企業(yè)高層管理研究報告

1、 .n 當(dāng)前文檔修改密碼：8362839總第215期 2007年04月05日引爆思想，引發(fā)行動實(shí)用高層管理研究報告. 重點(diǎn)閱讀 1八年前的“遠(yuǎn)大”預(yù)言 1讓創(chuàng)造者和管家攜手同行 11你的公司“維基”了嗎？ 19重點(diǎn)閱讀八年前的“遠(yuǎn)大”預(yù)言資料來源：中國商業(yè)評論雜志引言：2006年底，中國商業(yè)評論收到一疊厚厚的資料:遠(yuǎn)大成長危機(jī)。作者聲稱，這是自己8年前就寫下的一份預(yù)言，同時，也是迄今為止解讀遠(yuǎn)大為何徘徊不前的最權(quán)威的版本。這個提前預(yù)言遠(yuǎn)大陷入發(fā)展停滯的人，就是曾任遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司總裁辦公室主任，現(xiàn)任薩尼威投資管理顧問公司董事長劉亞軍。由于遠(yuǎn)大不允許員工對外透露公司絲毫信息，所以，這份材料一直被

2、塵封在歷史里。遺憾的是，當(dāng)時這份長達(dá)3萬字的“遠(yuǎn)大盛世危言”，并沒引起風(fēng)頭正勁的張躍的重視；更遺憾的是，劉亞軍的預(yù)言竟然成為遠(yuǎn)大的“咒語”，8年后的今天，其所言的遠(yuǎn)大危機(jī)，大部分都已兌現(xiàn)或正在兌現(xiàn)中。1999年9月，在張氏兄弟高調(diào)買下公務(wù)機(jī)兩年之后，時任遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司總裁辦公室主任的劉亞軍，發(fā)現(xiàn)了遠(yuǎn)大繁榮背后的隱患，寫下了遠(yuǎn)大成長危機(jī)。在這篇堪稱遠(yuǎn)大“盛世危言”的預(yù)言書中，憑借自己掌握的信息，劉亞軍指出了遠(yuǎn)大面臨的七大成長危機(jī)：1.一味追求技術(shù)至上的遠(yuǎn)大將遭遇技術(shù)的“綁架”，并因此遭到市場的懲罰因行業(yè)、政策和市場風(fēng)險，而陷入一個長達(dá)10年或更久的徘徊甚至萎縮周期；2.因發(fā)展方向和路徑的巨大分

3、歧，遠(yuǎn)大領(lǐng)導(dǎo)層尤其是張劍張躍兄弟，極有可能劃江而治。同時，股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，也是危及遠(yuǎn)大長遠(yuǎn)發(fā)展的“暗雷”；3.“三不原則”（不合資、不上市、不借債），將使遠(yuǎn)大坐失許多機(jī)會，陷入長不大、做不強(qiáng)的怪圈； 4.烏托邦式的道德經(jīng)營理念，不僅不能為遠(yuǎn)大帶來更多的利潤，理想化的制度主義還將催生一群被制度奴化的員工，不僅加重企業(yè)運(yùn)營成本，更使遠(yuǎn)大陷入低效運(yùn)轉(zhuǎn)；5.日本式管理與中國家族企業(yè)的無縫嫁接，催生出了一個更為專制的組織模式，阻塞“諫言通道”，增加了決策風(fēng)險和成本，而且不適應(yīng)今后大的戰(zhàn)略位移需要；6.遠(yuǎn)大的獨(dú)立企業(yè)行為，表面清高，但太脫離實(shí)際，將為遠(yuǎn)大以后的發(fā)展和外聯(lián)工作留下隱患；7.盡管遠(yuǎn)大有諸多問題

4、，但由于具有技術(shù)優(yōu)勢和強(qiáng)大的現(xiàn)金儲備，遠(yuǎn)大絕無迅速失敗的可能。在付出沉重代價后，遠(yuǎn)大將不得不轉(zhuǎn)型自救。遠(yuǎn)大非電空調(diào)曾一度占到中國市場的90%，至2005年前后卻急劇下降了30%；現(xiàn)金儲備也已從鼎盛時期的每年6億元，跌至每年3億元；銷售額在10億元至20億元之間徘徊了整整10年之久；發(fā)誓一輩子只做非電空調(diào)的張躍被迫尋求商業(yè)模式轉(zhuǎn)型 被技術(shù)“綁架”依據(jù)劉亞軍的觀察，當(dāng)時，除了吃飯、睡覺，張躍的大部分時間都沉浸在技術(shù)中，從技術(shù)方案到技術(shù)流程他都親自參與，甚至他還會花很多時間去抓每一個技術(shù)手冊的編寫，審查其中每一句話。張躍為何對技術(shù)如此執(zhí)著？這還得從遠(yuǎn)大的發(fā)家說起。1991年前后，中國大興土木，對空調(diào)

5、需求正盛。但由于全國各地一窩蜂上空調(diào)，導(dǎo)致一些地區(qū)電力日趨緊張。張氏兄弟靠著“溴化鋰制冷采暖”這一既節(jié)能又環(huán)保的技術(shù)，在短短五六年間，占據(jù)了非電中央空調(diào)90%的市場，銷售額高達(dá)20億元。這讓張躍認(rèn)為，只要在技術(shù)上肯深挖、敢投入，源源不斷的利潤就會撲面而來。他不止一次在遠(yuǎn)大內(nèi)部宣稱：“遠(yuǎn)大過去成功的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)被證明是正確、有效的，因而可以保證繼續(xù)成功?！睆倪@里開始，學(xué)美術(shù)出身的張躍就埋下了“技術(shù)至上”的種子，開始在技術(shù)上加大投入和開發(fā)力度。當(dāng)時，遠(yuǎn)大的研發(fā)人員就已經(jīng)突破了200人，每年的投入有數(shù)千萬元。張躍不無調(diào)侃地說：“遠(yuǎn)大在品質(zhì)和技術(shù)上的投入是奢侈的！”但是，從1998年起，一些原來缺電的地區(qū)

6、開始由限制用電到鼓勵用電，這使以節(jié)能為標(biāo)簽的遠(yuǎn)大遭遇到了結(jié)構(gòu)性擠壓，兩年后銷售額一下子掉到僅10億元。盡管如此，在當(dāng)時的遠(yuǎn)大形勢分析會議上，當(dāng)遠(yuǎn)大的個別高層建議開發(fā)電空調(diào)技術(shù)時，仍然遭到了張躍的否決。張躍認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，包括電力在內(nèi)的能源問題會越來越緊張，而且，全球?qū)Νh(huán)保也越來越重視，企業(yè)面臨的環(huán)保壓力也會越來越大，相應(yīng)的節(jié)能產(chǎn)品市場空間肯定也會越來越大，遠(yuǎn)大對非電空調(diào)技術(shù)領(lǐng)域的投入和堅守遲早會得到豐厚回報，收入和利潤的下滑只是暫時。從張躍當(dāng)時的決策和思維來看，遠(yuǎn)大顯然已經(jīng)被技術(shù)“綁架”。的確，張躍發(fā)現(xiàn)了一個“藍(lán)海”，但在很長時間里，這個“藍(lán)?！笔请[性的，要變成現(xiàn)實(shí)，取決于政策、行業(yè)、市

7、場三方面的相互作用。但是，被技術(shù)“綁架”的遠(yuǎn)大，恰恰在這三個方面遭遇了挫折：1.在行業(yè)環(huán)境上，節(jié)能雖是大勢所趨，但由于涉及到與電力等相關(guān)部門的利益問題，以遠(yuǎn)大為首的“節(jié)能派”遭到了這些既得利益群體的軟性阻擊。2.遠(yuǎn)大通過各種努力去影響國家產(chǎn)業(yè)政策，意圖以政府行為推動燃?xì)饪照{(diào)的市場拓展，甚至不惜公開批評國家的產(chǎn)業(yè)政策，公開與電力部門和有關(guān)專家抗衡，但遠(yuǎn)大的這一愿望至今未能實(shí)現(xiàn)。3.張躍寄希望于非電空調(diào)技術(shù)的深度開發(fā)能形成新的市場規(guī)模。但是，這一愿望也落空。盡管遠(yuǎn)大在技術(shù)上已經(jīng)開發(fā)到了第10代，比電空調(diào)節(jié)約1/3甚至更多的能耗，但對用戶來說，這并沒有構(gòu)成多大的消費(fèi)動力。國內(nèi)市場上，非電空調(diào)比電空調(diào)

