草原牧歌餐飲連鎖公司績效考核管理體系設(shè)計方案

1、 fillin請輸入文件封面標題 內(nèi)蒙古草原牧歌餐飲連鎖股份績效考核管理體系設(shè)計方案草案設(shè)計：人力資源部 任九呈目 錄 TOC o 1-3 h z 第一章 總那么1第二章 考核組織管理2第三章 考核方法4第四章 月度、季度考核9第五章 個人年度考核11第一節(jié)個人年度綜合考核12第二節(jié)個人年度能力評價14第六章 部門考核15第七章 工程考核方法16第八章 申訴及其處理18第九章 附那么20附錄一 管理績效指標定義表21附錄二 周邊績效指標定義表22附錄三 態(tài)度指標定義表23附錄四 能力評價指標定義表24附錄五 能力評價評分表設(shè)計及填表說明29附錄六 員工滿意度調(diào)查表32附錄七 協(xié)作滿意度調(diào)查表3

2、3附錄八 個人考核表格例如34附錄九 部門年度考核表格例如37附錄十 工程考核表格例如38附錄十一：績效考核指標例如39第一局部高管人員關(guān)鍵業(yè)績考核指標39第二局部各部門任務(wù)績效考核指標42第一章 總那么適用范圍本方案適用于內(nèi)蒙古草原牧歌餐飲連鎖股份以下簡稱“公司所有正式員工，其中董事會任命的高管人員由董事會辦公室考核，非董事會任命的高管人員的績效考核按照?年度目標管理責任狀?執(zhí)行?？己四康耐ㄟ^考核將經(jīng)營方案落實為每一個員工的具體工作，促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)；通過績效考核加強上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作；通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升公司整體績效。考核原那

3、么以提高員工績效為導(dǎo)向；定性與定量考核相結(jié)合；多角度考核；公平、公正、公開?？己擞猛究己私Y(jié)果的用途主要表達在以下幾個方面：薪酬分配職務(wù)晉升崗位調(diào)動員工培訓(xùn)第二章 考核組織管理公司薪酬與考核管理委員會職責公司薪酬與考核管理委員會是公司薪酬與考核管理的最高決策機構(gòu)。其職責如下：負責制訂高管人員和各部門負責人的考核細那么；審核公司一般員工的年度考核結(jié)果；最終處理員工考核申訴。公司人力資源部職責公司人力資源部作為公司考核工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要負責：制訂員工考核管理制度的實施細那么；對各項考核工作進行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各部門提供相關(guān)咨詢；對考核過程進行監(jiān)督與檢查；通報公司員工月度、季度、年度考核工作情

4、況；對考核過程中不標準行為進行糾正與處分；協(xié)調(diào)、處理員工考核申訴的具體工作；組織實施考核，統(tǒng)計匯總員工考核評分結(jié)果，并嚴格保密；建立員工考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等的依據(jù)。負責部門、工程績效考核管理制度的實施細那么；根據(jù)公司年度經(jīng)營方案，提出部門考核方案，包括各部門考核指標、目標值、權(quán)重等，考核管理委員會通過后組織執(zhí)行；負責組織部門考核的實施，匯總統(tǒng)計部門考核評分結(jié)果；通報公司部門考核工作情況；負責部門考核最終結(jié)果的公布。各分公司、各事業(yè)部、各中心部門負責人的職責負責本部門、工程考核工作的整體組織及管理；負責處理本部門、工程關(guān)于考核工作的申訴；負責制定本部門、工

5、程員工的考核指標；負責本部門、工程員工的考核評分及統(tǒng)計匯總；負責對本部門、工程員工的考核結(jié)果進行反應(yīng)，并幫助其制定改良方案，并對考核工作情況進行通報。為本部門、工程人員建立考核檔案，匯總后報送公司人力資源部作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等依據(jù)。第三章 考核方法考核周期考核分為月度考核、季度考核、工程考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度結(jié)束后十五日內(nèi)完成；工程考核于工程結(jié)束后十日內(nèi)完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核對象考核周期不同，詳見下表：表31 考核周期表考核對象考核周期公司高管人員季度考核、年度考核財務(wù)核算中心、企業(yè)管理中心月度考核、季度考核、

