工具之24_HR_招聘模塊分析

1、 HR 招聘模塊分析曬工資 http:/www.7360.cc/ wenku1課課 程程 提提 綱綱 招聘準備招聘準備 招聘實施招聘實施 招聘的效果評估招聘的效果評估 案例分析案例分析 附：招聘的附：招聘的“七大七大”誤區(qū)誤區(qū) 招聘工作成功的招聘工作成功的“四個四個”標準標準招聘的流程招聘的流程目目標標招聘實施招聘實施招聘準備招聘準備了解招聘需求確立招聘目標了解招聘需求確立招聘目標招聘準備招聘準備招聘準備四步驟擬定招聘標準 職位說明書 任職資格 無形因素 確定薪酬標準制定招聘計劃 招聘人數(shù)、職 位、要求 準備工作計劃 招聘渠道、方 式 日程安排 費用預算準備招聘工具 公司簡介 應聘注意事項 招

2、聘廣告 應聘登記表 筆試、面試等確定招聘渠道 工作性質(zhì) 招聘難度 甄選所需的時間 職位職位說明書的內(nèi)容職位說明書的內(nèi)容: : 1.崗位標識信息 2.崗位工作概述 3.工作職責與任務 4.工作績效標準 5.崗位工作關(guān)系 6.崗位工作權(quán)限 7.崗位工作時間 8.崗位工作環(huán)境 9.知識及教育水平要求 10.崗位技能要求 11.工作經(jīng)驗要求 12.其他素質(zhì)要求 p擬定招聘標準職位級別需求部門需求人數(shù)編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)申請日期要求到崗日期備注申請理由工作說明任職資格學歷年齡性別素質(zhì)經(jīng)歷/技能其他申請部門主管人力資源部意見人事部經(jīng)理總經(jīng)理用人需求表用人需求表p制定招聘計劃制定招聘計劃招聘人數(shù)招聘地區(qū)招聘對象

3、招聘周期招聘方式招聘費用預算申請部門人數(shù)要求入職日期擬授職位工作說明書招聘事項日程安排執(zhí)行人備注刊出廣告初審筆試面試錄取培訓試用正式錄用招聘文件夾人力資源部總經(jīng)理p準備招聘工具準備招聘工具應聘人員信息登記表所包含的內(nèi)容：應聘人員信息登記表所包含的內(nèi)容：1.個人信息 姓名、性別、出生日期、民族等2.工作簡歷（或?qū)嵙暯?jīng)歷） 起止時間、工作單位、部門/職級/崗位、 業(yè) 績 簡 介等3.家庭成員信息 姓名、關(guān)系、工作單位、職務等4.教育程度及專業(yè)資格(由最高學歷開始) 起止時間、學校 / 大學 （含院系）、取得學位/專業(yè)資格等5.應聘職位/期望薪金等。p確定招聘渠道確定招聘渠道內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘：人員推

4、薦和內(nèi)部晉升選拔。外部招聘外部招聘：廣告招聘（報紙、雜志、廣播電視、互聯(lián)網(wǎng)、宣傳傳單等）、從應屆畢業(yè)生中招聘、職業(yè)介紹所和人才交流市場等。招聘方式的比較招聘方式的比較招聘方式招聘方式優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點廣告招聘廣告招聘u信息面大影響廣u能吸引較多的應聘者u可以減少應聘的盲目性u優(yōu)秀的招聘廣告是對企業(yè)形象的有效宣傳u廣告費昂貴u應聘者較多造成招聘費用增加人員推薦人員推薦u雙方在招聘前就有所了解節(jié)約招聘程序和費用u適合于關(guān)鍵崗位的人員，如專業(yè)技術(shù)人員等u人情的存大影響招聘的公正性u易在企業(yè)內(nèi)部形成裙帶關(guān)系內(nèi)部晉升選撥內(nèi)部晉升選撥u招聘風險小u招聘成本低u有利調(diào)動內(nèi)部員工積極性u有利于增強企業(yè)凝聚力u選

5、擇范圍小u不利于吸引社會中的優(yōu)秀人才從應屆畢業(yè)生中招聘從應屆畢業(yè)生中招聘u給企業(yè)注入活力u缺乏工作經(jīng)驗，增加了企業(yè)的培訓成本職業(yè)介紹所和人才交流市場職業(yè)介紹所和人才交流市場u招聘簡單、快捷u使高層員工體會到來自外競爭的壓力u所招人員流動性強u經(jīng)濟利益驅(qū)動明顯招聘實施招聘實施p初步篩選p面試的實施p員工錄用p注意事項p 初步篩選篩選簡歷篩選申請表筆試p 面試的實施“問問”：“家住的遠嗎？”“你曾做過秘書工作嗎？”等等?！奥犅牎保郝爲刚咚磉_的內(nèi)容等?！坝^觀”：觀察應聘者在整個面試中的行為舉止?！霸u評”：對面試結(jié)果做點評，確認是否錄用。p員工錄用（一）人員錄用的策略 多重淘汰式 補償式 結(jié)合式（