8、貴一倍，用戶不愿一次投入太多。即使一些用戶從長遠(yuǎn)或環(huán)保角度考慮采購非電空調(diào)，遠(yuǎn)大也往往在最后一站喪失機(jī)會，因?yàn)檫h(yuǎn)大的產(chǎn)品比同類產(chǎn)品貴30%。在國際市場上，遠(yuǎn)大的產(chǎn)品比日本原裝設(shè)備貴20%，這顯然是市場推廣的極大障礙。何況在歐洲，建筑很少新建，大多只是改造；美國雖是新興國家，但美國人的特點(diǎn)是講究享受和奢侈，節(jié)能并沒有太多空間。因此，張躍要守候非電空調(diào)這一“藍(lán)海”，關(guān)鍵是要看有沒有足夠的資金實(shí)力去等待行業(yè)、政策和市場的成熟。但是，8年來，遠(yuǎn)大市場急劇萎縮，資本儲備金越來越少，張躍眼里的技術(shù)“藍(lán)?！敝两襁€是隱性的，在它變成現(xiàn)實(shí)之前，遠(yuǎn)大對技術(shù)迷戀的結(jié)果僅僅是起到了市場啟蒙的作用，成果卻被他人奪去了。

9、或許，有一個現(xiàn)象應(yīng)該引起張躍的注意：近些年，不少曾經(jīng)同樣堅持“技術(shù)至上”的知名公司，如今已經(jīng)放棄了這一理念。這一現(xiàn)象說明，對于一家公司而言，單純地為“技術(shù)”癡狂，并不是一種成熟的表現(xiàn)。表一：近年來放棄“技術(shù)至上”的公司公司原技術(shù)情結(jié)現(xiàn)技術(shù)觀念轉(zhuǎn)變時間轉(zhuǎn)變背景轉(zhuǎn)變結(jié)果華為技術(shù)至上 不再盲目追求新技術(shù) 2002年 主要通信設(shè)備制造廠家全面轉(zhuǎn)入未來交換機(jī)研究,華為固守傳統(tǒng)交換機(jī)傳統(tǒng)交換機(jī)供應(yīng)量成為世界第一中國曙光技術(shù)至上 投向市場，服務(wù)超越 2005年 發(fā)現(xiàn)“讓高性能計算機(jī)平民化”僅僅依靠技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠 觀察中 上海大眾技術(shù)至上 用戶至上，市場拉動 2005年 產(chǎn)品庫存居高不下，新產(chǎn)品投放斷檔，走到低

10、谷消化了庫存，甩掉包袱，開始輕裝前進(jìn) 英特爾技術(shù)至上 技術(shù)不再是關(guān)注核心，代之以“市場表現(xiàn)” 2006年為搶在競爭對手之前進(jìn)入雙核心時代，推出的第一款雙核觀察中 兄弟分治引發(fā)震蕩打虎親兄弟，可虎打多了怎么分食，卻是一個難題。創(chuàng)業(yè)之初，盡管張躍拿出的是現(xiàn)金，但公司的核心競爭要素還是張劍的技術(shù)。因此，張劍一直領(lǐng)銜唱主角，哥哥則一直是弟弟的助理，社會上始稱“張劍兄弟”，這種標(biāo)志著在事業(yè)中誰是老大的稱呼，直到1997年，才發(fā)生了微妙的變化，張躍對外的頭銜不再是總經(jīng)理助理或副總裁，而成為了執(zhí)行總裁。1997年，遠(yuǎn)大空調(diào)迎來了公司發(fā)展的頂峰。那一年，遠(yuǎn)大的年銷售額達(dá)到人民幣20億元，在直燃式中央空調(diào)的市場

11、份額高達(dá)90%。也是在那一年，遠(yuǎn)大空調(diào)購買了一架貝爾206型直升機(jī)，成為中國第一家擁有私人飛機(jī)的民營企業(yè)，一時名滿天下。同樣是在那一年，遠(yuǎn)大投資了整體浴室項(xiàng)目。事實(shí)上，遠(yuǎn)鈴整體浴室項(xiàng)目為張躍、張劍兄弟的分手埋下了伏筆。但張躍否認(rèn)了這一點(diǎn)：遠(yuǎn)大之所以和日方合資整體浴室這個項(xiàng)目是“因?yàn)槲覀兏信d趣”。但從張躍一直拒絕合資的初衷來看，對與日方合資整體浴室這個項(xiàng)目上，“感興趣”的只能是張劍。張劍出走后，兄弟之間的隔閡在慢慢加深。以前，外地的重要客戶來長沙，在參觀完遠(yuǎn)大城后一般都會提出要去遠(yuǎn)鈴看看。剛開始，張躍會親自開飛機(jī)送客戶從長沙的東邊飛到西邊。到后來，張躍會委婉地拒絕客戶這樣的要求，說遠(yuǎn)大和遠(yuǎn)鈴基本

12、上是兩個獨(dú)立的公司了，沒有必要去那邊看了。再到最后，遠(yuǎn)鈴公司的人到遠(yuǎn)大借割草機(jī)用，遠(yuǎn)大提出應(yīng)該付租金了。至此，兄弟分家的現(xiàn)實(shí)開始浮出水面。一個從其公司內(nèi)部流出的版本是：遠(yuǎn)大資產(chǎn)的所有權(quán)已經(jīng)一分為三，張劍執(zhí)掌遠(yuǎn)鈴，遠(yuǎn)大空調(diào)歸張躍，他們遠(yuǎn)在美國的姐姐則負(fù)責(zé)遠(yuǎn)大的海外市場。張氏兄弟分道揚(yáng)鑣現(xiàn)在已經(jīng)眾所周知。除了名利與權(quán)力之爭，關(guān)鍵在于兄弟倆的戰(zhàn)略分歧之爭：張劍看到了直燃機(jī)空調(diào)未來市場潛在的危機(jī)，因此在遠(yuǎn)大內(nèi)部多次力主走多元化道路；張躍則主張緊緊抓住非電空調(diào)這個行當(dāng)，聲稱要做一輩子，決不改行。戰(zhàn)略分歧最終使張躍、張劍選擇了分手，只是沒有明顯時間界點(diǎn)和表征。但這不是重要的問題，重要的是因此引起的“后遺癥

13、”。張劍離開后，遠(yuǎn)大的核心技術(shù)由張躍完全掌握。張躍曾經(jīng)在很多公開場合宣稱，他始終是遠(yuǎn)大空調(diào)的技術(shù)專家，并稱自己“70%的時間都花在了技術(shù)上面”，所以后來在技術(shù)方面超越了張劍。有人分析說，張躍想借此表明遠(yuǎn)大沒有了張劍也能行。 沒有了張劍遠(yuǎn)大依然行，但再也沒有像以前那么輝煌過。從1997年開始，遠(yuǎn)大空調(diào)的創(chuàng)新速度一下子就慢了下來，而銷售額則從1997年的20億元一下子掉到兩年后的僅10億元。而遠(yuǎn)鈴的日子則幾乎從來就沒有好過，張劍似乎一下子從媒體的眼中消失不見了。 拒絕長大的懲罰張躍曾表示：“遠(yuǎn)大永遠(yuǎn)不進(jìn)500強(qiáng)，遠(yuǎn)大不會太大，這個行業(yè)也不會做的很大，但也不是目前這個規(guī)模，可能50億元的時候是一個比

14、較恰當(dāng)?shù)囊?guī)模，差不多2005年能夠?qū)崿F(xiàn)，那時一年有四五個億的利潤，有三四個億的稅收，就OK了?！边@使遠(yuǎn)大將自己定位為直燃式空調(diào)產(chǎn)品企業(yè)，遠(yuǎn)大只看到了占整個空調(diào)市場3%5%左右的直燃式空調(diào)市場，而不會與中央空調(diào)（市場規(guī)模約100億元）甚至家用空調(diào)（市場規(guī)模約1000多億元）的企業(yè)展開競爭，掠奪其它空調(diào)產(chǎn)品的市場份額。雖然一直強(qiáng)調(diào)只做直燃空調(diào)，雖然張躍堅信直燃空調(diào)將替代其它空調(diào)，但在最具開發(fā)價值的國際市場，遠(yuǎn)大卻未能以開放思想構(gòu)建國際市場營銷網(wǎng)絡(luò)，反而催生出極其幼稚的代理商管理制度，其核心如下： 第一，絕對不能賣任何其它廠家的產(chǎn)品；第二，簽署一個嚴(yán)格的保密協(xié)議，若越了雷池，處罰以千萬美元計；第三，

