績效管理訓(xùn)練1

1、2022-7-31績效管理績效管理Performance Management 南陽理工學(xué)院南陽理工學(xué)院 李付彩李付彩河南盛鑫集團河南盛鑫集團培訓(xùn)之企業(yè)管理系列培訓(xùn)之企業(yè)管理系列電話：電話手機：手機MAIL：2累煩惱怒為什么？3茫然無措心有余消極怠工怒不可遏不公平2022-7-34為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢 1、崗位職責(zé)目標(biāo)不明確、崗位職責(zé)目標(biāo)不明確 2、不知道怎樣做才對、不知道怎樣做才對3、做了不知道有怎樣的回報、做了不知道有怎樣的回報怎樣才能明確目標(biāo)呢？怎樣才能明確目標(biāo)呢？ 1、明確崗位責(zé)任目標(biāo)、明確崗位責(zé)任目標(biāo) 2

2、、 引入績效管理引入績效管理2022-7-352022-7-36勵志視頻欣賞勵志視頻欣賞7第一部分第三部分第二部分績效及績效管理系統(tǒng)介紹績效及績效管理系統(tǒng)介紹績效計劃績效計劃績效評估績效評估目目 錄錄第四部分績效反饋與績效結(jié)果應(yīng)用績效反饋與績效結(jié)果應(yīng)用第五部分績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)2022-7-38 績效及績效管理系統(tǒng)介紹績效及績效管理系統(tǒng)介紹第一部分2022-7-3991. 11. 1績效績效績效的三個層次績效的三個層次組織績效組織績效群體績效群體績效群體績效群體績效個人績效個人績效個人績效個人績效個人績效個人績效2022-7-310101.1 1.1 績效績效關(guān)于個人績效的不同觀點關(guān)于個人績效的

3、不同觀點2022-7-3111. 11. 1績效績效績效的特點績效的特點 多因性多因性 多維性多維性 動態(tài)性動態(tài)性2022-7-3121.21.2績效管理系統(tǒng)模型績效管理系統(tǒng)模型反饋反饋績效績效計劃計劃績效績效監(jiān)控監(jiān)控績效績效評價評價績效績效3 3目的目的4 4環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)5 5關(guān)鍵關(guān)鍵2022-7-313組織為什么要進行績效管理？組織為什么要進行績效管理？管理管理目的目的2022-7-314績效管理的三大目的績效管理的三大目的發(fā)現(xiàn)不足之處，對員工進行發(fā)現(xiàn)不足之處，對員工進行針對性培訓(xùn)針對性培訓(xùn) 提高員工的知識、技能和素質(zhì)，提高員工的知識、技能和素質(zhì)，促進員工個人發(fā)展。促進員工個人發(fā)展。不僅要指出

4、不僅要指出績效不佳的方面績效不佳的方面，更重要的是找出更重要的是找出導(dǎo)致績效不佳的原因。導(dǎo)致績效不佳的原因。對員工的績效表現(xiàn)對員工的績效表現(xiàn)給予評價給予評價并給予相應(yīng)的獎懲，并給予相應(yīng)的獎懲，以激勵員工。以激勵員工。發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才。專業(yè)骨干和管理人才?？冃гu價的結(jié)果是組織進行績效評價的結(jié)果是組織進行薪酬決策、晉升決策、解雇決策的薪酬決策、晉升決策、解雇決策的重要依據(jù)。重要依據(jù)。 組織啟動績效管理系統(tǒng)的組織啟動績效管理系統(tǒng)的最終目的最終目的：實現(xiàn)組織戰(zhàn)略實現(xiàn)組織戰(zhàn)略 將員工的工作活動將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。聯(lián)系在一起。 通過

5、提高通過提高員工的個人績效員工的個人績效來提高來提高公司整體績效。公司整體績效。2022-7-315績效管理是一個系統(tǒng)績效管理是一個系統(tǒng)新績效時間開始時新績效時間開始時在整個績效期間內(nèi)在整個績效期間內(nèi)績效時間結(jié)束時績效時間結(jié)束時績效時間結(jié)束時績效時間結(jié)束時（績效管理系統(tǒng)的構(gòu)件）（績效管理系統(tǒng)的構(gòu)件）反饋反饋績效績效計劃計劃績效績效監(jiān)控監(jiān)控績效績效評價評價績效績效績效管理績效管理流程流程2022-7-316績效管理過程的四個環(huán)節(jié)績效管理過程的四個環(huán)節(jié)2022-7-317績效管理：計劃績效績效管理：計劃績效（新績效時間開始時新績效時間開始時）重點：重點：評價什么？評價什么？/多長時間？多長時間？2

6、022-7-318績效管理：監(jiān)控績效績效管理：監(jiān)控績效（在整個績效期間內(nèi)）（在整個績效期間內(nèi)）重點：重點：如何指導(dǎo)如何指導(dǎo)/激勵？激勵？2022-7-319績效管理：評價績效績效管理：評價績效（績效時間結(jié)束時）（績效時間結(jié)束時）重點：重點：誰來評價誰來評價/什么方法？什么方法？2022-7-320績效管理：反饋績效績效管理：反饋績效績效反饋面談：績效反饋面談：管理者與自己的下屬員工管理者與自己的下屬員工 對績效評價結(jié)果進行對績效評價結(jié)果進行反饋反饋 分析績效不佳的分析績效不佳的原因原因 對績效改進進行對績效改進進行指導(dǎo)指導(dǎo)1.1. 運用績效運用績效評價的結(jié)果評價的結(jié)果（績效時間結(jié)束時）（績效時

7、間結(jié)束時）重點：重點：績效改進績效改進/結(jié)果運用？結(jié)果運用？2022-7-321 績效管理績效管理管理過程中的一個局部環(huán)節(jié)和手段管理過程中的一個局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于判斷和評估側(cè)重于判斷和評估只出現(xiàn)在特定時期只出現(xiàn)在特定時期事后的評價事后的評價績效評價績效評價一個完善的管理過程一個完善的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于信息溝通與績效提高伴隨管理的全過程伴隨管理的全過程事先的溝通與承諾事先的溝通與承諾1.31.3績效管理與績效評價的區(qū)別績效管理與績效評價的區(qū)別2022-7-322明確績效管理中的角色分工：績效管理作為企業(yè)的一個系統(tǒng)化管理工作，每明確績效管理中的角色分工：績效管理作為企業(yè)的一個

