工作分析理論與應用頁精品課件PPT

1、工作分析理論與應用工作分析理論與應用第一部分：工作分析目目 錄錄一、一、WHATWHAT什么什么是工作分是工作分析析二、二、WHY為何需為何需要要工作工作分分析析三、三、WHEREWHERE工作工作分分析涉及哪些內容析涉及哪些內容四、四、WHOWHO工作工作分分析涉及哪些人員析涉及哪些人員五、五、WHENWHEN何時需要進何時需要進行行工作工作分分析析六、六、HOWHOW如何開如何開展展工作工作分分析析工作工作分析常用術語WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作要素任務職責職位職務職系職業(yè)工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現(xiàn)于職位說明

2、書之中。是為了達成某種目的而進行的一系列工作要素（可以由一個或多個工作要素構成），是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。是指為了取得某項工作業(yè)績而完成的一項或多項相互聯(lián)系的任務集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。主要職責在重要性和數量上相當的一組職位的集合或統(tǒng)稱。職責繁簡難易、輕重大小及所需條件并不相同，但工作性質相似的所有職位的集合。在不同組織、不同時間，從事相似活動的一系列工作的總稱。工作工作分類WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作分類生產物流

3、服務知識基本流程制造產品運送產品應用知識創(chuàng)造知識行業(yè)舉例制造勘察建筑冶煉運輸配銷超市財務休閑保健商店警衛(wèi)教育咨詢設計法律角色舉例裝配工操作工制造工包裝工運輸司機保管員分揀員記賬員銷售人員培訓員督導員工程師企業(yè)家顧問分析師教授毫無自由完全自由中等自由有限自由寬泛自由機械勞動知識工作生產和物流員工知識和服務員工什么是工作工作分析工作工作分析是遵循一系列事先確定好的步驟、進行一系列的工作調查來收集工作崗位的信息，以確定工作的職責、任務或活動的過程。亞瑟.W.小舍曼工作分析是一種系統(tǒng)的收集、分析和職位有關的各種信息的方法。羅伯特.L.馬希斯工作分析是確定完成各項工作所需的技能、職責和知識的系統(tǒng)過程。R

4、.韋恩.蒙迪工作分析是組織確定某一項工作的任務、性質，以及什么樣的人員可以勝任這一工作，并提供與工作本身要求有關的信息的一道程序。加里.德斯勒工作分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是應用科學的方法方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。趙琛徽工作分工作分析是析是一種基礎性的組織與人力資源管理工具，以戰(zhàn)略為導向，以組織為基礎，并與流程相銜接的，對職一種基礎性的組織與人力資源管理工具，以戰(zhàn)略為導向，以組織為基礎，并與流程相銜接的，對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一系列程序、技術與方法，其成果以職位說明書、職位分析報

5、告等為主。位信息進行收集、整理、分析與綜合的一系列程序、技術與方法，其成果以職位說明書、職位分析報告等為主。彭劍鋒彭劍鋒WHYWHATWHEREWHOWHENHOW以戰(zhàn)略為導向，強調職位與組織和流程的有機銜接以戰(zhàn)略為導向，強調職位與組織和流程的有機銜接以現(xiàn)狀為基礎，強調職位對未來的適應以現(xiàn)狀為基礎，強調職位對未來的適應WHYWHATWHEREWHOWHENHOW以工作為基礎，強調人與工作的有機融合以工作為基礎，強調人與工作的有機融合以分析為基礎，強調對職位的系統(tǒng)把握以分析為基礎，強調對職位的系統(tǒng)把握以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理工作分析的溯

6、源 “凡制軍，萬有二千五百人為軍，王六軍，大國三軍，次國二軍，小國一軍，軍將皆命卿。二千有五百人為師，師帥皆中大夫。五百人為旅，旅帥皆下大夫。百人為卒，卒長皆上士。二十五人為兩，兩司馬皆中士。五人為伍，伍皆有長?！敝芏Y 夏官WHYWHATWHEREWHOWHENHOW “你這作得不好。你和這些百姓必都疲憊，因為這事情太重，你獨自一人辦理不了?，F(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個主意，愿上帝與你同樣的在：你要替 百姓到上帝面前，將案件奏告上帝；又要將律例和法度教訓他們，指示他們當行的道，當作的事。并要從百姓中揀選有才能的人，就是敬畏上帝，誠實無妄，恨不義之財的人，派他們作千夫長，百夫長，五十夫長，十夫長

7、，管理百姓；叫他 們隨時審判百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當此任?！笔ソ?出埃及記駿馬能歷險,力田不如牛。堅車能載重,渡河不如舟。舍長以就短,智者難為謀。生才貴適用,慎勿多苛求。 清 顧嗣協(xié)雜興現(xiàn)代意義上的工作分析起點泰羅時間研究斯密國富論：認為勞動分工提高勞動生產率的主要原因有三個方面：（1）分工使得勞動生產者越來越將其生產活動集中于較少的操作上，能夠較快地提高其生產的熟練程度。（2）分工使生產者節(jié)約或減少因經常變換工作或變換生產活動中的不同操作而損失的時間。（3）分工促使大量有利于節(jié)省勞動的機器問世，從而使一個人能干許多人的活。泰羅科學管理：

8、采取時間研究，以糾正工廠怠工現(xiàn)象。泰勒從事生鐵搬運、鏟煤、砌磚、揀鋼珠等工作研究，使得管理科學化、標準化，工作產量大增。泰勒的工作研究乃是有系統(tǒng)的觀察分析。他對職位分析研究的貢獻是：(1)利用最佳的工作方法；(2)采用物質誘因來激發(fā)和維持工人工作。吉爾布雷斯夫婦動作研究：通過改進工作位置、人體與墻壁的關系以及灰泥和磚瓦的安排，設計一種置磚活動架，由助手將磚排放在架上，而后工人取磚砌墻，極為方便。實施的結果，把原來18種動作減為4種，每小時砌磚由120塊增加到350塊，工作效率提高了近三倍。WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工業(yè)社會的極致流水線作業(yè)WHYWHATWHEREWHOWHEN

