第五章組織職能.

1、第第 五五 章章 組組 織織若拿走我的財產(chǎn)若拿走我的財產(chǎn) 但留給我這個組織，五年之但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來。內(nèi)，我就能卷土重來。 小阿爾弗雷德小阿爾弗雷德.P.P.斯隆斯隆幽幽 默默 有有一家公司淘汰了一批落后的一家公司淘汰了一批落后的設備設備。董事長董事長說：說：“這些設備不能這些設備不能扔，找個地方放起來。扔，找個地方放起來。”于是專門為這批設備修建了一間倉庫于是專門為這批設備修建了一間倉庫。董。董事長事長說：說：“防火防盜不是小事，找個看門人防火防盜不是小事，找個看門人?！庇谑怯谑钦伊藗€看門人找了個看門人看管倉庫看管倉庫。董事長。董事長說：說：“看門人沒有約束，玩忽職守

2、怎么辦看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦?”?”于于是是又派了兩個人過去，成立了計劃部，一個負責下達任務，一個負又派了兩個人過去，成立了計劃部，一個負責下達任務，一個負責制訂計劃責制訂計劃。董事長。董事長說：說：“我們必須隨時了解工作的績效。我們必須隨時了解工作的績效。”于是于是又派了兩個人過去，成立了監(jiān)督部，一個負責績效考核，一個負責又派了兩個人過去，成立了監(jiān)督部，一個負責績效考核，一個負責寫總結(jié)報告寫總結(jié)報告。董事長。董事長說：說：“不能搞平均主義，收入應拉開差距。不能搞平均主義，收入應拉開差距。”于是于是又派了兩個人過去，成立了財務部，一個負責計算工時，一個又派了兩個人過去，成立了財務部，一

3、個負責計算工時，一個負責發(fā)放工資負責發(fā)放工資。董事長。董事長說：說：“管理沒有層次，出了岔子誰負責管理沒有層次，出了岔子誰負責?”?”于是于是又派了四個人過去，成立了管理部，一個負責計劃部工作，一又派了四個人過去，成立了管理部，一個負責計劃部工作，一個負責監(jiān)督部工作，一個負責財務部工作，一個總經(jīng)理個負責監(jiān)督部工作，一個負責財務部工作，一個總經(jīng)理管理部管理部總經(jīng)理對董事長負責總經(jīng)理對董事長負責。董事長。董事長說：說：“去年倉庫的管理成本為去年倉庫的管理成本為3535萬，萬，這個數(shù)字太大了，你們這個數(shù)字太大了，你們一周內(nèi)一周內(nèi)必須想出解決辦法。必須想出解決辦法?！庇谑怯谑?，一周之，一周之后，看門人

4、被解雇了后，看門人被解雇了第一節(jié)第一節(jié) 組織的基本概念組織的基本概念一、一、組織組織 組織是組織是動態(tài)動態(tài)的組織活動和相對靜態(tài)的社會的組織活動和相對靜態(tài)的社會構造實體的統(tǒng)一，其實質(zhì)是特殊的人際關構造實體的統(tǒng)一，其實質(zhì)是特殊的人際關系。系。二、有效組織二、有效組織 組織有效性是組織實現(xiàn)其目標的程度。組織有效性是組織實現(xiàn)其目標的程度。從質(zhì)的從質(zhì)的規(guī)定性來看，意味著規(guī)定性來看，意味著“做正確的事做正確的事”。從量的規(guī)。從量的規(guī)定性來看，意味著定性來看，意味著“正確的做事正確的做事”。 三三、組織、組織環(huán)境環(huán)境 大環(huán)境指的是外部政治、經(jīng)濟、文化等大系大環(huán)境指的是外部政治、經(jīng)濟、文化等大系統(tǒng)對組織的影響

