某集團組織架構(gòu)管理流程及人力資源發(fā)展方案設(shè)計

1、1咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標zzz大學大學xxx教育集團組織架構(gòu)、管理流程及人力資源發(fā)展方案設(shè)計教育集團組織架構(gòu)、管理流程及人力資源發(fā)展方案設(shè)計 項目建議書 yyy管理咨詢管理咨詢 北京，2002年7月2咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標引言引言 本項目方案是基于xxx集團提供的需求和介紹文件并經(jīng)過yyy與xxx集團高層經(jīng)理間的溝通而撰寫的，為雙方進一步明確項目合作關(guān)系做準備。 本項目方案簡述了yyy對本項目的初步理解和意見，并介紹了可能采用的方法與步驟。 本項目方案中的內(nèi)容僅屬于初步的設(shè)想，尚需得到xxx的認可。yyy將很高興能與xxx集團就本項目進行進一

2、步的討論。3咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標目錄目錄頁碼頁碼A.項目項目背景背景 4B.A1 xxx教育集團背景 5C.A2 xxx教育集團管理現(xiàn)狀描述 7D.A3組織和流程yyy的咨詢經(jīng)驗 17 B.項目內(nèi)容與工作計劃項目內(nèi)容與工作計劃 37C.C.項目組織和擬參加本次項目主要成員簡介項目組織和擬參加本次項目主要成員簡介 59D.項目預(yù)算及其他事項項目預(yù)算及其他事項 75E.咨詢方法與工具咨詢方法與工具 78A. 項目項目背景背景A1. xxx教育集團背景教育集團背景6咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標xxx教育集團是國內(nèi)具有較大規(guī)模和實力的教育集團教育集團是國

3、內(nèi)具有較大規(guī)模和實力的教育集團 zzz大學xxx教育集團依托于zzz大學及其附屬學校雄厚的教育資源，是zzz大學為適應(yīng)國家教育改革及社會發(fā)展的需要，更好的整合師大百年豐富的教育資源，促進師大產(chǎn)、學、研協(xié)調(diào)發(fā)展而設(shè)立的專門為基礎(chǔ)教育服務(wù)的機構(gòu)xxx教育發(fā)展的重點是基礎(chǔ)教育，xxx教育將以初中、高中這兩個學段，特別是高中學段作為發(fā)展的重中之重。zzz大學在培養(yǎng)中學教師方面，處于全國頂尖水平，豐富的教育和管理資源為xxx教育的發(fā)展提供了堅實基礎(chǔ)和廣闊空間，這一切將促使“xxx”成為中國發(fā)展基礎(chǔ)教育最具影響力的品牌zzz大學xxx教育集團以開闊的視野關(guān)注中國基礎(chǔ)教育的時代變革，堅守“人必須獲得自由、充

4、分、和諧發(fā)展”的教育理念，以弘揚民族文化、傳播現(xiàn)代科學知識，服務(wù)教育，服務(wù)學生為宗旨，堅定不移地執(zhí)行黨的教育方針政策，按照既定的信念和目標，實現(xiàn)追求，為培養(yǎng)和造就德、智、體、美全面發(fā)展的人才而努力陣容強大、水平一流的專家學者隊伍，對zzz大學xxx教育集團附屬學校從辦學方向、辦學特色、課程設(shè)置、教育科研到教育教學全過程進行全面有效的參與和指導，保證了zzz大學xxx教育集團附屬學校的穩(wěn)定性、規(guī)范性及其高起點和高品位zzz大學xxx教育集團既充分尊重教育規(guī)律，又順應(yīng)市場規(guī)律；在有效地整合、利用zzz大學現(xiàn)有教育資源的基礎(chǔ)上，通過靈活的辦學機制，形成以基礎(chǔ)教育為支柱，以信息產(chǎn)業(yè)、資本運營為兩翼的發(fā)

5、展格局。集團爭取兩年內(nèi)在全國范圍內(nèi)構(gòu)建起自己的學校網(wǎng)絡(luò)，全面實現(xiàn)信息化管理，成為國內(nèi)較大規(guī)模和實力的教育集團A2. xxx教育集團管理現(xiàn)狀描述教育集團管理現(xiàn)狀描述8咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標附屬學校發(fā)展中心附屬學校發(fā)展中心 來源于zzz大學的一個附屬民間機構(gòu)，又是xxx集團的一個部門 附屬學校發(fā)展中心的主要了職責為： 負責編輯附屬學校學報和簡訊 負責組織專家對附屬學校進行科研指導和服務(wù) 負責組織各類學科研討會現(xiàn)狀的描述現(xiàn)狀的描述 附屬學校發(fā)展中心目前在日常的工作中更多地承擔了zzz大學的職能組織工作，較少涉及xxx的業(yè)務(wù) 附屬學校發(fā)展中心沒有起到xxx集團對接、過渡師大資

6、源的作用存在的問題存在的問題 方向一：xxx教學研究機構(gòu) 組強附屬學校的教學、科研活動 負責提升附屬學校的整體發(fā)展水平 方向二：關(guān)系事業(yè)部 負責集團對外關(guān)系協(xié)調(diào)工作 研究、整合、協(xié)調(diào)、利用師大資源 開拓、整合教育領(lǐng)域的其他可用資源可能的選擇可能的選擇9咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標學校服務(wù)中心學校服務(wù)中心 作為xxx集團目前唯一的業(yè)務(wù)部門，在集團內(nèi)部具有關(guān)鍵作用 負責為附屬18所合作學校提供教學培訓、指導、評估服務(wù)現(xiàn)狀的描述現(xiàn)狀的描述 至今未能形成一套完整的合作學校服務(wù)體系 與合作學校間只是單向提供服務(wù)，缺乏主動性和互動性 目前存在職責不清的現(xiàn)象：學校服務(wù)中心只負責合作辦學的

