精益生產(chǎn)與研發(fā)

1、精益生產(chǎn)精益起源和思想1精益研發(fā)2精益供給與生產(chǎn)3精益案例4PART1 精益生產(chǎn)起源和思想起源和定義全局圖精益思想1.認識精益生產(chǎn)：起源和開展 產(chǎn)生原因分析必然性：市場需求偶然性：戰(zhàn)后豐田 契 機：石油危機一、起源和定義2.精益生產(chǎn)的開展階段Add Your TextAdd Your Text豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段新開展階段 精益生產(chǎn)體系的系統(tǒng)化TPS形成和完善20世紀末-至今1980s-1990s1930s-1970s2.豐田喜一郎1.豐田佐吉3.豐田英二4.大野耐一6.新鄉(xiāng)重夫5.門田安弘TPSTPS形成和完善精益生產(chǎn)體系系統(tǒng)化1980s-1990sJame R. Womack， D

2、aniel T. JonesHorst Wildemann:精益管理Richard Lamming：精益供給Karlsson,C.,Ahlstrom,P. 精益開發(fā)：如何推廣精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)方式的新開展階段 20世紀末-至今 在此階段，精益思想跨出了它的誕生地制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應用，先后出成功地在建筑設(shè)計和施工中應用，在效勞行業(yè)、民航和運輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程等方面應用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。 3.精益生產(chǎn)的定義麻省理工學院MIT 豐田公司總結(jié)的精益指導思想 精益更是一種企業(yè)運作的理念 4.精益生產(chǎn)與大量生產(chǎn)精益生產(chǎn)大量生產(chǎn)優(yōu)化范圍

3、整個大生產(chǎn)系統(tǒng)自身的內(nèi)部管理庫存理念庫存是萬惡之源庫存是必要的惡物業(yè)務(wù)控制相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡強調(diào)達到個人工作高效質(zhì)量控制消除一切次品所帶來的浪費次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果產(chǎn)品特征面向用戶、生產(chǎn)周期短數(shù)量很大的標準化產(chǎn)品自動化性質(zhì)柔性自動化，但盡量精簡剛性自動化組織結(jié)構(gòu)刪除多余環(huán)節(jié)，扁平化組織機構(gòu)龐大雇員關(guān)系終身雇傭，以企業(yè)為家可隨時解雇，工作無保障供應商關(guān)系同舟共濟、生死與共互不信任，無長期打算“人”的觀念盡力發(fā)揮人的能動性附屬于崗位的“設(shè)備”二、全局圖三、精益思想精益觀念團隊合作持續(xù)改善1.精益觀念使命顧客至上杜絕浪費 使命運營所在地國家員工公司的整體成長社會責任1.精益觀念1.精益觀念

4、 顧客至上“帶著顧客第一的意識奮力拼搏！2“顧客希望從這個流程中獲得什么？ 3豐田式客戶關(guān)系 杜絕浪費庫存浪費過渡生產(chǎn)制造過多或過早浪費 品質(zhì)缺陷不良品浪費運輸搬運浪費處理加工浪費 動作浪費等待浪費1.精益觀念2.團隊合作精益領(lǐng)導者精益員工供給商精益員工能把大量的工作任務(wù)和責任轉(zhuǎn)移到在真正為組織增值工作的生產(chǎn)線工人身上：投資員工，培訓多能工；有一個處在適當位置的缺陷監(jiān)測系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，生產(chǎn)線工人就能對自己負責區(qū)域就能快速追查并找到其最終原因。精益供給網(wǎng)絡(luò) 尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長，共存共榮。選擇：謹慎觀察、評估態(tài)度：不斷鼓勵改進 以欺負供貨商的方式實現(xiàn)公司本身的績效，這種心態(tài)完

5、全違反了豐田生產(chǎn)方式的精神。大野耐一3.持續(xù)改善現(xiàn)場現(xiàn)物，自習觀察，深入思考。決策要慢，執(zhí)行要快通過學習持續(xù)改善并不是親自到現(xiàn)場查看而已，而是要問：“發(fā)生了什么？你看到什么? 情況如何？問題何在？一問：“為什么機器停了? 答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。 二問：“為什么超負荷呢? 答：“因為軸承的潤滑不夠。 三問：“為什么潤滑不夠? 答：“因為潤滑泵吸不上油來。 四問：“為什么吸不上油來? 答：“因為油泵軸磨損、松動了。 五問：“為什么磨損了呢? 現(xiàn)場現(xiàn)物，自習觀察，深入思考NO.改善工具名稱改善模塊1現(xiàn)場5S管理生產(chǎn)現(xiàn)場改善模塊2QCC活動3現(xiàn)場管理看板4設(shè)備管理TPM設(shè)備管理模塊5設(shè)備

