、業(yè)產業(yè)體系，以生態(tài)、觀光、休閑為特色的農業(yè)生態(tài)旅游產業(yè)體系，推動傳統(tǒng)農業(yè)向產品標準化、品牌化、產業(yè)化的現(xiàn)代農業(yè)轉型。以珠海國家農業(yè)科技園區(qū)等為主體，推廣無公害蔬菜、名優(yōu)水果、河口漁業(yè)、高端花卉苗木等優(yōu)勢特色農產品種養(yǎng)植。推進農村一、二、三產業(yè)融合發(fā)展，開發(fā)農業(yè)多種功能，提高農業(yè)效益，依托水網(wǎng)縱橫、沙田連片的濱江田園風貌，發(fā)展體驗式農業(yè)旅游，盤活園區(qū)現(xiàn)有土地，建設一批農產品儲藏、加工、流通、交易等現(xiàn)代農業(yè)產業(yè)延伸體系項目，打造集休閑觀光、農漁體驗、文化娛樂、生態(tài)環(huán)保、農產品流通于一體的綜合性休閑農業(yè)園區(qū)。以廣東（珠海）現(xiàn)代種業(yè)發(fā)展中心落戶臺灣農民創(chuàng)業(yè)園為契機，全面實施種業(yè)工程，加強良種良法研發(fā)和

15、引進推廣，大力發(fā)展高科技農業(yè)、高附加值農業(yè)，不斷提高農民收入水平。全面推進鄉(xiāng)村旅游標準化建設，推廣“斗門鄉(xiāng)村旅游節(jié)”、“悠游金灣”、“暢游唐家灣”等主題鄉(xiāng)村旅游品牌。連片開發(fā)斗門鎮(zhèn)至蓮洲鎮(zhèn)沿線分散的旅游資源，整體打造4A級景區(qū)。大力發(fā)展民宿產業(yè)，鼓勵農家樂項目提質升級。到2020年，農業(yè)總產值達109.42億元，年均增長4%，第一產業(yè)增加值達54.34億元，年均增長3%。（五）實施信息化先導戰(zhàn)略改造提升傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)加大傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)轉型升級力度，滾動實施技術改造三年行動計劃，推動全市工業(yè)企業(yè)新一輪技術改造?！笆濉逼陂g，累計完成工業(yè)技術改造投資1000億元。支持企業(yè)廣泛采用新技術、新工藝、新設

16、備、新材料對裝備設施、工藝條件及生產服務等進行改造提升，推廣應用自動化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化、供應鏈管理等先進制造技術裝備和管理服務，提高企業(yè)技術水平和競爭力。加強產業(yè)集群共性技術攻關和創(chuàng)新平臺建設，制定完善政策措施，建立長效工作機制，發(fā)揮政府資金杠桿作用，引導更多社會資金投入技術改造。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司秉承“以人為本、品質為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質營造未來，細節(jié)決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質品質謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產品領跑的發(fā)展目標。 經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術

17、實力，豐富的生產經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。二、 核心人員介紹1、謝xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。2、錢xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任

18、xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。3、田xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、范xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。5、邱xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。20

19、17年8月至今任公司獨立董事。第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的含義系統(tǒng)（system）是指為了實現(xiàn)一個共同的目標而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機整體?？冃Ч芾硎怯扇舾上嗷ヂ?lián)系、相互作用的要素所構成的具有特定功能的有機整體，它構成了一個完整的系統(tǒng)，擁有系統(tǒng)的性質?？冃Ч芾碜鳛橐粋€系統(tǒng)，除了具有整體性、有序性和相關性等系統(tǒng)的一般特征外，還具有作為人造的社會系統(tǒng)所具有的目標一致性和環(huán)境適應性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)具有明確的特定目標，而且這一特定目標始終都與組織戰(zhàn)略目標保持一致，構建和實施績效管理系統(tǒng)就是為了實現(xiàn)其特定的目標，進而支撐并幫助實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。績效管理系統(tǒng)存在于特定的

20、組織環(huán)境中，作為一個與環(huán)境之間存在著物質、能量和信息交換的系統(tǒng)，它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀80年代以后，社會經(jīng)濟發(fā)生了一系列的變化，導致企業(yè)市場需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認識到企業(yè)是一個開放性系統(tǒng)，而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機和動蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，最終獲得成功。因此，要使一個企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應使其各個子系統(tǒng)要素