7、服務(wù)工作，并不負責xxx自辦學校的事務(wù)，但目前并沒有執(zhí)行本部門的設(shè)置初衷存在的問題存在的問題 方向一： 負責管理xxx集團全部附屬學校，提供各項教學、后勤服務(wù)及相關(guān)服務(wù) 方向二： 維持學校服務(wù)中心職責現(xiàn)狀不變，專注于管理合作學校，另成立機構(gòu)管理集團自辦學?？赡艿倪x擇可能的選擇10咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標行政人事中心行政人事中心 主要負責xxx集團管理制度的貫徹執(zhí)行、人員考勤及行政后勤工作 制定了非常詳細的人事規(guī)章制度，但是得不到執(zhí)行 隨著集團的迅速發(fā)展，人事工作的作用日益顯現(xiàn)現(xiàn)狀的描述現(xiàn)狀的描述 行政人事中心以集團內(nèi)部行政工作為主，人事功能弱化 所制定的規(guī)章制度未能服務(wù)

8、于集團內(nèi)部，執(zhí)行力度不夠 隨xxx的迅速發(fā)展，人力資源管理的作用日益突顯，但是集團人力資源管理工作存在空白 缺乏人才的聘用機制 缺乏激勵機制 缺乏績效考核機制 缺乏集團統(tǒng)一的文化和共有價值觀存在的問題存在的問題 方向一： 保持行政人事中心不變，強化人力資源管理職能，聘用專業(yè)人才負責 方向二： 將行政工作和人力資源管理工作分離可能的選擇可能的選擇11咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標投資中心投資中心 投資中心負責集團的融資、調(diào)研、投資決策及投資控制 部門正在組建之中，缺乏專業(yè)人員，由集團孫總一人承擔全部工作現(xiàn)狀的描述現(xiàn)狀的描述 缺乏投資、融資、市場研究、行業(yè)分析專業(yè)人員，缺乏對高層

9、投資決策的支持 公司缺乏投資決策體系，投資決策存在風險隱患存在的問題存在的問題 方向一： 保持現(xiàn)有職能、引入專業(yè)人才 方向二： 建立健全投資決策體系可能的選擇可能的選擇12咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標財務(wù)中心財務(wù)中心 為其它六大部門服務(wù)，主要工作為會計記帳，業(yè)務(wù)處理較為簡單 正在建立及規(guī)范相關(guān)各項管理制度現(xiàn)狀的描述現(xiàn)狀的描述存在的問題存在的問題 建立相關(guān)的財務(wù)流程及規(guī)章制度 建立預(yù)算控制機制，并保證其有效實施 建立成本控制體系 實現(xiàn)財務(wù)事前預(yù)測、事中控制及事后分析 完善其審批制度，并加強監(jiān)控的執(zhí)行力度可能的選擇可能的選擇 沒有建立預(yù)算控制制度 沒有制定相關(guān)的財務(wù)流程及財務(wù)規(guī)

10、章制度 缺乏成本控制 財務(wù)審批制度不健全 13咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標中國基礎(chǔ)教育網(wǎng)中國基礎(chǔ)教育網(wǎng) 對外是由教育部和北京師范大學合作成立的公司，對xxx而言，作用相當于其IT部門 主要的業(yè)務(wù)范圍即收入來源有三大塊：資源庫銷售、校園網(wǎng)建設(shè)及網(wǎng)頁制作（其中包含廣告）。銷售業(yè)績不理想，至今未贏利 中基網(wǎng)雖是獨立核算的子公司，但其財務(wù)還是由xxx集團統(tǒng)一管理 子公司共有二十六人，但主要的業(yè)務(wù)人員約十人，資源力量弱于競爭對手現(xiàn)狀的描述現(xiàn)狀的描述 本公司定位不明，對發(fā)展前景無整體規(guī)劃 業(yè)務(wù)范圍狹窄，無開拓性，缺乏贏利來源 與xxx集團的利益關(guān)系不明確，缺乏財務(wù)自主權(quán) 技術(shù)力量及人力

11、資源薄弱，尚未形成核心競爭力 存在的問題存在的問題 方向一：xxx的IT支持部門負責xxx集團總部的信息化建設(shè) 方向二：教育軟件開發(fā)中心 聯(lián)合合作伙伴共同開發(fā)教育資源軟件 方向三：xxx的信息中心 負責xxx集團總部的信息化建設(shè)負責xxx下屬學校的信息化建設(shè)建立集團的網(wǎng)絡(luò)資源體系可能的選擇可能的選擇14咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標培訓中心培訓中心 業(yè)務(wù)主要涉及對教師及中小學生的培訓，其產(chǎn)品培訓服務(wù)具有一定的市場競爭力 目前處在生存與發(fā)展的銜接期，主要的困難在于宣傳力度不夠，銷售渠道不暢通 有明確的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，對前景有較好地規(guī)劃 內(nèi)部管理較好，但與其他部門的業(yè)務(wù)溝通則較多地

12、利用私人關(guān)系進行 業(yè)務(wù)尚未形成一定的規(guī)模現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀描述 缺乏一定的管理流程來保證與xxx其他部門間的溝通 對銷售渠道缺乏一定的策劃 缺乏系統(tǒng)的決策機制和完整的監(jiān)控體系。存在問題存在問題 建立xxx集團對下級分公司的管理監(jiān)控流程，和集團各機構(gòu)建立溝通機制 在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上策劃其渠道銷售策略 建立該機構(gòu)決策機制和內(nèi)部監(jiān)控體系 可能的選擇可能的選擇15咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標通過針對通過針對xxx教育集團的訪談，我們對企業(yè)管理現(xiàn)狀有了一個基本的認識教育集團的訪談，我們對企業(yè)管理現(xiàn)狀有了一個基本的認識總經(jīng)理的管理幅度過大，組織過于扁平化集團缺少為高層決策提供支持必要的研究、