9、HOW年代效率190812.5小時/輛191493分鐘/輛19201分鐘/輛192510秒鐘/輛年代市場售價19091000美元/輛1914490美元/輛1916360美元/輛1924260美元/輛1908年，福特推出t型車1913年，福特發(fā)明汽車裝配流水線1923年產量達到190萬輛，占當時全世界汽車產量的441925年10月30日，創(chuàng)造了一天生產9109輛的世界紀錄（每十秒一輛）1927年t型車停產時，總共生產了1500萬輛，時價只是福特汽車廠的工人兩個月的工資。 WHYWHATWHEREWHOWHENHOW1921年在紐約拍攝的福特汽車公司創(chuàng)始人亨利福特與福特T型車的合影 亨利福特在他的

10、傳記我的生活和工作一書中揭露了T型轎車的秘密，他詳細地敘述了8000多道工序對工人的要求： 949道工序需要強壯、靈活、身體各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身體的男工； 剩下的工序可由女工或年紀稍大的兒童承擔，其中： 50道工序由沒有腿的人來完成； 2637道工序由一條腿的人來完成； 2道工序由沒有手的人來完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 相信任何一個人力資源工作者都會感嘆亨利福特先生對工作內容和任職者的精確分析，正是這些分析有效地幫助福特組建當時遠遠領先于同行的嚴密的工作流程和組織架構。流水線作業(yè)的負面效應流水生產線的負面效應：工作緊張，工

11、人牢騷滿腹，1913年，福特公司人員離職率380%，福特公司不得不多招十倍的工人，以保證生產線的正常運轉。 20世紀30年代，世界著名的喜劇演員卓別林的電影摩登時代從一個側面反映了這種情形。在影片中，夏爾洛挑選了一個相當摩登的職業(yè)，他當了一家大工廠的工人。在這家工廠里；一切都是機械化的，自動化的傳動裝置是最時髦的生產方式。工人在從事工作時，象一些身在屠宰場上的羔羊，時時刻刻都處在將要被宰割的緊張狀態(tài)之中。夏爾洛常常一不經心就打亂了傳送帶的工作。傳送帶的加速和工作的單調使夏爾洛喪失了理智。他就象白癡一般地跳起舞來，他把女人的衣鈕當作了螺絲釘，他把機油倒在工長、警察和護士的身上。他們把他關進了瘋人

12、院等到他病愈出院，卻失掉了職業(yè)。WHYWHATWHEREWHOWHENHOW不同管理思潮，對工作本身觀點不同WHYWHATWHEREWHOWHENHOW專業(yè)分工(效率)成就感(品質)彈性創(chuàng)新科學管理學派行為科學學派權變管理學派工作簡單化工作專業(yè)化工作擴大化工作豐富化工作特征模式化工作團隊化工作分析如何應對知識經濟時代的挑戰(zhàn)WHYWHATWHEREWHOWHENHOW團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊組織結構組織結構人人人人職職 位位組織結構組織結構部門部門職職 位位組織結構組織結構小組小組職位族職位族部門部門人人隨著時代變遷的高效組織WHYWHATWHEREWHOWHENHOW古典管理理論組織新

13、范例技術是第一位的人是機器的延伸人是備用的部分單一的任務，簡單的技能外部控制：程序手冊等級眾多的組織結構，專制競爭的只是組織的目標責任淡漠：“那只是一份工作”不愿承擔風險社會/技術體系最優(yōu)協(xié)調人操作機器人是稀缺資源復合多樣的技能自我控制：團隊和部門扁平的組織機構，參與式風格合作的包括個人和社會目標責任感：“那是我的工作”創(chuàng)新企業(yè)工作體系案例WHYWHATWHEREWHOWHENHOW19世紀80年代的工作幾乎全部為生產和物流工作管理咨詢顧問幾乎全部為知識和服務工作汽車配件制造商大部分為生產和物流工作信息軟件企業(yè)大部分為知識和服務工作知識工作（有機的工作體系）知識工作（有機的工作體系）知識工作（

14、有機的工作體系）知識工作（有機的工作體系）生產工作（機械的工作體系）生產工作（機械的工作體系）生產工作（機械的工作體系）生產工作（機械的工作體系）目 錄目目 錄錄一、一、WHATWHAT什么什么是是工作工作分分析析二、二、WHY為何需為何需要工作分要工作分析析三、三、WHEREWHERE工作分工作分析涉及哪些內容析涉及哪些內容四、四、WHOWHO工作分工作分析涉及哪些人員析涉及哪些人員五、五、WHENWHEN何時需要進何時需要進行工作分行工作分析析六、六、HOWHOW如何開如何開展工作分展工作分析析WHYWHATWHEREWHOWHENHOW對工作狀況缺乏認識，使得新進員工和職位變更時處于茫然

15、狀態(tài)利利權權責責“進公司的時候，部門領導和我交待了幾句要做的事就開始接手工作了，具體做什么和怎么做靠自己慢慢摸索?！薄奥毼徽f明書應該有吧，我沒見過，可能在部門經理那里?！薄皹I(yè)務那里有業(yè)績提成，我們（業(yè)務支持）部門人手不夠，工作量大，事情做好了也體現(xiàn)不出來”某公司訪談記錄整理人力資源管理的三個層面WHYWHATWHEREWHOWHENHOW職責匹配職級結構目標匹配經營結果匹配整體薪酬結構能力模型戰(zhàn)略管理組織分析組織優(yōu)化企業(yè)目標分析企業(yè)績效管理企業(yè)支付能力分析未來架構和人力資源規(guī)劃分析組織管理理清職責職位評估目標設定績效考核薪酬激勵個人發(fā)展職位管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理組織管理組織管理工作分析在戰(zhàn)略與組

16、織責任體在戰(zhàn)略與組織責任體系中的作用系中的作用WHYWHATWHEREWHOWHENHOW實現(xiàn)實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞戰(zhàn)略傳遞提高流程效率提高流程效率實現(xiàn)權責對等實現(xiàn)權責對等明確職位邊界明確職位邊界強化職業(yè)化管理強化職業(yè)化管理組織職責體系WHYWHATWHEREWHOWHENHOW部門績效考核部門績效考核工作邊界對應的形式WHYWHATWHEREWHOWHENHOW甲乙甲乙甲乙甲乙職責缺失職責不均交叉重復各有側重，適度銜接工作分析作用于業(yè)務流程再造WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作分析是人力資源管理體系的基石WHYWHATWHEREWHOWHENHOW任務職責權限技能任職條件工作描述工作分工