5、。統(tǒng)對組織的影響。 中環(huán)境指的是包括市場、分配、技術、群體中環(huán)境指的是包括市場、分配、技術、群體壓力等次級系統(tǒng)。壓力等次級系統(tǒng)。 小環(huán)境包括組織內(nèi)的組織結(jié)構、工作、人力、小環(huán)境包括組織內(nèi)的組織結(jié)構、工作、人力、權利、聯(lián)系等再次級系統(tǒng)。權利、聯(lián)系等再次級系統(tǒng)。第二節(jié)第二節(jié) 組織組織結(jié)構結(jié)構一、組織結(jié)構及組織結(jié)構設計的目的一、組織結(jié)構及組織結(jié)構設計的目的（一）組織（一）組織結(jié)構結(jié)構 組織結(jié)構是組織結(jié)構是組織組織成員為完成工作任務、實現(xiàn)組織成員為完成工作任務、實現(xiàn)組織目標，在職責、職權等方面的分工、協(xié)作體系。目標，在職責、職權等方面的分工、協(xié)作體系。它體現(xiàn)了組織各部分排列順序、空間位置、聚集它體現(xiàn)了

6、組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及相互關系。狀態(tài)、聯(lián)系方式以及相互關系。（二）組織設計的目的（二）組織設計的目的 發(fā)揮發(fā)揮整體整體大大于于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成綜合效果。資源形成綜合效果。二、影響組織結(jié)構設計的主要因素 戰(zhàn)略 環(huán)境 技術 規(guī)模 發(fā)展階段（一）戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略 不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響職不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響職務的設計；戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作務的設計；戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點、各部門與職務在組織中重要程度的改變，重點、各部門與職務在組織中重要程度的改變，因而要求各管理職務

7、以及部門之間的關系作相應因而要求各管理職務以及部門之間的關系作相應的調(diào)整的調(diào)整。 錢德錢德勒的觀點：勒的觀點：結(jié)構跟著戰(zhàn)略結(jié)構跟著戰(zhàn)略走走，公司公司戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的變化先行于并且導致了組織結(jié)構的變化。變化先行于并且導致了組織結(jié)構的變化。海爾組織結(jié)構的演變海爾組織結(jié)構的演變（二（二）環(huán)境）環(huán)境 1 1. .對職務和部門設計的對職務和部門設計的影響影響 2 2. .對各部門關系的對各部門關系的影響影響 3 3. .對組織結(jié)構總體特征的對組織結(jié)構總體特征的影響影響 例：戴爾公司、海爾集團例：戴爾公司、海爾集團（三）（三） 技術技術大批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn)中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化連續(xù)生產(chǎn)連續(xù)生

8、產(chǎn)高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化單件生產(chǎn)單件生產(chǎn)低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化結(jié)構特征最有效的最有效的結(jié)構結(jié)構有機式機械式有機式（四（四）規(guī)模）規(guī)模 組織規(guī)模越大，工作越專業(yè)化，標準操作化程序組織規(guī)模越大，工作越專業(yè)化，標準操作化程序和條例制度越多，組織的復雜性和正規(guī)化程度也和條例制度越多，組織的復雜性和正規(guī)化程度也就越高，組織結(jié)構越傾向于機械式就越高，組織結(jié)構越傾向于機械式。 規(guī)模規(guī)模對結(jié)構的影響強度在逐漸對結(jié)構的影響強度在逐漸減弱減弱。 （五）企業(yè)發(fā)展階段（五）企業(yè)發(fā)展階段Thomas Thomas CannonCannon的五階段理論的五階段理論創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)

9、展階段職能發(fā)展階段分權階段分權階段參謀激增階段參謀激增階段再集權階段再集權階段三、組織結(jié)構設計的基本程序三、組織結(jié)構設計的基本程序 1 1分析組織結(jié)構的影響因素，選擇最佳的組織分析組織結(jié)構的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構結(jié)構模式模式 2 2部門化及確定部門化及確定編制編制 3 3規(guī)定協(xié)作程序、責任和權力規(guī)定協(xié)作程序、責任和權力 4 4建立信息建立信息溝通網(wǎng)絡溝通網(wǎng)絡 5 5建立組織運行的制度和建立組織運行的制度和紀律紀律 6 6創(chuàng)建組織創(chuàng)建組織文化文化 7 7完善組織結(jié)構完善組織結(jié)構表 構成組織設計的基本程序分 析 環(huán)境 、 戰(zhàn)略 、 目標 、 任務分 工用人部 門化 及確 定編制選 擇組 織結(jié)