13、參謀部門部門設(shè)立不明，部門間職能有些混淆不清，業(yè)務(wù)中一些重要職能沒有專門的執(zhí)行部門部門之間缺乏溝通機制，不能保證彼此間信息共享集團缺乏投資、融資決策體系集團財務(wù)制度及流程缺乏規(guī)范性，沒有系統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算制度集團缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏大量的專業(yè)化人才集團缺乏人員考核、聘用和激勵機制集團缺乏統(tǒng)一的企業(yè)文化和共有的價值觀集團缺乏固定的管理流程，管理存在較大的隨意性16咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標xxx教育集團希望邀請專業(yè)咨詢公司進行集團組織機構(gòu)和管理流程的再設(shè)計，提升企教育集團希望邀請專業(yè)咨詢公司進行集團組織機構(gòu)和管理流程的再設(shè)計，提升企業(yè)管理平臺，支撐集團業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展業(yè)管理

14、平臺，支撐集團業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展通過本次咨詢，達到以下目的： 通過對集團外部環(huán)境和內(nèi)部資源的診斷明確集團未來發(fā)展戰(zhàn)略，以培養(yǎng)和發(fā)展集團核心能力為中心，擬定與xxx集團未來發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)管理模式 設(shè)計與xxx集團未來發(fā)展目標相適應(yīng)的組織架構(gòu)、管理流程和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 建立與xxx集團未來發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)共有文化和統(tǒng)一價值觀 xxx集團進行企業(yè)管理變革，并提供管理培訓基于對自身能力的合理估計，基于對自身能力的合理估計，yyy有信心幫助有信心幫助xxx集團完成上述任務(wù)集團完成上述任務(wù)A3. 組織和流程組織和流程yyy咨詢經(jīng)驗咨詢經(jīng)驗18咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標關(guān)鍵影響因素關(guān)鍵

15、影響因素成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)略高效的組織組織有效的營運營運19咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標組織工作的重要性在提高組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境發(fā)展的市場環(huán)境 戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快 持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力發(fā)展的競爭對手發(fā)展的競爭對手 許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力 驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術(shù)”23557745設(shè)計方案幫助實施變革企業(yè)需要的咨企業(yè)需要的咨詢服務(wù)在組織詢服務(wù)在組織事務(wù)與變革管事務(wù)與變革管理方面提供幫理方面提供幫助的要求增加助的要求增加20咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標核心框架核心框架 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變

16、革？客戶應(yīng)如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于高效能的組織來自于總裁領(lǐng)導 遠景 績效簡單 技能 人7-S 框架框架價值觀遠景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導風格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿變革板變革板變革三角形變革三角形議程議程/綱要綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進行動力因素動力因素績效管理溝通遠景與領(lǐng)導組織的基礎(chǔ)設(shè)施解決問題的流程人力發(fā)展21咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標“高效能高效能(績優(yōu)）公司（績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素的成功因素 需要怎樣的變革？需要

17、怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導層驅(qū)動由最高領(lǐng)導層驅(qū)動 通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠遠景來建立景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力為內(nèi)驅(qū)力通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整 以行業(yè)專業(yè)技能為基礎(chǔ)以行業(yè)專業(yè)技能為基礎(chǔ) 通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織組織績效中存在什么差距？22咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標“績優(yōu)公司（績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素的成功因素 由

18、最高領(lǐng)導層驅(qū)動由最高領(lǐng)導層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略戰(zhàn)略/遠景來建立遠景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力境作為內(nèi)驅(qū)力 所有關(guān)鍵領(lǐng)導者都有的極高的績效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高層工作團隊 能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面 執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財務(wù)的 由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率 時刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖 堅定不移地追求贏利與增長 核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者 了解行業(yè)內(nèi)部是如何運作的、目標客戶群想要什么、競爭對手會做什么 以及所有這些可能如何變化 緊張的的工作節(jié)奏；時刻保持警覺 真正負起責任尤其是高層 積

19、極從錯誤或低效中學習 績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯 成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵23咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標“績優(yōu)公司（績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素的成功因素（續(xù)） 通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整來調(diào)整 以行業(yè)專業(yè)技能為基礎(chǔ)以行業(yè)專業(yè)技能為基礎(chǔ) 通過完善的人力系統(tǒng)來通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織激活組織 權(quán)威、責任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一 溝通渠道簡單而有效 整個公司個單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似 關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少 安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通 許多事都做得很好，但至少有一種本行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的功能性技能支持其戰(zhàn)略

20、重視在運作中建設(shè)公司技能 公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢 CEO是首席人事官 清晰地關(guān)注績效與激勵 成功的建立財富的長期計劃被認為很關(guān)鍵 管理流程確保領(lǐng)導者時刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻的人員 員工評審 最好的人/團隊在最關(guān)鍵/急需的工作中 “人員素質(zhì)”是最重要的24咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標“績優(yōu)公司（績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán)的績效與授權(quán) 關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動的組織績效驅(qū)動的、授權(quán)的并自負其責的組織等級制的、命令與控制導向的的、“entitled”的組織以行動為驅(qū)動力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績績效效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑管理途徑

21、25咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標變革路徑變革路徑 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson許多高績效公司正 在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績績效效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路26咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標7-S 框架框架 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？

22、組織績效中存在什么差距？組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)員工員工管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)領(lǐng)導風格領(lǐng)導風格贏的模式贏的模式關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿設(shè)計的杠桿價值觀價值觀遠景遠景27咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標改進組織績效改進組織績效 共同價值觀共同價值觀遠景遠景修改后的修改后的價值觀價值觀改變遠景改變遠景定型的定型的解凍解凍不連貫性外部沖擊外部沖擊新的競爭者、經(jīng)濟新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導方式重新定位后重新定位后貫串所有人的重大變革貫串所有人的重大變革28咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)的選擇 戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略指導希望的行為希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)的選

23、擇1、整個組織的更高的一致性 集權(quán) 小的控制跨度，眾多的層級 職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場 分權(quán) 更少的總部員工 扁平的結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導（地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新 集中化的技術(shù)員工，以追求知識的經(jīng)濟性 分散化的任務(wù)隊伍，以追求專注、進取心4、削減成本 只在整合是十分必要的那些層級上集中員工 更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度29咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標變革板變革板 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面