17、作分析析能力知識人力資源規(guī)劃招 聘 甄 選工作設計與評估 培 訓 開 發(fā)績 效 管 理工作評 價薪 酬 激 勵勞 資 關 系人力資源研究均 等 就 業(yè)工作說明書職責體系報告工作分工作分析析收集職位相關信息收集職位相關信息的系統(tǒng)性過程的系統(tǒng)性過程工作相工作相關信息關信息工作目的、職責工作目的、職責、任務、行為時、任務、行為時間等間等人員素質人員素質知識、技能、知識、技能、能力、個性特能力、個性特征等征等選拔工具選拔工具測驗、面試、知測驗、面試、知識技能考試、背識技能考試、背景分析等景分析等關鍵績效指標關鍵績效指標績效評估、績績效評估、績效改進和提高效改進和提高轉化成轉化成任職資格任職資格產生產生

18、轉化成轉化成轉化成轉化成驗證有效性驗證有效性預測指標預測指標WHYWHATWHEREWHOWHENHOWWHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作分工作分析析提供業(yè)務指標提供業(yè)務指標使薪酬反映職位差別使薪酬反映職位差別設計培訓規(guī)范設計培訓規(guī)范改進工作和環(huán)境改進工作和環(huán)境提供職位工作內容和人員要求信息，解決了員工招聘、錄用、考評、晉升、調配業(yè)務的指標難題，提高人力資源管理的科學性 提供職位難易和重要程度的信息，有助于制定能反應勞動特點和差別的薪酬、福利和獎勵制度，有效的調動核心職位員工的積極性 主要做工作研究，有助于改進工作設計，改善勞動環(huán)境，減輕員工的勞動強度，創(chuàng)造健康、安全、舒適的工作

19、條件 提供人員素質能力要求信息，輔助設計科學合理的職位培訓規(guī)范，提高對員工培訓的針對性和實用性 工作分析作用于人力資源規(guī)劃WHYWHATWHEREWHOWHENHOW人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人工成本規(guī)劃人工成本規(guī)劃人員晉升規(guī)劃人員晉升規(guī)劃人員補充規(guī)劃人員補充規(guī)劃培訓開發(fā)規(guī)劃培訓開發(fā)規(guī)劃人員調配規(guī)劃人員調配規(guī)劃公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略人力資源核心能力人力資源核心能力人力資源現(xiàn)狀分析人力資源現(xiàn)狀分析人力資源基本策略人力資源基本策略解決組織發(fā)展過程中“人”與“工作”相互適應的關系。需要通過組織內現(xiàn)有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發(fā)生的變化，制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調整規(guī)劃、

20、培訓與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等。工作分析作用于招聘甄選WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作分析工作說明書人力資源規(guī)劃招募甄選職位的工作性質和任職條件特定職缺的數量來源？如何招募？誘因？一群合格的申請人 解決進入組織中人員質量的問題，工作分析的信息可以提供：工作執(zhí)行人員的任職資格求職者的信息提取內容考試、面試及心理測驗的內容設計人員錄用效度的檢驗求職咨詢個人職業(yè)發(fā)展展望工作分析作用于培訓開發(fā)WHYWHATWHEREWHOWHENHOW進行培訓必要性分析；確定培訓方針和政策；確定培訓內容和選擇培訓方法；培訓師與受訓人選擇；培訓效果評估；培訓工作的改善與發(fā)展等。 員工的培訓與開發(fā)解決的是任職

21、者的知識、技能和素質與職位相互匹配的問題。但到底應該培訓開發(fā)什么？是不是大家都盲目去上MBA或請專家、講師來講課就是培訓與開發(fā)？上MBA也要有個選擇，到底哪些職位需要MBA的知識？請專家、講師來講課能夠開闊人的視野，但所講的東西是否正是員工所短缺的知識和技能，是否能夠有效的提高員工的工作績效？一般意義上的培訓很難回答以上的問題。因此我們需要根據職位說明書對任職者的要求，有針對性的對員工短缺的知識、技能和能力素質進行培訓與開發(fā)，才能做到有的放矢，從而有效的提高員工的工作能力。任職要求實際具備知識能力技能素養(yǎng)差距工作分析作用于績效管理WHYWHATWHEREWHOWHENHOW 職責：職責： 我應

22、該做什么？我應該做什么？目標：目標：我應該做到什么我應該做到什么程度？程度？工作說工作說明書明書工作計劃工作計劃/考核表考核表 考核考核工作分析作用于績效管理WHYWHATWHEREWHOWHENHOW確定員工績效完成情況（明確任務）對員工進行績效改進指導指導員工進行在職培訓（執(zhí)行指導）進行職業(yè)生涯指導等績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心，其最終的追求的員工和組織績效的提升，這也是人力資源管理的最終目標。然而在績效管理體系中，首要的就是確定績效標準?？冃藴蚀_定的是否合理，將影響整個績效管理體系。但是如何確定績效指標和標準呢？我們同樣離不開對工作的深入理解。工作分析作用于職位評價WHYWHAT

23、WHEREWHOWHENHOW工作分析為工作的相對重要性提供客觀依據；工作分析越詳盡，工作評價結果的可靠性越強，以此確定的工作相對價值越準確。明晰的組織架構職責職權任職資格詳盡的工作說明書基于專門小組評估工作評估統(tǒng)計表工作名稱統(tǒng)計分數采購經理采購員車間主任電焊工客服主管項目專員298211282131518255工作分析作用于薪酬激勵WHYWHATWHEREWHOWHENHOW薪酬體系設計指導思想以年資為基礎以職位為基礎以業(yè)績?yōu)榛A以素質為基礎工作分析和評估作用程度工作分析作用于員工職涯規(guī)劃WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作分析提供了工作的內容和任職資格，對能力素質提出要求，為員