10、 構形式規(guī) 定程序、責 任和 權利建 立信 息溝 通網(wǎng)絡建 立制 度和 紀律創(chuàng) 建組 織文化進 一步 完善 組織 結(jié)構明 確 組織前提形 成組 織細胞形 成組 織器官形 成組 織形體形 成組 織層次形 成組 織聯(lián)系形 成組 織必 要的 剛性形 成組 織必 要的 柔性形 成可 持續(xù) 的組 織結(jié)構案例分析案例分析A、B兩家企業(yè)都是由個人以很少的資金創(chuàng)辦的，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中企業(yè)逐漸擴大。A企業(yè)的經(jīng)營者仍沿用企業(yè)初創(chuàng)時期的組織機構形式及管理方法，并要求企業(yè)所有人員都直接向他匯報，事無巨細，一切都由經(jīng)營者進行決策和管理，結(jié)果導致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，發(fā)展停滯不前。B企業(yè)的經(jīng)營者及時調(diào)整組織機構以適應企業(yè)的規(guī)

11、模，并在企業(yè)內(nèi) 部建立一定的管理層次，制定一系列管理規(guī)范，同時從企業(yè)外部引進優(yōu)秀的管理人員，最后企業(yè)繼續(xù)高速發(fā)展，企業(yè)逐漸擴大。根據(jù)以上資料，請回答：（1）請根據(jù)組織理論中的層次與幅度等方面知識，試述A企業(yè)的經(jīng)營者直接管理企業(yè)中每一位員工的做法是否好，為什么？（2）試舉出三種可供B企業(yè)經(jīng)營者選擇的組織結(jié)構形式。（3）根據(jù)法約爾的等級組織原則（等級鏈原則）說明如B企業(yè)的經(jīng)營者在企業(yè)內(nèi)部建立高、中、低三個層次的管理層，高層能否直接處理低層出現(xiàn)的疑難問題？第三節(jié)第三節(jié) 組織結(jié)構設計的組織結(jié)構設計的原則原則一、任務目標原則一、任務目標原則 企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)組織設計的根本目的，是為實

12、現(xiàn)企業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標任務和經(jīng)營目標服務服務的。的。二、精干高效原則二、精干高效原則 在服從生產(chǎn)經(jīng)營需要的前提下，力求減少管理層在服從生產(chǎn)經(jīng)營需要的前提下，力求減少管理層次，精簡管理機構和管理人員，充分發(fā)揮各級各次，精簡管理機構和管理人員，充分發(fā)揮各級各類人員的積極性，更好地為生產(chǎn)經(jīng)營服務。類人員的積極性，更好地為生產(chǎn)經(jīng)營服務。 三三、分工與協(xié)作原則、分工與協(xié)作原則 在組織設計中要求堅持分工與協(xié)作的原則，就是在組織設計中要求堅持分工與協(xié)作的原則，就是要做到分工要合理、協(xié)作要明確。要做到分工要合理、協(xié)作要明確。 四四、統(tǒng)一指揮、分級管理原則、統(tǒng)一指揮、分級管理原則 統(tǒng)一指揮原則，是

13、指命令的統(tǒng)一、指揮的統(tǒng)一和統(tǒng)一指揮原則，是指命令的統(tǒng)一、指揮的統(tǒng)一和垂直性系統(tǒng)垂直性系統(tǒng)。 統(tǒng)一指揮原則規(guī)定不能越級指揮，這意味著必須統(tǒng)一指揮原則規(guī)定不能越級指揮，這意味著必須實行分級管理。實行分級管理。 五五、管理幅度和管理層次原則、管理幅度和管理層次原則 管理幅度是指一名管理者直接管理下級的管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)人數(shù)。 決定決定管理幅度的主要因素有：管理工作的性質(zhì)管理幅度的主要因素有：管理工作的性質(zhì)與難度；管理者的素質(zhì)與管理能力；被管理與難度；管理者的素質(zhì)與管理能力；被管理者的素質(zhì)與工作能力；者的素質(zhì)與工作能力；下屬工作的下屬工作的相似性相似性；(5)(5)內(nèi)部信息傳遞效