21、的設計與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績效管理系統(tǒng)及其績效評價指標體系的建立都應以環(huán)境的不確定性和復雜性作為研究的基本假設與邏輯起點，從而使績效管理系統(tǒng)的建立更為科學、合理。將績效管理作為系統(tǒng)工具，目前具有代表性的觀點主要有以下三類：觀點一：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)；觀點二：績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)；觀點三：績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。觀點一將績效理解為組織績效，強調通過對組織結構、生產工藝、業(yè)務流程等方面的調整以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。觀點二將績效理解為單純的員工績效，強調以員工為核心的績效管理理念。觀點三把績效理解為包括組織績效和員工個人績

22、效的綜合績效，組織績效和員工個人績效作為績效管理系統(tǒng)中不同層面的績效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯(lián)系。事實上，績效管理的中心目標就是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工個人目標與組織戰(zhàn)略結合在一起來提高組織的績效。因此，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，績效管理應該是一種把對組織績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的綜合管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個封閉循環(huán)系統(tǒng)，就一般的控制系統(tǒng)而言，主要有三個基本思想：控制或限制：指導或命令；校對或檢驗。這三個基本思想由以下四類邏輯相關的環(huán)節(jié)構成（1）預先（前饋）控制預測、可行性分析、目標、預算、程序、規(guī)則

23、、制度等（2）指導（過程）控制同步控制，及時糾正偏差；（3）是否控制對關鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行；（4）事后（反饋）控制通過對結果的分析與評估，改進系統(tǒng)運行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的目標和期望的建立屬于前饋控制，績效執(zhí)行和督導屬于過程控制，而績效的評估與改進則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當績效管理系統(tǒng)是一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)時，它才是可控的和可靠的，同時也是不斷提升和改善的保證。因為只有連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，進而才能保證連續(xù)不斷的提升。二、 績效管理系統(tǒng)的目的績效管理系統(tǒng)對于組織而

24、言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的（1）戰(zhàn)略目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過把組織戰(zhàn)略目標與部門目標、員工個人目標相聯(lián)系，從而強化了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的行為。在運用績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略時，通過戰(zhàn)略目標的承接和分解，將組織的戰(zhàn)略目標逐層落實到部門和員工個人，并在此基礎上制定相應的績效評價指標體系，設計相應的績效評價和反饋系統(tǒng)，使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致，促使組織戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）管理目的。組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的管理目的在于對員工的績效

25、表現(xiàn)給予評價，并給予相應的獎懲以激勵員工?？冃Ч芾碇锌冃гu價的結果是組織進行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時的重要依據(jù)。（3）開發(fā)目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的開發(fā)目的主要是指管理者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，以便對其進行有針對性的培訓，從而使員工能夠更加有效地完成工作。當員工的工作完成情況沒有達到預期的水平時、績效管理系統(tǒng)就應該試圖改善他的工作績效。通過績效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績效差距和績效不佳的原因，繼而針對問題采取措施，制訂相應的績效改進計劃。另外，通過績效管理系統(tǒng)，員工獲得關于自己的績效信息，也有助于幫助員工自己去設計或改進個人的職業(yè)發(fā)展路徑。-（4）信息傳遞目

26、的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何，同時，績效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領域需要改進的信息。另外，績效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級對他們的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）組織維持目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項重要內容就是對組織內部的人力資源狀況進行盤點，比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是進行精確的現(xiàn)有人才盤點的主要手段。（6）檔案記錄目的。績效管理系統(tǒng)的檔案記錄目的，主要是指績效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目

27、的的有用信息，如甄選測試工具開發(fā)、管理決策等。這些績效數(shù)據(jù)可以成為驗證甄選測試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)多重目的是可能的，但是，在實踐中績效管理系統(tǒng)最常見的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的，這三個目的也構成了戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的核心目的。第四章 績效的內涵一、 績效的影響因素現(xiàn)代科學技術與心理學的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個方面：技能（skill），激勵（motivation）、環(huán)境（environment）和機會（opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓

28、等個人特點。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學習和員工培訓來提高其技能水平。2、激勵激勵作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應根據(jù)員工個人的需要結構、個性、感知、學習過程與價值觀等因素，選擇適當?shù)募钍侄魏头绞健?、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場所的布局與物理條件（如室溫、通風、噪聲、照明等）、任務的性質、工作設計的質量、設備與原料的

