管理你的隊(duì)伍

1、管理你的隊(duì)伍1選人23人才是最優(yōu)先重要的，人對了，組織就會(huì)對！我的全部工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜耍?杰克韋爾奇影響員工敬業(yè)度的第一要素，是直接主管！ 蓋洛普公司調(diào)研分析41、最大限度激員工的潛能選對人、用好人、搭梯隊(duì) 如何定義“合適” 如何挑選合適的人 做正確的事 正確地做事 提升人員技能 搭建人才梯隊(duì)5利潤 = 收入 - 成本3 4 5對公司：對員工：投入少產(chǎn)出高薪酬高能力強(qiáng)2、投入最少的成本創(chuàng)造最大的價(jià)值3-4-5理念成本總量薪酬管理6角色領(lǐng)導(dǎo)者建設(shè)者管理者相關(guān)職能營造良好氛圍 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)凝聚合理配置資源 撬動(dòng)業(yè)績提升建設(shè)人才梯隊(duì) 搶占發(fā)展先機(jī)激發(fā)員工動(dòng)力 驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)激勵(lì)合理控制投入獲得最大

2、產(chǎn)出3、直線主管應(yīng)掌握人力資源經(jīng)營的主導(dǎo)權(quán)規(guī)劃者7掌握平安人才選拔的核心理念，通過運(yùn)用科學(xué)的方法、工具，選擇正確的候選人！8一個(gè)理念19思考：請結(jié)合實(shí)踐體會(huì)，列舉出您認(rèn)為的“選錯(cuò)人”最嚴(yán)重的三項(xiàng)后果。10u成本損失u管理風(fēng)險(xiǎn)u業(yè)績?nèi)笨?1情景再現(xiàn)您，面臨這樣一個(gè)境況12背景：財(cái)務(wù)部經(jīng)理辭職，目前急需確定接任人選，目前有2名候選人可以考慮：人選一：老李，男，40歲，財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理室主任。司齡15年，任C類5年。從部門基層崗位做起，是部門最老的員工，部門很多同事甚至前任領(lǐng)導(dǎo)都曾是他的下屬。多年從事財(cái)務(wù)管理工作，堅(jiān)持原則，嚴(yán)格執(zhí)行制度，但對規(guī)劃創(chuàng)新類任務(wù)顯得力不從心。一提起他，首先想到他工作兢兢業(yè)業(yè)

3、，經(jīng)常加班加點(diǎn)，并且樂于助人。老李在同事中人緣很好，并且與稅務(wù)、監(jiān)管的關(guān)系也很好，他個(gè)人有強(qiáng)烈的晉升期望，聽說最近同業(yè)也在挖他。人選二：小張，女，30歲，財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算室主任。司齡5年，任C類3年，表現(xiàn)一直突出。有激情，沖勁足，思路清楚，考慮問題比較系統(tǒng)化，專業(yè)能力比較突出，去年她提出的會(huì)計(jì)核算流程優(yōu)化方案大大提升了機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)核算的效率與準(zhǔn)確性，但她資歷較淺，也有同事評價(jià)她企圖心太強(qiáng)，恐難服眾。問題：您如何考慮人選？并請說明具體的原因？討論時(shí)間：10分鐘 分組發(fā)表時(shí)間：10分鐘【案例1.1】任勞任怨悶頭苦干一成不變默不作聲13富于創(chuàng)新勇于進(jìn)攻團(tuán)隊(duì)協(xié)作發(fā)展?jié)摿σ恢F(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)如果是態(tài)度良好但能力平

4、庸、潛力不足的老黃牛，這往往阻礙團(tuán)隊(duì)的進(jìn)一步發(fā)展只有當(dāng)狼成為了領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)才會(huì)更富有侵略性與創(chuàng)造性，迸發(fā)出更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，進(jìn)而推動(dòng)團(tuán)隊(duì)往更高層次發(fā)展14 【已經(jīng)做好】關(guān)注人員實(shí)際產(chǎn)出：已經(jīng)或正在為組織發(fā)展貢獻(xiàn)了什么考察人員動(dòng)手能力與執(zhí)行力+ 【持續(xù)更好】關(guān)注人員繼續(xù)發(fā)展?jié)撡|(zhì)：能否持續(xù)良好表現(xiàn)并更加優(yōu)秀考察人員發(fā)展?jié)摿εc特質(zhì)我們需要爬樹高手，松鼠干部已經(jīng)嚴(yán)格按照我們規(guī)劃的方向、以我們需要的速度攀爬了許多棵樹，這非常重要。但此外，我們同樣看重的是：松鼠能攀爬更高難度樹木的發(fā)展?jié)撡|(zhì)15既看“已經(jīng)做好什么” 也看“能否持續(xù)更好”既要觀察潛質(zhì)，即“持續(xù)更好”；也要重視實(shí)際業(yè)績貢獻(xiàn)，即“做了什么”選干部不是選