14、率。內(nèi)部信息傳遞效率。 管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級低一級管理組織的組織等級。 管理幅度與管理層次之間存在反比關系。管理幅度與管理層次之間存在反比關系。管理幅度對比管理幅度對比1234567組織層次各層次人員數(shù)各層次人員數(shù)跨度為跨度為4 4時時作業(yè)人員作業(yè)人員 = 4,096 = 4,096管理人員管理人員 ( (層次層次 1-6) = 1,365 1-6) = 1,365跨度為跨度為8 8時時作業(yè)人員作業(yè)人員 = 4,096 = 4,096管理人員管理人員 ( (層次層次 1-4) = 1-4) = 585585

15、1416642561,0244,09618645124,096六、集權與分權相結(jié)合的原則六、集權與分權相結(jié)合的原則 集權與分權的關系是辯證的統(tǒng)一，一般是通過統(tǒng)集權與分權的關系是辯證的統(tǒng)一，一般是通過統(tǒng)一領導、分級管理表現(xiàn)出來的一領導、分級管理表現(xiàn)出來的。 集權與分權是相對的，不是一成不變的，應根據(jù)集權與分權是相對的，不是一成不變的，應根據(jù)不同情況和需要加以調(diào)整。不同情況和需要加以調(diào)整。更集權化更分權化環(huán)境穩(wěn)定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗低層管理者不愿意介入決策決策的影響大組織正面臨危機或失敗的危險企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權環(huán)境復雜且

16、不確定低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗低層管理者要參加決策決策的影響相對小公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權公司各部在地域上相當分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性七、權責對等原則七、權責對等原則 權責對等原則也就是說權責一致原則。權責對等原則也就是說權責一致原則。 八八、彈性原則、彈性原則 彈性結(jié)構原則就是指組織的部門結(jié)構、人員的彈性結(jié)構原則就是指組織的部門結(jié)構、人員的職位和職責是可以隨著實際需要而變動的，以便職位和職責是可以隨著實際需要而變動的，以便使組織能快速適應環(huán)境的變化。使組織能快速適應環(huán)境的變化。 九九、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則

17、組織設計組織設計過程中，應將外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員過程中，應將外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開，避免二者在組織上一體化。在組織上分開，避免二者在組織上一體化。監(jiān)督監(jiān)督者與被監(jiān)督者利益上趨于一體化，如不分離，將者與被監(jiān)督者利益上趨于一體化，如不分離，將使監(jiān)督職能名存實亡。使監(jiān)督職能名存實亡。第四節(jié)第四節(jié) 組織組織結(jié)構的基本結(jié)構的基本類型類型 直線制直線制 職能制職能制 直線職能制直線職能制 事業(yè)部制事業(yè)部制 矩陣矩陣制制 多維立體組織結(jié)構多維立體組織結(jié)構 網(wǎng)絡結(jié)構網(wǎng)絡結(jié)構一典型的組織結(jié)構的類型一典型的組織結(jié)構的類型（一）直線制組織結(jié)構（一）直線制組織結(jié)構廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任

18、班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長特點特點: :企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長( (公司公司經(jīng)理經(jīng)理) )直接指揮和管理直接指揮和管理, ,不設專門的職能機構不設專門的職能機構優(yōu)點優(yōu)點: :結(jié)構比較簡單，權力集中，責任分明，指揮結(jié)構比較簡單，權力集中，責任分明，指揮統(tǒng)一，溝通統(tǒng)一，溝通簡捷簡捷缺陷缺陷: :領導要求領導要求高；部門間協(xié)調(diào)較差高；部門間協(xié)調(diào)較差（二）職能制組織結(jié)構（二）職能制組織結(jié)構 經(jīng) 理職能機構職能機構職能機構 工 段 或 班 組職能機構 工 人特點特點: :采用專業(yè)分工的管理者采用專業(yè)分工的管理者 組織內(nèi)部設立職能部門組織內(nèi)部