24、的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？要建立的技能要建立的技能承諾承諾撬動承諾的能力撬動承諾的能力堅信堅信勇氣勇氣個人能力個人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導團隊受影響的直到一線的員工*外部成分*根據(jù)公司情況作適度修改*如：顧客、供應(yīng)商、工會30咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標變革三角形變革三角形 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？人事人事（Staffs)2、一線績效的改進、一線績效的改進一個單位一個單

25、位地，團隊導向地解決問題最高管理最高管理層層營運營運1、自上而下地設(shè)定方向、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計、設(shè)定目標、溝通，等等3、跨職能發(fā)動、跨職能發(fā)動以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動與信息31咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標自下而上的績效改進自下而上的績效改進自上而下地設(shè)定方向自上而下地設(shè)定方向/形成文化形成文化核心流程再設(shè)計核心流程再設(shè)計32咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標三個維度的平衡是關(guān)鍵三個維度的平衡是關(guān)鍵 要求要求.激動人心的遠景.顧客/股東/員工三位一體.清晰的業(yè)績目標.具備業(yè)績上的勝利.建造必要的知識與技能.擴展的期望.了解不連貫性.清晰地理解所建立的

26、流程.消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程維度維度過度依賴造成的潛在風險過度依賴造成的潛在風險.缺乏承諾.責任混淆.喪失信心.力量不夠?qū)Ｗ?被管理層忽視或低估.喪失了跨職能的機會.過分復(fù)雜.超出了現(xiàn)有的技能與能力33咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標5種業(yè)績變革途徑縱覽種業(yè)績變革途徑縱覽 A B C D E描述描述結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動的問題解決（服從）分權(quán)的機會驅(qū)動的創(chuàng)新價值驅(qū)動的適應(yīng)性改進跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動的建造/改進轉(zhuǎn)型重點轉(zhuǎn)型重點例例TOP（Total Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技

27、能小組合適的時機合適的時機迫切需要步進式變革”按資論賞“的文化有變革準備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績倫理和和能力到位需要跨職能再造需要競爭優(yōu)勢的新基礎(chǔ)典型目標典型目標壓縮成本40%（強迫的）推進到每個團隊；較典型的，如對質(zhì)量、成本的高要求持續(xù)改進更快、更便宜、更好持續(xù)的競爭優(yōu)勢34咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標動力因素動力因素 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？業(yè)績測量業(yè)績測量溝通溝通人力發(fā)展人力發(fā)展問題解決流程問題解決流程遠景與領(lǐng)導

28、遠景與領(lǐng)導組織的基礎(chǔ)設(shè)施組織的基礎(chǔ)設(shè)施 雄心勃勃的、可測量的目標 加強反饋 結(jié)果 贏的模式 贏的領(lǐng)導團隊 執(zhí)行者驅(qū)動 基于事實 人力集中 新的心智模式 新的技能、行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色 達成共識 建立雙向信息流 管理期望 鼓勵行動35咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標管理者角色管理者角色 客戶參與客戶參與解決問題解決問題團隊動力團隊動力教練及團隊開發(fā)者教練及團隊開發(fā)者共識的創(chuàng)造者共識的創(chuàng)造者首席工程師首席工程師 - 關(guān)注者關(guān)注者 - 構(gòu)建者構(gòu)建者 - 質(zhì)量控制者質(zhì)量控制者 - 狂熱的鼓吹者狂熱的鼓吹者devils advocator36咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司

29、圖標團隊基礎(chǔ)的原則團隊基礎(chǔ)的原則 團隊基礎(chǔ)團隊基礎(chǔ)有意義的目的有意義的目的清晰的業(yè)績目標清晰的業(yè)績目標界定清晰的界定清晰的工作途徑工作途徑技能互補技能互補小規(guī)模小規(guī)模相互負責相互負責教練與團隊開發(fā)者教練與團隊開發(fā)者B. 項目內(nèi)容與工作計劃項目內(nèi)容與工作計劃38咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標項目項目的的主要主要目標目標是是對對xxx集團發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)和管理流程進行分析集團發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)和管理流程進行分析,并并提出提出具體具體管管理設(shè)計方案理設(shè)計方案項目目標項目目標 通過外部分析和內(nèi)部診斷，明確xxx集團發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)有企業(yè)關(guān)鍵流程和核心業(yè)務(wù) 在明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進

30、行組織機構(gòu)的設(shè)計，核心流程的優(yōu)化和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定 為xxx集團管理變革的實施提供培訓39咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標yyy建議此次管理咨詢項目分為三個階段建議此次管理咨詢項目分為三個階段外部分析與內(nèi)部診斷外部分析與內(nèi)部診斷組織機構(gòu)管理流程設(shè)計組織機構(gòu)管理流程設(shè)計人力資源發(fā)展規(guī)劃人力資源發(fā)展規(guī)劃 公司組織策略及組織結(jié)構(gòu)建議 職責范圍和報告關(guān)系 主要管理流程 人力資源發(fā)展規(guī)劃 關(guān)鍵績效評估指標 績效考核體系和管理人員激勵機制 行業(yè)趨勢分析 外部環(huán)境分析 行業(yè)關(guān)鍵成功要素（KSF）分析 公司全面診斷 公司核心能力/資源審計 明確集團發(fā)展戰(zhàn)略40咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶

31、公司圖標客戶公司圖標組織設(shè)計和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定需要明確企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部資源和企業(yè)發(fā)展組織設(shè)計和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定需要明確企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部資源和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（1）項目內(nèi)容項目內(nèi)容項目方法項目方法-A：外部分析外部分析階段結(jié)果階段結(jié)果1 了解相關(guān)行業(yè)國家政策的趨向及其對xxx的影響 了解競爭對手可能對xxx造成的威脅 借鑒國外同業(yè)成功經(jīng)驗 內(nèi)部訪談 集團管理層訪談 職能部門領(lǐng)導訪談 集團員工訪談 外部訪談 行業(yè)主管部門訪談 行業(yè)專家訪談 問卷調(diào)查 研討會 案頭研究/數(shù)據(jù)庫 SWOT分析 基準分析（Benchmarking） 行業(yè)分析（行業(yè)存量、發(fā)展速度、預(yù)計投資、發(fā)展趨勢）