5、老黃牛老黃牛雖兢兢業(yè)業(yè)，但工作能力幾十年一成不變，發(fā)展?jié)摿τ邢捱x錯(cuò)人其害無窮一定要選擇正確的人，因?yàn)檫x錯(cuò)人的后果很嚴(yán)重，其害無窮選正確 的人16三把尺子2平安干部選拔任用模型想事做事帶隊(duì)伍使命自律與目標(biāo)比問責(zé)達(dá)成增長趨勢績效排名規(guī)劃思維能力分析決策能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力專業(yè)能力執(zhí)行能力具體動(dòng)手能力溝通影響能力組織領(lǐng)導(dǎo)能力人才培養(yǎng)能力目光遠(yuǎn)大追求卓越敬業(yè)精神遵紀(jì)守法公正廉潔前提核心底線17業(yè)績貢獻(xiàn)模型：平安選拔干部的前提業(yè)績貢獻(xiàn)具體維度具體表現(xiàn)業(yè)績 貢獻(xiàn)任務(wù)達(dá)成-Strategic經(jīng)營品質(zhì) -Continuous增長趨勢 -Challenging1.關(guān)鍵KPI與重點(diǎn)工作是否完成？2.為所在單位整體目標(biāo)

6、/戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)做出的貢獻(xiàn)有哪些？3.績效排名前40%/70%/后30%/后10%1.業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、品質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)是否均衡協(xié)調(diào)？2.是否搭建可持續(xù)發(fā)展管理平臺(tái)，提升經(jīng)營管理水平？1.三比：比市場、比標(biāo)桿、比自己2.是否有培育創(chuàng)新的業(yè)務(wù)的模式、領(lǐng)域1819能力素質(zhì)模型：平安選拔干部的核心能力素質(zhì)具體維度 具體表現(xiàn)想事規(guī)劃能力分析決策能力學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力做事專業(yè)能力執(zhí)行能力具體動(dòng)手能力溝通影響能力帶隊(duì)伍組織領(lǐng)導(dǎo)能力人才培養(yǎng)能力是否對自己經(jīng)營領(lǐng)域的業(yè)務(wù)模式和發(fā)展思路有清晰的認(rèn)識是否制定了非常明確的目標(biāo)和時(shí)間計(jì)劃，有詳盡的行動(dòng)計(jì)劃是否能夠在較短的時(shí)間內(nèi)作出決定,是否敢于承擔(dān)決策的責(zé)任對所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)或管理是否有進(jìn)行

7、創(chuàng)新，包括新的商業(yè)模型、產(chǎn)品或新的組織架構(gòu)、制度，或新的管理手段、方法等是否掌握促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的基本工作思路、方法和技能，能深入細(xì)節(jié)并進(jìn)行具體操作是否具備本專業(yè)核心知識，對專業(yè)問題有良好的判斷力，并能很好地應(yīng)用與傳承是否有建立系統(tǒng)、整合的資源平臺(tái)，有效管理、調(diào)動(dòng)、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)、帶領(lǐng)部屬達(dá)成工作目標(biāo)是否有主動(dòng)培養(yǎng)下屬的意識，具有很強(qiáng)的輔導(dǎo)下屬的技能，并能推動(dòng)層層輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)是否成熟，后備力量是否充足是否能根據(jù)既定計(jì)劃嚴(yán)格落實(shí)上級任務(wù)，善于有效追蹤并促進(jìn)結(jié)果的達(dá)成是否具備極佳的溝通意識和能力，對各種溝通對象，都具說服力，并獲得的支持和協(xié)助職業(yè)素養(yǎng)模型:平安干部選拔的底線職業(yè)素養(yǎng)具體維度具體表