24、工的職業(yè)發(fā)展提供客觀的、可供遵循的軌跡。員工可以根據自身發(fā)展目標，結合自身的素質特長，清晰規(guī)劃自己的發(fā)展渠道。知彼：知彼：組織環(huán)境 組織發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源需求晉升發(fā)展機會政治環(huán)境社會環(huán)境 經濟環(huán)境工作分析作用于公平管理公平管理：確保管理所使用信息的客觀性、完整性、準確性避免用人方面的不正之風；克服晉升、考核、培訓、薪酬等方面的管理的盲目性和主觀性；有效地進行合同管理；客觀、公正地處理勞動關系和解決勞動糾紛與爭議等；工作的可比價值：員工對不同工作的環(huán)境、條件、資格、能力的了解，有助于分工、勞動關系改善工作關系和職業(yè)資格：有助于工作劃分和勞動分配WHYWHATWHEREWHOWHENHOW目的不同

25、，工作分析的側重點也不同WHYWHATWHEREWHOWHENHOW目的目的強調重點強調重點關注的重點信息關注的重點信息信息收集的成果信息收集的成果組織優(yōu)化組織優(yōu)化 強調對工作職責、權限的界定；強調將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來重新思考該職位的定位；強調職位邊界的明晰化工作目的與工作職責；職責細分(職責履行)；職責分配的合理性；工作流程；職位在流程中的角色；工作權限組織結構的調整職位設置的調整職位目的的調整職位職責的調整職責履行程序理順招聘甄選招聘甄選 強調對工作所需教育程度、工作經驗、知識、技能與能力的界定，并確定各項任職資格要求的具體等級或水平。工作目的與工作職責職責的重要程度任職資格招

26、聘要求甄選標準培訓開發(fā)培訓開發(fā) 強調工作典型樣本、工作難點的識別；強調對工作中常見錯誤的分析；強調任職資格中可培訓部分的界定工作職責職責學習難度工作難點關鍵工作行為任職資格培訓需求培訓的難點與重點目的不同，工作分析的側重點也不同WHYWHATWHEREWHOWHENHOW目的目的強調重點強調重點關注的重點信息關注的重點信息信息收集的成果信息收集的成果績效管理績效管理 強調對工作職責以及責任細分的準確界定，并收集有關對各項職責與任務的重要程度、過失損害的信息，為考核指標的提取以及權重的確定提供前提。工作目的與工作職責職責的重要程度與執(zhí)行難度工作難點績效標準績效評價指標與標準薪酬激勵薪酬激勵 強調

27、對與薪酬決策有關的工作特征的評價性分析，包括：職位在組織中的地位及對組織戰(zhàn)略的貢獻、工作所需知識、技能與能力水平，工作職責與任務的復雜性與難度，工作環(huán)境條件、工作負荷與強度的大小等工作目的與工作職責工作范圍職責復雜程度與執(zhí)行難度職位在組織中的位置聯(lián)系的對象、內容與頻率任職資格與職位評價要素相關的信息職位序列WHYWHATWHEREWHOWHENHOW使根本不了解該職位的人通過閱使根本不了解該職位的人通過閱讀工作說讀工作說明書，明書，便可很快了解該職位的特征、范圍、職責及勝任條件便可很快了解該職位的特征、范圍、職責及勝任條件 管理者管理者更加明確本部門的人員需求為合理分派工作、制訂計劃提供參考績

28、效考核的基礎工作之一為員工提供更好的輔導和支持 任職者任職者明確本崗位的價值和主要產出清楚自己的主要產出領域及結果是任職素質提升的依據向上級尋求更有針對性的指導指出輪崗晉升等員工發(fā)展方向 HRHR人員人員為公司人力資源規(guī)劃提供依據匹配職位與人的基礎招聘、培訓等工作的基礎職位評價的前提，薪酬制定的基礎績效考核的依據工作分析的結果，若不善加運用，僅是廢紙一堆！WHYWHATWHEREWHOWHENHOW目 錄目目 錄錄一、一、WHATWHAT什么什么是是工作工作分分析析二、二、WHY為何需為何需要要工作工作分分析析三、三、WHEREWHERE工作工作分分析涉及哪些內容析涉及哪些內容四、四、WHOW

29、HO工作工作分分析涉及哪些人員析涉及哪些人員五、五、WHENWHEN何時需要進何時需要進行行工作工作分分析析六、六、HOWHOW如何開如何開展展工作工作分分析析WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作分析的內容職位存在的價值職位存在的價值WHY1所從事的任務和職責是什么所從事的任務和職責是什么WHAT2如何完成任務職責如何完成任務職責HOW3如何評價任務完成狀況如何評價任務完成狀況HOW MUCH4和其他職位是什么關系和其他職位是什么關系 WHOM5工作條件和環(huán)境如何工作條件和環(huán)境如何 WHERE6工作時間又如何工作時間又如何 WHEN7勝任職位需要什么樣的人勝任職位需要什么樣的人 W

30、HO8工作分析的顯性成果：工作說明書 首先確定部門內部的職位； 如果有10%的顯著不同應確認為兩個職位； 每個職位只需撰寫一份職位說明書，如果工作職責70%以上發(fā)生重疊并且沒有10%以上的顯著不同，可以認為是同一個職位； 對于“同一工作不同級別”的情況分別撰寫職位說明書； 明確是兼任職位的可以分別撰寫WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作分析常見問題和改進建議WHYWHATWHEREWHOWHENHOW不當做法1.描述該職位的日常工作狀況，而非個別特例。2.專用名詞易發(fā)生變化；取而代之，可使用“復印機”及“財務信息系統(tǒng)”。3.使用全稱來撰寫職位描述，以便使不熟悉本公司、本行業(yè)或專業(yè)術

31、語的人都能讀懂。4.使用職位名稱，而非任職者姓名。5.不考慮任職者個人因素，就事論事6.每個企業(yè)有其自身特點，可以借鑒他人，同時也不能閉門造車。合適做法1.涉及職位工作狀況，事無巨細加以反映。2.使用專有名詞(例如：“施樂”及“金蝶”)。3.職位描述采用簡稱及縮寫。4.涉及職位之間工作往來時，使用任職者姓名。5.含有個人的判斷或結論。6.照搬照抄其他公司的職位說明書，基本信息WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作名稱工作編號所屬部門直接上級直屬下級編制日期編制人審核人間接下級總經理財務部經理主管會計出納財務專員主辦會計工作關系WHYWHATWHEREWHOWHENHOW 列出了該工作