15、跟遠(yuǎn)大關(guān)系結(jié)束3年之內(nèi)，不能經(jīng)銷任何其它廠家的產(chǎn)品。企業(yè)家的自負(fù)、農(nóng)場主般的自大，使遠(yuǎn)大與自己設(shè)計的“做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。那么，遠(yuǎn)大具備做大的潛力嗎？企業(yè)做大的一個重要前提就是有沒有核心技術(shù)，如果有核心技術(shù)，就可能有成本優(yōu)勢，有了成本優(yōu)勢，就有了供應(yīng)鏈的管理，然后就有了品牌，進(jìn)而有了市場。而技術(shù)對于遠(yuǎn)大來說，應(yīng)該是最不缺的。遠(yuǎn)大應(yīng)做大，遠(yuǎn)大能做大，但遠(yuǎn)大卻拒絕做大。張躍明確提出了“三不原則”不合資、不上市、不借債。這給遠(yuǎn)大帶來了不小的傷害。與同樣座落于長沙的同城兄弟三一重工的不斷擴(kuò)張相比，遠(yuǎn)大顯得很沉默。同處一個地域，同處一個經(jīng)濟(jì)環(huán)境，遠(yuǎn)大與三一重工落差明顯。表二：“三一重工”與“遠(yuǎn)大空

16、調(diào)”發(fā)展比較 公司多元化選擇上市選擇合資選擇負(fù)債選擇業(yè)績表現(xiàn)三一重工在重工、重機(jī)、客車、汽車、通訊等不同領(lǐng)域與競爭對手展開全面競爭。2003年A股上市交易，當(dāng)年主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到20.88億元，上年僅為9.84億元。 2004年后分拆事業(yè)部成立控股子公司；與中富亞洲合資成立三一泵送；以高出凱雷30%的價格收購徐工未遂。 以2005首季為例，當(dāng)季現(xiàn)金流量凈增-18760.235萬元公司競爭力持續(xù)增強(qiáng)，預(yù)計2006年凈利潤比上年同期增長100%以上遠(yuǎn)大空調(diào)拒絕多元化 不上市 不合資 不負(fù)債 市場份額從90%萎縮至30%左右，現(xiàn)金儲備從6億元降為3億元。1997年前后，遠(yuǎn)大的無形資產(chǎn)價值達(dá)到40億元。

17、遺憾的是，此后不到10年，遠(yuǎn)大的無形資產(chǎn)評估價值只剩下20億元，20個億就這樣悄悄溜走了。張躍拒絕合資的理由很簡單：遠(yuǎn)大一不缺資金，二不缺技術(shù)，為什么要和別人一起干呢？為此，遠(yuǎn)大否決過兼并大連、上海等制冷設(shè)備廠家的提案，拒絕與日本、美國共同舉辦合資企業(yè)。若非如此，今日的中國空調(diào)市場，究竟是誰家天下還得另說。遠(yuǎn)大常常向外界夸耀的是自己57億元的現(xiàn)金儲備。但是，企業(yè)資本只有流動才能增值，資產(chǎn)閑置是資本最大的流失，會給遠(yuǎn)大防范風(fēng)險帶來極大難度。遠(yuǎn)大的家底有多厚？遠(yuǎn)大防范風(fēng)險的能力有多大？以鼎盛時期的遠(yuǎn)大來分析，假定遠(yuǎn)大當(dāng)年的現(xiàn)金存款6個億，那么，我們來算算遠(yuǎn)大當(dāng)時需要的開支：新區(qū)基本建設(shè)投資和設(shè)備、

18、家具采購1.5億元；增購飛機(jī)1個億；人民幣貶值（8年前的情況）致使存款損失5000萬元；存款總額中2個億屬于預(yù)收貨款；年度不可預(yù)見支出1000萬元。這一切因素剔除之后，遠(yuǎn)大資金還有多大運(yùn)籌余地呢?所以，遠(yuǎn)大所謂的家底厚并不盡然，因此遠(yuǎn)大被迫轉(zhuǎn)型的今天才發(fā)覺囊中羞澀。 道德經(jīng)營陷阱張躍認(rèn)為，道德的經(jīng)營能幫助遠(yuǎn)大尋找到一個新的利潤區(qū)。在遠(yuǎn)大，對“道德經(jīng)營”價值觀的堅守超越了企業(yè)增長的財務(wù)指標(biāo)，成為遠(yuǎn)大整個管理體系的核心理念，道德比企業(yè)成長、甚至比生存更重要。遠(yuǎn)大的“七不一沒有（不污染環(huán)境、不剽竊技術(shù)、不蒙騙客戶、不惡性競爭、不搞三角債、不偷稅、不行賄，沒有昧良心行為）”早就名聲在外。同時，遠(yuǎn)大還有

19、四個基本原則：不違規(guī)提價或降價、不留尾款、不賄賂、不給營銷人員高于2%的提成。在張躍看來，如果缺乏價值觀的指引，企業(yè)可能做出的不負(fù)責(zé)任的、導(dǎo)致行業(yè)性風(fēng)險的行為遠(yuǎn)不止價格戰(zhàn)而已?！凹偃缭谧鹬刂R產(chǎn)權(quán)方面缺乏誠信，企業(yè)長期缺乏積累，可能導(dǎo)致企業(yè)無法在不剽竊技術(shù)的情況下，維持產(chǎn)品的競爭力。蒙騙客戶，以次充好，偷工減料，甚至于互相詆毀誣陷，都可能導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)的壞死。”通常被認(rèn)為是個經(jīng)營細(xì)節(jié)而非道德問題的“尾款”，卻被張躍認(rèn)為是危害很多產(chǎn)業(yè)健康的嚴(yán)重疾患。留尾款，是大型設(shè)備銷售中的普遍現(xiàn)象。遠(yuǎn)大創(chuàng)立之初曾有過幾筆壞賬，之后，張躍便痛下決心，百分之百要求全款發(fā)貨，貨款不到賬，機(jī)器不出門。為了這個要求，不少

20、訂單眼睜睜地丟掉了，但是張躍絕不松口。他認(rèn)為，尾款不僅影響公司財務(wù)健康，而且是三角債的根子，遠(yuǎn)大有三四百家供應(yīng)商，任何一家供應(yīng)商因?yàn)樨浛顔栴}產(chǎn)生情緒，都可能影響遠(yuǎn)大的產(chǎn)品品質(zhì)，因此，遠(yuǎn)大決不允許在采購中拖欠貨款，以此維護(hù)整條供應(yīng)鏈的健康。在擔(dān)負(fù)推動行業(yè)前進(jìn)的責(zé)任而導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險，與尋求現(xiàn)成縫隙輕松生存而可能面對的行業(yè)幼年夭折的風(fēng)險之間，遠(yuǎn)大顯然認(rèn)為后者更值憂慮。遠(yuǎn)大在稅務(wù)問題上的自律幾近嚴(yán)苛。連續(xù)10年交稅過億，納稅占總銷售額的比例接近10%，在2002年和2003年，遠(yuǎn)大竟以10多個億的銷售額，分列全國民企納稅額的第一位和第二位。曾經(jīng)有位老師來遠(yuǎn)大講課，結(jié)束后領(lǐng)了幾千元講課費(fèi)，打開信封一看，

21、竟然附有一紙完稅憑證。宣稱要“制造文明”的張躍試圖建立一個烏托邦，并希望遠(yuǎn)大人制造的這份文明是可以復(fù)制的。今天的遠(yuǎn)大城是一個公園或博物館式的企業(yè)；這里的員工收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其它企業(yè)；吃住全是免費(fèi)供應(yīng)；蔬菜自己種且不施農(nóng)藥；過年過節(jié)過生日有禮物饋贈；不出廠區(qū)，你也能找到俱樂部、酒吧、網(wǎng)球場、健身房等休閑場所2002年9月，遠(yuǎn)大還實(shí)施了一項(xiàng)“夜不閉戶”式的特殊改革：遠(yuǎn)大城里的小賣部、咖啡廳等內(nèi)部消費(fèi)的地方實(shí)行無人售賣制，員工自行付款取食品、水果和飲料等。不過，這僅僅是理想化的表象，遠(yuǎn)大構(gòu)造的只是一個空想社會主義模型。對于行業(yè)而言，張躍的“道德經(jīng)營”無疑是應(yīng)該肯定的，盡管遠(yuǎn)大只是充當(dāng)了一個市場環(huán)境的培育