6、管理流程優(yōu)化6一個流生產(chǎn)布局布局及生產(chǎn)方式模塊7生產(chǎn)均衡化8現(xiàn)場組織結(jié)構(gòu)設(shè)計現(xiàn)場人力資源模塊9基層員工薪酬體系設(shè)計10作業(yè)研究生產(chǎn)作業(yè)改善模塊11程序分析12現(xiàn)場主義13看板及信息化系統(tǒng)生產(chǎn)物流及信息流模塊14物料配送標準化16質(zhì)量控制點管理質(zhì)量管理模塊176質(zhì)量管理18自働化體系設(shè)計改善的工具體系通過學習持續(xù)改善精益研發(fā) 在整個產(chǎn)品生命周期中，產(chǎn)品研發(fā)雖然只占產(chǎn)品整體本錢的5，但它卻對產(chǎn)品產(chǎn)生70%的影響，這種影響包括本錢、利潤、質(zhì)量、性能等。精益研發(fā)精益研發(fā)的內(nèi)涵1精益研發(fā)的特點2精益原那么在研發(fā)中的應用3精益研發(fā)的實現(xiàn)方式4精益研發(fā)的內(nèi)涵創(chuàng)造技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢提高產(chǎn)品技術(shù)附加值精益生產(chǎn)精：精煉

7、，消除浪費益：效益，降低本錢提高效率，降低本錢形成本錢領(lǐng)先優(yōu)勢精益研發(fā)精：精良，提高品質(zhì)益：效益，高附加值核心思想：顧客價值最大化，資源浪費最小化，用更少的資源創(chuàng)造更多的價值。文獻綜述精益研發(fā)的特點領(lǐng)導方式精益研發(fā)的特點團隊工作精益研發(fā)的特點信息交流精益研發(fā)的特點同步開發(fā)精益原那么在研發(fā)中的應用原那么一：根據(jù)客戶需求，重新定義價值確定正確客戶、市場、產(chǎn)品；在性能效果、質(zhì)量、價格、時間、期望和外觀特點方面確定客戶需求；在產(chǎn)品外形和功能等方面進行量化。精益原那么在研發(fā)中的應用原那么二：識別價值流，重新制定企業(yè)活動擁有識別價值流的恰當流程；對價值流進行定義、即價值流包括哪些方面；通過繪制價值流圖，進

8、行價值流圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅研發(fā)過程中的浪費、降低研發(fā)本錢。精益原那么在研發(fā)中的應用原那么三：使價值流動起來 研發(fā)活動的主要產(chǎn)品是信息。為了在研發(fā)活動中實施“價值流動原那么，組織必須要能夠控制信息流動。主要目的是減少延誤，在所有可能的地方以并行的方式處理信息，從一項活動進展到下一項活動要持續(xù)地增加信息價值，并消除非增值信息。精益原那么在研發(fā)中的應用原那么四：依靠客戶需求拉動價值流 在精益研發(fā)中，價值流是產(chǎn)品研發(fā)全過程的集合，包括增加和不增加價值的活動。 精益原那么在研發(fā)中的應用原那么五：不斷改善，追求盡善盡美關(guān)鍵問題是能夠通過可視的、量化的測量系統(tǒng)來持續(xù)地識別和消除浪費；具有專注于實現(xiàn)對NPI價

9、值流、產(chǎn)品和效勞進行持續(xù)檢查和改善的精益轉(zhuǎn)變和領(lǐng)導力的流程根底結(jié)構(gòu)和組織根底結(jié)構(gòu)；能夠持續(xù)進行可支撐的改善所使用的工具和技術(shù)。精益研發(fā)的實現(xiàn)方式精益研發(fā)的實現(xiàn)方式產(chǎn)品開發(fā)平臺包含的CAD 、CAM 、CAPP 、PDM 等工具系統(tǒng)，打通了產(chǎn)品生命周期中的研發(fā)流程，完成了常規(guī)的產(chǎn)品設(shè)計，理順了企業(yè)的研發(fā)管理流程，實現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)的“精。如何實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)的“益？如何滿足用戶的高標準需求，如對產(chǎn)品優(yōu)化性創(chuàng)新、突破性創(chuàng)新及持續(xù)性創(chuàng)新等方面，需要對研發(fā)的本質(zhì)進行深層研究，采用新的體系、手段及技術(shù)等支持產(chǎn)品研發(fā)，提高產(chǎn)品技術(shù)附加值。高附加值精益研發(fā)的實現(xiàn)方式工程仿真通過定量分析技術(shù)促進產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計創(chuàng)