6、年度考核各分公司、餐飲管理事業(yè)部、食品生產(chǎn)銷售事業(yè)部、物流配送中心、采購中心全體正式員工月度考核、年度考核工程部、工程部、信息部等業(yè)務(wù)部門負責人及參加工程的業(yè)務(wù)技術(shù)人員工程考核、年度考核考核關(guān)系考核關(guān)系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核三種。不同考核對象在不同的考核中對應(yīng)不同的考核關(guān)系，所有可能的考核關(guān)系見表32。表32 考核關(guān)系表考核對象考核關(guān)系高管人員直接上級部門負責人直接上級、同級、直接下級一般員工直接上級、同級考核考核維度考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。個人考核的考核維度主要包括績效維度、態(tài)度維度、能力維度。每一個考核維度由相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標KPI組成，對不同

7、的考核對象、不同考核期間應(yīng)采用不同的考核維度和不同的關(guān)鍵業(yè)績指標KPI?？冃В褐副豢己巳藛T通過努力所取得的工作成果，從以下三個方面考核：任務(wù)績效：表達本職工作任務(wù)完成的結(jié)果，每個崗位都有對應(yīng)崗位職責的任務(wù)績效指標。具體參見?績效考核指標例如?。管理績效：表達管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。指標定義詳見附錄一。周邊績效：表達相關(guān)部門或相關(guān)人員團隊合作精神的發(fā)揮。指標定義詳見附錄二。態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為：積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性。指標定義詳見附錄三。能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。指標定義詳見附錄五、六。關(guān)鍵業(yè)績指標KPI設(shè)立

8、的原那么可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響； 當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應(yīng)與考核期一致；重要性：指標項不宜過多，注重于對公司績效有直接影響的關(guān)鍵指標，一般為36個；一致性：各層次目標應(yīng)保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準； 挑戰(zhàn)性：指標值應(yīng)綜合考慮歷史績效、未來開展預(yù)測、同行業(yè)競爭對手的績效確定，不宜過高或過低，應(yīng)使被考核人經(jīng)過努力到達；民主性：所有考核指標值的制定均應(yīng)由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達成一致時，二者的共同上級具有最終決定權(quán)。關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)立在考核期初，被考核人的直接上級根據(jù)公司和本部門的方案要求、被考核人

9、崗位職責規(guī)定的工作任務(wù)，與被考核人共同協(xié)商制定被考核人當期工作方案和目標；直接上級與被考核人共同協(xié)商將當期工作方案和目標轉(zhuǎn)化為考核指標，其中績效指標可參照?績效考核指標例如?中的定義或根據(jù)實際情況定義新指標，報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實施；工作方案和考核指標的更改需經(jīng)被考核人及其直接上級商定，并報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)批準前方可生效。關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重權(quán)重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。指標的權(quán)重一般不低于5%，過低那么難以在全部指標中表達其作用；指標之間的權(quán)重差異最好不低于5%，以表達不同指標之間重要性的差異?！耙黄狈駴Q指標：對特別關(guān)鍵，影響全局

10、性工作成果的指標可設(shè)立為一票否決指標，即如果某項關(guān)鍵指標未按標準完成，無論其它指標是否完成，本周期內(nèi)的考核總體得分都視為0分?？己擞涗浛己似诔?，直接上級向被考核人說明其考核維度、指標和權(quán)重，由雙方討論認可。同時，各考核主體對被考核人的考核維度和指標充分了解，建立日?？己伺_帳，將考核內(nèi)容進行記錄，作為考核打分的依據(jù)，在被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處理。考核結(jié)果確認定量指標的考核結(jié)果確認定量指標的考核結(jié)果直接根據(jù)被考評人該項指標實際完成情況與該指標的權(quán)重確定?？己私Y(jié)果各項考核指標分值相應(yīng)權(quán)重定性指標的考核結(jié)果確認定性指標按照“A：超出目標、B：到達目標、C：接近目標、D：遠低于目標