8、現(xiàn)使命目光遠(yuǎn)大進(jìn)取心責(zé)任心自律遵紀(jì)守法公正廉潔1.是否有抱負(fù)，有追求2.是否目光長遠(yuǎn)，有遠(yuǎn)見卓識、不片面追求眼前利益1.是否總是建立高目標(biāo)，自我要求高， 始終追求更卓越的表現(xiàn)與業(yè)績2.是否對工作要求精益求精1.是否有很高的工作主動(dòng)性，對自己所負(fù)責(zé)的工作高度投入2.是否在任何情況下都盡職盡責(zé)的完成自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作盡職盡責(zé)完成工作1.是否遵守國家法律、法規(guī)、監(jiān)管制度2.是否遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度 1.是否損公肥私, 貪污2.是否在處理排名等關(guān)于員工利益等問題時(shí)能秉持公正2021想事做事帶隊(duì)伍決策層管理層執(zhí)行層各層級干部能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)差異執(zhí)行層管理層決策層帶人想事各層級干部能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)差異模型基準(zhǔn)值

9、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（B+） A類干部B類干部能力評價(jià)想事規(guī)劃能力能基于公司戰(zhàn)略，部署自己經(jīng)營/管理領(lǐng)域的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與節(jié)奏，合理分解并有效傳遞目標(biāo)，并能形成前瞻性、系統(tǒng)的、可實(shí)施的行動(dòng)方案對自己經(jīng)營/管理領(lǐng)域的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和發(fā)展有清晰的認(rèn)識，目標(biāo)明確，且可制定詳盡的行動(dòng)與時(shí)間計(jì)劃分析決策能力善于面對多種沖突，已形成自己對事物的判斷底線與邏輯，敢于快速作出決定并承擔(dān)決策的責(zé)任在理念原則指導(dǎo)下，敢于作出決定并承擔(dān)決策的責(zé)任學(xué)習(xí)與創(chuàng)新力不局限于現(xiàn)狀，會(huì)用新的眼光看待現(xiàn)狀，善于借鑒、學(xué)習(xí)、從改變現(xiàn)狀中尋找新的解決方案和新的增長點(diǎn)能主動(dòng)檢視和尋找工作中的改進(jìn)空間，通過提出問題、學(xué)習(xí)或引進(jìn)新方法，實(shí)現(xiàn)工作優(yōu)化，提高效率做事

10、專業(yè)能力掌握所負(fù)責(zé)領(lǐng)域各專業(yè)的核心方法論，對專業(yè)問題有良好的判斷力和理解力，并能很好地應(yīng)用與傳承掌握本崗位的專業(yè)知識與技能，能熟練、靈活地運(yùn)用于日常工作，并取得不錯(cuò)的效果執(zhí)行能力能理解上級任務(wù)的理念與策略，能持續(xù)地，有毅力、耐力地推動(dòng)和執(zhí)行計(jì)劃，并把握達(dá)成結(jié)果能根據(jù)既定計(jì)劃嚴(yán)格落實(shí)上級任務(wù)，善于有效追蹤并促進(jìn)結(jié)果的達(dá)成具體動(dòng)手能力掌握促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的基本工作思路、方法和技能，能深入細(xì)節(jié)并進(jìn)行具體操作溝通影響能力擅于通過特定的溝通方式、具體行為，影響、感染、凝聚他人，并獲得認(rèn)同，有較強(qiáng)的個(gè)人魅力能與他人互動(dòng)，積極配合他人工作，且能通過對上、對下及橫向的溝通與影響促進(jìn)自身工作任務(wù)的完成帶隊(duì)伍組織領(lǐng)導(dǎo)

11、能力能充分規(guī)劃配置、爭取各種資源，通過有效管理、調(diào)動(dòng)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，借助平臺(tái)和團(tuán)隊(duì)的力量實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)明確下屬的工作標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)懲分明，能積極肯定團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)，使其感受到自身價(jià)值人才培養(yǎng)能力視人才培養(yǎng)為核心職責(zé)之一，主動(dòng)為下屬創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，致力于為下屬搭建系統(tǒng)性的發(fā)展平臺(tái)和設(shè)計(jì)針對性的職涯規(guī)劃能就工作任務(wù)提供常規(guī)的指導(dǎo)，并給予下屬個(gè)人發(fā)展建議2223用人24思考：什么是管理？ 什么是用人？25計(jì)劃激勵(lì)控制領(lǐng)導(dǎo)組織制定組織和個(gè)人的目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃為了達(dá)成目標(biāo)而統(tǒng)籌協(xié)調(diào)人、財(cái)、物等資源帶領(lǐng)、輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，建立文化凝聚人心通過各種過程管理手段，控制行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)借助精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)人員能動(dòng)性彼得德魯克26用適