6、二）錄用標準 以人為標準 以職位為標準 以雙向選擇為標準p 注意事項1. 筆試命題是否恰當；2. 面試提問避免引導性、矛盾性等的問題；3. 在作出錄用決策時使用全面衡量的方法、盡量減少錄用決策的人員、不能求全責備等等。招聘效果評估招聘效果評估成本效益評估數(shù)量與質(zhì)量評估信度與效度評估招聘效果評估招聘效果評估具體評估指標如下：具體評估指標如下： 1.人均招聘成本：招聘一個崗位所發(fā)生的招聘費用； 2.招聘周期：從提出招聘需求到人員實際到崗之間的時間； 3.招聘到崗率=實際招聘人數(shù)/待聘崗位； 4.試用期適崗率=試用期轉(zhuǎn)正人數(shù)/實際到崗人數(shù)： 5.用人部門滿意度：招聘分析的有效性、反饋及時性、提供人選

7、的適崗程度； 6.應聘者滿意度：態(tài)度、專業(yè)水準（面試技巧、反饋及時性）； 7.招聘計劃的準確性：招聘計劃與實際招聘工作的一致程度； 8.單位直接招聘成本=招聘直接成本/錄用人數(shù)； 9.總成本效應=錄用人數(shù)/招聘總成本；10.錄用比錄用人數(shù)/應聘人數(shù)100%；11.招聘完成比錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100%；12.應聘比應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100%。 案例分析案例分析案例一：案例一：某咨詢公司需招聘30名電話銷售人員，它的招聘主管應該做哪些工作？1.崗位分析2.任職資格3.選擇招聘渠道4.進行面試選拔5.人員分配6.效果評估提問提問：如果這個客戶打來電話咨詢，你應該如何給他介紹公司產(chǎn)品。案例分析

8、案例分析案例二：案例二： 某廣告公司需要招聘廣告創(chuàng)意人員2名，廣告銷售人員10名，他的招聘主管有兩種招聘渠道選擇，一種是報紙招聘，一種是網(wǎng)絡招聘，由于預算有限，只能選擇其中一種渠道，如果這是你庫里的客戶，你將如何去幫助客戶分析？ 討論：討論：什么樣的產(chǎn)品是適合這一類型的客戶？招聘的招聘的“七大七大”誤區(qū)誤區(qū)1.1.刻板印象刻板印象 許多人都有兩個要不得的思維定式：一是認為做人力資源的工作女性比男性適合；二是認為男性在數(shù)學能力，尤其是邏輯推理方面比女性有天生的優(yōu)勢。 有了這兩個定式，會把一些適合做人力資源工作的人員拒之門外，所以這種意識要刻意地糾正。2.2.相信介紹相信介紹 介紹人和介紹信都是不

9、能完全相信的。但是可以通過看介紹信來了解這個人的工作歷史和他在公司的職位。 3.3.非結(jié)構(gòu)性的面談非結(jié)構(gòu)性的面談 如果招聘人和候選人之間相互認識或有相同的背景，就很可能將面試當成一場閑聊，致使面試沒有得到任何有效的信息，失去了面談的意義，是在浪費時間。招聘的招聘的“七大七大”誤區(qū)誤區(qū)4.4.忽視情緒智能忽視情緒智能 在招聘中不要過于看中文憑，應該加強對溝通技巧、團隊精神等因素的考查。因為文憑已經(jīng)是既成事實，最重要的是挖掘他那些軟性的東西。5.5.問真空里的問題問真空里的問題 招聘經(jīng)理經(jīng)常會這樣問：“如果你是一個部門的領(lǐng)導，你會怎么表現(xiàn)呢？如果給你巨大的壓力，你應該怎么做呢？如果給你一個團隊，你

10、將會怎么領(lǐng)導？” 候選人會說：“如果我遇到巨大的壓力，我會先冷靜思考，再分析長短、利弊，再制定政策”很完美地回答你的問題。但是這些是不是他干的，你沒法知道。因此，這是一個沒有意義的命題。應該不斷地追問他的過去：“你過去曾怎么做；你過去有沒有受到過巨大的壓力，當時你怎么做？”換成這樣的問題，用過去的事實說話，比較客觀實際。招聘的招聘的“七大七大”誤區(qū)誤區(qū)6.6.尋找尋找“超人超人” 經(jīng)過千辛萬苦的努力，你招到了一個“超人”，因為他對你這個職位是120%的合適。你認為做了一筆合適的業(yè)務。但是從上班的第一天起，你就要想辦法激勵他，留住他，一旦你不能滿足他，他很快就會離職。建議建議 如果這個職位素質(zhì)要求是100%，你只要招夠70%、80%素質(zhì)的人，讓他跳著腳，夠一夠，夠得著這個職位就可以了，這樣他才會努力地去做，如果你招到100%合格的人或120%滿意的人，那你心里應該有一個警鐘：他不是圖你的職位，一定是別有所圖。7.7.反映性方法反映性方法 當一個職員離職的時候，人們常會比照著招一個跟這個人差不多而沒有他那些缺點的人，這叫反映性方法。如果前頭這個職位的人招錯了，再照著這個人一路地