32、 政策分析（相應(yīng)行業(yè)國家政策，包括支持或限制趨向、可能采取的措施等） 主要競爭對手分析（技術(shù)、人員、規(guī)模、優(yōu)劣勢） 國外同業(yè)最佳實踐分析41咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標組織設(shè)計和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定需要明確企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部資源和企業(yè)發(fā)展組織設(shè)計和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定需要明確企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部資源和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（2）項目內(nèi)容項目內(nèi)容項目方法項目方法階段結(jié)果階段結(jié)果-B：內(nèi)部診斷內(nèi)部診斷1 內(nèi)部訪談 公司管理層訪談 職能部門領(lǐng)導訪談 公司員工訪談 問卷調(diào)查 業(yè)務(wù)組合分析 SWOT分析 GAP分析 了解xxx集團業(yè)務(wù)組成和發(fā)展狀況 了解xxx集團的戰(zhàn)略資源條件及其

33、對未來戰(zhàn)略的支持和限制能力 了解xxx集團現(xiàn)有人力資源狀況 了解xxx集團的核心能力 集團發(fā)展歷史（沿革、核心管理層的形成、重大事件等） 集團戰(zhàn)略 集團組織結(jié)構(gòu) 集團現(xiàn)有管理流程 集團專有技術(shù)/競爭優(yōu)勢 集團整體財務(wù)狀況（歷年銷售額、利潤、投資、現(xiàn)金流量等）42咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是為了更好地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，這就需要研究公司總部和下屬業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是為了更好地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，這就需要研究公司總部和下屬業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系部門之間的關(guān)系項目內(nèi)容項目內(nèi)容項目方法項目方法集團各部門的戰(zhàn)略作用實施戰(zhàn)略過程，集團各部門的權(quán)限功能職責描述明確在現(xiàn)階段戰(zhàn)略條件

34、下，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的側(cè)重順序：-業(yè)務(wù)組合-地域分布-功能協(xié)調(diào)研討會重點訪談內(nèi)部討論頭腦風暴基準研究（Benchmarking）階段結(jié)果階段結(jié)果對集團各部門間的關(guān)系形成統(tǒng)一認識明確為了實施戰(zhàn)略、各機構(gòu)需要的權(quán)力和必須承擔的職責解決業(yè)務(wù)和指揮支撐功能之間的相互關(guān)系明確組織設(shè)計時側(cè)重因素的次序-A：組織模式設(shè)計組織模式設(shè)計243咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標xxx集團組織管理體系構(gòu)建概述集團組織管理體系構(gòu)建概述xxx集團組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則集團組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則精于高效原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)

35、簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責利對等原則權(quán)責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導向原則客戶導向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則管理明確原則避免多都指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而

36、組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施方法方法44咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，依據(jù)合適的組織模式設(shè)計組織結(jié)構(gòu)在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，依據(jù)合適的組織模式設(shè)計組織結(jié)構(gòu)項目內(nèi)容項目內(nèi)容項目方法項目方法集團機構(gòu)設(shè)置方案-部門設(shè)置-部門職能-崗位描述-人員編制業(yè)務(wù)單元設(shè)置方案-部門設(shè)置-部門職能案頭研究場景分析頭腦風暴討論基準研究（Benchmarking）階段結(jié)果階段結(jié)果設(shè)置集團的部門結(jié)構(gòu)明確集團部門的職責和崗位選擇代表性的業(yè)務(wù)單位，設(shè)計與集團相適應(yīng)的基本結(jié)構(gòu)明確部門職責-B：部門設(shè)置部門設(shè)置245咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標部門作為具體的職能單位，是貫

37、徹并完成公司戰(zhàn)略的保證部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證表明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門負責事項通過部門職責的分解設(shè)立不同的小組，各小組完成相對完整的工作職能確定各小組具體工作職責，以便進一步確定小組內(nèi)各崗位職責以財務(wù)中心為例以財務(wù)中心為例部門職能說明：部門職能說明： 會計核算資金管理財務(wù)分析與計劃部門組織機構(gòu)：部門組織機構(gòu)：財務(wù)分析計劃財務(wù)分析計劃資金管理資金管理會計核算會計核算財務(wù)中心財務(wù)中心主要負責帳務(wù)處理、納稅申報、銀行/現(xiàn)金出納，報表的編制，以及其他相關(guān)財務(wù)支持等方面的工作主要負責融資、對外擔保，資金管理報表的統(tǒng)計、分析工作，建立和保持與銀行客戶的良好合作關(guān)系等

38、主要負責財務(wù)預(yù)算的編制、財務(wù)預(yù)算的匯總，日常財務(wù)報表的收集與分析，以及公司的部門費用預(yù)算、高管人員費用管理等舉例舉例46咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標職務(wù)說明書是集團部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)職務(wù)說明書是集團部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn) 崗位職責是該部門總體職責的細化， 是指導部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容 權(quán)限和責任是該崗位開展工作的前提條件，也 是部門權(quán)限和責任在該崗位的分解 與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 關(guān)鍵考核指標表明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎(chǔ)上 崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求 職業(yè)發(fā)展是

39、該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位舉例舉例47咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標還要針對還要針對xxx集團教育產(chǎn)業(yè)的特點，設(shè)計和優(yōu)化關(guān)鍵流程集團教育產(chǎn)業(yè)的特點，設(shè)計和優(yōu)化關(guān)鍵流程項目內(nèi)容項目內(nèi)容項目方法項目方法梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程之間存在的沖突形成常規(guī)業(yè)務(wù)的操作流程，明確部門之間關(guān)系投資管理決策管理系統(tǒng)學校管理系統(tǒng)研討會重點訪談頭腦風暴案頭研究基準研究（Benchmarking）階段結(jié)果階段結(jié)果投資管理-市場研究信息管理-投資決策管理學校管理-師資培訓-教學研究-教學質(zhì)量評估-C：關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程248咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標關(guān)鍵流程的識別關(guān)鍵流程的識別企