8、系統(tǒng)化管理工作，每個人都牽涉其中，包括總經(jīng)理，共四個層面的角色分工，分別是：個人都牽涉其中，包括總經(jīng)理，共四個層面的角色分工，分別是：總經(jīng)理：提供支持，推動績效管理向深入開展?？偨?jīng)理：提供支持，推動績效管理向深入開展。HR經(jīng)理：制定績效管理方案，提供相關(guān)咨詢和幫助，對績效管理的實施評經(jīng)理：制定績效管理方案，提供相關(guān)咨詢和幫助，對績效管理的實施評估和改進進行組織工作。估和改進進行組織工作。直線經(jīng)理：績效管理的直接責(zé)任者，對下屬員工的績效發(fā)展負(fù)責(zé)，幫助員直線經(jīng)理：績效管理的直接責(zé)任者，對下屬員工的績效發(fā)展負(fù)責(zé)，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導(dǎo)員工達成和超越績效工提升績效能力，與

9、員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導(dǎo)員工達成和超越績效目標(biāo)。目標(biāo)。員工：績效的員工：績效的“主人主人”，擁有并產(chǎn)生績效。，擁有并產(chǎn)生績效。1.41.4績效管理的角色分工績效管理的角色分工2022-7-323績效最終結(jié)果：促使員工業(yè)績及企業(yè)管理螺旋式上升績效最終結(jié)果：促使員工業(yè)績及企業(yè)管理螺旋式上升績效管理績效管理績效管理績效管理績效管理績效管理業(yè)績不斷提升業(yè)績不斷提升反饋反饋輔導(dǎo)輔導(dǎo)考核考核計劃計劃績效管理績效管理計劃計劃反饋反饋輔導(dǎo)輔導(dǎo)考核考核計劃計劃2022-7-324績效計劃績效計劃第二部分 績效評價指標(biāo)體系績效評價指標(biāo)體系 績效評價周期績效評價周期2022-7-325績效計劃制訂幾個相關(guān)要素績

10、效計劃制訂幾個相關(guān)要素l績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)l權(quán)重（在整體績效中，單個績效指標(biāo)所占的百分比）權(quán)重（在整體績效中，單個績效指標(biāo)所占的百分比）l計分標(biāo)準(zhǔn)計分標(biāo)準(zhǔn)l績效考核周期績效考核周期2022-7-326概念區(qū)分概念區(qū)分績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn) 績效指標(biāo)指的是從哪績效指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估量或評估 績效指標(biāo)解決的是我績效指標(biāo)解決的是我們需要評估們需要評估“什么什么”的問的問題題績效指標(biāo)績效指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)( (目標(biāo)目標(biāo)) ) 績效標(biāo)準(zhǔn)指的是在各績效標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達到什個指標(biāo)上分別應(yīng)該達到什么樣的水平么樣的

11、水平 績效標(biāo)準(zhǔn)解決的是要績效標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評估者做得求被評估者做得“怎樣怎樣”或完成或完成“多少多少”的問題的問題績效指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)月銷售額1200萬元稅前利潤率25%2022-7-327故事：兩熊賽蜜故事：兩熊賽蜜績效大不同！績效大不同！l黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 l黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它

12、是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。l棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵l問題：到底誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多？為什么？2022-7-3282.12.1績效評價指標(biāo)體系設(shè)計績效評價指標(biāo)體系設(shè)計 2.1.1績效評價指標(biāo)的概念和構(gòu)成績效評價指標(biāo)的概念和構(gòu)成 績效評價指標(biāo)就是績

13、效評價的要素或項目，也就是績效評價指標(biāo)就是績效評價的要素或項目，也就是從哪些方面對員工進行績效評價。從哪些方面對員工進行績效評價。績效評價指標(biāo)一般有四個構(gòu)成要素：績效評價指標(biāo)一般有四個構(gòu)成要素： （1）指標(biāo)名稱：）指標(biāo)名稱： （2）指標(biāo)定義：）指標(biāo)定義： （3）標(biāo)志：）標(biāo)志： （4）標(biāo)度：）標(biāo)度：2022-7-3292022-7-3302.1.2績效評價尺度的類型績效評價尺度的類型標(biāo)志和標(biāo)度就像一把尺子上的刻度和規(guī)定刻度的標(biāo)志和標(biāo)度就像一把尺子上的刻度和規(guī)定刻度的標(biāo)準(zhǔn)，因此，一般把標(biāo)志和標(biāo)度稱為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)，因此，一般把標(biāo)志和標(biāo)度稱為績效評價的尺度。：尺度。：（1）量詞式評價尺度：）量詞式評

14、價尺度：（2）等級式評定尺度：）等級式評定尺度：（3）數(shù)量式評定尺度：）數(shù)量式評定尺度：（4）定義式評定尺度：）定義式評定尺度：2.12.1績效評價指標(biāo)體系設(shè)計績效評價指標(biāo)體系設(shè)計2022-7-3312.12.1績效評價指標(biāo)體系設(shè)計績效評價指標(biāo)體系設(shè)計2022-7-332定義式評價尺度舉例定義式評價尺度舉例2022-7-3332.1.3評價指標(biāo)的基本要求評價指標(biāo)的基本要求 （1）內(nèi)涵具體明確：）內(nèi)涵具體明確： （2）具有獨立性：）具有獨立性： （3）具有針對性：）具有針對性：2.12.1績效評價指標(biāo)體系設(shè)計績效評價指標(biāo)體系設(shè)計2022-7-3342.1.4績效評價指標(biāo)的分類績效評價指標(biāo)的分類

15、（1）根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類）根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類 l工作業(yè)績評價指標(biāo)工作業(yè)績評價指標(biāo)l工作能力評價指標(biāo)工作能力評價指標(biāo)l工作態(tài)度評價指標(biāo)工作態(tài)度評價指標(biāo)2.12.1績效評價指標(biāo)體系設(shè)計績效評價指標(biāo)體系設(shè)計2022-7-335l硬指標(biāo)硬指標(biāo)l軟指標(biāo)軟指標(biāo)（2 2）根據(jù)評價指標(biāo)的客觀化程度分類）根據(jù)評價指標(biāo)的客觀化程度分類2.1.4績效評價指標(biāo)的分類績效評價指標(biāo)的分類 2.12.1績效評價指標(biāo)體系設(shè)計績效評價指標(biāo)體系設(shè)計2022-7-336（3 3）特質(zhì)、行為、結(jié)果三類評價指標(biāo)）特質(zhì)、行為、結(jié)果三類評價指標(biāo)l特質(zhì)：對員工所具備的特質(zhì)進行評價，適用于對特質(zhì)：對員工所具備的特質(zhì)進行評價，適用于對未