12、合的人，做正確的事（正確的做事），并將事做好！用適合的人做正確的事將事做好正確的做事人崗匹配目標(biāo)正確任務(wù)清晰方法得當(dāng)效率最優(yōu)目標(biāo)達(dá)成價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)用人27創(chuàng)造價(jià)值，達(dá)成組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。業(yè)績達(dá)成任務(wù)達(dá)成能力提升職業(yè)發(fā)展收入增長榮譽(yù)/成就客戶認(rèn)可品牌最佳文化沉淀投產(chǎn)最優(yōu)持續(xù)經(jīng)營28制定組織和個(gè)人目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃過程追蹤、管理，輔導(dǎo)人員目標(biāo)評估，能力評估； 并反饋目標(biāo)達(dá)成效果及個(gè)人成長狀況運(yùn)用精神及物質(zhì)手段，兌現(xiàn)激勵(lì)/淘汰1234無處不在，貫穿于日常經(jīng)營中29績效管理的誤區(qū)：績效管理 = 發(fā)獎(jiǎng)金 ？績效管理 = 考核 ？ 績效管理 = 走形式 ？績效管理 = 末位淘汰 ？30優(yōu)秀企業(yè)典范1：【花旗

13、】業(yè)績考核和素質(zhì)測評雙維度考核，以”九宮格”為核心實(shí)施人才管理戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃?？冃?貢獻(xiàn)VIIVIIIIX 達(dá)標(biāo)IIIVVI 優(yōu)秀IIIIV 轉(zhuǎn)變成長熟練潛能 花旗銀行九方格圖九個(gè)關(guān)鍵因素結(jié)果的貢獻(xiàn)對客戶的效率業(yè)務(wù)熟練度技術(shù)熟練度執(zhí)行度領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)外關(guān)系全球效力社會(huì)責(zé)任轉(zhuǎn)變調(diào)動(dòng)到更高層級工作崗位上的能力和意愿成長調(diào)動(dòng)到同一層級更具復(fù)雜性工作崗位上的能力和意愿熟練符合現(xiàn)崗位工作要求，能夠不斷深化經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識花旗銀行業(yè)績考核的一個(gè)顯著特點(diǎn)是，十分注重績效管理的系統(tǒng)性，注重與員工的溝通，從績效計(jì)劃的制定、年中的績效輔導(dǎo)到年底的績效反饋，都是由主管與下屬共同參與完成的，體現(xiàn)了花旗銀行“以人為本”的企業(yè)價(jià)

14、值觀。31優(yōu)秀企業(yè)典范2：【匯豐】奉行理念：企業(yè)管理=人力資源管理=績效管理匯豐銀行對績效管理的理解與實(shí)踐：1）是公司整體戰(zhàn)略的組成部分，是將個(gè)人績效與公司目標(biāo)相聯(lián)系的工具。2）員工與直接上級是合作伙伴關(guān)系。給予員工更大的自主和民主，解放管理者的思維。3）績效考核的兩個(gè)組織部分業(yè)務(wù)目標(biāo)+行為標(biāo)準(zhǔn)。4）強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通和輔導(dǎo)，溝通是全年、全通道的溝通，是消除障礙的有利武器。5）績效考核的平臺(tái)：集中式績效評估會(huì)議。主管按部門/系列集中在一起對員工進(jìn)行開放式的績效評價(jià)。6）書面評價(jià)結(jié)果+面談溝通反饋結(jié)果。7）考核結(jié)果強(qiáng)制分布，并與薪酬管理及相關(guān)利益掛鉤。32優(yōu)秀企業(yè)典范3：【華為】績效目標(biāo)+行為/