29、供應、上級的領導作風與監(jiān)控方式、組織結構與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟狀況、市場競爭強度等。組織的內外環(huán)境都會通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機會機會也就是“運氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學習、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務，可能會使其達到在原有職位上無法實現(xiàn)的工作績效。在機會的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領域，加速組織績效的提升。對員工來講，機會是偶然性的，是不可控的因素。不過，機會的偶然性也是相對的，一個好的管理者應該善于為員工創(chuàng)造機會。在影響員工

30、績效的四個變量（技能、激勵、環(huán)境、機會）中，技能和激勵屬于影響績效的內因，環(huán)境和機會屬于影響績效的外因。在內因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的，而機會（運氣）則屬于不穩(wěn)定的。二、 績效的分類及性質（一）績效的分類在一個組織當中，績效是分層次的。通常從組織架構層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務在數(shù)量、質量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內涵的理解經(jīng)歷了一個內容不斷豐富的演進過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財務角度進行界定。從20世紀80年代開始，在以財務指標為主

31、的前提下，開始把非財務指標作為輔助性指標來對組織績效進行衡量。1992年，美國哈佛大學教授卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內容拓展為財務性指標、顧客指標、內部流程指標和學習與發(fā)展指標等四個層面，這一全新框架把財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標有機結合起來對組織績效進行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務在數(shù)量、質量及效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門

32、或團隊績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊績效既包括部門或團隊完成自身任務目標的情況，同時也應該包括對其他部門或團隊的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務的數(shù)量、質量、時限和費用等方面進行衡量：另一方面也需要引入內部客戶的概念，從內部客戶對部門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產率、生產質量、工作效率和服務質量等。員工個人績效既包括任務績效，即正式規(guī)定的工作職責的履行情況，也

33、包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責的過程中所表現(xiàn)出的超職責行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務績效，也要對其周邊績效進行衡量。多數(shù)情況下員工個人和崗位具有對應關系，所以，在實踐當中，我們一般認為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異，但三者又密切相關。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎，群體（部門或團隊）績效建立在員工個人績效的基礎之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現(xiàn)的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群

34、體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運行過程中，其系統(tǒng)結構以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟

35、環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結構、技術水平以及領導風格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學者們最初將員工績效等同于任務績效（視為單維度），認為績效就是員工工作行為及其結果的效能與價值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關系績效任務績效”二維模型。任務績效與被考核人員（部門）的工作

36、目標、職責（職能）、工作結果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質量、時效和成本等方面的內容。關系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關，是組織中員工自身的隨機行為所產生的績效，這些行為雖然與組織的技術核心的維護和服務沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運轉環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標來看，這種行為非常重要。通常情況下，當員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關系或通過額外的努力準時完成某項任務時，他們的表現(xiàn)即為關系績效。關系績效主要包括工作主動性、服務意識、溝通與協(xié)調、紀律性、個人發(fā)展等內容。任務績效與關系績效之間的區(qū)別任務績效各職

37、位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：能力和技能任務績效與關系績效的主要區(qū)別關系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：個性對于管理崗位，在任務績效和關系績效的基礎上又增加了管理績效。從行為科學角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進行計劃、決策、指揮與控制授權與協(xié)調等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標，工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團隊的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普

38、（Bredrup）則認為組織績效應當包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產出狀況，而變革性則指組織應付將來變革的準備程度。這三個方面相互結合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務，而當今層級更少、更加以服務為導向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構成了工作績效。3、任務績效（taskperformance）：是指履行有助于生產某種產品或服務，或者有助于管理活動的任務和職責。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務。4、公民行為（ci

39、tizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標、尊重同事、提出建設性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生產力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在

40、進行績效評價時，應該根據(jù)員工在本考評周期內的實際工作結果和工作表現(xiàn)進行客觀地評價，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內容的關注程度也是不同的，有時側重于效率，有時側重于效果，有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認識和理解績效。第五章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平

41、衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負責將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構成的基本內容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結果，是對組織在一段時間內所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也

42、可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結構。戰(zhàn)略地圖的設計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織

43、戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設立各項關鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要

44、為管理層判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜合考慮績效驅動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。同時，還要對所設計的指標自上而下、從內到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調有助于使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經(jīng)組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理

45、信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結果來調整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結果，還可以得到產生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結果是否與指標相符，是戰(zhàn)略有缺陷