11、等四個標準來進行評分，每個標準對應(yīng)一段相應(yīng)的分值范圍，總體分值范圍為0120分，評分時以5分為一個單位進行打分，考核結(jié)果的具體定義和對應(yīng)關(guān)系見表33。表33 定性指標評分等級定義表考核得分120 105100 - 9085 - 7065 - 0標準A：超出目標B：到達目標C：接近目標D：遠低于目標定義實際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期方案/目標或崗位職責/分工要求，取得特別出色的成績實際表現(xiàn)到達預(yù)期方案/目標或崗位職責/分工要求，取得比擬出色的成績實際表現(xiàn)根本到達預(yù)期方案/目標或崗位職責/分工要求，有明顯缺乏或失誤實際表現(xiàn)未到達預(yù)期方案/目標或崗位職責/分工要求，有重大失誤考核結(jié)果的分布一般員工個人績效考核

12、結(jié)果按部門或工程分組，各組按照最終考核得分進行排序后分為優(yōu)、良、中、根本合格、不合格五個等級，組內(nèi)人員考核結(jié)果應(yīng)參考表34所列的比例進行強制排序，使各員工的考核結(jié)果盡可能接近正態(tài)分布見圖1，以拉開考核結(jié)果，真正起到獎優(yōu)罰劣的作用。部門負責人考核結(jié)果不進行強制排序，其考核結(jié)果按表4直接劃分為優(yōu)、良、中、根本合格、不合格等5個等級，按?薪酬管理體系設(shè)計方案?中規(guī)定的考核系數(shù)計算績效工資。各部門考核結(jié)果不進行強制排序，按照表35根據(jù)實際得分評定等級。 優(yōu) 良 中 根本合格 不合格高 考核分數(shù) 低圖1 考核結(jié)果參考分布圖表34考核結(jié)果強制分布對照表參考綜合評定等級優(yōu)良中根本合格不合格強制分布比例5%-

13、10%15%-20% 其余15%-20%5%-10%表35考核結(jié)果與評定等級對照表參考考核得分11012010511095105859585綜合評定等級優(yōu)良中根本合格不合格第四章 月度、季度考核月度、季度考核維度各級部門負責人部門負責人的月度、季度考核只從績效緯度進行考核，包括任務(wù)績效和管理績效，其權(quán)重見下表：表41各級部門負責人包括副職考核維度、權(quán)重表考核維度季度考核權(quán)重考核人任務(wù)績效關(guān)鍵業(yè)績指標70%直接上級月度、季度工作方案重要任務(wù)管理績效工作任務(wù)管理30%人員管理其他員工其他員工的月度、季度考核從任務(wù)績效和態(tài)度兩個緯度進行考核，其權(quán)重見下表：表42其他員工考核維度、權(quán)重表考核維度季度考

14、核權(quán)重考核人任務(wù)績效關(guān)鍵業(yè)績指標80%直接上級月度、季度工作方案重要任務(wù)態(tài)度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下幾個步驟：啟動考核：各部門負責人在期初啟動考核工作。上期的考核評定和下期工作方案確定一起啟動。確定任務(wù)績效目標在期初五日以內(nèi)遇節(jié)假日、雙休日順延，直接上級根據(jù)公司經(jīng)營方案和實際工作要求，就當期主要工作任務(wù)、考核標準、指標權(quán)重等內(nèi)容與被考核人面談，共同討論填寫?績效考核表?參見附錄八。對于易量化的考核內(nèi)容采用35個關(guān)鍵績效指標進行考核參見附錄十一：考核指標例如，對于不易量化考核的內(nèi)容采用對月度、季度工作方案重要任務(wù)進行考核評價的方式，然后確定要求到達的目標值和各個方案或任