15、態(tài)度+不良事故； 等級比例分布 華為倡導(dǎo)的核價(jià)值觀，有兩條與員工息息相關(guān)：1、員工是公司最大的財(cái)富2、公司與員個(gè)人是利益共同體公司考量員工，有三個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)：1） 崗位績效/任務(wù)指標(biāo)：可量化的業(yè)績指標(biāo)+非量化指標(biāo)+追加目標(biāo)和任務(wù)；（權(quán)重為70-80%）2）工作行為與態(tài)度：以高績效和標(biāo)桿員工的行為和態(tài)度為考量標(biāo)準(zhǔn)；（此項(xiàng)權(quán)重為20-30%）3）不良事故：工作中的重大過錯(cuò)和失誤造成公司損失。（根據(jù)影響程度大小，一票否決制）等級A（優(yōu)秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職）比率5%20%50%20%5%績效等級嚴(yán)格比例分布，各種分布與工資、獎(jiǎng)金、晉升等9項(xiàng)利益掛鉤！33我們該怎么做？

16、理解內(nèi)涵，貫穿于經(jīng)營一、明確組織的價(jià)值導(dǎo)向我要什么？二、關(guān)注“事”+關(guān)注“人”，確保組織可持續(xù)經(jīng)營三、通過賽跑，激發(fā)人員潛能，驅(qū)動(dòng)目標(biāo)達(dá)成四、建立資源分配規(guī)則，有效激勵(lì)員工五、直線主管是績效管理的主角34一、明確組織的價(jià)值導(dǎo)向我要什么？（1/2）構(gòu)成各團(tuán)隊(duì)/個(gè)人所必須達(dá)成 的業(yè)務(wù)成果。1 12 23 3個(gè)人績效服從和服務(wù)于組織績效。職責(zé)內(nèi)的，必須達(dá)成的。可以被衡量的產(chǎn)出才是績效。1 12 23 3不符合組織目標(biāo)導(dǎo)向的績效，我們不要！體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向，成敗全責(zé)!調(diào)強(qiáng)做了什么？而非能做什么！平安的增長文化，要求我們必須以“績效”為導(dǎo)向！35立目標(biāo)，定責(zé)任層層落實(shí)問責(zé)目標(biāo)，全面分解、環(huán)環(huán)相扣、鎖定到人。

17、重過程，“責(zé)”結(jié)果監(jiān)督、管控過程，評估實(shí)施效果，確保目標(biāo)達(dá)成。過程管控：關(guān)注過程、溝通輔導(dǎo)結(jié)果兌現(xiàn)：根據(jù)目標(biāo)完成情況和業(yè)績，真正實(shí)現(xiàn)“結(jié)果導(dǎo)向、成敗全責(zé)”集團(tuán)子公司1子公司2分公司1分公司2支公司1支公司2績效管理管“績效”：結(jié)果導(dǎo)向，成敗全責(zé)一、明確組織的價(jià)值導(dǎo)向我要什么？（2/2）36二、關(guān)注“事”+ 關(guān)注“人”，確保組織可持續(xù)經(jīng)營下屬對目標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行、落實(shí) （事）發(fā)現(xiàn)問題，解決問題 （事）尋求上級指導(dǎo)和幫助 （人）績效目標(biāo)達(dá)成評估 （事）持續(xù)提升解決問題的能力 （人）制定和分解組織目標(biāo) （事）控制和跟進(jìn)目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度 （事）反饋和指導(dǎo)下屬 （人）強(qiáng)化和激勵(lì)員工 （人）提供支持性的資源 （事）

18、績效目標(biāo)達(dá)成評估 （事）組織具備可持續(xù)發(fā)展的能力（人）多種形式和渠道會(huì)報(bào)機(jī)制報(bào)表數(shù)據(jù)日常溝通郵件電話績效日定期問責(zé)日常績效管理過程主管關(guān)注“事”：業(yè)績達(dá)成，任務(wù)完成關(guān)注“人”：能力提升，人才發(fā)展【任匯川任匯川】：主管的角色：主管的角色管理者、家長、教練。管理者、家長、教練。事是目的，人是基礎(chǔ)37三、通過賽跑，激發(fā)人員潛能，驅(qū)動(dòng)目標(biāo)達(dá)成（1/2） 案例1：從壽險(xiǎn)機(jī)構(gòu)班子獎(jiǎng)勵(lì)方案看平安的賽跑文化2010年API規(guī)模下限上限2011年API計(jì)劃增長率16%以下16%- 17%）17%-18%）18- 19%）19- 20%）20%-22%）22%-24%）24%-27%）27%-30%）30%以上（