40、業(yè)能否實現(xiàn)他的使命或者目標，關(guān)鍵還是要落實到流程的執(zhí)行上。應(yīng)該給每個“關(guān)鍵流程“制定相應(yīng)的“流程經(jīng)理”或者“流程所有者”。正確的關(guān)鍵流程識別正確的關(guān)鍵流程識別 增值的流程、非增值的流程 部門內(nèi)部的流程、跨職能部門的流程 能產(chǎn)生收入的流程、不能產(chǎn)生收入的流程錯誤的關(guān)鍵流程識別錯誤的關(guān)鍵流程識別 能夠為自身業(yè)務(wù)實現(xiàn)增值 能為一些增值的流程創(chuàng)造各種資源，作為這些增值的輸入 對其他核心流程有統(tǒng)率作用方法方法49咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標關(guān)鍵流程的優(yōu)化關(guān)鍵流程的優(yōu)化消除非增值活動消除非增值活動 簡化過量程序 消除不必要等待 避免反復(fù)流程任務(wù)自動化流程任務(wù)自動化 自動化簡單和程序化強

41、的工作 信息的采集與傳輸 資料的分析任務(wù)整合任務(wù)整合 整合同一崗位承擔多項工作 各部門整合 與分支進行整合增加環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié) 企業(yè)用以規(guī)避風險的關(guān)鍵點 企業(yè)用以強化控制的關(guān)鍵點 有利于提升員工及客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)簡化活動簡化活動 簡化過于復(fù)雜的表格 簡化過于復(fù)雜的系統(tǒng) 簡化過于專業(yè)分工的程序 簡化復(fù)雜的溝通形式重排環(huán)節(jié)重排環(huán)節(jié) 可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整 可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整方法方法50咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標人力資源體系的設(shè)計必須以公司戰(zhàn)略為核心，同時結(jié)合公司內(nèi)部要求和外部人力資源人力資源體系的設(shè)計必須以公司戰(zhàn)略為核心，同時結(jié)合公司內(nèi)部要求和外部人力

42、資源市場狀況市場狀況項目內(nèi)容項目內(nèi)容項目方法項目方法市場薪酬水平（固定工資、福利、獎金或提成等）構(gòu)成分析現(xiàn)有的薪酬激勵和業(yè)績評價體系分析確定公司職級序列確定員工收入構(gòu)成（固定工資、福利等）各部分的比例和數(shù)量公司總體薪酬規(guī)模估算內(nèi)部訪談外部調(diào)查內(nèi)部問卷重點訪談基準研究（Benchmarking）階段結(jié)果階段結(jié)果國內(nèi)同行業(yè)不同管理階層員工的薪酬結(jié)構(gòu)國內(nèi)同行業(yè)考核激勵考慮的主要指標xxx集團業(yè)績評價的有利和限制因素確定xxx集團的職級序列確定薪酬體系-A：人力資源發(fā)展規(guī)劃人力資源發(fā)展規(guī)劃351咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標人力資源管理過程人力資源管理過程人力資源規(guī)劃招聘甄選確定和選

43、聘有能力的員工解聘定向培訓績效考評能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的員工職業(yè)發(fā)展Pay to$滿意的勞資關(guān)系能長期保持高績效水平能干的員工舉例舉例52咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標分析方法：海氏職務(wù)分析法分析方法：海氏職務(wù)分析法職務(wù)相對貢獻職務(wù)相對貢獻職務(wù)所承擔的責任職務(wù)所承擔的責任解決問題的能力解決問題的能力知識技能知識技能管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗和實際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔任者進行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責任可能造成的經(jīng)濟后果職務(wù)對結(jié)果的作用行動的自由度方法方法53咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司

44、圖標針對不同對象，具體規(guī)劃考核指標，并制定可行的執(zhí)行方案針對不同對象，具體規(guī)劃考核指標，并制定可行的執(zhí)行方案項目內(nèi)容項目內(nèi)容項目方法項目方法目標體系的建立關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）確定業(yè)績考核流程設(shè)計業(yè)績考核的組織和溝通/實施方案重點訪談基準研究（Benchmarking）案頭研究階段結(jié)果階段結(jié)果確定各崗位的關(guān)鍵績效指標設(shè)計各崗位的績效指標清單確定各崗位績效指標根據(jù)各崗位的工作職責確定各崗位對員工能力的要求設(shè)計員工績效評估表編制績效考核實施手冊-B：考核體系與實施方案考核體系與實施方案354咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標績效管理模型績效管理模型公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶 營運

45、 服務(wù)設(shè)定績效目標設(shè)定績效目標 短期目標 長期目標確認績效障礙確認績效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程克服績效障礙克服績效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程評估與監(jiān)控評估與監(jiān)控 平衡記分卡 意外報告 行動計劃指導與激勵指導與激勵 員工評估 激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據(jù)績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向方法方法55咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標關(guān)鍵績效指標（關(guān)鍵績效指標（KPI）關(guān)鍵績效指標必須具有以下特點:與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系 指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合?可控性 結(jié)果是否能在職責范圍內(nèi)可控? 可實施性 是否能采取行動以提高績效?