32、需要經常性的內外部聯(lián)系的對象及聯(lián)系的目的。對象的描述要具體到層面，并且應該是因工作關系需要經常性聯(lián)系的，不包括偶爾一次兩次的情況，也不包括向直屬上級匯報工作和給直屬下級安排工作的聯(lián)系。請按照從重要到次要，從高層到基層的順序羅列。內部輸入內部輸出外部輸入外部輸出職位工作目的WHYWHATWHEREWHOWHENHOW概括說明任職者所從事的工作在所在組織中所起到的作用，回答以下三個問題： 組織為什么需要這個職位？ 這個職位為組織整體目標的完成承擔了什么？ 該職位對組織、對部門的獨一無二的貢獻是什么？應避免的問題：工作目的描述太空所作描述與別的職位沒有顯著區(qū)別對工作職責簡單羅列，反映如何完成結果的過

33、程工作目的的表達形式之一WHYWHATWHEREWHOWHENHOW“為為.（目標），（目標），在在.（限制下），（限制下），做做.（行動）（行動）”。組織貢獻：業(yè)績 ，效率，期限，安全，市場，利潤， 生產率，銷售額，數量，質量，服務約束條件：政策，原則，準則，法律，戰(zhàn)略，方法， 體系，程序，規(guī)范，條件主要活動：組織，指導，計劃，執(zhí)行，處理【人力資源經理人力資源經理】 為為有效配置、合理開發(fā)及管理公司人力資源，有效配置、合理開發(fā)及管理公司人力資源，在在公司經營戰(zhàn)略和政公司經營戰(zhàn)略和政策規(guī)定指導下，策規(guī)定指導下，制定制定人力資源規(guī)劃和策略，人力資源規(guī)劃和策略，建立建立人力資源管理體系，人力資源管

34、理體系，組組織和指導織和指導員工招聘選拔、績效考核管理、薪酬福利管理、員工激勵、培員工招聘選拔、績效考核管理、薪酬福利管理、員工激勵、培訓與開發(fā)。訓與開發(fā)。舉例舉例工作目的的表達形式之二WHYWHATWHEREWHOWHENHOW行動行動+ +對象對象+ +成果成果高層行為動詞：領導，策劃，制定政策/戰(zhàn)略.中層行為動詞：規(guī)劃，監(jiān)管，落實.基層行為動詞：制定，執(zhí)行，監(jiān)督，安排.【生產經理生產經理】 組織及控制工廠機器的維護運行，確保能夠安全和有效制造所有產組織及控制工廠機器的維護運行，確保能夠安全和有效制造所有產品品。舉例舉例要點：總是始于一個動詞。動詞。繼續(xù)陳述這一動詞起著什么樣的作用，要達到

35、什么目的。工作目的的表達形式之三WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作依據工作依據+ +工作內容工作內容+ +工作成果工作成果“工作依據”填寫格式：根據.“工作內容”填寫格式：動詞工作對象“工作成果”填寫格式：主要描述工作達到的目的【客戶經理客戶經理】 根據公司有關客戶服務的規(guī)章制度和公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，拓展本系統(tǒng)客戶關系，確保本系統(tǒng)銷售目標的完成和客戶關系的提升。舉例舉例主要工作任務和職責WHYWHATWHEREWHOWHENHOW職位職責是指為實現(xiàn)部門職責和宗旨，該職位職位職責是指為實現(xiàn)部門職責和宗旨，該職位的任職者的任職者應承擔的工應承擔的工作責任和工作范圍，為此作責任和工作范圍

36、，為此花費主要時間和精力花費主要時間和精力。說明該項職位具有明確的成果或產出的主要部分以及為完成該工作說明該項職位具有明確的成果或產出的主要部分以及為完成該工作個人所負有的責任。個人所負有的責任。職位職責業(yè)務職責：由部門職責和工作流程細化、分解下來的管理職責：在層級式結構中，在四大間接增值鏈 中負有的職責對應流程的業(yè)務職責WHYWHATWHEREWHOWHENHOW業(yè)務流程描述方式業(yè)務流程描述方式職位職位1職位2職位3職位4時序職責表達的一般步驟WHYWHATWHEREWHOWHENHOW1.1. 明確列舉必須執(zhí)行的任務。明確列舉必須執(zhí)行的任務。2.2. 指出每項工作的目的或目標。指出每項工作

37、的目的或目標。3.3. 分析任務并歸類相關任務。分析任務并歸類相關任務。4. 4. 簡要描述各部分的主要責任。最多以兩句話描述。簡要描述各部分的主要責任。最多以兩句話描述。5.5.指出工作頻率，可能的情況下，說明時間的占用比率。指出工作頻率，可能的情況下，說明時間的占用比率。6. 6. 合并相關行為的描述。合并相關行為的描述。描述主要任務與職責WHYWHATWHEREWHOWHENHOW責任工作職責工作任務 工作的基礎要素 提供董事長的要求進行速記提供董事長的要求進行速記 準備和保存月董事會記錄準備和保存月董事會記錄適合職位說明適合職位說明董事會速記董事會速記 整理速記記錄整理速記記錄 打印董

38、事會會議記錄打印董事會會議記錄 復印會議記錄，分發(fā)給董事會成員復印會議記錄，分發(fā)給董事會成員 會議記錄保管歸檔會議記錄保管歸檔 在打字印機中插入打印紙在打字印機中插入打印紙 確定打字機的邊距確定打字機的邊距可能不適合職可能不適合職位說明位說明行政秘書行政秘書合并相關職責舉例WHYWHATWHEREWHOWHENHOW招聘助理的任務招聘助理的任務 職責職責 接收和記錄辭職申請接收和記錄辭職申請 確定空缺職位確定空缺職位 每周更新空缺職位每周更新空缺職位 查閱職務說明查閱職務說明 起草招聘廣告起草招聘廣告 請示上級批準請示上級批準 與廣告代理聯(lián)絡與廣告代理聯(lián)絡 確認廣告確認廣告 保管并定期查閱空缺