22、者，而沒有得到相應(yīng)的回報；對于環(huán)保和減緩國家的能源失衡而言，秉承“道德經(jīng)營”的張躍發(fā)誓一輩子只做非電空調(diào)無疑也是應(yīng)該被給予道德表彰的。但是，在商業(yè)世界里，張躍首先是一個商人，而不是一個道德家。違背企業(yè)本身的生存?zhèn)惱恚鴮⑵髽I(yè)家自己的道德情結(jié)無限放大到企業(yè)管理領(lǐng)域，是遠(yuǎn)大管理模式的弊病所在。它延緩了遠(yuǎn)大的發(fā)展進(jìn)程：遠(yuǎn)大工人工資比當(dāng)?shù)仄髽I(yè)高很多，人力成本和研發(fā)成本巨大，因此價格比同類產(chǎn)品高20%30%而不能下降，這為對手奪去遠(yuǎn)大培育市場成果提供了機(jī)會；當(dāng)整個非電空調(diào)行業(yè)下跌的時候，遠(yuǎn)大還大約占據(jù)著整個行業(yè)80%左右的市場份額；而在隨后幾年，非電空調(diào)行業(yè)因遠(yuǎn)大的堅持而緩慢復(fù)蘇期間，遠(yuǎn)大的實(shí)際銷售額卻

23、沒有出現(xiàn)明顯增長。這就是遠(yuǎn)大為“道德經(jīng)營”付出的代價。 制度主義滋生的企業(yè)奴性張躍對制度的推崇確實(shí)到了固執(zhí)，甚至偏執(zhí)的地步。在遠(yuǎn)大，從生產(chǎn)到非生產(chǎn)，從大事到小事，每一項(xiàng)工作都精益求精、追求完美。比如：接待外來參觀人員，事先要根據(jù)對象制定專門的、唯一的接待程序。遠(yuǎn)大制定的正式制度文本多達(dá)300份，1900多條，7000余款，大約70萬字。從員工的衣食住行到企業(yè)經(jīng)營，幾乎無所不包。為灌輸臆想的文明，保持遠(yuǎn)大道德的純潔性，遠(yuǎn)大實(shí)行封閉式管理，不鼓勵接受新思想，提倡絕對服從。一個顯得有些極端的例子是：國家政策法規(guī)、企業(yè)動態(tài)、投資趨勢、經(jīng)貿(mào)信息、匯率變化、股市分析等，都是很多公司干部員工的普通讀物。而在

24、遠(yuǎn)大，公司領(lǐng)導(dǎo)畏之如虎，生怕干部們閱讀后受什么影響，其封閉程度實(shí)在令人無法理解。遠(yuǎn)大總想在組織形式上標(biāo)新立異，毫不考慮商業(yè)慣例、社會交際身份對等這一最重要的規(guī)則。遠(yuǎn)大最高領(lǐng)導(dǎo)、行政長官的職務(wù)名稱為“助理”（后改為總裁）；各部門稱為“課”，相關(guān)負(fù)責(zé)人稱“主談”、“管理者代表”、“部門召集人”等。從遠(yuǎn)大的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及機(jī)構(gòu)名稱可以看出，遠(yuǎn)大崇尚的是日本管理模式。日本管理以等級森嚴(yán)著稱。遠(yuǎn)大決策者將這一模式嫁接到了遠(yuǎn)大這一家族企業(yè)上，而中國家族企業(yè)本身就是最容易產(chǎn)生等級和專制管理的地帶，于是就產(chǎn)生了一個怪胎：當(dāng)遠(yuǎn)大發(fā)展到一定規(guī)模，需要擴(kuò)大決策圈集思廣益規(guī)避風(fēng)險時，它卻很難做到真正意義上的集思廣益了。

25、 對外界而言，遠(yuǎn)大這種制度主義的管理模式似乎并無多大危害，但其實(shí)隱藏著巨大的危機(jī)：第一，遠(yuǎn)大管理模型的一個最大特點(diǎn)就是封閉，員工處在一個相對封閉的內(nèi)循環(huán)圈里，缺乏活力，缺乏交流。從人類進(jìn)化史來看，任何封閉的組織，其發(fā)展都會是滯后的，不出事則已，一出事則必定是驚天動地的大事，甚至給組織造成滅頂之災(zāi)。第二，嚴(yán)厲、周密甚至不近人情的管理制度，雖然維持了遠(yuǎn)大表面的有序，但它卻催生了一群被制度奴化的員工，成為扼殺遠(yuǎn)大創(chuàng)新精神和員工創(chuàng)造性的根源。舉一個例子，在遠(yuǎn)大，倘若丟失了一臺電腦，就不僅是一個管理疏漏的問題，更是一個涉及道德的問題，最高領(lǐng)導(dǎo)一定會暴跳如雷，責(zé)令許多部門和相關(guān)人員徹底調(diào)查。但是如果一名干

26、部辭職離去，遠(yuǎn)大決不會花費(fèi)多大精力去調(diào)查，是什么原因使他離開。對凡是離去的員工（包括辭退和辭職），公司領(lǐng)導(dǎo)人都會認(rèn)為，他們都是屬于該清除的異己分子。事實(shí)上，由于等級森嚴(yán)的日本管理與最容易產(chǎn)生等級和專制的中國式家族企業(yè)的結(jié)合，遠(yuǎn)大的干部已經(jīng)習(xí)慣了“失去自我”不暴露真實(shí)思想、不越界做事、怠于引進(jìn)新的管理理念和思維方式，而時時、事事看老板眼色行事。許多人只管自己按文件執(zhí)行，沒有責(zé)任，是非不管、正確錯誤不管、效率高低不管、是否影響經(jīng)營不管。 當(dāng)員工被制度奴化后，遠(yuǎn)大就必然要為此付出沉重代價：因?yàn)槿狈χ页嫉摹八乐G”，遠(yuǎn)大錯失了最佳上市機(jī)會；錯失了通過兼并、合資，成就空調(diào)霸業(yè)的機(jī)會；錯失了及時轉(zhuǎn)軌，擺脫8

27、年困局的機(jī)會。第三，制度主義下的遠(yuǎn)大管理體系早在8年前就孕育了一個潛在危機(jī)。那就是，如果遠(yuǎn)大公司將戰(zhàn)略中樞或分部，轉(zhuǎn)移至發(fā)達(dá)城市，這種管理是絕對無法與周邊環(huán)境接軌的。即使不進(jìn)行大的戰(zhàn)略位移，這種管理模式也無法適應(yīng)公司的發(fā)展規(guī)模。2005年，張躍在深圳與華為總裁任正非會晤，華為的發(fā)展給了張躍太多的震撼和啟示，也使他重新審視遠(yuǎn)大。張躍說：“對比同年創(chuàng)業(yè)的華為，遠(yuǎn)大太自卑了?！?凡有自卑，必有比較，凡有否定，必有超越。張躍否定了自己的成績：“遠(yuǎn)大看上去井井有條，但剝開整個制度的內(nèi)核，發(fā)現(xiàn)我們的制度都是孤立的，系統(tǒng)之間大多脫節(jié)，系統(tǒng)本身也經(jīng)常出現(xiàn)斷層。”華為制度，是流程化的制度，彼此相互連接，遠(yuǎn)大有一

28、部分制度卻是即興產(chǎn)生的。 獨(dú)立企業(yè)行為之傷像遠(yuǎn)大這么“?！钡拿駹I企業(yè)并不多見：省里主要部門負(fù)責(zé)干部來了，公司領(lǐng)導(dǎo)也常常不屑于出面接待；即便財政部官員去遠(yuǎn)大考察，在參觀完廠區(qū)之后，遠(yuǎn)大送給來賓的禮物，也只是一支成本兩元左右的圓珠筆；每月只給高新技術(shù)開發(fā)區(qū)送一份財務(wù)報表之所以如此，是因?yàn)檫h(yuǎn)大提出了“不靠政府、不要政策、不走捷徑”等獨(dú)立企業(yè)行為。張躍認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)該跟政府有太密切的關(guān)系，因?yàn)槊芮芯鸵馕吨还踔吝€有不廉潔的嫌疑。遠(yuǎn)大提出的獨(dú)立企業(yè)行為，表面上雖很清高，很有面子，但太脫離現(xiàn)實(shí)，必然為遠(yuǎn)大以后的發(fā)展和外聯(lián)工作留下隱患。因?yàn)椋粋€成功的企業(yè)，至少必須兼?zhèn)鋬煞N能力，一種是把企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營好