19、設立職能部門 多頭領導多頭領導優(yōu)點優(yōu)點: :分工明確，有利于發(fā)揮職能專業(yè)化的優(yōu)勢，分工明確，有利于發(fā)揮職能專業(yè)化的優(yōu)勢，同時各個部門之間相互依賴，任何一個部門都同時各個部門之間相互依賴，任何一個部門都不可能離開其他部門而獨立不可能離開其他部門而獨立存在存在缺陷缺陷: :多頭領導多頭領導, ,削弱統(tǒng)一削弱統(tǒng)一指揮。指揮。容易過分強調(diào)容易過分強調(diào)本部門的重要性而忽視與其他部門的配合，忽本部門的重要性而忽視與其他部門的配合，忽視組織的整體目標視組織的整體目標（三）直線職能制組織結(jié)構 廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長特點特點: :以直線制為基礎

20、以直線制為基礎, ,在各級行政領導下在各級行政領導下, ,設設置相應的職能置相應的職能部門部門，分別從事專業(yè)管理，作為分別從事專業(yè)管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構形式部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構形式。只有只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權力直線人員才具有對下級指揮和命令的權力, ,而而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點優(yōu)點: :既保證了集中統(tǒng)一指揮既保證了集中統(tǒng)一指揮, ,又發(fā)揮各種專家又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。業(yè)務管理的作用。缺陷缺陷: :直線與參謀間的直線與參謀間的矛

21、盾。矛盾。( (四四) )事業(yè)部制組織結(jié)構事業(yè)部制組織結(jié)構總經(jīng)理總經(jīng)理人事處人事處計劃處計劃處供應處供應處設備處設備處財務處財務處研究開發(fā)部研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)微型電池事業(yè)部經(jīng)理部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理部經(jīng)理銷售科銷售科財務科財務科電瓶廠電瓶廠電木廠電木廠銷售科銷售科干電池廠干電池廠手電筒廠手電筒廠工業(yè)用電池廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池廠微型電池研微型電池研究室究室銷售服務部銷售服務部特點特點: :在總公司的領導下，按產(chǎn)品或地區(qū)分在總公司的領導下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立別設立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部

22、都是獨立核算單位，在經(jīng)營管理上有很大的自主權。核算單位，在經(jīng)營管理上有很大的自主權。總公司只保留資金分配決策權、人事任免總公司只保留資金分配決策權、人事任免權和重大問題的決策權力，只運用利潤等權和重大問題的決策權力，只運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制指標對事業(yè)部進行控制。優(yōu)點優(yōu)點: :提高了管理的靈活性和適應性提高了管理的靈活性和適應性缺陷缺陷: :各各事業(yè)協(xié)調(diào)問題事業(yè)協(xié)調(diào)問題 （五）五）矩陣制組織結(jié)構矩陣制組織結(jié)構職能部職能部門門(1)職能部職能部門門(2)職能部職能部門門(3)職能部職能部門門(4)A項目小組項目小組B項目小組項目小組C項目小組項目小組總經(jīng)理總經(jīng)理特點特點: :由按照職能部門

23、化建立的機構和按產(chǎn)由按照職能部門化建立的機構和按產(chǎn)品（或項目）部門化建立的結(jié)構重合而成品（或項目）部門化建立的結(jié)構重合而成的一個雙重結(jié)構。有縱橫兩套管理系統(tǒng)組的一個雙重結(jié)構。有縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，也成，既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，也有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結(jié)構結(jié)構優(yōu)點優(yōu)點: :縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有有彈性彈性缺陷缺陷: :短暫性短暫性; ;多頭領導多頭領導（六）多維立體組織結(jié)構（六）多維立體組織結(jié)構這種結(jié)構形式由三方面這種結(jié)構形式由三方面的的管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)組成組成：（1 1）按產(chǎn)品（