39、職位表，便于進行保管并定期查閱空缺職位表，便于進行招聘及行使其他人事職能招聘及行使其他人事職能草擬招聘啟事，請示上級批準，草擬招聘啟事，請示上級批準，與廣告商聯(lián)絡，確保廣告正確并與廣告商聯(lián)絡，確保廣告正確并及時出版及時出版主要任務和職責的表達形式WHYWHATWHEREWHOWHENHOW動 詞 （做什么）對 象（ 對什么/對誰）結果（什么結果）準備、監(jiān)督和控制制訂和實施部門年度預算培訓計劃和方案以保證開支符合業(yè)務計劃要求以確保管理者及員工掌握必要的技術和經驗，以取得出色業(yè)績與人力資源部門配合，有計劃地培訓、訓練所屬人員以提高其工作能力和素質妥善存儲、整理及保管所有待銷的商品以確保出倉商品的優(yōu)

40、良質量職責描述常用動詞針對制度、方案、計劃等文件：針對制度、方案、計劃等文件：編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、轉呈、轉交、提交、呈報、下達、備案、存檔、提出意見針對信息、資料：針對信息、資料：調查、研究、整理、分析、歸納、總結、提供、匯報、反饋、轉達、通知、發(fā)布、維護管理關于某項工作（上級）：關于某項工作（上級）：主持、組織、指導、安排、協(xié)調、指示、監(jiān)督、管理、分配、控制、牽頭負責、審批、審定、簽發(fā)、批準、評估思考行為：思考行為：研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、推薦、計劃直接行動：直接行動：組織、實行、執(zhí)行、指導、帶領、控制、監(jiān)管、采用、生產、參加、闡明、解釋、提供、協(xié)助上

41、級行為：上級行為：許可、批準、定義、確定、指導、確立、規(guī)劃、監(jiān)督、決定管理行為：管理行為：達到、評估、控制、協(xié)調、確保、鑒定、保持、監(jiān)督專家行為：專家行為：分析、協(xié)助、促使、聯(lián)絡、建議、推薦、支持、評估、評價下級行為：下級行為：檢查、核對、收集、獲得、提交、制作其它：其它：維持、保持、建立、落實、開發(fā)、準備、處理、執(zhí)行、接待、安排、監(jiān)控、匯報、計劃、經營、確認、概念化、合作、協(xié)作、主持、獲得、核對、檢查、聯(lián)絡、設計、帶領、指導、評價、評估、測試、建造、修改、執(zhí)筆、起草、擬定、收集、引導、傳遞、翻譯、組織、控制、操作、保證、預防、解決、推薦、介紹、支付、計算、修訂、承擔、支持、談判、商議、面談、

42、拒絕、否決、監(jiān)視、預測、比較、刪除、運用WHYWHATWHEREWHOWHENHOW互動單元：大家來找碴WHYWHATWHEREWHOWHENHOW出納職責舉例：嚴格執(zhí)行庫存現(xiàn)金限額，超出部分必須及時送存銀行，不坐支現(xiàn)金，不得以白條抵庫或挪用。計劃管理部主任職責舉例：認真貫徹和執(zhí)行上級部門頒發(fā)的廢舊物資管理有關規(guī)定。全面負責廢舊物資管理。銷售專員職責舉例：做好銷售工作，盡最大的努力將銷售量和銷售額提高。職責描述要點WHYWHATWHEREWHOWHENHOW少數任務多數任務簡單任務少量技能具體的職責描述復雜任務大量技能寬泛的職責描述在將職位目的分解的基礎上，認真仔細梳理本職位工作任務將每項工作

43、任務在將職位目的分解的基礎上，認真仔細梳理本職位工作任務將每項工作任務按照其對于達成本職位目標的重要程度排列，最重要的排在第一、其次排第按照其對于達成本職位目標的重要程度排列，最重要的排在第一、其次排第二，依此類推。二，依此類推。職責的負責程度可分為全面負責、全權負責、與職責的負責程度可分為全面負責、全權負責、與.一起負責、協(xié)助四個層級。一起負責、協(xié)助四個層級。把具有相同特征的工作任務和職責，合并為一項。每一職位的職責說明應不把具有相同特征的工作任務和職責，合并為一項。每一職位的職責說明應不超過十項。超過十項。WHYWHATWHEREWHOWHENHOW落實各類下屬員工的考核、激勵、培養(yǎng)計劃，

44、提升下級員工的整體素質通過提供相應的培訓與指導，提高下屬的工作技能主持績效輔導會議，為下屬清楚地指明職業(yè)發(fā)展方向，激勵下屬達到高績效通過監(jiān)督工作進展，恰當地獎懲下屬，確保部門內高標準的工作職責描述的邏輯順序部門主管管理職責歸并舉例部門主管管理職責歸并舉例WHYWHATWHEREWHOWHENHOW職責描述的補充說明職責描述總的來說代表了職位的職責描述總的來說代表了職位的主要產出主要產出，描述了工作的，描述了工作的成果成果而非過程。而非過程。1 12 23 3每一項職責描述了單獨的每一項職責描述了單獨的 ，不同的最終結果。不是廣義的，含糊的說明。，不同的最終結果。不是廣義的，含糊的說明。每一項職

45、責都是每一項職責都是沒有時限沒有時限的。如果職位沒有改變，職責不會改變。的。如果職位沒有改變，職責不會改變。4 45 56 6不能包含別的職位的一部 分職責，同樣也不能被別的職位包含。職責要就本職位的要求來制定，不能就現(xiàn)在任職者的工作內容來制定。避免使用不必要的詞語，應用通用語言描述，簡明扼要，職責表達完整主管仍有權指定其他相關的職責或工作7 7主要職責說明一旦確定，返回到職位目的重新閱讀?？疾炱涫欠裾_地歸納了工作？如果沒有正確地總結工作，則重新檢討，重寫職責說明。閱讀主要的職責，并問以下問題：表達的清楚，簡明嗎？精確地概括了工作嗎？WHYWHATWHEREWHOWHENHOW互動單元：列出

46、您的職位目的和職責描述WHYWHATWHEREWHOWHENHOW職責對應的績效重點WHYWHATWHEREWHOWHENHOW職位職位說明書職位關鍵成果領域考核指標KPIsKSAsKSAs改進考核指標改進考核指標關鍵行為考核指標關鍵行為考核指標計劃工作任務KSAs改進關鍵行為工作任務完成情況工作任務完成情況績效不佳的原因WHYWHATWHEREWHOWHENHOW員工開始工作之前的原因員工開始工作之前的原因他們不知道做什么他們不知道怎么做他們不知道為什么做他們認為你的方法不會奏效他們認為自己的方法更好他們認為其他的事情更重要他們預測到做這件事的負面效果他們預測到有超出他們控制范圍的事情私人問