46、 簡明性 指標是否簡單并能被清楚的理解?可信性 指標是否難以操縱?整合性 指標是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來?可衡量性 指標是否能量化? 與整個指標體系一致 相關(guān)指標是否有沖突？方法方法56咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標員工績效評估表樣表員工績效評估表樣表舉例舉例* * * *公公 司司銷銷 售售 管管 理理 人人 員員 績績 效效 評評 估估 表表適 用 于 銷 售 管 理 人 員 （ 含 區(qū) 域 經(jīng) 理 、 銷 售 經(jīng) 理 、 副 經(jīng) 理 ）員 工 姓 名:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

47、_ _ 職 位:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _部 門: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 地 點:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _評 估 期 限: 自_ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日 至 _ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日績績 效效 評評 估估 建建 立立 在在 三三 個個 方方

48、面面 ：績績 效效 指指 標標 、 主主 要要 工工 作作 履履 行行 情情 況況 、 員員 工工 能能 力力績績 效效 水水 平平不不 令令 人人 滿滿 意意(U )如 果 員 工 的 績 效 表 現(xiàn)處 在 此 階 段, 該 員 工應(yīng) 該 在 上 司 的 指 導 下制 定 詳 細 的 績 效 提 高方 案低低 于于 目目 標標 要要 求求(2 -4 )這 可 能 是 新 員 工 或 新轉(zhuǎn) 崗 的 員 工 被 允 許 的低績效 水平,存 在提高 的 空 間符符 合合 目目 標標 要要 求求(5 -7 )一 個 合 格 的 銷 售 人 員應(yīng)該清 楚,始終 的達到 此 績 效 水 平, 并 努力

49、向 高 水 平 邁 進高高 于于 目目 標標 要要 求求(8 -1 0 )處 在 此 水 平 的 管 理 人員, 績 效 表 現(xiàn) 是 杰 出的 。附 ： 績 效 評 分 表 績 效 評 估 的 目 的 是 促 進 員 工 的 自 我 完 善 和 全 面 發(fā) 展, 以 適 應(yīng) 公 司的 戰(zhàn) 略 發(fā) 展 目 標 。 評 估 的 結(jié) 果 將 廣 泛 運 用 在 人 力 資 源 管 理 的 各 個 方 面 。 評 估 者 應(yīng) 以 實 事 求 是 的 態(tài) 度 ， 客 觀 、 公 正 地 進 行 評 估 。 評 價 采 取 自 評 與 直 接 上 司 評 估 相 結(jié) 合 的 方 式 ， 最 終 結(jié) 果 應(yīng)

50、 獲 得 被評 估 人 的 認 可 。57咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標項目工作提交成果項目工作提交成果xxx集團管理模式和體系主要部門及主要崗位設(shè)計及職責描述工作分析與職位評估業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案組織結(jié)構(gòu)和管理流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和管理流程設(shè)計xxx集團人力資源發(fā)展規(guī)劃員工招聘體系設(shè)計員工培訓與發(fā)展規(guī)劃薪酬管理體系設(shè)計績效考評體系設(shè)計激勵機制體系設(shè)計人力資源發(fā)展規(guī)劃人力資源發(fā)展規(guī)劃58咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標項目實施時間安排示意圖（預(yù)計九周）項目實施時間安排示意圖（預(yù)計九周）周周月月1123456789101112項目內(nèi)容項

51、目內(nèi)容項目啟動會23階段一階段二階段三外部分析內(nèi)部診斷關(guān)鍵流程組織模式設(shè)計部門設(shè)計人力資源發(fā)展規(guī)劃考核體系與實施方案中期報告最終報告項目啟動會E. 咨詢方法與工具簡介咨詢方法與工具簡介60咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標行業(yè)分析：行業(yè)分析：S-C-P分析分析行為行為C績效績效P結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)S行業(yè)行業(yè)企業(yè)企業(yè)技術(shù)突破技術(shù)突破- 本行業(yè)技術(shù)- 相關(guān)技術(shù)社會變化社會變化- 人口統(tǒng)計規(guī)律政策變化政策變化- 國內(nèi)- 國際- 需求需求- 替代產(chǎn)品可獲得性- 產(chǎn)品差異性- 增長率- 變動性/周期性- 供給供給- 生產(chǎn)商集中度- 進口競爭- 生產(chǎn)商多樣性- 固定/可變成本結(jié)構(gòu)- 產(chǎn)能運用- 科技機

52、遇- 供給曲線 - 進入/退出壁壘- 產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈- 上游供應(yīng)商議價能力- 顧客議價能力- 信息市場失靈- 垂直市場失靈- 營銷營銷- 定價- 批量- 廣告/促銷- 新產(chǎn)品/研發(fā)- 分銷- 產(chǎn)能產(chǎn)能- 擴張/收縮- 進入/退出- 收購/合并/剝離- 縱向整合縱向整合- 前向/后向整合- 縱向合資企業(yè)- 長期合同- 內(nèi)部效率內(nèi)部效率- 成本控制- 物流- 流程R&D- 組織效能- 財務(wù)財務(wù)- 盈利性- 價值創(chuàng)造- 科技發(fā)展科技發(fā)展- 技術(shù)革新的能力技術(shù)革新的能力企業(yè)企業(yè)外部變化外部變化61咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標行業(yè)分析：行業(yè)分析：S-C-P分析分析(案例分析案例

53、分析)績效模式績效模式P行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)S需求需求液化石油氣市場有近十年的快速增長由于增長過快，在中國形成供不應(yīng)求的局面民用氣占總消費量的結(jié)構(gòu)比在上升，工業(yè)用氣不僅結(jié)構(gòu)比下降，而且絕對量也在減少汽車用氣量從無到有，潛力較大煤制氣由于環(huán)保原因正在被逐步取代天然氣是最理想的替代品供給供給國際市場呈現(xiàn)供大于求的局面國內(nèi)產(chǎn)能遠不能滿足需求，進口量已超過50%進口商主要分布在東南沿海國產(chǎn)氣主要由煉廠提供，但地域分布不均衡進口氣價格較高，且價格不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈的整合度低國際油氣市場集中度高，合謀行為頻繁，侃價能力高隨著一級批發(fā)市場集中度降低，下游環(huán)節(jié)的侃價地位在提升客戶規(guī)模較小，分布比較離散市場營

54、銷市場營銷主要依靠價格競爭，缺乏其他營銷手段銷售價格的制定主要依靠采購價，并最終在很大程度上受國際價格的影響各企業(yè)的采購價差異不大受國產(chǎn)氣的擠壓，企業(yè)進入受地域限制在各企業(yè)的有效半徑的交叉地帶展開激烈競爭產(chǎn)能變化產(chǎn)能變化 煉油廠生產(chǎn)能力閑置較多各企業(yè)不斷增大庫容，以緩解采購價的波動國際大型貿(mào)易商進入中國縱向整合縱向整合不斷向下游環(huán)節(jié)延伸一級市場目前的利潤水平較高利潤受國際價格波動、企業(yè)的庫容影響極大附加值較低，每個環(huán)節(jié)靠買賣價差盈利，利潤的支撐不足企業(yè)行為企業(yè)行為C62咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標行業(yè)分析：戰(zhàn)略三角形（行業(yè)分析：戰(zhàn)略三角形（3C）客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商分銷商分