29、的能力，另一種是政府公關(guān)能力，成功的政府公關(guān)可以讓企業(yè)的發(fā)展事半功倍，這對于任何國家的企業(yè)來說都是如此。遠(yuǎn)大的“不親和”姿態(tài)很快就有了不少“不良”反應(yīng)，而最激烈的當(dāng)是2002年遠(yuǎn)大搬遷事件。遠(yuǎn)大搬家的直接導(dǎo)火索，是湖南省1號工程變電站項(xiàng)目的高壓線，將與遠(yuǎn)大城相鄰。張躍認(rèn)為，這對遠(yuǎn)大的廠房、員工的安全構(gòu)成了影響，所以進(jìn)行了抵制。而事實(shí)上，高壓線設(shè)置本身不影響遠(yuǎn)大城的運(yùn)作，只是影響了遠(yuǎn)大直升機(jī)和公務(wù)機(jī)的起降。盡管遠(yuǎn)大最后只是將總部搬到了北京，生產(chǎn)基地還是留在了湖南，但遠(yuǎn)大與當(dāng)?shù)卣姆e怨因此公開化。遠(yuǎn)大終于嘗到失去“政府寵幸”的苦澀：當(dāng)遠(yuǎn)大城因?yàn)槲廴締栴}一次次與當(dāng)?shù)剞r(nóng)民發(fā)生賠償糾紛時，政府的協(xié)調(diào)角

30、色不再偏執(zhí)一方了，“公事公辦”成了很好的理由。當(dāng)遠(yuǎn)大多次提出為“集成建筑”的樣板工程特批一塊地的申請時，被市政府“以不符合市場經(jīng)濟(jì)原則”為由，一次次輕松彈了回去。理論上，遠(yuǎn)大堅持獨(dú)立企業(yè)行為并沒有什么不對，問題是，在當(dāng)今法制不很健全的環(huán)境下，一味選擇軟對抗是否值得，則需要商榷。 商業(yè)模式轉(zhuǎn)型難題“技術(shù)偏執(zhí)”導(dǎo)致市場萎縮，陷入“做不強(qiáng)”也“長不大”的怪圈“道德經(jīng)營”勝過企業(yè)生存，對內(nèi)加重企業(yè)運(yùn)營成本，對外贏利乏力制度主義導(dǎo)致企業(yè)奴性，阻斷諫言信道和創(chuàng)新信道，錯失自救機(jī)會，陷入連年困局獨(dú)立企業(yè)行為導(dǎo)致孤獨(dú)，失去政府寵幸遠(yuǎn)大走向沒落遠(yuǎn)大被迫轉(zhuǎn)型。8年前，劉亞軍預(yù)測的這條沒落軌跡，居然不幸言中。對一個

31、創(chuàng)業(yè)近20年來無一年虧損、連續(xù)13年無貸款的優(yōu)秀企業(yè)而言，似乎很難將其與“沒落”這個詞聯(lián)系在一起。但是，遠(yuǎn)大所具備的資源和它這些年徘徊不前的發(fā)展軌跡，又確實(shí)散發(fā)出一絲沒落的氣息。所幸的是，張躍開始發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。如今，遠(yuǎn)大正從戰(zhàn)略上進(jìn)行大幅調(diào)整。一方面從原來的只提供主機(jī)設(shè)備轉(zhuǎn)向提供主機(jī)、分機(jī)、管道鋪設(shè)的空調(diào)一體化運(yùn)作，從單純的設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為“交鑰匙”的工程承包商；另一方面，嘗試在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，從原來的簡單“賣設(shè)備”轉(zhuǎn)向同時“賣氣”。這意味著遠(yuǎn)大開始從一個空調(diào)制造商轉(zhuǎn)型為空調(diào)運(yùn)營服務(wù)商。遠(yuǎn)大這一新的運(yùn)營模式似乎轉(zhuǎn)型得很成功，2006年10月的中博會上，遠(yuǎn)大一舉拿下了130億元的非電區(qū)域空調(diào)

32、大單。但放棄“技術(shù)偏執(zhí)”和“絕不多元化”的遠(yuǎn)大，在為找到新的贏利模式而欣喜的同時也開始了緊張。因?yàn)檫@一商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，意味著遠(yuǎn)大需要承擔(dān)對所有空調(diào)機(jī)組的投資和運(yùn)營，需要建立地緣上極其分散的新型管理框架。因此，遠(yuǎn)大要想真正轉(zhuǎn)型并借此擺脫歷時8年的停滯，有兩個重要的關(guān)鍵：一是弱化或者放棄以“道德經(jīng)營”為內(nèi)核的制度主義管理模式，建立新型管理構(gòu)架以迎合戰(zhàn)略位移需要；二是尋求金融工具的支持，因?yàn)檫@一模式的完成，需要持續(xù)投入大量資金。而這兩個關(guān)鍵，都是遠(yuǎn)大既不擅長又很排斥的領(lǐng)域，放棄了“技術(shù)偏執(zhí)”和“絕不多元化”的張躍，會為這一模式再進(jìn)一步犧牲自己的初衷嗎？這一切都取決于張躍自我救贖的決心。讓創(chuàng)造者和管家

33、攜手同行能力高超的專業(yè)人員，和講求績效的經(jīng)理人，似乎是來自兩種星球的人，他們水火不容，說不同的語言。針對這一問題，斯隆管理評論2007年冬季號刊載了兩位哈佛商學(xué)院教授Robert D. Austin & Richard L. Nolan合著的文章，告訴企業(yè)，至少可以做八件事情，在這兩種角色之間筑起橋梁，既能有效管理公司的發(fā)明家，又能發(fā)揮創(chuàng)新的力量。今天，從高科技產(chǎn)品研發(fā)到生命科學(xué)研究，大多數(shù)技術(shù)密集的公司，對專業(yè)人員及優(yōu)秀人才都非常依賴。這些員工幾乎一手包辦本身工作的設(shè)計，沒有人比他們更有資格做這件事。工作本身可能包含看不見的材料及產(chǎn)品，因此主管通常不清楚工作進(jìn)展如何，就像一位執(zhí)行長所說：“我

34、?？吹剿麄冊诤瓤Х乳e聊天，也?？吹剿麄兠|忙西，但我完全不知道他們在做什么?！弊杂猩虡I(yè)史以來，管理階層和負(fù)責(zé)創(chuàng)造商業(yè)價值的第一線員工之間，從來沒有出現(xiàn)過如此深的知識鴻溝。早期，基層主管總是由基層員工升任，因此對自己監(jiān)督的工作了如指掌。到今天，這種情況其實(shí)并沒有改變多少，不同的是，創(chuàng)造價值的專業(yè)活動領(lǐng)域前進(jìn)速度奇快。軟件開發(fā)人員升任主管后，不再親身從事程序撰寫工作，四、五年后，就不再是軟件專家了。大多經(jīng)理人每天被管理責(zé)任壓得喘不過氣來，因此完全跟不上科技發(fā)展的進(jìn)步，更無從了解其細(xì)節(jié)。傳統(tǒng)上，要作一個好的主管，就是要鼓勵員工采用成熟的商業(yè)做法，遇上商業(yè)環(huán)境改變，還要倡導(dǎo)變革。最近幾年，至少在科技變

35、遷迅速、對專業(yè)人才高度依賴的產(chǎn)業(yè)來說，因著外在環(huán)境的改變，此一公式的后半段已不適用了。有時，整個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生大地震，原因竟然是一家公司里極少數(shù)優(yōu)秀專才的杰作，而他們的頂頭上司并不了解他們在做什么。 兩種觀點(diǎn)，兩個世界如果專業(yè)人員和主管的見解經(jīng)常是一致的，這還不是什么了不起的問題。但事實(shí)并非如此。這兩種人的世界觀其實(shí)有很大差別。因此在商業(yè)創(chuàng)新的過程中，常見因不同的人各有行事的優(yōu)先順位，導(dǎo)致他們之間不斷沖突，公司資源因而浪費(fèi)。在管理具備專業(yè)技能的工作者時，許多經(jīng)理人都深感困擾。1960年代末期，德魯克不僅指出高度專業(yè)化“知識工作者”對企業(yè)的重要性，更告訴世人，管理知識工作者是極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。心理學(xué)家