47、題個人能力的限制員工開始工作之后的原因員工開始工作之后的原因他們認為他們是在做事情做這項工作對他們沒有好處出現(xiàn)他們不能控制的障礙他們認為其他的事情更重要他們認為做了該做的事情反而受到懲罰沒有做反而得到肯定事情做的不好也沒有負面影響私人問題個人能力限制績效標準WHYWHATWHEREWHOWHENHOW多多快快好好省省績效指標舉例l 財務指標：部門預算、凈利潤、毛利率、資金利用率l 成長指標：客戶需求增長率、產品服務提供增長率l 客戶滿意度：客戶滿意度、投訴率、員工滿意度、部門滿意度l 生產率、效率：單位資源的產出數量l 信譽與質量：商譽維護、遵守合同/承諾、可靠性、質量l 時間效率：完成工作/

48、事務/流程的時間長度、等待時間l 資源浪費：返工成本、糾錯耗時、審核成本、超時成本、錯誤率、廢品率l 靈活性：決策時間、危機事件處理、市場反應速度、靈活調整l 管理指標：員工隊伍建設、干部培養(yǎng)、素質提高、士氣WHYWHATWHEREWHOWHENHOW指標篩選標準1)1)關鍵性：關鍵性：即業(yè)績標準變量對該職責的最終完成效果的影響程度。影響程度越大，則該業(yè)績變量越可取。因此，最終結果標準比從關鍵控制點中尋找出來的過程性標準更好。 2)2)可操作性：可操作性：即業(yè)績標準是否可以轉化為實際能夠衡量的指標。包括是否可以收集到準確的數據或者事實來作為考核該標準的依據；是否可以量化，如果不能量化，則是否可

49、以細化，以避免單純憑感覺打分的現(xiàn)象發(fā)生。 3)3)可控性：可控性：即該業(yè)績變量受到任職者的工作行為的影響有多大，是更多受到任職者的控制，還是受到外部環(huán)境的控制。一般認為，如果任職者對該業(yè)績變量的控制程度小于70%，則認為該變量必須舍棄。 4)4)上級職位的認可：上級職位的認可：業(yè)績變量的選取還必須得到該職位的上級的認可。 WHYWHATWHEREWHOWHENHOW職位權限WHYWHATWHEREWHOWHENHOW1工作權限工作權限3人事權限人事權限2費用權限費用權限 是指根據該職位的工作目標與工作職責，組織賦予該職位的決策范圍、層級與控制力度，該項目主要應用于管理人員的職位描述與職位評價，

50、以確定職位”對企業(yè)的影響大小”和“過失損害程度”，另一方面通過在職位說明書中對該職位擁有的工作權限的明確表達，可以進一步強化組織的規(guī)范化、提升任職者的職業(yè)化意識、并有助于其職業(yè)化能力的培養(yǎng)。批準元以內的費用批準類（或級）以下員工的錄用、考核、升遷、出差、請假等；批準事項權限種類包括：決策權、建議權、監(jiān)控權、決定權、人事權、審批權、監(jiān)督權、使用權、處罰權、命令整改權、盤查權、監(jiān)督實施權、索取權、提名權、申訴權等WHYWHATWHEREWHOWHENHOW知情權備案權建議權提案權審核權決策批準權執(zhí)行權職位描述中關注的權限權限的度量尺度權限的度量尺度工作時間特征WHYWHATWHEREWHOWHEN

51、HOW職責分野兼職（部分工時）專職（全部工時）工作時長時間制責任制固定工時彈性工時變形工時規(guī)定日工時加班狀況出差時間時間均衡工作場所特征 工作場所。在室內、室外，還是其它特殊場所。 工作環(huán)境的危險性。說明危險性存在的可能性，對人員傷害的具體部位、發(fā)生的頻率及原因等。 職業(yè)病。即從事本工作可能患得的職業(yè)病及輕重程度。 工作環(huán)境的舒適程度。即是否在高溫、高濕、寒冷、粉塵、有異味、噪聲等工作環(huán)境中工作，工作環(huán)境是否使人愉快。WHYWHATWHEREWHOWHENHOWWHYWHATWHEREWHOWHENHOW教育水平教育水平專業(yè)要求專業(yè)要求工作經驗工作經驗技能和能力技能和能力培訓需求培訓需求其他要

52、求其他要求任職資格任職資格任職資格要求是指任職者從事該職位工作必須具備的最低任職任職資格要求是指任職者從事該職位工作必須具備的最低任職條件，包括教育、工作資歷、知識、技能條件，包括教育、工作資歷、知識、技能/ /能力等內容。能力等內容。WHYWHATWHEREWHOWHENHOW任職資格條件判定任職資格條件判定1234是否是招聘時必須具備的要求是否是招聘時必須具備的要求是否是區(qū)分是否是區(qū)分優(yōu)秀員工的優(yōu)秀員工的重要標志重要標志若不具備是否會給工作帶來麻煩若不具備是否會給工作帶來麻煩如果不具備如果不具備這一要素是這一要素是否可以勉強否可以勉強接受接受任職資格：教育水平及專業(yè)要求WHYWHATWHE

53、REWHOWHENHOW教育水平教育水平勝任本職位所應具有的最低學歷或同等學力，而非任職者目前之教育程度。區(qū)隔必備條件和期望條件。初中及以下 高中及中專 大專 本科 碩士及以上專業(yè)要求專業(yè)要求本職位所必須具備的相關專業(yè)要求。如“電機系”、“會計系”、“營銷管理系”，或較大彈性之“工商管理相關科系”、“機械工程相關科系”等，如能與職位描述所需專業(yè)類別越相近越好。任職資格：工作經驗WHYWHATWHEREWHOWHENHOW指從事本職位工作必須具備的在專業(yè)工作實踐中積累所獲得的知識。由于每個職位性質不同，職位對員工的要求也就不同，它不僅僅表現(xiàn)在知識水平上，還表現(xiàn)在需要本崗位人員具備一定的感知判斷力