15、務(wù)的權(quán)重。確定后雙方各持一份，作為本月度、季度的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。方案執(zhí)行過程中，考核雙方及時溝通。被考核人直接上級須及時掌握方案執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改良建議。假設(shè)出現(xiàn)重大方案調(diào)整，須重新填寫相應(yīng)的?績效考核表?，并向上一級主管報請批準。收集資料，確定考核結(jié)果考核期結(jié)束后，各有關(guān)部門提供考核期間公司財務(wù)、經(jīng)營等方面的詳細數(shù)據(jù)資料。直接上級根據(jù)資料明確被考核人各項指標實際完成值，比照目標值，計算各項指標得分，填寫?績效考核表?中考核評分局部。統(tǒng)計匯總考核結(jié)果各部門負責人收集本部門被考核人的評分資料，綜合辦收集公司的考核評分資料，匯總考核結(jié)果。審批考核結(jié)果各部門負責人的考核結(jié)果由

16、公司總經(jīng)理質(zhì)詢、審批；各部門其他人員的考核結(jié)果由公司主管領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢、審批?？己私Y(jié)果反應(yīng)直接上級將最終考核結(jié)果反應(yīng)給被考核人，雙方就考核結(jié)果面談。直接上級明確指出被考核人的成績、優(yōu)點及需改良的地方，聽取被考核人的意見并詳細記錄。月度、季度考核結(jié)果的用途月度、季度考核結(jié)果直接影響月度、季度的績效工資，間接影響年度考核結(jié)果?？己私Y(jié)果對于薪酬的具體影響見?薪酬管理體系設(shè)計方案?。調(diào)動新崗位的員工，試崗期間不進行考核，其考核結(jié)果視為中，試崗期滿后參加考核。第五章 個人年度考核個人年度考核對象年度考核對象為除以下員工以外的公司所有員工：新入職員工、在公司全年工作時間缺乏六個月或有其它特殊原因的員工，經(jīng)公司批

17、準可以不參加年度考核。所有不參加年度考核的員工其考核結(jié)果視為“中。其中：公司總經(jīng)理的年度考核由董事會考核，公司其他高管人員的年度考核由公司總經(jīng)理考核，均按照?年度目標管理責任狀?執(zhí)行。個人年度考核維度年度考核是在對個人全年各月、季、工程考核結(jié)果的根底上，考慮個人的周邊績效和部門年度考核結(jié)果，總結(jié)得出個人年度綜合考核結(jié)果。同時，為了對員工的素質(zhì)及開展?jié)摿M行評估和跟蹤，增加能力維度的考核，但能力評價結(jié)果不與工資和獎金直接掛鉤，只是作為員工自我開展和選拔員工的一項重要依據(jù)。個人年度考核流程每年元月110日，人力資源部組織公司內(nèi)部周邊績效考核。各部門負責人在每年元月1015日匯總被考核人的評分。薪酬

18、與考核管理委員會組織各部門負責人在每年元月1015日進行年度績效質(zhì)詢會對其考核結(jié)果進行質(zhì)詢。其他員工的考核結(jié)果報公司主管領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢、批準，確定最終考核結(jié)果，并做出獎懲決定。元月20日前各部門將考核結(jié)果報公司人力資源部，人力資源部確定最終考核結(jié)果并做出獎懲建議，由薪酬與考核管理委員會批準后執(zhí)行直接上級將考核結(jié)果與獎懲決定反應(yīng)給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改良及接受培訓(xùn)方案，制訂具體改良措施?？己巳擞谙乱豢己四甓雀櫛豢己巳烁牧挤桨傅穆鋵嵡闆r。第一節(jié)個人年度綜合考核個人年度綜合考核的維度與權(quán)重針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。公司高管表51 公司高管人員考核維度、權(quán)重表考核維度考核人

19、年度考核權(quán)重績效合同得分董事會或總經(jīng)理90%周邊績效同級10%部門負責人表52 部門負責人不含部門副職考核維度、權(quán)重表考核維度考核人年度考核權(quán)重年度部門考核值人力資源部30%月度、季度個人及工程考核平均值人力資源部60%周邊績效同級10%一般員工部門副職相同表53一般員工考核維度、權(quán)重表考核維度考核人年度考核權(quán)重年度部門考核值人力資源部10%月度、季度個人及工程考核平均值人力資源部90%個人年度綜合考核結(jié)果的用途個人年度綜合考核結(jié)果主要作為職務(wù)等級、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、崗位職務(wù)聘任、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：職務(wù)等級升降表現(xiàn)優(yōu)異是職務(wù)