16、來的工作能力進行預(yù)測；未來的工作能力進行預(yù)測；l行為：對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的實際工作行為：對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的實際工作行為進行評價；行為進行評價；l結(jié)果：對員工在績效管理周期內(nèi)所完成的工作結(jié)結(jié)果：對員工在績效管理周期內(nèi)所完成的工作結(jié)果進行評價果進行評價2.1.4績效評價指標(biāo)的分類績效評價指標(biāo)的分類 2.12.1績效評價指標(biāo)體系設(shè)計績效評價指標(biāo)體系設(shè)計2022-7-337三類評價指標(biāo)的比較三類評價指標(biāo)的比較2022-7-338打靶的故事打靶的故事 l有一天，一個獵人經(jīng)過一座猴山，發(fā)現(xiàn)前面有數(shù)不清的槍靶，每個槍靶有一天，一個獵人經(jīng)過一座猴山，發(fā)現(xiàn)前面有數(shù)不清的槍靶，每個槍靶上子彈命中

17、的都是十環(huán)，獵人驚呆了，心想：我長這么大從來沒見有這上子彈命中的都是十環(huán)，獵人驚呆了，心想：我長這么大從來沒見有這么好的槍法，我一定要找到他，向他學(xué)習(xí)打槍的技術(shù)。么好的槍法，我一定要找到他，向他學(xué)習(xí)打槍的技術(shù)。l 獵人找到了獵人找到了“神槍手神槍手”一只猴子，要拜它為師。在交了二兩銀子一只猴子，要拜它為師。在交了二兩銀子作為學(xué)費后，猴子說：作為學(xué)費后，猴子說：“其實很簡單，請記住這兩個打十環(huán)的奧秘其實很簡單，請記住這兩個打十環(huán)的奧秘 ” ，猴子接著說，猴子接著說，“第一個秘訣，是槍與靶子離得越近越好，最好你用槍口第一個秘訣，是槍與靶子離得越近越好，最好你用槍口頂住十環(huán)的位置，然后開槍；第二個秘

18、訣，是先打槍，然后在槍靶上畫頂住十環(huán)的位置，然后開槍；第二個秘訣，是先打槍，然后在槍靶上畫圈。圈。”獵人聽完后，當(dāng)時就暈倒在地。獵人聽完后，當(dāng)時就暈倒在地。2022-7-339（1） 績效評價的目的績效評價的目的（2） 被評價人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)被評價人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)（3）取得評價所需信息的便利程度）取得評價所需信息的便利程度 2.1.5績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù) 2.12.1績效評價指標(biāo)體系設(shè)計績效評價指標(biāo)體系設(shè)計2022-7-340案例討論案例討論 員工考核的管理員工考核的管理l又到了半年一度的打考核成績的時候，總經(jīng)理請服務(wù)經(jīng)理到辦公室和他討論一個

19、棘手的問題，總經(jīng)理說：今天請你到這來，主要是因為我接受了一些申訴，批評你對張三的考核成績不公。服務(wù)經(jīng)理：怎么會呢，我一向做事公正，從沒有徇私行為，您說他們是怎么說我處事不公的？總經(jīng)理：申訴書說張三本位主義強，團隊精神差，脾氣古怪高傲，部門里的人都不愿意和他一起工作，結(jié)果考核成績卻相當(dāng)高，而且還要給一筆獎金，他們認(rèn)為你對張三有偏愛。服務(wù)經(jīng)理：說實話，我也不喜歡和張三接近，但若談?wù)摽己顺煽儯此ぷ餍矢?，工作質(zhì)量完全符合考核A等要求，從不違反公司制度，從未遲到早退缺席，績效成績自然高，雖說他脾氣古怪，團隊精神差，但這一切實際業(yè)績擺在面前，您說應(yīng)該給他高分還是低分？總經(jīng)理：哦，這確實是個問題，但

20、如果給張三獎勵的話，一定會引起其它員工的不滿，而導(dǎo)致工作情緒的低落，損失就大了，何況，公司也不應(yīng)鼓勵他這種行為，服務(wù)經(jīng)理：您說怎么辦？張三業(yè)績一向都很好，只在比較自我和脾氣古怪而已，那是他自己的事，不影響公司業(yè)績就好，我們還是應(yīng)該給他獎勵，總經(jīng)理：但是這樣做，會引起其他員工降低工作情緒，不能因小失大，為了他一個人，而導(dǎo)致。服務(wù)經(jīng)理：如果我們不給張三獎勵，甚至開除他的話，公司的考核制度就要破壞，員工會認(rèn)為作為公司管理層說話不算數(shù)，失去對管理層的信任，那才是因小失大呢！l問題討論：對于總經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理的看法，您贊同哪一個，您建議本案如何處理？2022-7-3411、考核標(biāo)準(zhǔn)有失偏頗，沒有進行全面的

21、考核；、考核標(biāo)準(zhǔn)有失偏頗，沒有進行全面的考核；2、增加績效考核的內(nèi)容，不僅從業(yè)績還要從團隊精神，工作態(tài)度全方位進、增加績效考核的內(nèi)容，不僅從業(yè)績還要從團隊精神，工作態(tài)度全方位進行考核，力爭考核的公平性。行考核，力爭考核的公平性。3、與張三進行開誠布公的溝通，告訴他自己在工作中所面臨的問題，協(xié)助、與張三進行開誠布公的溝通，告訴他自己在工作中所面臨的問題，協(xié)助他改進。他改進。案例簡析案例簡析 2022-7-3422.22.2績效評價周期決策績效評價周期決策u評價指標(biāo)與評價周期評價指標(biāo)與評價周期u企業(yè)所在行業(yè)與評價周期企業(yè)所在行業(yè)與評價周期u職位職能類型與評價周期職位職能類型與評價周期u績效管理實施

22、的時間與評價周期績效管理實施的時間與評價周期2022-7-343績效考核的周期績效考核的周期l總經(jīng)理的（年度）總經(jīng)理的（年度）l副總（半年或者季度）副總（半年或者季度）l經(jīng)理經(jīng)理 助理（季度）助理（季度）l員工（月）員工（月）l每月的工作計劃合并（本人，上司）確認(rèn)月底考核每月的工作計劃合并（本人，上司）確認(rèn)月底考核l經(jīng)理以上的列出季度或者半年工作目標(biāo)計劃經(jīng)理以上的列出季度或者半年工作目標(biāo)計劃2.22.2績效評價周期決策績效評價周期決策2022-7-344 績效監(jiān)控績效監(jiān)控第三部分 信息溝通信息溝通 信息收集信息收集2022-7-345小知識小知識Fournies對來自世界各地的對來自世界各地的