24、項目或服務）劃分的部門）按產(chǎn)品（項目或服務）劃分的部門（事業(yè)事業(yè)部部），），是產(chǎn)品利潤是產(chǎn)品利潤中中心心；（2 2）按）按職能職能市場研究市場研究、生產(chǎn)生產(chǎn)、技術技術、質(zhì)量質(zhì)量管理管理等等劃分的是職能利潤中心；劃分的是職能利潤中心；（3 3）按地區(qū)劃分的管理機構是地區(qū)利潤中心。）按地區(qū)劃分的管理機構是地區(qū)利潤中心。 在這種組織結(jié)構形式下，每一系統(tǒng)都不能在這種組織結(jié)構形式下，每一系統(tǒng)都不能單獨做出決定，而必須由三方代表，通過單獨做出決定，而必須由三方代表，通過共同的協(xié)調(diào)才能采取行動。因此，多維立共同的協(xié)調(diào)才能采取行動。因此，多維立體型組織能夠促使各部門從組織整體的角體型組織能夠促使各部門從組織整

25、體的角度來考慮問題，從而減少了產(chǎn)品、職能和度來考慮問題，從而減少了產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部門之間的矛盾地區(qū)各部門之間的矛盾。 這種這種組織結(jié)構形式的最大特點是有利于形組織結(jié)構形式的最大特點是有利于形成群策群力、成群策群力、信息信息共享共享、共同決策的協(xié)作共同決策的協(xié)作關系。關系。 （七七）網(wǎng)絡型組織結(jié)構網(wǎng)絡型組織結(jié)構 特點：特點：網(wǎng)絡型網(wǎng)絡型組織結(jié)構是一種只有很精干的中心組織結(jié)構是一種只有很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他部機構進行制造、銷售或其他重要重要業(yè)務業(yè)務經(jīng)營經(jīng)營活動活動的組織結(jié)構形式。它通過與其他組織

26、簽訂合同，的組織結(jié)構形式。它通過與其他組織簽訂合同，從外部買入各種業(yè)務和服務來完成其本身的業(yè)務從外部買入各種業(yè)務和服務來完成其本身的業(yè)務的。的。 優(yōu)點：一是優(yōu)點：一是降低降低管理成本管理成本；提高；提高管理效益管理效益。二是二是實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)內(nèi)供應鏈供應鏈與與銷售環(huán)節(jié)的整銷售環(huán)節(jié)的整合；三是簡化了機構和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)充合；三是簡化了機構和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)充分授權式的管理分授權式的管理。 缺點缺點：難以控制其他組織。：難以控制其他組織。 二二 、組織及其結(jié)構的發(fā)展、組織及其結(jié)構的發(fā)展趨勢趨勢 1 1、柔性、柔性組織組織 柔性柔性組織的基本特征就主要表現(xiàn)為組織

27、的基本特征就主要表現(xiàn)為： 第第一一，彈性領導關系，彈性領導關系。 第二第二，決策權，決策權分散分散。 第三第三，增加增加橫向溝通。橫向溝通。 2 2、扁平、扁平的網(wǎng)絡組織的網(wǎng)絡組織結(jié)構結(jié)構 扁平化組織是指管理層次少而管理幅度大的一種組扁平化組織是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構形態(tài)織結(jié)構形態(tài)。 優(yōu)點優(yōu)點是有利于縮短上下級距離，密切上下級關系，是有利于縮短上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流動快，管理費用低。而且由于管理幅度較信息縱向流動快，管理費用低。而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主權、積極性和滿足感大，被管理者有較大的自主權、積極性和滿足感。 缺點缺點是管理幅度較寬，權力分