36、也提出新的觀點(diǎn)：內(nèi)在因素比外在因素，更能激勵創(chuàng)新者發(fā)揮創(chuàng)意。這一點(diǎn)說明了，經(jīng)理人和創(chuàng)新者常起沖突的原因：前者專心一志地提升營收與創(chuàng)造利潤，后者卻希望不受拘束地從事研發(fā)工作。此外，傳統(tǒng)的激勵方法，例如按件計酬與工作獎金等，并不適用于專業(yè)科技領(lǐng)域中，負(fù)責(zé)研發(fā)新奇或無形產(chǎn)品的工作者。“創(chuàng)意階級”工作者具有非常特殊的性向，因此，不論是管理方法或是職涯發(fā)展，都應(yīng)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。從一項(xiàng)研究中，我們發(fā)現(xiàn)，管家（stewards，通常為經(jīng)理人）和創(chuàng)造者（creators，通常為具備專業(yè)技能的工作者）之間常起爭執(zhí)，易生誤解，因而延誤了新科技產(chǎn)品的上市時間。管家最關(guān)切的是資源分配是否有效及其責(zé)任歸屬；反觀創(chuàng)造者，他

37、們非常迫切地想要實(shí)現(xiàn)心目中美麗的遠(yuǎn)景，其它都是次要的事。這兩種觀點(diǎn)本質(zhì)上很容易起沖突，發(fā)生爭執(zhí)在所難免。然而就企業(yè)創(chuàng)新來說，管家與創(chuàng)造者都很重要，缺一不可。因此，如果雙方爭吵不休，或一方權(quán)力大于另一方，其嚴(yán)重性就會超過單純的資源分配不均問題了，可能導(dǎo)致公司無法有效從事創(chuàng)新活動。我們針對六十多位資深科技人，進(jìn)行一項(xiàng)研究。他們各自扮演稱職的管家與創(chuàng)造者角色，促成了網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的誕生，并為現(xiàn)代化電算技術(shù)奠定基礎(chǔ)。稱他們?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)先驅(qū)絕不為過。我們追蹤他們過去三十多年在不同組織間的游走情形，了解這些技術(shù)專家如何從一個組織跳槽到另一個組織。 創(chuàng)造者：追求美麗遠(yuǎn)景我們發(fā)現(xiàn)，管家心態(tài)與創(chuàng)造者心態(tài)的確南轅北轍。（參閱

38、下表）創(chuàng)造者想要實(shí)現(xiàn)的是一個遠(yuǎn)大抱負(fù)，通常是一種技術(shù)產(chǎn)品，卻有可能會對社會造成一定沖擊。他們對使命有很深的承諾，超越了對例常工作的關(guān)心；此外他們專精工作技能，自我激勵。這批優(yōu)秀人才無可取代的價值即在此。換句話說，天才型創(chuàng)造者對工作的高度投入，是他們專精于本身工作的主因。從英格巴特（Douglas Engetbart，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)發(fā)明了鼠標(biāo)及相關(guān)技術(shù)）對其全心全意想要達(dá)成既定目標(biāo)的描述，可見一斑。他說：“如果我能擴(kuò)大影響力，創(chuàng)造更大價值，為人類謀福祉，該有多好一個人一定要有改革理想?！彼麑⑵溥h(yuǎn)景描述為“擴(kuò)充人類能力”，也就是，以科技為橋梁，幫助人類應(yīng)付日益復(fù)雜世界的挑戰(zhàn)。同樣地，人工智能先驅(qū)利克

39、萊德（J.C.R.Licklider）及泰勒（BOb Taylor）也有一個遠(yuǎn)大抱負(fù)。兩人要讓“電腦變成溝通工具”，讓世人運(yùn)用電腦作“有創(chuàng)意的、互動式的溝通?！?管家：讓資源擴(kuò)大效用反觀管家的主要驅(qū)力，可用“投資報酬遞減律”（the law of diminishing returns）一言以蔽之。意思是說，當(dāng)投資報酬開始遞減時，管家絕不愿意多拿出一分錢繼續(xù)投資。管家受其專業(yè)訓(xùn)練的限制，在分配資源時，總想要讓所分配的資源能擴(kuò)大效用。管家追求的不是實(shí)現(xiàn)某個遠(yuǎn)大抱負(fù)，而是通過夠好的（good enough）產(chǎn)品、服務(wù)或商業(yè)解決方案，為組織獲取更多經(jīng)濟(jì)價值。對管家來說，從技術(shù)層面來看，太好的（too

40、 good）的產(chǎn)品，即未來投資報酬可能不足以支應(yīng)研發(fā)成本的產(chǎn)品，和不夠好的產(chǎn)品一樣，都是讓公司頭痛的問題產(chǎn)品。創(chuàng)造者不了解管家為何愿意妥協(xié)，接受夠好的產(chǎn)品。因著曾對遠(yuǎn)大抱負(fù)作出承諾，創(chuàng)造者不愿意妥協(xié)，甚至視妥協(xié)為失敗。例如，以擴(kuò)充人類能力為職志的英格巴特，不僅發(fā)明了鼠標(biāo)，更研發(fā)出許多電腦界面工具。例如，他發(fā)明了一種五弦鍵集（five-chord keyset），搭配鼠標(biāo)，使用者不需鍵盤，即可用一種獨(dú)特有效的方式和電腦互動。然而，企業(yè)卻認(rèn)同另一個原則：使用者親和性（user-friendliness）。這是個很務(wù)實(shí)的決定，希望顧客很快接受新產(chǎn)品。當(dāng)使用者親和性成為主要的考慮因素時，任何需要花時間

41、學(xué)習(xí)使用的新產(chǎn)品構(gòu)想，都變成非主流想法。英格巴特認(rèn)為，這樣做無異錯失良機(jī)。于是乎，這位曾獲頒美國國家技術(shù)獎?wù)?，墻上還掛著得獎時與總統(tǒng)握手照片的英格巴特，表達(dá)了極端失望的情緒：“我覺得自己像個失敗者這個世界似乎沒有進(jìn)步！”表：管家VS創(chuàng)造者在一家公司的技術(shù)創(chuàng)新過程中，常見兩種人不斷起沖突。一種人是管家，多半為經(jīng)理人；另一種人是創(chuàng)造者，多半為專業(yè)技能高潮的技術(shù)人員。管家創(chuàng)造者主要內(nèi)驅(qū)力分配資源，厘清權(quán)責(zé)不計代價實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大遠(yuǎn)景對投資報酬遞減的態(tài)度繼續(xù)投資絕非好事不知投資報酬已在遞減，也不在乎投資報酬是否遞減對妥協(xié)的態(tài)度在許多情境下，為解決現(xiàn)實(shí)問題，妥協(xié)是難以避免的為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，根本不予考慮常想到的問題商

42、業(yè)模式是什么？它夠“酷”、夠有趣、讓人感到興奮，或?qū)θ祟愑袧撛趦r值嗎？產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價值的方向價值獲取價值創(chuàng)造 創(chuàng)造者最痛恨的管理在陳述自己為何要實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大抱負(fù)時，創(chuàng)造者常炮火猛烈地攻擊管家，批評他們的目標(biāo)及態(tài)度。創(chuàng)造者對企業(yè)人士的管家心態(tài)常嗤之以鼻，情愿多花時間和其它天才型創(chuàng)造者共處。泰勒說：“三十五年來，我從未和我討厭的人共事過和我共事過的，無一不是萬中選一的菁英份子。他們智商高，不只優(yōu)秀，簡直太優(yōu)秀了?！碧觳判蛣?chuàng)造者認(rèn)為自己可以對人類的進(jìn)步作出貢獻(xiàn)，但他們的構(gòu)想可能不切實(shí)際，無法納入公司的事業(yè)計劃。他們所做的事可能和公司目標(biāo)不符。他們不會去討好上級，只做自己喜歡做的事。他們太聰明了，稍微和管理階

43、層的目標(biāo)連結(jié)，即有可能創(chuàng)造可觀的商業(yè)價值。盡管如此，管家仍然習(xí)慣于控制創(chuàng)造者，而這是創(chuàng)造者最痛恨的管理方式。英格巴特如此描述他所認(rèn)識的“利潤導(dǎo)向企業(yè)家”：“這種人一次又一次地把我打倒。他們說：你不懂市場的事?！庇⒏癜吞乜谥衅髽I(yè)家的刻板印象，和經(jīng)濟(jì)學(xué)家韋伯倫（Thorstein Veblen）的觀點(diǎn)有異曲同工之妙：“企業(yè)不如交給資質(zhì)平平者來經(jīng)營，交給天才經(jīng)營，這個世界會大亂?！本W(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)眾口同聲地指出，許多創(chuàng)意型專案到后來無以為繼，被迫走到盡頭，都是因?yàn)樵谏衔徽呋ㄌ嗑Γ胍刂七@些有很大發(fā)展?jié)摿?，卻不易管理的技術(shù)遠(yuǎn)見人士。例如，泰勒選擇到施樂的帕洛亞托研究中心（PARC）落腳，并征召了他所