23、2萬位經(jīng)理人的調(diào)查，請經(jīng)理們?nèi)f位經(jīng)理人的調(diào)查，請經(jīng)理們列出員工無法按要求完成分配任務(wù)的原因，排在前列出員工無法按要求完成分配任務(wù)的原因，排在前8位的是：位的是：l員工不知道該做什么員工不知道該做什么l員工不知道怎么做員工不知道怎么做l員工不知道為什么必須做員工不知道為什么必須做l員工以為自己正在做（缺乏反饋）員工以為自己正在做（缺乏反饋）l員工有他們無法控制的障礙員工有他們無法控制的障礙l員工認(rèn)為管理者的方法不會成功員工認(rèn)為管理者的方法不會成功l員工認(rèn)為自己的方法更好員工認(rèn)為自己的方法更好l員工認(rèn)為有更重要的事情要做員工認(rèn)為有更重要的事情要做 答案出乎意料?？冃Ч芾韱栴}更多的出在前期的任務(wù)分配

24、答案出乎意料?？冃Ч芾韱栴}更多的出在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評價。此項調(diào)查和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評價。此項調(diào)查中，前兩個原因在所有回答中占據(jù)的比例高達中，前兩個原因在所有回答中占據(jù)的比例高達99%。雖然大部分經(jīng)理自認(rèn)為已經(jīng)為員工布置了任務(wù)，進行雖然大部分經(jīng)理自認(rèn)為已經(jīng)為員工布置了任務(wù)，進行了基本的任務(wù)指導(dǎo)，但效果并不理想了基本的任務(wù)指導(dǎo)，但效果并不理想員工仍然缺員工仍然缺少明確的努力方向和反饋。少明確的努力方向和反饋。2022-7-346持續(xù)不斷的信息溝通持續(xù)不斷的信息溝通 方式方式（1）正式溝通）正式溝通u書面報告書面報告 u會議溝通會議溝通 u談話溝通談話溝

25、通（2）非正式溝通）非正式溝通u走動式管理走動式管理u開放式辦公開放式辦公u工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通u非正式會議非正式會議 2022-7-347績效管理中業(yè)績檔案建立的重要性績效管理中業(yè)績檔案建立的重要性l 績效考核中的爭吵是讓經(jīng)理比較頭疼的一個問題，也是許多經(jīng)理回避績效考核，回避績效反饋的一個重要原因。l為什么會出現(xiàn)爭吵？很多時候就是因為經(jīng)理缺乏有說服力的事實依據(jù)。不做績效記錄，沒有哪一個經(jīng)理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，也正因為沒有合理的解釋和有說服力的事實依據(jù)，無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室

26、，這樣的爭吵只會使工作氛圍更緊張，使工作關(guān)系更加惡化。 為了避免出現(xiàn)這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點時間，花點心思，認(rèn)真當(dāng)好“記錄員”，記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成員工的業(yè)績檔案，以此作為績效考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。 績效管理更多強調(diào)的是經(jīng)理與員工的合作，而不是自上而下的單向考核關(guān)系。2022-7-348績效信息的收集績效信息的收集需要收集和記錄哪些信息需要收集和記錄哪些信息 ？l工作目標(biāo)完成情況的信息工作目標(biāo)完成情況的信息l來自客戶的表揚來自客戶的表揚l來自客戶的投訴；來自客戶的投訴；l工作績效突出的行為表現(xiàn)；工作績效突出的

27、行為表現(xiàn)；l工作績效有問題的績效表現(xiàn)工作績效有問題的績效表現(xiàn)2022-7-349信息收集的方法信息收集的方法l主要的信息渠道有：員工的主管、員工自身、下級、同事以及與被收集主要的信息渠道有：員工的主管、員工自身、下級、同事以及與被收集者有關(guān)的外部人員等。者有關(guān)的外部人員等。l收集的信息一般有三種類型：關(guān)鍵事件、文檔以及第三方意見。收集的信息一般有三種類型：關(guān)鍵事件、文檔以及第三方意見。2022-7-350案例案例1：一個積極的關(guān)鍵事件：一個積極的關(guān)鍵事件王林是一家公司的銷售員，李志光是他的老板。一天，李王林是一家公司的銷售員，李志光是他的老板。一天，李志光路過王林的座位的時候，正巧他在打電話。

28、李注意到志光路過王林的座位的時候，正巧他在打電話。李注意到王正在給買了產(chǎn)品的客戶打電話，詢問客戶使用產(chǎn)品的情王正在給買了產(chǎn)品的客戶打電話，詢問客戶使用產(chǎn)品的情況：況：“您覺得用起來怎么樣啊您覺得用起來怎么樣啊?”“”“您覺得我們的產(chǎn)品還您覺得我們的產(chǎn)品還有哪些需要改進的方面嗎有哪些需要改進的方面嗎?”“”“除了我們的產(chǎn)品，您還用除了我們的產(chǎn)品，您還用過其他品牌的產(chǎn)品嗎過其他品牌的產(chǎn)品嗎?他們在哪些方面比我們好他們在哪些方面比我們好?”并且看并且看到王認(rèn)真地記錄下客戶的意見。過了幾天，一份整理完好到王認(rèn)真地記錄下客戶的意見。過了幾天，一份整理完好的客戶意見調(diào)查報告就呈現(xiàn)在李的辦公桌上。李發(fā)現(xiàn)，王

29、的客戶意見調(diào)查報告就呈現(xiàn)在李的辦公桌上。李發(fā)現(xiàn)，王詳細(xì)地對客戶使用產(chǎn)品的意見進行了總結(jié)和歸類，并且有詳細(xì)地對客戶使用產(chǎn)品的意見進行了總結(jié)和歸類，并且有自己的分析意見，這些意見對于產(chǎn)品的改進很有幫助。自己的分析意見，這些意見對于產(chǎn)品的改進很有幫助。2022-7-351案例案例2 2：一個消極的關(guān)鍵事件：一個消極的關(guān)鍵事件趙爽將一份打印精美的月度報告交給了高經(jīng)理。高經(jīng)理趙爽將一份打印精美的月度報告交給了高經(jīng)理。高經(jīng)理非常認(rèn)真地閱讀了這份報告，他對報告中的一些數(shù)據(jù)感非常認(rèn)真地閱讀了這份報告，他對報告中的一些數(shù)據(jù)感到有些懷疑，于是就重新計算了一下，果然發(fā)現(xiàn)有錯誤到有些懷疑，于是就重新計算了一下，果然發(fā)