28、散，不易實現(xiàn)嚴格控是管理幅度較寬，權力分散，不易實現(xiàn)嚴格控制，加重了對下屬組織及人員進行協(xié)調(diào)的負擔。制，加重了對下屬組織及人員進行協(xié)調(diào)的負擔。 三三、影響組織結(jié)構的、影響組織結(jié)構的因素因素 1 1、企業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略 2 2、環(huán)境、環(huán)境 3 3、科技、科技條件條件 4 4、企業(yè)的規(guī)模以及發(fā)展階段、企業(yè)的規(guī)模以及發(fā)展階段 5 5、企業(yè)文化、企業(yè)文化第五節(jié)第五節(jié) 組織變革組織變革 一一、組織的生命周期理論、組織的生命周期理論（一）（一）創(chuàng)造階段創(chuàng)造階段 特點特點：企業(yè)家企業(yè)家精神培育、信息收集、艱苦創(chuàng)業(yè)以精神培育、信息收集、艱苦創(chuàng)業(yè)以及低及低回報回報。（二）指令階段（二）指令階段 組織組織的青年時

29、期，企業(yè)在市場上取得成功，人員的青年時期，企業(yè)在市場上取得成功，人員迅速增多，組織不斷擴大，職工情緒飽滿，對組織迅速增多，組織不斷擴大，職工情緒飽滿，對組織有較強的歸屬感有較強的歸屬感。（三）授權階段（三）授權階段（四）協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段（四）協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段（五）協(xié)作階段（五）協(xié)作階段 二二、組織變革的現(xiàn)實意義、組織變革的現(xiàn)實意義 哈哈默和錢默和錢皮皮：三三“C C”力量，即顧客力量，即顧客（customerscustomers）、競爭（）、競爭（competitioncompetition）、變革）、變革（changechange） 三三、組織變革的、組織變革的動因動因 1 1. .企業(yè)經(jīng)營環(huán)境

30、的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化變化 2 2. .內(nèi)部內(nèi)部環(huán)境因素環(huán)境因素 3 3. .企業(yè)本身成長的要求企業(yè)本身成長的要求四、當代組織結(jié)構變化的基本趨勢四、當代組織結(jié)構變化的基本趨勢 1 1、組織重心向兩極化、組織重心向兩極化發(fā)展發(fā)展 2 2、組織結(jié)構外形更加扁平、組織結(jié)構外形更加扁平化化 3 3、組織、組織運作更加柔性運作更加柔性化化 4 4、整體形態(tài)創(chuàng)新、整體形態(tài)創(chuàng)新蝴蝶效應丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗； 輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。 觀 點不贊同兩可贊同極不贊同基本不贊同基本贊同極為贊同1與人打交道的最好方式是

31、告訴他們想聽的話123452當你要某人為你做事時，最好說明這樣要求的真實理由而不是似乎更好的理由123453完全信任他人的人只會自找麻煩123454不在這兒那兒走些捷徑是很難直到前面的123455可以萬無一失地假定，所有的人都有邪惡的念頭，只要電動機得當，它就會暴露出來123456一個人只能采取人合乎道義的行動123457大多數(shù)人本質(zhì)上是好的、善良的123458對撒謊決不能原諒123459大多數(shù)人對父親的死亡比對個人財產(chǎn)的喪失更容易忘卻1234510一般而言，人們不強迫是不會賣力工作的12345一、單項選擇題1、在管理學中，組織工作這一概念應被理解為（ ） A 協(xié)作關系 B 人員群體C 組織機

32、構 D 管理職能之一2022年7月1日星期五592、沒有實行管理分工的組織結(jié)構是（ ） A 直線型 B 矩陣型 C 職能型 D 事業(yè)部制2022年7月1日星期五603、管理幅度與管理層次的關系是（ ）A A正比關系 B反比關系 C等比例關系 D沒有聯(lián)系2022年7月1日星期五614、組織中主管人員監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當，就越是能夠保證組織的有效運行，這是組織結(jié)構設計工作中（ ）的內(nèi)容。 A 目標統(tǒng)一原理 B 責權一致原理 C管理寬度原理 D 集權與分權相結(jié)合的原理2022年7月1日星期五625、我國政府中有人事、教育、科技、衛(wèi)生等部門的設置，設置這些部門的基本標準和方法是（ ）A 按