46、，還是組織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時的調整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)愿景，完成使命。二、 平衡計分卡的提出20世紀90年代初，哈佛大學會計學教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財務

47、指標和非財務指標的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動，代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當時組織對知識資本和無形資產的重視和關注不無關系。20世紀90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結了無形資產與有形資產的區(qū)別：無形資產的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，而是通過因果關系鏈來影響財務成果的。無形資產的價值是潛在的。無形資產與戰(zhàn)略環(huán)境有關，

48、其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調程度。資產是相互配套的。無形資產與有形資產及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現(xiàn)適應了管理實踐的要求，彌補了傳統(tǒng)財務評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產如何轉化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產將如何影響內部業(yè)務流程和客戶，從而最終為財務目標作出貢獻。平衡計分卡是以信息為基礎，系統(tǒng)考慮組織績效驅動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標與組織績效驅動因素相結合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度定義組織

49、績效目標，每個角度包括戰(zhàn)略目標、績效指標測量指標以及實現(xiàn)目標所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中由于只關注財務指標造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）。平衡計分卡作為突破財務指標評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。第六章 標桿管理一、 標桿管理的含義標桿管理（benchmarking），又叫基準管理，起源于20

50、世紀70年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經(jīng)美國生產力與質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內外，特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產品且能夠獲利，并且產品開發(fā)周期比施樂短50%，一時間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企業(yè)學習，開展了廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推廣標桿管理，并選擇了14個經(jīng)

51、營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實施標桿管理，在全球范圍內尋找業(yè)內經(jīng)營實踐最好的公司進行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標桿管理定義為一個將產品、服務與實踐與最強大的競爭對手或者行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程。而美國生產力與質量中心則把標桿管理定義為一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。事實上，標桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實施過程。綜合上述觀點，我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐

52、，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理實際上是一個模仿創(chuàng)新的過程，其核心是向業(yè)內或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學習。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言，以同行業(yè)的領先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進的方向和明確的追趕目標，進而改善自己的實踐。二、 標桿管理的實施標桿管理的規(guī)劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟，通?？砂凑杖缦虏襟E進行（1）確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關心的問題或最關鍵的競爭力決定因素，如組織成本、組織供應鏈體

53、系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進行比較深入細致研究的基礎上確定的。對于所選擇的標桿管理主題要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。（2）確定標桿管理的對象和內容。標桿管理對象應當是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標桿管理的內容應當是決定標桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔當發(fā)起和管理整個標桿管理流程的責任，其組成人員通常由相關領域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理的工作計劃主要包

54、括：明確標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估確定標桿項目；選擇標桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計劃，如設置調查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；開發(fā)測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調查。首先收集與相關主題、相關調查對象和調查內容有關的已有的研究報告、調查報告或相關信息，在研究這些已有資料的基礎上，擬定實地調查提綱和調查問卷。在實地調查之前，要對調查問卷和實地調查方法事先在內部進行檢驗，確定調查問卷和方法的有效性。在實地調查過程中，需要重點關注標桿對象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調查所取得的資料進行分類、整理分析的基礎上，對

55、組織和標桿對象進行比較研究，確定出各個調查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。（6）明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設計具體的實施方案，并進行實施方案的經(jīng)濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標準。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。（8）實施與監(jiān)督。將方案付

56、諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達到最佳實踐水平，努力超過標桿對象。（9）總結經(jīng)驗。在完成了首次標桿管理活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結經(jīng)驗，對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進行進一步的分析。（10）再標桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進行標桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。第七章 績效評價的方法一、 比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指

57、評價者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據(jù)，結合自己的經(jīng)驗認識和主觀判斷，對相同職務的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行了一些技術上的改進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法

58、適合員工數(shù)量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價因素進行比較。基本做法就是將每個被評價的員工按照所有的評價要素（工作數(shù)量、工作質量等）與其他所有員工進行比較，根據(jù)配對比較的結果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效評價，首先要設計出一張如所示的表格，在表中要標明所有被評價的員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標準人物比較法，就是所有的評價對象都與某一個特定的標準人物進行比較，從而得出評價結果。這種比較方法設計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績效等級人數(shù)在被評價總人數(shù)中所占的比例，然后按照每個被評價者績效的相對優(yōu)劣程度，將其強制分配到其中的相應等級。強制分布法是最初美國部隊