30、現(xiàn)有錯誤。高經(jīng)理忽然想到趙爽的報告與林壘的報告用的是同樣。高經(jīng)理忽然想到趙爽的報告與林壘的報告用的是同樣的模版，于是他拿出了林壘的報告與其對照了一下，結(jié)的模版，于是他拿出了林壘的報告與其對照了一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)趙爽的報告中有些數(shù)據(jù)由于粗心沒有被替換掉，果發(fā)現(xiàn)趙爽的報告中有些數(shù)據(jù)由于粗心沒有被替換掉，用的還是林壘原來的數(shù)據(jù)，這樣就導(dǎo)致了數(shù)據(jù)的錯誤。用的還是林壘原來的數(shù)據(jù)，這樣就導(dǎo)致了數(shù)據(jù)的錯誤。2022-7-352 X XX X公公司司員員工工關(guān)關(guān)鍵鍵行行為為記記錄錄表表 考考核核者者： 時時間間： 年年 月月 員員工工姓姓名名 所所屬屬部部門門 特特 優(yōu)優(yōu) 行行 為為 時時間間： 地地點點： 起起

31、因因： 經(jīng)經(jīng)過過： 造造成成的的結(jié)結(jié)果果： 特特 劣劣 行行 為為 時時間間： 地地點點： 起起因因： 經(jīng)經(jīng)過過： 造造成成的的結(jié)結(jié)果果： 說說明明： （1 1）每每個個管管理理者者對對下下屬屬人人員員工工作作過過程程中中發(fā)發(fā)生生的的重重大大事事件件進進行行記記錄錄，所所記記錄錄的的事事件件是是對對公公司司、部部門門績績效效有有重重大大影影響響的的事事件件，包包括括特特別別好好的的事事件件，也也包包括括特特別別差差的的事事件件，是是進進行行月月度度、半半年年、年年度度考考核核的的依依據(jù)據(jù)。 （2 2）特特殊殊事事項項要要詳詳細(xì)細(xì)記記錄錄行行為為發(fā)發(fā)生生的的時時間間、地地點點、原原因因、經(jīng)經(jīng)過過

32、及及造造成成的的影影響響或或結(jié)結(jié)果果。 2022-7-353 績效評價績效評價第四部分2022-7-3544.1績效評價主體l所謂評價主體指的是那些直接從事評價活動的人所謂評價主體指的是那些直接從事評價活動的人l選擇績效評價主體的一般原則選擇績效評價主體的一般原則（1 1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須給予他可以掌握的情況。）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須給予他可以掌握的情況。（2 2）了解被考評者職務(wù)的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績效標(biāo)準(zhǔn)；）了解被考評者職務(wù)的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績效標(biāo)準(zhǔn)；（3 3）有助于實現(xiàn)一定的管理目的。）有助于實現(xiàn)一定的管理目的。2022-7-35555552022-7-3

33、56 360360度績效評價度績效評價 以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。評價的信息。4.1績效評價主體2022-7-357評價者培訓(xùn)評價者培訓(xùn)一個績效評價系統(tǒng)要想發(fā)揮在人力資源管理中的作用，取一個績效評價系統(tǒng)要想發(fā)揮在人力資源管理中的作用，取決于評價結(jié)果的客觀、準(zhǔn)確性，因此，首先要建立一個客決于評價結(jié)果的客觀、準(zhǔn)確性，因此，首先要建立一個客觀科學(xué)的績效評價系統(tǒng)，明確界定績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)觀科學(xué)的績效評價系統(tǒng)，明確界定績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。除。除 此以外，還要使評價者準(zhǔn)確掌握評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的意此

34、以外，還要使評價者準(zhǔn)確掌握評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的意義，理解具體的評價方法，提高評價的技能，克服評價過義，理解具體的評價方法，提高評價的技能，克服評價過程中的偏差。程中的偏差。 4.1績效評價主體2022-7-358評價者誤差的類型評價者誤差的類型l暈輪錯誤暈輪錯誤 l邏輯錯誤邏輯錯誤 l寬大化傾向?qū)挻蠡瘍A向 l嚴(yán)格化傾向嚴(yán)格化傾向 l中心化傾向中心化傾向 l首因誤差首因誤差 l近因效應(yīng)近因效應(yīng) l刻板印象刻板印象 l類己效應(yīng)類己效應(yīng) l溢出誤差溢出誤差 4.1績效評價主體2022-7-359避免評價者誤差的方法避免評價者誤差的方法l將各種評價指標(biāo)界定清楚，以避免暈輪誤差、邏輯錯誤、將各種評價指標(biāo)界定

35、清楚，以避免暈輪誤差、邏輯錯誤、以及各種錯誤傾向的發(fā)生。以及各種錯誤傾向的發(fā)生。l使評價者正確認(rèn)識績效評價的目的，以避免寬大化傾向和使評價者正確認(rèn)識績效評價的目的，以避免寬大化傾向和中心化傾向。中心化傾向。l在必要時使用比較法。在必要時使用比較法。l使評價者有足夠的時間和渠道加強對被評價者的了解，必使評價者有足夠的時間和渠道加強對被評價者的了解，必要時可延期進行評價。要時可延期進行評價。l通過培訓(xùn)使評價者了解評價系統(tǒng)的科學(xué)性和重要性，增強通過培訓(xùn)使評價者了解評價系統(tǒng)的科學(xué)性和重要性，增強評價的信心。評價的信心。l通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù)，以避通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料

36、作為評價依據(jù)，以避免首因誤差、近因誤差和溢出誤差。免首因誤差、近因誤差和溢出誤差。4.1績效評價主體2022-7-360 4.2.1績效評價方法的分類績效評價方法的分類 相對評價（人與人的比較）相對評價（人與人的比較） 績效評績效評價的方法績效評績效評價的方法 絕對評價絕對評價 描述法描述法4.2績效評價方法2022-7-361（1）相對評價法）相對評價法l不是按統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)部門或團隊內(nèi)人員的相互比較做出不是按統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)部門或團隊內(nèi)人員的相互比較做出的評價。的評價。l相對評價最大的問題是無法對一個人單獨進行評價，而且在績效面談相對評價最大的問題是無法對一個人單獨進行評

37、價，而且在績效面談時難以找出充分的理由向員工說明最終評價結(jié)果的合理性。時難以找出充分的理由向員工說明最終評價結(jié)果的合理性。 4.2績效評價方法 4.2.14.2.1績效評價方法的分類績效評價方法的分類 2022-7-362（2）絕對評價）絕對評價按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量任職于相同職務(wù)的員工，即按絕按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量任職于相同職務(wù)的員工，即按絕對標(biāo)準(zhǔn)評價他們的績效。對標(biāo)準(zhǔn)評價他們的績效。絕對評價法使用的是絕對評價標(biāo)準(zhǔn)，絕對評價標(biāo)準(zhǔn)不以絕對評價法使用的是絕對評價標(biāo)準(zhǔn)，絕對評價標(biāo)準(zhǔn)不以評價對象為轉(zhuǎn)移，是客觀的、固定的，可以對每個員工評價對象為轉(zhuǎn)移，是客觀的、固定的，可以對每個員工獨立進行評價。獨立進行