44、熟知的多位天才型專家。在一段不算短的期間內(nèi)，他們大大發(fā)揮創(chuàng)意，持續(xù)研發(fā)出許多叫好又叫座的新產(chǎn)品。后來，施樂高階主管決定加強(qiáng)對一向自由慣了的西岸研究人員的控制。以下這個不怎么光彩的插曲，說明了一個自由時代的結(jié)束，一個黑暗時代的到來。被總公司高階主管視為“磕藥雜志”的滾石周刊（Rolling Stone），某期以PARC為對象寫了一篇專題報導(dǎo)。那些幾乎與世隔絕的高位者只能作出這樣的結(jié)論：PARC玩過頭了，只知濫用研究經(jīng)費(fèi)，參與不切實(shí)際的科技研究活動，不專心從事可創(chuàng)造市場價值的專案?？偣緵Q定加強(qiáng)對PARC的控制，導(dǎo)致許多有創(chuàng)意的員工紛紛跳槽。泰勒本人也轉(zhuǎn)戰(zhàn)迪吉多電腦公司（DEC）。我們曾繪出網(wǎng)絡(luò)諸

45、先驅(qū)在不同社群與組織間的游走路線圖，試著歸納出他們跳槽的原因：一、因?yàn)椴粷M受到管家式的控制而離職；二、想要效力于有相同志向創(chuàng)造者的社群。如果公司能證明創(chuàng)造者從未對過，他們或許還不會那么憎恨受人控制。有時，他們的確是對的。時至今日，這些網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)研發(fā)出的各項(xiàng)產(chǎn)品，已創(chuàng)造出數(shù)百億，甚至上千億美元的經(jīng)濟(jì)價值。 到底誰是對的從現(xiàn)實(shí)面看，經(jīng)理人習(xí)慣去壓抑創(chuàng)造者的傾向，而忽略對他們的注意，有時滿危險的。經(jīng)理人當(dāng)然精于產(chǎn)品或服務(wù)的包裝、運(yùn)輸及銷售；但他們對研發(fā)案是否具“收割”價值，握有生殺大權(quán)，往往大筆一揮，就刪除讓創(chuàng)造者無比興奮的投資案預(yù)算。問題是，一個沒有栽種或成長的事業(yè)，完全沒有收割的機(jī)會。從另一面看，

46、創(chuàng)造者也不見得都對。某些創(chuàng)造者從事的活動，顯然有礙公司的生產(chǎn)：例如公司正面臨生死存亡之際，需要大家攜手努力共度難關(guān)，某個明星級程序設(shè)計師卻仍然興致勃勃地進(jìn)行某個不重要的小案子。許多公司一味追求自以為是的創(chuàng)新，卻在商業(yè)世界鎩羽而歸。以1990年代末期為例，許多網(wǎng)絡(luò)公司興起，最后隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫化一一消滅，即為明證。 搭起兩者之間的橋梁管家與創(chuàng)造者之間的沖突，常造成危險的失衡現(xiàn)象。例如有些行銷人員為了規(guī)避風(fēng)險，可能會阻止某個不成熟的技術(shù)進(jìn)入市場。1990年代末期，一家大型企業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)主持人就抱怨：“我們不斷投出時速190英哩的快速球，公司卻沒有人愿意接住它們?！狈粗S多科技大師不斷施加壓力，將新奇

47、產(chǎn)品推向市場，不管是否有明確的商業(yè)模式在后面支撐它們。這種行為在網(wǎng)絡(luò)泡沫化時代尤為猖獗。不論管家或創(chuàng)造者，任何一方握有過大權(quán)力均非好事，最后受害的是整體創(chuàng)新能力。因此，維持健康的管家與創(chuàng)造者關(guān)系，是讓事業(yè)創(chuàng)新持續(xù)開花結(jié)果的前提。要維持這樣的關(guān)系，雙方需了解對方不同的觀點(diǎn)。大多數(shù)負(fù)責(zé)管理創(chuàng)新程序的經(jīng)理人，最后都傾向于持管家觀點(diǎn)。例如在強(qiáng)調(diào)每股盈余及每季營收的公司，經(jīng)理人對于創(chuàng)造者忽視企業(yè)現(xiàn)實(shí)總覺得難以容忍，因而對這種態(tài)度極其厭惡。對于一再強(qiáng)調(diào)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的人，創(chuàng)造者的反擊力道也不弱。不論兩者的關(guān)系是同事或?yàn)樯纤静繉伲芗遗c創(chuàng)造者起爭執(zhí)都很常見。為了決定某項(xiàng)產(chǎn)品是否上市所召開的會議，就是典型的殺戮戰(zhàn)場

48、。主持人常須仲裁爭執(zhí)，甚至須連哄帶騙地化解沖突。主持人本身可能傾向于管家觀點(diǎn)或創(chuàng)造者觀點(diǎn)，因此必須學(xué)習(xí)自我控制，同時還要壓制與會者易怒的脾氣，擷取雙方觀點(diǎn)好的部分。管家與創(chuàng)造者的沖突及誤解不可避免嗎？就某種程度說，是的。但這并不表示不能有效管理創(chuàng)新程序，不能運(yùn)用正確工具減少浪費(fèi)及誤判。某些公司已在管家心態(tài)與創(chuàng)造者心態(tài)的鴻溝之間，成功地搭起一座橋梁。從先前對創(chuàng)新課題所做的廣泛研究，我們歸納出八項(xiàng)原則，可有效降低管家創(chuàng)造者沖突對企業(yè)造成的負(fù)面影響。原則1：留住創(chuàng)造者這一點(diǎn)似乎顯而易見，但并非所有公司的成績都是及格的。原因有二：第一，常當(dāng)創(chuàng)造者受氣包的經(jīng)理人，有時會草率作出人事決定，造成公司重要技術(shù)

49、部門欠缺有能力的創(chuàng)造者。高階主管在沖動下開除一名難以駕馭的天才型研發(fā)人員，即為一例。其次，有時管家從本身觀點(diǎn)出發(fā)，對文化或環(huán)境做了調(diào)整，自認(rèn)為無傷，實(shí)際上卻激怒了創(chuàng)造者，而引發(fā)連鎖效應(yīng)。一名創(chuàng)造者離職，其它有類似心態(tài)的創(chuàng)造者可能群起響應(yīng)。例如老板只想開除一名難以駕馭的研發(fā)人員，不料有二、三人跟著離職。忍受創(chuàng)造者一定的瘋狂行為，或許是留住寶貴人才必須付出的代價。原則2.平衡管家與創(chuàng)造者的影響力如果管家不欣賞創(chuàng)造者提出的遠(yuǎn)大理想，創(chuàng)造者可能覺得不受賞識，甚至反應(yīng)激烈。哈佛商學(xué)院克里斯汀生教授（專門研究創(chuàng)新成長，著有創(chuàng)新者的兩難、創(chuàng)新者的解答）指出，許多公司沒能發(fā)展破壞性創(chuàng)新技術(shù)，是因?yàn)檫@些技術(shù)不支

50、持原有技術(shù)，甚或超越原有技術(shù)。一家公司里最早鼓吹破壞性技術(shù)的人，通常是只看到，甚至僅感覺到該技術(shù)有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)造者；而讓他們產(chǎn)生興趣的，不見得是這些技術(shù)的商業(yè)潛力。由于創(chuàng)造者重視的是，某項(xiàng)技術(shù)是否讓他們覺得很酷，或讓他們感到興奮，因此，他們常無法讓破壞性技術(shù)得到管家的青睞。創(chuàng)新經(jīng)理人不妨遵循一個簡單原則，至少可解決一部分的問題：不要讓管家每次都贏。具體言之，當(dāng)創(chuàng)造者提出一個強(qiáng)烈主張，而管家提不出一個可行的商業(yè)模式時，經(jīng)理人可要求搜集更多資訊，而不要急于賜死新構(gòu)想。這樣做不見得能讓創(chuàng)造者很滿意，或降低他們的不滿意，但最后有可能讓新構(gòu)想開花結(jié)果，造成市場大轟動。當(dāng)然，經(jīng)理人也應(yīng)遵循另一個相反的原則