10、新通過定性分析技術(shù)拓展研發(fā)思維質(zhì)量管理通過統(tǒng)計分析技術(shù)提升研發(fā)質(zhì)量精益研發(fā)平臺質(zhì)量仿真改善創(chuàng)新突破產(chǎn)品進化仿真改善，創(chuàng)新突破，質(zhì)量根底精益研發(fā)各項指標總括日本生產(chǎn)廠美國生產(chǎn)廠歐洲生產(chǎn)廠每種新車平均開發(fā)時間（月）46.260.457.3項目團隊人員數(shù)（人）485903904進度拖延的產(chǎn)品比例17%50%33%模具開發(fā)時間（月）13.82528投產(chǎn)至第一輛銷售時間（月）142新車型投產(chǎn)后恢復到正常生產(chǎn)率時間（月）4512新車型投產(chǎn)后恢復到正常品質(zhì)之間（月）1.41112使工程的較大局部能夠及時投產(chǎn)有能力吸收新產(chǎn)品而不需要以降低生產(chǎn)率為代價交貨品質(zhì)差異不大精益供給 以欺負供貨商的方式實現(xiàn)公司本身的績

11、效，這種心態(tài)完全違反了豐田生產(chǎn)方式的精神。 大野耐一豐田對新供貨商采取謹慎觀察評估的態(tài)度，一開始只會下非常少量的訂單，新供貨商假設(shè)能在初期訂單展現(xiàn)高標準績效，就能獲得更高數(shù)量的訂單。豐田也會教導它們豐田模式，并把它們納入豐田公司家族。供貨商一旦參加豐田公司家族，除非出現(xiàn)最糟糕的行為，豐田公司不會把它們踢出“家門。豐田對待供貨商的態(tài)度一如其對待本身的員工，它不斷鼓勵供貨商進行改進。豐田對供貨商的開展包括一系列相當高的目標，它鼓勵供貨商實現(xiàn)這些目標。精益供給精益供給的內(nèi)涵1精益供給的特點2精益供給的實現(xiàn)方式3精益供給的內(nèi)涵恰當?shù)臅r間恰當?shù)牡攸c恰當?shù)臄?shù)量恰當?shù)馁|(zhì)量消除浪費持續(xù)改進零缺陷恰當?shù)奈锲肪?/p>

12、供給是在精益思想指導下的供、需雙方的關(guān)系。文獻綜述精益供給2003 本書以汽車業(yè)的供給關(guān)系為研究對象，探討的是總裝廠商和零部件供給商之間舊有關(guān)系的突破和向精益關(guān)系的轉(zhuǎn)變。這是繼?精益思想?一書提出精益生產(chǎn)之后，將精益概念由生產(chǎn)領(lǐng)域推向供給領(lǐng)域的一個新開展。作者提出精益供給關(guān)系是對大批量生產(chǎn)方式下舊有的自制或外購常規(guī)思維的挑戰(zhàn)?國際汽車零部件工業(yè)：用戶與協(xié)作廠的關(guān)系：過去、現(xiàn)在和未來?，國際汽車方案工作報告，1987年5月。此文對北美和歐洲變化中的總裝廠與協(xié)作廠之間的關(guān)系做了全面的歷史性概述。理查德拉明精益供給的特點從為庫存而供給到為訂單而供給的轉(zhuǎn)變 在精益管理下，供給活動是以訂單驅(qū)動方式進行的

13、，制造訂單的產(chǎn)生是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后，制造訂單驅(qū)動供給汀單，供給訂單冉驅(qū)動供給商這種及時化的訂單驅(qū)動模式，使企業(yè)得以及時響應用戶的需求，從而降低了庫存本錢，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率 精益供給的特點從供給管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變 外部資源管理是指需求方通過向供給方派駐人員從而對供方的質(zhì)量和進度進行實時監(jiān)控，這是將事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂频挠行緩?。以此努力實現(xiàn)生產(chǎn)過程的幾個“零管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零廢料、零事故、零人力資源浪費等。精益供給的特點從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變 基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的供給方式為解決以下問題創(chuàng)造了條件： 1、庫存問題 2、風險問題