38、評價。根據(jù)絕對評價中使用的根據(jù)絕對評價中使用的“絕對標(biāo)準(zhǔn)絕對標(biāo)準(zhǔn)”的不同性質(zhì)，我們的不同性質(zhì)，我們又可以進一步將絕對評價分為兩類：一是將員工的工作又可以進一步將絕對評價分為兩類：一是將員工的工作情況與客觀工作標(biāo)準(zhǔn)相比較的量表法；情況與客觀工作標(biāo)準(zhǔn)相比較的量表法；二是將員工的工二是將員工的工作情況與客觀工作目標(biāo)相比較的目標(biāo)管理法。作情況與客觀工作目標(biāo)相比較的目標(biāo)管理法。 4.2績效評價方法 4.2.14.2.1績效評價方法的分類績效評價方法的分類 2022-7-363（3）描述法）描述法 這是主管人員用書面鑒定的形式對員工進行考評的方法。這是主管人員用書面鑒定的形式對員工進行考評的方法。描述法描

39、述法是評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、成績、優(yōu)缺點是評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、成績、優(yōu)缺點、發(fā)展可能性、需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等作出評價，由、發(fā)展可能性、需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等作出評價，由此得出對評價對象的綜合評價，這種方法通常作為其他方法的輔助此得出對評價對象的綜合評價，這種方法通常作為其他方法的輔助方法。方法。 4.2績效評價方法 4.2.14.2.1績效評價方法的分類績效評價方法的分類 2022-7-3644.2.24.2.2績效評價中常用的方法績效評價中常用的方法 1 1. .比較法：比較法：l對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效的

40、相對水平。對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效的相對水平。（1）排序法）排序法（2）一一對比法）一一對比法（3）人物比較法）人物比較法（4）強制分配法）強制分配法4.2績效評價方法2022-7-365（1）排序法）排序法將員工的工作績效按從好到壞的順序進行排列，從而得出評價結(jié)論的方將員工的工作績效按從好到壞的順序進行排列，從而得出評價結(jié)論的方法。法。l直接排序法直接排序法l交替排序法交替排序法 4.2績效評價方法2022-7-366（2）對偶比較法）對偶比較法 A B C D EA B C D E A 1 1 0 0 A 1 1 0 0 B 0 0 0 0 B 0 0 0 0 C 0 1

41、 1 0 C 0 1 1 0 D 1 1 0 1 D 1 1 0 1 E 1 1 1 0 E 1 1 1 0 得分得分 2 4 3 1 1 2 4 3 1 1 4.2績效評價方法2022-7-367（3）人物比較法人物比較法 l在評價之前，先選出一名員工，即標(biāo)準(zhǔn)人物，以他的各方面表現(xiàn)為在評價之前，先選出一名員工，即標(biāo)準(zhǔn)人物，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，將所有的人與他進行比較，從而得出評價結(jié)果。這種方法在標(biāo)準(zhǔn)，將所有的人與他進行比較，從而得出評價結(jié)果。這種方法在一定程度上能使評價的依據(jù)更為客觀。一定程度上能使評價的依據(jù)更為客觀。4.2績效評價方法2022-7-368（4）強制分配法強制分配法按照事物

42、按照事物“兩頭大，中間小兩頭大，中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，首先確定的正態(tài)分布規(guī)律，首先確定好各級在總數(shù)中所占比例，如劃分成優(yōu)、良、中、差、劣好各級在總數(shù)中所占比例，如劃分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，每個等級分別占五個等級，每個等級分別占10%、20%、40%、20%、10%，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的某一等級。的某一等級?？冃Э冃藬?shù)人數(shù) 劣劣 差差 中中 良良 優(yōu)優(yōu)10%10%20%20% 40% 40%20%20%10%10%4.2績效評價方法2022-7-3692量表法量表法l根據(jù)各種客觀標(biāo)準(zhǔn)確定不同形式的評價尺度進行評價

43、的一種方法。根據(jù)各種客觀標(biāo)準(zhǔn)確定不同形式的評價尺度進行評價的一種方法。l量表法的具體做法是：將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個績效評價指量表法的具體做法是：將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個績效評價指標(biāo)上，使每一個評價指標(biāo)有一個權(quán)重，然后由評價者根據(jù)評價對象標(biāo)上，使每一個評價指標(biāo)有一個權(quán)重，然后由評價者根據(jù)評價對象在各個維度上的表現(xiàn)情況，根據(jù)標(biāo)度的規(guī)定為評價對象確定一個恰在各個維度上的表現(xiàn)情況，根據(jù)標(biāo)度的規(guī)定為評價對象確定一個恰當(dāng)?shù)臉?biāo)志，對評價對象進行評價、打分，最后匯總算出總分，作為當(dāng)?shù)臉?biāo)志，對評價對象進行評價、打分，最后匯總算出總分，作為評價對象的績效總分。評價對象的績效總分。 4.2績效評價方法20

44、22-7-370量表法的優(yōu)缺點量表法的優(yōu)缺點l量表法的優(yōu)點：量表法的優(yōu)點： 評價標(biāo)準(zhǔn)是客觀的職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評價結(jié)果更為準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)是客觀的職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評價結(jié)果更為準(zhǔn)確，可以在不同員工之間進行橫向比較。確，可以在不同員工之間進行橫向比較。 評價結(jié)果可以方便地運用于各類人力資源管理決策，如人評價結(jié)果可以方便地運用于各類人力資源管理決策，如人事調(diào)整和薪酬管理。事調(diào)整和薪酬管理。l量表法的缺點：量表法的缺點： 量表的設(shè)計需要消耗大量的時間和精力。量表的設(shè)計需要消耗大量的時間和精力。 設(shè)計需大量時間，需專家協(xié)助。設(shè)計需大量時間，需專家協(xié)助。 評價指標(biāo)過于繁瑣，且解釋不一致，導(dǎo)致出現(xiàn)主觀誤差評

45、價指標(biāo)過于繁瑣，且解釋不一致，導(dǎo)致出現(xiàn)主觀誤差。4.2績效評價方法2022-7-371（1）圖示量表法）圖示量表法l在示意圖的基礎(chǔ)上，使用非定義式的評價尺度的一種量表法。在示意圖的基礎(chǔ)上，使用非定義式的評價尺度的一種量表法。 4.2績效評價方法2022-7-372（2）等級擇一法）等級擇一法l等級擇一法原理與圖示量表法完全相同，只是在規(guī)定評價尺度時沒有使等級擇一法原理與圖示量表法完全相同，只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。 4.2績效評價方法2022-7-373（3）行為錨定法（）行為錨定法（BARS）行為錨定