33、職能設計 B 按行業(yè)設計 C 接服務對象設計 D 按重要性設計2022年7月1日星期五636、易導致多頭領導，不能實行統(tǒng)一指揮的組織形式是（ ） A 直線制 B 職能制 C 直線職能制 D 事業(yè)部制2022年7月1日星期五647、直線型組織結(jié)構一般只適用于（ ）。 A、大型組織 B、小型組織 C、需要職能專業(yè)化管理的組織 D、沒有必要按職能實現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織2022年7月1日星期五658、職能型組織結(jié)構的最大缺點是（ ）。A、橫向協(xié)調(diào)差B、多頭領導C、不利于培養(yǎng)上層領導D、適用性差2022年7月1日星期五669、采用“集中政策，分散經(jīng)營”的組織結(jié)構是（ ）。A、直線型 B、職能型C、事業(yè)

34、部型 D、矩陣型2022年7月1日星期五6710、部門劃分主要是解決組織的（ ）。 A、縱向結(jié)構問題 B、橫向結(jié)構問題 C、縱向協(xié)調(diào)問題 D、橫向協(xié)調(diào)問題2022年7月1日星期五6811、層次劃分主要是解決組織的（ ）。 A、縱向協(xié)調(diào)問題 B、橫向結(jié)構問題 C、縱向結(jié)構問題 D、橫向協(xié)調(diào)問題2022年7月1日星期五6912、( )是組織工作中最重要、最核心的一個環(huán)節(jié)。 A組織變革 B組織運作 C組織目標 D組織設計2022年7月1日星期五7013、當企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預測可信度較高，部門之間的協(xié)作關系可以較多地運用規(guī)范的手段來實現(xiàn)，權力分配可以體現(xiàn)（ ）的特點。 A、集權 B、分權 C、均

35、權 D、授權2022年7月1日星期五7114若企業(yè)高層管理人員能力較強，則適于采用（ ）。 A、均權管理 B、分權管理 C、集權管理 D、不確定2022年7月1日星期五72二、多項選擇題1、組織設計的原則包括（） A 目標明確原則 B 分工協(xié)作原則 C 權責統(tǒng)一原則 D 集權與分權原則 E 合理寬度原則 F精簡高效原則 G 彈性結(jié)構原則2022年7月1日星期五732 2、以工作歸類為基礎組建部門的基本方法包括（、以工作歸類為基礎組建部門的基本方法包括（ ）A A 按產(chǎn)品建立部門按產(chǎn)品建立部門 B B 按工藝過程建立部門按工藝過程建立部門 C C 按地區(qū)建立部門按地區(qū)建立部門 D D 按職能建立

36、部門按職能建立部門 2022年7月1日星期五743、未來組織結(jié)構的變化趨勢包括（ ） A 企業(yè)組織結(jié)構扁平化趨勢明顯 B 組織結(jié)構要保持一定的彈性 C 越來越多的企業(yè)將會采用網(wǎng)絡型組織結(jié)構形式 D管理層次會越來越多 E 傳統(tǒng)等級森嚴的垂直系統(tǒng)逐漸失效2022年7月1日星期五754、在確定管理幅度時需考慮的因素包括（） A 上下級的能力 B 信息傳遞的便捷程度 C 組織內(nèi)部制度完善狀況 D 下級工作的相似性 E 組織環(huán)境的穩(wěn)定性2022年7月1日星期五765、以下各種說法正確的有（ ）A 非正式組織中的成員往往有共同的價值觀和興趣愛好B 企業(yè)中不允許出現(xiàn)非正式組織C 要對非正式組織進行引導以發(fā)揮

37、其積極作用D 非正式組織一般是由具有相似經(jīng)歷或背景的人組成E 非正式組織的凝聚力較強F 非正式組織中存在自然形成的領袖人物2022年7月1日星期五77三、案例分析 浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務，其產(chǎn)品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。 公司原先是根據(jù)職能來設計組織結(jié)構的，財務、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水擴展到護發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構提出了新的要求。舊的組織結(jié)構嚴重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。2022年7月1日星期五78 因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個獨立經(jīng)營的分公司，每一個分