14、 3、合作問題 4、降低供給本錢問題精益供給的實現(xiàn)方式選擇精益供給商 精益供給的供給商數(shù)量很少。 在選擇供給商時，需要對供給商按照一定標準進行綜合評價，這些標準應包括產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價格、技術(shù)能力、應變能力、批量柔性、交貨期與價格的均衡、價格與批量的均衡、地理位置等。精益供給的實現(xiàn)方式實現(xiàn)生產(chǎn)商與供給商之間的平等合作 精益供給商和傳統(tǒng)供給商的主要區(qū)別在于：在很多方面如質(zhì)量供給商是否需要充當客戶的先導。精益供給的實現(xiàn)方式實現(xiàn)本錢透明，共享本錢信息 本錢透明意味著客戶和供給商在談判中共享本錢信息，包括以往各自保密的數(shù)據(jù)。本錢透明的目的是客戶和供給商有條件共同努力降低本錢、改進其它環(huán)節(jié)。精益供給的

15、實現(xiàn)方式提攜開展供給商，促進供給商的技術(shù)開展和投入 在實現(xiàn)本錢透明的同時，總裝廠商必須提攜開展供給商。實現(xiàn)信息資源共享后，雙方可以共同努力，降低本錢，并使價值增加的過程更加合理。不同地區(qū)協(xié)作廠比較日本生產(chǎn)廠美國生產(chǎn)廠歐洲生產(chǎn)廠模具更換時間（分）7.9114.3123.7庫存量（天）1.58.111.6每天的準時化交貨次數(shù)7.91.60.7零件次品數(shù)（每輛車）0.240.330.62協(xié)作廠承擔的工程設(shè)計量（占總工時的百分數(shù)）511435協(xié)作廠設(shè)計的零件（%）621639總裝廠設(shè)計的零件（%）308154每個總裝廠的協(xié)作廠數(shù)量170509442 精益生產(chǎn)的生產(chǎn)體系 準時制生產(chǎn)JIT自動化全面質(zhì)量管

16、理TQM并行工程CE持續(xù)改善消除浪費的兩大支柱JIT自動化拉動式(pull)準時化生產(chǎn)(JIT)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點物流平衡追求零庫存 自動化1、現(xiàn)場的標準化運動2、強化目視管理全面質(zhì)量管理及現(xiàn)場改善 過程質(zhì)量管理并行工程JIT 生產(chǎn)的5 個核心要素看板系統(tǒng)生產(chǎn)均衡化小批量生產(chǎn)單件流生產(chǎn)設(shè)備布置和多能工制度開工率為100%開工率為80%開工率為20%柔性生產(chǎn)系統(tǒng)組織柔性勞動力柔性設(shè)備柔性精益營銷防止西方的從狹義的降低本錢的角度去研究，即以每個經(jīng)銷人員每個月售出的汽車數(shù)量等作為衡量其成績在精益生產(chǎn)體系中，渠道商派人參加了產(chǎn)品開發(fā)，這對產(chǎn)品的開發(fā)具有重要的奉獻精益營銷的特點以顧客個性化需求為

17、核心以保持長期良好的顧客關(guān)系為目標以拉動式銷售為手段柔性化營銷 精益方式的銷售體系是生產(chǎn)體系不可分割的一個組成局部，它實質(zhì)上是一個為用戶提供高水平效勞和為廠商提供高水準的真實信息反響的體系，構(gòu)成一個由用戶的需求帶動而不是由工廠的需求帶動的體系的前鋒一、公司簡介H公司是一家塑料電鍍、電鑄的專業(yè)制造商。公司現(xiàn)擁有二條塑料電鍍生產(chǎn)線，二條電鑄生產(chǎn)線，注塑車間，沖壓車間，一條裝配線，設(shè)備齊全的理化化驗室及污水處理設(shè)備。環(huán)保型三價鉻鍍鉻、電鑄、超薄金屬電鑄、塑料雙色電鍍、滿足移動 電磁屏蔽(EMI)要求的改進型化學鍍等工藝居國內(nèi)領(lǐng)先水平。 產(chǎn)品系列主要包括以下幾大類: 塑料電鍍類: 按鍵、側(cè)鍵、裝飾件;