46、法把傳統(tǒng)的量表評定法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，行為錨定法把傳統(tǒng)的量表評定法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，兼具兩者的優(yōu)勢。行為定位評定量表法主要評定那些明確兼具兩者的優(yōu)勢。行為定位評定量表法主要評定那些明確的、可觀察的、可測量的工作行為。使用這一方法時，首的、可觀察的、可測量的工作行為。使用這一方法時，首先確定考評的維度，即從哪些方面對員工的績效進行評定先確定考評的維度，即從哪些方面對員工的績效進行評定。然后為每一考評維度都設(shè)計出一個評分量表，并列舉出。然后為每一考評維度都設(shè)計出一個評分量表，并列舉出與每一維度的各評定等級相對應(yīng)的關(guān)鍵事件，作為對員工與每一維度的各評定等級相對應(yīng)的關(guān)鍵事件，作為對員工的實際表

47、現(xiàn)評分時的參考依據(jù)的實際表現(xiàn)評分時的參考依據(jù)4.2績效評價方法2022-7-374行為錨定法的設(shè)計步驟行為錨定法的設(shè)計步驟 確定關(guān)鍵事件確定關(guān)鍵事件 初步建立績效評價指標(biāo)，并給出指標(biāo)的含義。初步建立績效評價指標(biāo)，并給出指標(biāo)的含義。 重新分配關(guān)鍵事件，確定相應(yīng)的評價指標(biāo)。重新分配關(guān)鍵事件，確定相應(yīng)的評價指標(biāo)。 確定個關(guān)鍵事件的評定等級確定個關(guān)鍵事件的評定等級 建立最終的行為錨定量表建立最終的行為錨定量表 4.2績效評價方法2022-7-375行為錨定量表法示例行為錨定量表法示例12022-7-376行為錨定量表法示例行為錨定量表法示例24.2績效評價方法2022-7-377行為錨定量表法的優(yōu)缺點

48、行為錨定量表法的優(yōu)缺點行為錨定法的優(yōu)點：行為錨定法的優(yōu)點： 評價指標(biāo)間的獨立性較高評價指標(biāo)間的獨立性較高 評價尺度更加準(zhǔn)確評價尺度更加準(zhǔn)確 具有良好的反饋功能具有良好的反饋功能 適合為獎金分批提供依據(jù)適合為獎金分批提供依據(jù) 員工參與程度強，決策依據(jù)的是客觀事實，容易為員工所接受員工參與程度強，決策依據(jù)的是客觀事實，容易為員工所接受行為錨定法的缺點：行為錨定法的缺點： 設(shè)計過程法雜、困難，成本較高設(shè)計過程法雜、困難，成本較高 評價者在嘗試從量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時會有評價者在嘗試從量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時會有困難。困難。 4.2績效評價方法2022-7-378（4

49、）混合標(biāo)準(zhǔn)量表考績法）混合標(biāo)準(zhǔn)量表考績法先分解出若干考評維度，為每一維度的好、中、差三等擬定出一條典先分解出若干考評維度，為每一維度的好、中、差三等擬定出一條典型表現(xiàn)的陳述句，考評者只需根據(jù)被考評者的實際情況，與這些績效型表現(xiàn)的陳述句，考評者只需根據(jù)被考評者的實際情況，與這些績效標(biāo)準(zhǔn)陳述句逐條對照評判：若與被考評者相符，則在該句后畫一標(biāo)準(zhǔn)陳述句逐條對照評判：若與被考評者相符，則在該句后畫一“ O ”，優(yōu)于陳述句所述則畫一，優(yōu)于陳述句所述則畫一“+”，不及陳述句所述則畫一，不及陳述句所述則畫一“”最后最后根據(jù)所給符號，判斷該員工在各維度上獲得的分?jǐn)?shù)。根據(jù)所給符號，判斷該員工在各維度上獲得的分?jǐn)?shù)。

50、4.2績效評價方法2022-7-379混合標(biāo)準(zhǔn)量表舉例混合標(biāo)準(zhǔn)量表舉例4.2績效評價方法2022-7-380 幾種可能的分?jǐn)?shù)組合幾種可能的分?jǐn)?shù)組合好：好： O +中：中： O + + +差：差： O + + + + +得分：得分：1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 72022-7-381（5）綜合尺度量表法）綜合尺度量表法 l綜合尺度量表法是將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合的一種方法。評價指標(biāo)的標(biāo)度采用了行為與結(jié)果相結(jié)合的方式。l這種評價方的優(yōu)點是：既能夠有效地引導(dǎo)員工的行為，又能夠?qū)Y(jié)果進行直接控制。l其缺點是：設(shè)計與職務(wù)相關(guān)的指標(biāo)難度較大；使用這種評價方法是需要較大的設(shè)

51、計成本。4.2績效評價方法2022-7-382綜合尺度量表法示例綜合尺度量表法示例4.2績效評價方法2022-7-383（6）行為對照表法）行為對照表法l是由普羅夫斯特于是由普羅夫斯特于1920年創(chuàng)立的一種評價方法，因此，又叫普羅夫斯年創(chuàng)立的一種評價方法，因此，又叫普羅夫斯特法。把員工在工作過程中可能表現(xiàn)出的行為列出一個詳細(xì)的清單，將特法。把員工在工作過程中可能表現(xiàn)出的行為列出一個詳細(xì)的清單，將員工的實際工作行為與清單中的描述相對照，把與員工的工作行為相符員工的實際工作行為與清單中的描述相對照，把與員工的工作行為相符合的描述選出來就構(gòu)成了對一個員工的評價，把每項行為的分?jǐn)?shù)相加就合的描述選出來就

52、構(gòu)成了對一個員工的評價，把每項行為的分?jǐn)?shù)相加就可得到被評價員工的績效總分可得到被評價員工的績效總分 。4.2績效評價方法2022-7-384行為對照表法示例行為對照表法示例2022-7-385行為對照表法的優(yōu)缺點行為對照表法的優(yōu)缺點l行為對照表法的優(yōu)點：行為對照表法的優(yōu)點： 評價方法簡單易行，只需對評價表中的項目與員工的工作表現(xiàn)進行比評價方法簡單易行，只需對評價表中的項目與員工的工作表現(xiàn)進行比 較即可。較即可。 不容易發(fā)生暈輪效應(yīng)等評價者偏差；不容易發(fā)生暈輪效應(yīng)等評價者偏差； 可以進行員工之間的橫向比較，為發(fā)放獎金提供依據(jù)；可以進行員工之間的橫向比較，為發(fā)放獎金提供依據(jù)； 評價標(biāo)準(zhǔn)與工作內(nèi)容高