54、和領悟力，這些能力的取得必須依靠工作經歷的積累，這也就構成了工作經歷分析的任務。通過對工作經歷要求分析，來決定職位所要求的員工工作經歷指標。工作經驗（參加工作年限）職務經驗（從事過與本崗位職責要求相同的工作年限）行業(yè)經驗（從業(yè)過與本公司同行業(yè)的工作年限）經驗證據：從事過該職位或者該行業(yè)從事過該工作和取得績效的證明WHYWHATWHEREWHOWHENHOW知識知識技能技能能力素質能力素質核心素養(yǎng)核心素養(yǎng) 員工為了順利完成員工為了順利完成自己的工作所理解自己的工作所理解的東西，如專業(yè)知的東西，如專業(yè)知識、技術知識或商識、技術知識或商業(yè)知識等，它包括業(yè)知識等，它包括員工通過學習、以員工通過學習、以

55、往的經驗所掌握的往的經驗所掌握的事實、信息、和對事實、信息、和對事物的看法。事物的看法。員工為實現(xiàn)工作目員工為實現(xiàn)工作目標、有效地利用自標、有效地利用自己掌握的知識而需己掌握的知識而需要的技巧。能力是要的技巧。能力是可以通過重復性的可以通過重復性的培訓或其他形式的培訓或其他形式的體驗來逐步建立體驗來逐步建立組織在員工個人素質組織在員工個人素質方面的要求。職業(yè)素方面的要求。職業(yè)素養(yǎng)是可以被教授、被養(yǎng)是可以被教授、被學習或被加強的。學習或被加強的。WHYWHATWHEREWHOWHENHOW表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、品質 內驅力、社會動機行 為 素 質例，自信例，靈活性例

56、，成就導向例，客戶滿意潛 能冰山模型行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內在的自我認同個性與品質：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內驅力；內心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決定一個人的外在行動素質模型WHYWHATWHEREWHOWHENHOW通用素質通用素質領導力素質、管理者素質通 用 素 質營銷財務管理生 產作業(yè)技術人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)素質專業(yè)素質可遷移素質可遷移素質通用素質：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有任職資格：知識指職位工作對一般知識、專業(yè)知識（管理知識）及相關知識的要

57、求程度。指職位工作對一般知識、專業(yè)知識（管理知識）及相關知識的要求程度。一般知識：一般理論知識一般知識：一般理論知識專業(yè)知識：本崗位工作專業(yè)知識掌握的深度與廣度，是深入開展工作專業(yè)知識：本崗位工作專業(yè)知識掌握的深度與廣度，是深入開展工作必備知識；必備知識；管理知識：針對管理崗位，指組織及人員管理的知識要求管理知識：針對管理崗位，指組織及人員管理的知識要求相關知識：工作中涉及的專業(yè)相關知識及行業(yè)相關知識，保證工作的相關知識：工作中涉及的專業(yè)相關知識及行業(yè)相關知識，保證工作的完滿性完滿性WHYWHATWHEREWHOWHENHOW任職資格：技能WHYWHATWHEREWHOWHENHOW判斷能力領

58、導能力協(xié)調能力溝通能力專業(yè)能力中層管理者中層管理者洞察能力決策能力創(chuàng)造能力統(tǒng)籌能力批斷能力高層管理者高層管理者專業(yè)能力計劃能力指導能力溝通能力基層管理者基層管理者任職資格：核心素養(yǎng)WHYWHATWHEREWHOWHENHOW主動性冷靜對數字敏感服務精神穩(wěn)重自信細心活躍合作耐心愛好藝術誠實正直沉著積極負責果斷團體意識開朗成就導向豪爽條理靈活性幽默責任感計劃性外向思維嚴謹興趣廣泛能承受壓力前瞻性愛好音樂任勞任怨原則性創(chuàng)造性觀察力謙虛可靠性卡特爾16PF中的人格特征WHYWHATWHEREWHOWHENHOW緊張困擾心平氣和緊張性知已知彼、自律謹嚴矛盾沖突、不明大體自律性自主、當機立斷依賴、隨群附眾

59、獨立性自由、批評激進保守、服膺傳統(tǒng)實驗性憂慮抑郁、煩惱多愁安詳沉著、有自信心憂慮性精明能干、世故坦白直率、天真世故性幻想、狂放不羈現(xiàn)實、合乎成規(guī)幻想性懷疑剛愎依賴隨和懷疑性敏感、感情用事理智、著重實際敏感性冒險敢為畏縮退怯敢為性有恒負責權宜敷衍有恒性輕松興奮嚴肅審慎興奮性好強固執(zhí)謙虛順從恃強性情緒穩(wěn)定情緒激動穩(wěn)定性聰慧、富有才識遲鈍、學識淺薄聰慧性樂群外向緘默、孤獨樂群性高程度特征低程度特征特質卡特爾16PF中的人格特征研討單元WHYWHATWHEREWHOWHENHOW知名企業(yè)用人標準摩托羅拉：摩托羅拉：誠信、勤奮、富于創(chuàng)造性、有團隊精神英美煙草：英美煙草：領導才能、思考能力、溝通能力、創(chuàng)造

60、力殼牌公司：殼牌公司：成就力、關系力、分析力UT斯達康：斯達康：創(chuàng)新力、團隊合作、動力、態(tài)度、智慧、目標明確寶潔寶潔：出色的分析和解決問題能力、強烈的主動性和進取心、卓越的領導才能、優(yōu)秀的合作精神、良好的表達溝通能力、獨特的創(chuàng)造能力、合理的優(yōu)先設定能力、優(yōu)異的專業(yè)技能、誠實正直強生中國：強生中國：能以長遠眼光看個人職業(yè)發(fā)展、積極主動，不斷創(chuàng)新、有商業(yè)頭腦，注重成果、富有團隊協(xié)作精神、不斷學習福特公司：福特公司：業(yè)務能力、經營頭腦、質量管理能力、系統(tǒng)思考能力、實干精神/能力、思想溝通能力、勇氣、毅力、創(chuàng)新能力、服務精神、合作精神、正直WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作價值觀和核心工