19、19999.002.343.94.14.124.144.164.184.244.264.28（14.1192.273.794.074.14.124.144.164.224.244.26（11.914.12.053.423.743.783.833.944.094.124.15（10.611.91.893.153.633.733.783.853.944.044.064.08（9.810.61.732.883.23.233.273.333.413.453.473.5（89.81.652.752.792.822.862.912.983.053.073.1（6.681.552.592.762.812.8

20、52.92.973.043.053.07（5.66.61.171.952.292.592.612.632.662.692.722.75（4.55.61.11.842.042.082.12.142.22.252.272.3（3.54.50.951.581.761.851.952.052.122.172.22.23（2.43.50.821.361.71.811.851.91.941.992.052.09（1.42.40.540.91.121.41.751.771.791.881.952.07（01.40.510.570.630.70.780.860.961.61.661.75機(jī)構(gòu)差別系數(shù)與該機(jī)構(gòu)2

21、010年實(shí)際達(dá)成API規(guī)模和2011年API計(jì)劃增長率相關(guān)。機(jī)構(gòu)差別系數(shù)根據(jù)如下的二維表得出：現(xiàn)有體能未來增長要獎(jiǎng)金=要業(yè)績你跑多快，公司就給多少資源！20112011年度達(dá)成獎(jiǎng)金年度達(dá)成獎(jiǎng)金 = = 獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)機(jī)構(gòu)差別系數(shù)機(jī)構(gòu)差別系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)38三、通過賽跑，激發(fā)人員潛能，驅(qū)動(dòng)目標(biāo)達(dá)成（2/2） 案例2：從產(chǎn)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)班子考核方案看平安的賽跑文化本人KPI得分區(qū)域總調(diào)節(jié)分不超過5本人KPI得分區(qū)域總調(diào)節(jié)分不超過10機(jī)構(gòu)一把手調(diào)節(jié)分不超過3機(jī)構(gòu)KPI得分60自身KPI指標(biāo)得分40=KPI指標(biāo)得分-健康指標(biāo)得分+其他加減分總公司各中心總調(diào)節(jié)分不超過2一把手考核底線機(jī)構(gòu)KPI得分機(jī)構(gòu)一把

22、手考核機(jī)構(gòu)非運(yùn)營副手考核增速：低于當(dāng)?shù)厥袌?，排名?0%品質(zhì)：COR超過100%，排名后10%健康指標(biāo)： 5個(gè)以上健康指標(biāo)處于危險(xiǎn)狀態(tài)，排名后30%合規(guī)：紅牌數(shù)量兩年平均在組內(nèi)前2名，排名不進(jìn)入前40%備注：以上內(nèi)容摘選自2012年產(chǎn)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)考核方案好業(yè)績=超市場會(huì)經(jīng)營=能持續(xù)39四、建立資源分配規(guī)則，有效激勵(lì)員工p效率優(yōu)先：資源，要向優(yōu)秀的人傾斜，讓強(qiáng)者越強(qiáng)！p兼顧公平：要“一碗水”端平，有標(biāo)準(zhǔn)可依。結(jié)果應(yīng)用是資源分配的“天平”，引導(dǎo)資源配置導(dǎo)向。不應(yīng)用結(jié)果，一切都是 0！40對于不同績效表現(xiàn)的員工，你該如何考慮結(jié)果應(yīng)用，以便更好地激勵(lì)員工，保持組織戰(zhàn)斗力？【案例研討案例研討】（分組研討10分

23、鐘，每組選1位學(xué)員進(jìn)行發(fā)表，其余人員可補(bǔ)充）41績效管理中的角色：HR搭臺(tái)、直線主導(dǎo)，全員唱戲！必須服從于組織戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)。必須“自上而下”。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、職位體系目標(biāo)分解、資源匹配過程追蹤、人才培養(yǎng)績效評價(jià)、薪酬管理干部選拔、人員調(diào)配IT系統(tǒng)、流程優(yōu)化績效導(dǎo)向HR搭臺(tái)直線主導(dǎo)下屬 日日 常常 經(jīng)經(jīng) 營營 提提 升升五、直線主管是績效管理的主角 CEO高層中層基層全員直線主管，是績效管理的使用者，更應(yīng)該是傳播者！42育人43 有意識樹立正確的育人意識 會(huì)盤點(diǎn)運(yùn)用綜合績效評估表識別人才，構(gòu)建人才梯隊(duì) 懂方法掌握必要的幾種育人方法44直線經(jīng)理在人才培養(yǎng)方面的現(xiàn)狀_：忙_茫_盲_亂目45我們在人才培養(yǎng)方面