53、度相關(guān)，評價誤差小，有利于進行行為引導(dǎo)；評價標(biāo)準(zhǔn)與工作內(nèi)容高度相關(guān)，評價誤差小，有利于進行行為引導(dǎo)； 執(zhí)行成本較小。執(zhí)行成本較小。l行為對照表法的缺點：行為對照表法的缺點：評價內(nèi)容或要素所列舉的是員工工作過程中的具體行為，無論如何這種列評價內(nèi)容或要素所列舉的是員工工作過程中的具體行為，無論如何這種列舉不可能涵蓋員工工作過程中的所有行為。舉不可能涵蓋員工工作過程中的所有行為。 設(shè)計難度大，成本較高。設(shè)計難度大，成本較高。 能夠發(fā)現(xiàn)一般性問題，但無法對今后員工工作績效的改進提供具體明確能夠發(fā)現(xiàn)一般性問題，但無法對今后員工工作績效的改進提供具體明確的指導(dǎo)。的指導(dǎo)。4.2績效評價方法2022-7-38

54、6（7）行為觀察量表法）行為觀察量表法 找出員工工作過程中的有效工作行為，然后根據(jù)有效行為發(fā)生的頻率找出員工工作過程中的有效工作行為，然后根據(jù)有效行為發(fā)生的頻率對評價對象的績效做出評價。對評價對象的績效做出評價。4.2績效評價方法2022-7-387行為觀察量表法示例行為觀察量表法示例4.2績效評價方法2022-7-388行為觀察量表法的優(yōu)缺點行為觀察量表法的優(yōu)缺點l行為觀察量表法的優(yōu)點：行為觀察量表法的優(yōu)點： 能夠?qū)⑵髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與所期望的員工行為結(jié)合起來，能夠向員能夠?qū)⑵髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與所期望的員工行為結(jié)合起來，能夠向員工提供有效的信息反饋，指導(dǎo)員工得到較高的績效得分。工提供有效的信息反饋，指導(dǎo)

55、員工得到較高的績效得分。 管理人員可以根據(jù)量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為，并使管理人員可以根據(jù)量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為，并使用具體的行為描述提供績效反饋。用具體的行為描述提供績效反饋。l行為觀察量表法的缺點：行為觀察量表法的缺點： 只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。 不同評價者對不同評價者對“幾乎沒有幾乎沒有幾乎總是幾乎總是”的理解有差異，導(dǎo)致績的理解有差異，導(dǎo)致績效評價的穩(wěn)定性下降。（但這一缺陷可以通過指名具體行為的次數(shù)加效評價的穩(wěn)定性下降。（但這一缺陷可以通過指名具體行為的次數(shù)加以解決）。以解決）。 4.2績效評價方法2022-7-389

56、3. 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法l目標(biāo)管理法是目標(biāo)管理理論在績效評價中的運用。目標(biāo)管理評價法目標(biāo)管理法是目標(biāo)管理理論在績效評價中的運用。目標(biāo)管理評價法是典型的結(jié)果導(dǎo)向型量表法。是典型的結(jié)果導(dǎo)向型量表法。 4.2績效評價方法2022-7-3904. 描述法描述法l描述法是評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、成績、描述法是評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、成績、優(yōu)缺點、發(fā)展可能性、需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等作出評優(yōu)缺點、發(fā)展可能性、需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等作出評價，由此得出對評價對象的綜合評價，這種方法通常作為其他方法價，由此得出對評價對象的綜合評價，這種方法通常作為其他

57、方法的輔助方法。的輔助方法。 4.2績效評價方法2022-7-391描述法的類型描述法的類型（1）能力記錄法）能力記錄法能力記錄法是通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來能力記錄法是通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作能力記錄下來的績效評價方法。的工作能力記錄下來的績效評價方法。（2）態(tài)度記錄法）態(tài)度記錄法態(tài)度記錄法是通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來態(tài)度記錄法是通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。（3）工作業(yè)績記錄法）工作業(yè)績記錄法評價者填寫工作業(yè)

58、績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分階段記錄下所達到的工作業(yè)績。常與目標(biāo)管理評價法結(jié)合使用。，分階段記錄下所達到的工作業(yè)績。常與目標(biāo)管理評價法結(jié)合使用。（4）指導(dǎo)記錄法）指導(dǎo)記錄法上級將其對員工的日常指導(dǎo)記錄下來，這種方法多用于開發(fā)性評價。上級將其對員工的日常指導(dǎo)記錄下來，這種方法多用于開發(fā)性評價。 （5）關(guān)鍵事件法）關(guān)鍵事件法評價者通過觀察，及時記錄下員工的關(guān)鍵行為，用以對員工進行評價的方法評價者通過觀察，及時記錄下員工的關(guān)鍵行為，用以對員工進行評價的方法。 4.2績效評價方法2022-7-392各種績效評價

59、方法的比較各種績效評價方法的比較4.2績效評價方法2022-7-3934.34.3如何選擇績效評價的方法如何選擇績效評價的方法（1） 工作特征工作特征 工作程序化程度工作程序化程度 工作獨立性程度工作獨立性程度 工作環(huán)境變動性程度工作環(huán)境變動性程度（2）制度設(shè)計和執(zhí)行成本）制度設(shè)計和執(zhí)行成本（3）制度實施的最終目的）制度實施的最終目的（4） 企業(yè)文化企業(yè)文化（5）員工的接受程度）員工的接受程度2022-7-394 績效反饋績效反饋第五部分2022-7-3952022-7-395案例：案例：“管理之父管理之父”亨利亨利法約爾曾做過一個試驗：他挑選了法約爾曾做過一個試驗：他挑選了20個個技術(shù)相近的

60、工人，每技術(shù)相近的工人，每10人一組，在相同條件下，讓兩組同人一組，在相同條件下，讓兩組同時進行生產(chǎn)。每隔一小時，他會檢查一下工人們的生產(chǎn)情時進行生產(chǎn)。每隔一小時，他會檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。對第一組，法約爾只是記錄下他們各自生產(chǎn)的數(shù)量，況。對第一組，法約爾只是記錄下他們各自生產(chǎn)的數(shù)量，但不告訴工人們他們工作的進度。對第二組工人，法約爾但不告訴工人們他們工作的進度。對第二組工人，法約爾不但將生產(chǎn)數(shù)量記錄下來，而且讓每個員工了解他們的工不但將生產(chǎn)數(shù)量記錄下來，而且讓每個員工了解他們的工作進度。每次考核完畢，法約爾會在生產(chǎn)速度最快的兩個作進度。每次考核完畢，法約爾會在生產(chǎn)速度最快的兩個工人的機器