20、晉升的必備條件。年度綜合考核為“優(yōu)的員工，列為人才梯隊的后備人選及職務(wù)晉升對象。年度綜合考核為“不合格或者連續(xù)兩年考核為“根本合格的員工將被解除勞動合同或待崗。工資等級升降年度綜合考核為“優(yōu)的員工，崗位工資等級晉升一檔，但已到達本崗位最高檔次工資水平的，那么不再上調(diào)；年度綜合考核為“根本合格的員工崗位工資下降一檔，但已到達本崗位最低檔次工資水平的，那么不再下調(diào)。年終獎分配在年終獎分配時，不同的考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)，詳見?薪酬管理體系設(shè)計方案?。崗位職務(wù)聘任年度綜合考核為“優(yōu)的員工，優(yōu)先列為聘任對象。培訓(xùn)針對考核成績，公司可以提供不同的、有針對性的培訓(xùn)。年度綜合考核為“優(yōu)的員工，優(yōu)先列為深

21、造培訓(xùn)的對象?？己藶椤案竞细竦膯T工，由人力資源部結(jié)合部門負責人對其進行針對性強化培訓(xùn)，幫助員工改善績效。第二節(jié)個人年度能力評價能力定義指被評價人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。不同評價對象的評價主體、能力指標不同。能力評價分為：團隊合作、團隊開展、戰(zhàn)略思考能力、分析和決策能力、方案和組織能力、解決問題能力、創(chuàng)新能力、影響能力、口頭溝通能力、書面溝通能力、員工評估、員工輔導(dǎo)、鼓勵、授權(quán)、工作效率、應(yīng)變能力、知識能力。指標定義詳見附錄四。評價目的年度能力評價是為了對員工的素質(zhì)及開展?jié)摿M行評估和跟蹤，評價結(jié)果不與工資和獎金直接掛鉤，作為員工自我開展和選拔員工的一項重要依

22、據(jù)。評價關(guān)系表54 評價關(guān)系表評價對象評價關(guān)系各部門負責人包括部門副職直接上級、同級、下級評價一般員工直接上級、部門同級評價第六章 部門考核部門績效考核目的部門績效考核是為了衡量整個部門的工作績效，以補充個人績效考核只針對個人職責，不對個人職權(quán)外的工作進行考核的局部性。通過部門績效考核，可以促進從部門負責人到一般員工都充分重視部門直到整個公司的整體績效。部門績效考核將作為個人年度綜合考核的內(nèi)容，針對不同的考核對象，以不同的權(quán)重計入個人年度綜合考核結(jié)果中?？己酥芷诓块T考核為年度考核，于次年一月十五日前完成?？己岁P(guān)系人力資源部為部門考核的負責人。考核期初，人力資源部在分析上一考核期公司業(yè)績狀況和本

23、期經(jīng)營目標的根底上，提出當期各部門考核指標、權(quán)重等方案，薪酬與考核管理委員會審批通過后執(zhí)行?？己肆鞒炭己肆鞒膛c方法可參見個人年度考核?？己司S度及權(quán)重部門考核維度及權(quán)重見下表：考核維度考核人年度考核權(quán)重任務(wù)績效指標考核經(jīng)營辦90%滿意度調(diào)查經(jīng)營辦10%部門任務(wù)績效指標可參照?績效考核指標例如?中的定義或根據(jù)實際情況定義新指標，報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。滿意度調(diào)查包括員工滿意度調(diào)查及協(xié)作滿意度調(diào)查調(diào)查表見附錄六、七，由經(jīng)營辦組織公司員工和部門填寫。第七章 工程考核方法工程考核對象此處所指工程包括房產(chǎn)部的尋址工程、工程部的裝修工程和技術(shù)中心的技術(shù)開發(fā)工程，因此，參加工程考核的對象包括房產(chǎn)部、工程部