18、電器按鍵、飾條、銘牌;汽車格柵、標牌等。 電鑄類: 銘牌、超薄金屬裝飾件。 電磁屏蔽類: 電磁屏蔽罩(EMI)、電腦電磁屏蔽罩。 二、公司精益化促成條件大批的熟練工人優(yōu)秀管理和技術(shù)人才在市場開拓方面成績顯著全廠搬遷是一個實施管理變革的外在時機 SWOT優(yōu)勢：熟練工人和技術(shù)骨干，同時擁有經(jīng)驗豐富的管理人員，管理制度已經(jīng)健全，財務(wù)狀況良好，現(xiàn)金流充足劣勢：產(chǎn)量有限已經(jīng)不能滿足市場開展的要求 ，生產(chǎn)本錢過高，公司里的浪費現(xiàn)象非常嚴重，產(chǎn)品的質(zhì)量管理也差強人意 時機：應用的領(lǐng)域主要有通信行業(yè)、汽車行業(yè)、家用電器行業(yè)，擁有客戶群體多威脅：電鍍行業(yè)的進入門檻低，投資少，技術(shù)含量相對而言較低，沒有高精尖的技

19、術(shù)壁壘，競爭劇烈三、精益管理的實施1.領(lǐng)導的強力推動和專家支持公司總經(jīng)理親自主持成立了企業(yè)精益化工程組。組員包括常務(wù)副總經(jīng)理和工程部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、采購部的經(jīng)理。聘請了咨詢專家作為參謀并委托一家資深企業(yè)咨詢機構(gòu)實施這個工程。工程組成員和專家參謀一起討論并制訂了企業(yè)精益化工程可行性報告書、具體工作方案和推進時間表。公司領(lǐng)導層制定了精益戰(zhàn)略目標和實施精益生產(chǎn)的愿景，作為企業(yè)精益化的方向和行動指南。 2.全員培訓中層以上管理人員進行為期一周的精益相關(guān)課程培訓全體一線員工利用周末時間在一個月內(nèi)進行了四次精益知識的普及教育 形式：專家授課、開辦宣傳專欄、專題討論會、精益知識競賽活動等3.生產(chǎn)車間布局設(shè)

20、計和辦公區(qū)布局設(shè)計六個原那么：1)各工序的有機結(jié)合，相關(guān)聯(lián)工序集中放置原那么。2)最短距離原那么，流程不交叉，直線運行，盡量消除搬運和轉(zhuǎn)接。3)流水化作業(yè)原那么，按產(chǎn)品工藝順序布置，按人員作業(yè)的便利性、平衡性配置。4)盡可能利用立體空間。5)從作業(yè)和平安的角度考慮，便于操作。6)充分考慮應變能力，方案能夠有彈性的對應產(chǎn)量變化、工藝變化和設(shè)備更新等情況。3.生產(chǎn)車間布局設(shè)計和辦公區(qū)布局設(shè)計辦公區(qū)的設(shè)計:采用現(xiàn)代流行的集體辦公的模式，全體管理人員集中在一起，用隔板隔斷成相對獨立而又連接成一體的辦公區(qū)間， 生產(chǎn)車間布局:與辦公區(qū)相聯(lián)結(jié)的生產(chǎn)區(qū)域只是整個生產(chǎn)區(qū)的一局部，在電鍍車間設(shè)備采用直線和U型布置

21、相結(jié)合的方式。 4.價值流圖析法實施看板管理前后的比較看板管理前看板管理后阻鍍車間庫存天數(shù)1.720.91電鍍車間庫存天數(shù)0.860.37檢驗車間庫存天數(shù)1.290.69倉庫成品庫存天數(shù)21.23總庫存天數(shù)5.873.2（5.87*54%）庫存天5. 實現(xiàn)生產(chǎn)線的同步和均衡化電鍍車間人員配置：車間人員的多能化訓練。電鍍車間的男操作工，進行多培訓使他們能夠操作每一個槽位，并且實行每周的輪崗的制度。一天班長輪流制：車間主任對員工進行培訓和排序，按照順序每天有一位員工當值班長，負責班組的工作安排、人員安排、質(zhì)量控制、組織聯(lián)絡(luò)等工作要求男操作工懂得對設(shè)備進行日常維修保養(yǎng)，學會成品檢驗，懂得客戶對成品和檢驗要求和控制限度三個彈性原那么制定車間管理