51、：不要讓創(chuàng)造者每次都贏。不過，在大多數(shù)老字號的公司，創(chuàng)造者占上風(fēng)的情況實(shí)不多見，即便有，也不會維持長久。原則3.培養(yǎng)中介人某些人在管家與創(chuàng)造者之中都有一定的公信力。這種人不需成為純粹管家，即可產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價值；不需成為純粹創(chuàng)造者，即可賞識新奇技術(shù)。處于早期階段的新奇技術(shù)，足以讓創(chuàng)造者興奮莫名，卻讓管家難以捉摸。雖非創(chuàng)造者，中介人常有一定的辨識能力，可以提早分析新奇技術(shù)的發(fā)展?jié)撃堋Ｖ薪槿藶閿?shù)甚少，卻非常重要。這種人可以從雙方角度說明對方觀點(diǎn)，來消除歧異，化解沖突。泰勒本身傾向于創(chuàng)造者，盡管如此，他卻是非常出色的中介人。他有能力分辨“第一級歧見”及“第二級歧見”，因此可以很稱職地扮演中介人角色。泰勒將

52、第一級歧見（或沖突）定義為“反對者不能從對方觀點(diǎn)描述問題，令對方滿意”。反之，第二級歧見為“反對者可以從對方觀點(diǎn)描述問題，令對方完全滿意”。泰勒說，若為第二級歧見，盡管雙方觀點(diǎn)不同，仍有可能攜手合作，有效解決問題。若為第一級沖突，雙方絕無合作空間。具備中介特質(zhì)的人，因在雙方圈子都有公信力，并能從雙方觀點(diǎn)說明問題，因此有可能將第一級沖突轉(zhuǎn)變?yōu)榈诙墰_突。這種重要的技能，可有效化解或解決創(chuàng)造者與管家間的沖突。其它電腦業(yè)的知名人士，也有很多具備中介人的特質(zhì)，實(shí)際上他們也當(dāng)仁不讓地扮演此一角色。大多數(shù)人都會說，微軟公司的真正天才比爾蓋茲，是成功的企業(yè)家。其實(shí)他也有本事和工程人員溝通科技方面的課題。在擔(dān)

53、任網(wǎng)威公司（Novell）執(zhí)行長時，施密特（Eric Schmidt，現(xiàn)為Google執(zhí)行長）每遇重要時刻，即積極扮演中介人角色。當(dāng)時，工程師拒絕讓網(wǎng)威公司的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采用開放標(biāo)準(zhǔn)，但施密特本身有崇高的技術(shù)公信力，因此能順利化解管家與創(chuàng)造者之間的沖突。中介人的正面貢獻(xiàn)在于，他們有能力降低關(guān)于研發(fā)投資的不確定性。中介人常鼓勵創(chuàng)造者更仔細(xì)地說明其構(gòu)想，讓管家更了解實(shí)現(xiàn)理想的可能性。中介人懂得從另一種角度詮釋創(chuàng)造者的定位，有助于管家作出更好的商業(yè)判斷。原則4.利用同儕評估作進(jìn)一步分析今日的工作更加專精，標(biāo)準(zhǔn)化的評估格式已無法有效分析創(chuàng)意工作：這種評估程序本質(zhì)上就是要封殺天才型創(chuàng)造者。所幸近年來出了一種

54、叫作同儕評估（peer review）的新方法，可以補(bǔ)分析創(chuàng)意工作的不足。在施樂的PARC，泰勒常要求同事互相審核其它人的工作，提出書面評估報告。有了這些報告，泰勒大大降低明星級人才投入創(chuàng)新工作的不確定性。同儕審核當(dāng)然有其限制，例如意識形態(tài)偏見，但仍不失為一種消弭經(jīng)理人和有才干工作者之間歧異的工具。原則5.定期制作實(shí)體作品納入創(chuàng)新程序創(chuàng)新程序可要求創(chuàng)造者作出實(shí)體作品，定期接受經(jīng)理人審核，進(jìn)一步降低新構(gòu)想的不確定性。在PARC，泰勒定期要求同仁互相描述他們個人從事的專案。專門幫助企業(yè)導(dǎo)入既復(fù)雜，又專業(yè)的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems），則運(yùn)用快速反復(fù)雛形建立（rapi

55、d iterative prototyping）的模式，試圖更詳細(xì)地描述系統(tǒng)面貌，例如指出如何處理訂單，或檢查存貨中的某個項(xiàng)目。實(shí)體作品的有無，將成為公司編列預(yù)算的重要依據(jù)，幫助經(jīng)理人對創(chuàng)意工作更精確的控制。實(shí)體作品最好可讓人們深入討論其發(fā)展?jié)摿?。傳統(tǒng)的里程碑紀(jì)要（milestone document），即不適用于實(shí)體作品的討論。要求創(chuàng)造者提出重要里程碑紀(jì)要，不僅增加員工工作負(fù)擔(dān)，也會流于形式。當(dāng)員工制作出高品質(zhì)的實(shí)體作品，將有助于經(jīng)理人進(jìn)一步了解其未來潛力，同時引發(fā)更深入的討論。實(shí)體作品可能為一書面報告，但它應(yīng)刺激人們討論其可行性。原則6.認(rèn)清雙方一定會沖突的事實(shí)管理天才型員工的目的，不是要

56、消除所有沖突。泰勒在PARC實(shí)行的專案描述及同儕審核，其過程常出現(xiàn)各種爭執(zhí)或辯論。有時，有沖突是一件好事。不同意見的產(chǎn)生，有助于人們判斷真理何在。然而，太過于情緒性，或脫口而出的惡言，就會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。這種正面沖突也可以稱為“創(chuàng)造性磨損”（creative abrasion）。她表示，這種沖突促使工作團(tuán)隊(duì)想出更好的解決方案，而非為了息事寧人而作出妥協(xié)。創(chuàng)造性湯鍋應(yīng)不斷冒泡，但不能溢出來。原則7.避免訂定規(guī)定太過明確的控制機(jī)制1960年代末期，美國國會明文規(guī)定，國防部的先進(jìn)技術(shù)發(fā)展處預(yù)算，必須用于國防相關(guān)項(xiàng)目。當(dāng)政府官員伸手干預(yù)，以證明他們遵循該法律時，該機(jī)構(gòu)里的創(chuàng)造者即成為直接受害者。泰勒不能

57、再循往例爭取經(jīng)費(fèi)，從事一些有趣的研究工作。創(chuàng)造者的工作失去彈性，他們已無法繼續(xù)投入各式各樣有趣的工作。研究人員只好乖乖地遵循各種規(guī)定，以爭取預(yù)算編列，從事一些無趣的研究工作。1970年代中期，PARC的實(shí)驗(yàn)室位于遠(yuǎn)離施樂總部的加州，甚少來自總部的干預(yù)，源源不斷地交出亮麗的研究成果。而后，施樂緊縮管控，PARC也步入后塵，造成了人才流失。原則8.管理專案結(jié)案的收斂速度管家常憑其對專案接近結(jié)案的直覺反應(yīng)，判斷該專案的進(jìn)展情形。想要趕工維持或超前進(jìn)度，反而會讓管家提前作決定。這對創(chuàng)新程序不是一件好事。在創(chuàng)新程序中，與其提前做決定，經(jīng)理人不如確保專案不要太快或太慢結(jié)案。太快結(jié)案將提前關(guān)閉其它選項(xiàng)之門，排除可創(chuàng)造高經(jīng)濟(jì)價值的可能性。太慢結(jié)案則會拖延新產(chǎn)品上市時程。必要時，經(jīng)理人應(yīng)和創(chuàng)造者站在同一邊，避免管家提前結(jié)案。有時，經(jīng)理人卻須解決爭執(zhí)，鼓勵管家和創(chuàng)造者達(dá)成協(xié)議，必要時自己做決定，讓專案準(zhǔn)時結(jié)案。有管家傾向的經(jīng)理人，如果采納本文的建議，未來在預(yù)測研發(fā)投資案的不同結(jié)果時，應(yīng)可降低不確定性。這是讓他們壓抑管家直覺，容忍創(chuàng)造者一些莫名其妙行為的最重要理由。而不會管理創(chuàng)造者的公司，將錯失締造巨大經(jīng)濟(jì)價值的機(jī)會。在過程中，經(jīng)理人不會覺得很