55、銷商競爭者競爭者企業(yè)企業(yè)客戶分析客戶分析 理解客戶的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和購買流程 理解客戶的行業(yè)結(jié)構(gòu)和運動規(guī)律 分別對客戶總體和各類客戶進行收益/價格分析 確定最佳細分市場競爭者分析競爭者分析 識別現(xiàn)存/可能的競爭對手 理解競爭對手的業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分析為客戶所提供的價值供應(yīng)商分析供應(yīng)商分析 理解供應(yīng)商的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和成本結(jié)構(gòu) 理解客戶的行業(yè)結(jié)構(gòu) 評價供應(yīng)商對企業(yè)和競爭對手的議價能力和動機企業(yè)（內(nèi)部）分析企業(yè)（內(nèi)部）分析 按照細分市場評估價值號召力 深入理解自身業(yè)務(wù)系統(tǒng)，明確各個階段的成本和增值狀況 理解產(chǎn)品/服務(wù)在技術(shù)、流程等方面所受的限制 評價核心技能 評價進行變革的就緒程度，包括總體上的和針對關(guān)鍵領(lǐng)域的確定

56、最佳細分市場客戶分析客戶分析 理解分銷商的業(yè)務(wù)系統(tǒng) 理解分銷商的行業(yè)結(jié)構(gòu) 理解供應(yīng)商對分銷商以及分銷商對客戶的議價能力和動機63咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標內(nèi)部診斷內(nèi)部診斷7S框架框架技能技能戰(zhàn)略戰(zhàn)略價值觀價值觀組織架構(gòu)組織架構(gòu)人力資源人力資源運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)領(lǐng)導風格領(lǐng)導風格組織作為整體所具有的技能，有別于組織中個人的技能。某些組織通過普通的個人取得了優(yōu)秀的業(yè)績組織共享的價值觀，通常反映組織中大多數(shù)人的價值觀。價值觀說明哪些事情是對的、哪些結(jié)果是組織所期望的一系列一致的、聯(lián)貫的的行動，旨在取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢組織架構(gòu)反映了部門設(shè)置情況、報告關(guān)系、以及工作如何劃分和整合日常業(yè)

57、務(wù)流程與程序領(lǐng)導層整體的行為方式，包括分權(quán)/集權(quán)、象征性行動、時間和注意力的分配組織中的人員構(gòu)成情況64咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標內(nèi)部診斷：戰(zhàn)略管理診斷內(nèi)部診斷：戰(zhàn)略管理診斷預(yù)算計劃預(yù)算計劃基于預(yù)測基于預(yù)測的計劃的計劃面向外部面向外部的計劃的計劃戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策的有效性的有效性階段階段價值體系價值體系第一階段平衡預(yù)算與進度 年度預(yù)算 注重功能第二階段預(yù)測未來 多年度預(yù)算 差距分析 靜態(tài)資源分配第三階段戰(zhàn)略性思考 情景分析與競爭評估 評價備選戰(zhàn)略 動態(tài)資源分配第四階段創(chuàng)造未來 良好的戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略性的關(guān)注組織 普遍的戰(zhàn)略思考能力 強有力的管理流程 支持性的價

58、值體系和氛圍65咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)技術(shù)技術(shù)產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計制造制造營銷營銷分銷分銷服務(wù)服務(wù) 來源 成熟度 專利 產(chǎn)品/流程選擇 功能 實體特性 美學特性 質(zhì)量 集成 原材料 產(chǎn)能 布局 采購 零部件生產(chǎn) 組裝 價格 廣告/促銷 銷售人員 包裝 品牌 渠道 整合度 庫存 倉儲 運輸 質(zhì)保 速度 提供者 價格66咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標戰(zhàn)略設(shè)計：致勝三角形戰(zhàn)略設(shè)計：致勝三角形運營運營戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織使命使命遠景遠景目標目標 三年目標 業(yè)務(wù)組合 競爭要素 核心技能 資本運作 ROI分析 監(jiān)控體系 運作計劃 管理體系及流程 人員考核

59、與激勵 技術(shù)管理 營銷管理 生產(chǎn)管理 財務(wù)管理 采購管理 項目管理 組織構(gòu)架 權(quán)責描述 人員招聘及培養(yǎng) 團隊建設(shè)67咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標戰(zhàn)略設(shè)計：遠景規(guī)劃戰(zhàn)略設(shè)計：遠景規(guī)劃競爭領(lǐng)域競爭領(lǐng)域資源需求資源需求競爭角色競爭角色可持續(xù)可持續(xù)競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢階段階段 1階段階段 2階段階段 3階段階段 4遠景遠景68咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標戰(zhàn)略設(shè)計：戰(zhàn)略三維模型戰(zhàn)略設(shè)計：戰(zhàn)略三維模型如何競爭如何競爭何時何時競爭競爭在哪里競爭在哪里競爭 行業(yè) 細分市場 區(qū)域市場 戰(zhàn)略的時間展開 業(yè)務(wù)組合 競爭要素 核心能力 控制手段遵循游戲規(guī)則改變游戲規(guī)則單一細分市場跨細分市場建立/追求獨特競爭優(yōu)勢做得更多更好重新細分市場在整個行業(yè)范圍發(fā)掘獨特優(yōu)勢69咨詢公司圖標咨詢公司圖標客戶公司圖標客戶公司圖標戰(zhàn)略設(shè)計：不確定下的戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)計：不確定下的戰(zhàn)略123可了解到可了解到什么什么分析手段分析手段前景清晰明顯前景清晰明