24、做得怎樣？ 中國平安中國平安20132013年績效調(diào)研報(bào)告年績效調(diào)研報(bào)告 26%的員工表示公司不太關(guān)注個(gè)人成長；57.7%的AB類干部表示缺乏培養(yǎng)資源，另有17.9%的主管表示沒有時(shí)間做培養(yǎng)。n您所在的單位對人才發(fā)展（員工成長）的關(guān)注您所在的單位對人才發(fā)展（員工成長）的關(guān)注度如何？度如何？n在人才培養(yǎng)與輔導(dǎo)中，您面臨的最大問題是？在人才培養(yǎng)與輔導(dǎo)中，您面臨的最大問題是？(AB(AB類主管類主管) )nA.技能不足，不知如何做nB.公司整體關(guān)注不夠nC.我很愿意投入精力，但缺乏相應(yīng)的資源nD.工作太忙，沒有時(shí)間和精力nE.下屬員工流動(dòng)性大/人才培養(yǎng)成本太高，以致于我沒有意愿開展此項(xiàng)工作46858

25、5的高管人員由內(nèi)部提拔。的高管人員由內(nèi)部提拔。GEGE克勞頓管理學(xué)院，高級經(jīng)理克勞頓管理學(xué)院，高級經(jīng)理人的成長搖籃。人的成長搖籃。寶潔公司，人才培養(yǎng)盡量不用寶潔公司，人才培養(yǎng)盡量不用“空降兵空降兵”！90%90%的干部是內(nèi)部培養(yǎng)。的干部是內(nèi)部培養(yǎng)。育人是企業(yè)的重點(diǎn)戰(zhàn)略之一企業(yè)的造血功能，決定著企業(yè)能走多遠(yuǎn)！用人原則轉(zhuǎn)為用人原則轉(zhuǎn)為“留留住、成長、獲得住、成長、獲得”47王經(jīng)理張經(jīng)理 王一 王三？ 張一 張二？ 李一“我”李經(jīng)理構(gòu)建人才梯隊(duì) 王二？48練習(xí)構(gòu)建人才梯隊(duì)1、請結(jié)合以上的人才盤點(diǎn)結(jié)果分布，將下屬成員放入人才梯隊(duì)架構(gòu)圖中，看看現(xiàn)狀如何。（5分鐘）2、選擇幾位學(xué)員發(fā)表、分享，談?wù)勛约旱娜?/p>

26、才梯隊(duì)是否合理。（5分鐘）49在實(shí)施人才培養(yǎng)的過程中，您可曾遇到問題和困惑？人才培養(yǎng)，就是培訓(xùn)培養(yǎng)好的人才走了，浪費(fèi)我的精力！這是人力資源部的事！工作太忙，時(shí)間和精力不夠50輔導(dǎo)培訓(xùn)崗位鍛煉其它什么樣的人，適合什么樣的培養(yǎng)方式？u指導(dǎo)人計(jì)劃：新員工、新干部，需要一對一跟蹤輔導(dǎo)；潛力干部，需要指導(dǎo)人給予發(fā)展提升幫助。u外部導(dǎo)師計(jì)劃（第二指導(dǎo)人）：專家型人才、新任管理者，希望獲得視野、創(chuàng)新能力和關(guān)鍵技術(shù)的指導(dǎo)u項(xiàng)目鍛煉：需要拓展本領(lǐng)域的工作深度，成為專業(yè)型人才。u輪崗：需要拓展工作寬度，以滿足未來承擔(dān)跨崗位的管理或指導(dǎo)職責(zé)； u充分授權(quán)：在本工作領(lǐng)域有較深的經(jīng)驗(yàn)，具有很強(qiáng)的自我管理和發(fā)展主動(dòng)性；u內(nèi)部兼職（擴(kuò)大職責(zé)范圍）：需要拓展工作寬度，以滿足未來承擔(dān)跨崗位的管理或指導(dǎo)職責(zé)。u讀書計(jì)劃：適用于各類人群，具體按能