24、、技術(shù)中心的負責人、參與工程的全體業(yè)務(wù)技術(shù)人員以及經(jīng)營辦的證照管理員?？己酥芷诠こ炭己酥芷诎疵總€工程自身周期進行考核，考核時間為每個工程結(jié)束后10日內(nèi)?？己私M織工程考核由公司工程評審委員會作為考核主體，經(jīng)營辦為具體組織部門。工程評審委員會由房產(chǎn)部、工程部、店管部、單店、技術(shù)中心等業(yè)務(wù)部門負責人、相關(guān)技術(shù)業(yè)務(wù)人員或外聘專家組成，主要負責：負責工程難度系數(shù)確實定、工程考評工作的組織、指導(dǎo)和監(jiān)督管理；負責對工程質(zhì)量、進度及平安等方面的檢查工作；負責對工程考評工作中不標準行為進行糾正；會同經(jīng)營辦對工程考評結(jié)果進行初步審核，形成建議報告報薪酬與考核委員會審批；協(xié)助做好工程時間進度、工程經(jīng)費、工程質(zhì)量要求

25、、工程工時等工程方案等內(nèi)容確實定工作；負責組織工程建設(shè)過程中關(guān)鍵技術(shù)難題的解決及技術(shù)協(xié)調(diào)工作；工程考核指標及權(quán)重表71 工程考核指標權(quán)重表考核維度考核人年度考核權(quán)重工程質(zhì)量評審小組40%工程進度控制評審小組20%工程經(jīng)費控制評審小組30%工程效益評審小組10%不同類別工程的考核指標及權(quán)重不同，在工程立項時由考核雙方根據(jù)工程方案確定。工程考核流程工程立項時，工程評審委員會就工程的重要性、工程周期、工程潛在效益、技術(shù)難度、技術(shù)復(fù)雜性、工程緊迫性等幾個方面因素對工程進行預(yù)先評審，確定工程難度系數(shù)。經(jīng)營辦就各工程特點并結(jié)合公司經(jīng)營需求，組織工程評審委員會、財務(wù)部等相關(guān)部門，對該工程經(jīng)費投入、工程周期、

26、參加工程人數(shù)、工程人員技術(shù)水平、質(zhì)量要求等指標進行制定并確定工程的考核指標。工程結(jié)束10日內(nèi)，工程評審委員會就工程完成情況進行評審，確定最終考核結(jié)果并做出獎懲建議，報考核管理委員會批準執(zhí)行。房產(chǎn)部、工程部、技術(shù)中心負責人的個人考核結(jié)果為本部門所有工程考核結(jié)果的平均值。工程成員的個人考核工程成員由該部門負責人或工程負責人對其進行考核，考核周期與工程考核周期相同，考核指標根據(jù)在工程方案時確定的工作任務(wù)與目標確定，于工程結(jié)束后10日內(nèi)由該部門負責人或工程負責人進行考核?？己私Y(jié)果的用途工程考核結(jié)果直接作為發(fā)放工程獎的依據(jù)，詳見?薪酬管理體系設(shè)計方案?。第八章 申訴及其處理申訴受理機構(gòu)被考核人如對考核結(jié)

27、果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向綜合辦申訴。公司薪酬與考核管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構(gòu)。綜合辦是薪酬與考核管理委員會的日常辦事機構(gòu)，一般申訴由綜合辦負責調(diào)查協(xié)調(diào)，提出建議。提交申訴員工以書面形式向綜合辦提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。申訴受理綜合辦接到員工申訴后，應(yīng)在五個工作日做出是否受理的答復(fù)。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由綜合辦對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與員工直接上級、共同上級進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報公司薪酬與考核管理委員會處理。申訴表格見表81及表82。申訴流程如下：員工對考

28、核結(jié)果有異議NNYY提交申述表綜合辦調(diào)查情況是否受理解釋原因能否進行協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)解決上報考核管理委員會處理表81 員工申訴表申訴人姓名部門崗位申訴事項 考核 薪資、福利 其它申訴內(nèi)容接待人申訴日期表82 員工申訴處理記錄表申訴人姓名部門崗位申訴事項 考核 薪資、福利 其它申訴內(nèi)容 面談時間接待人處理記錄問題簡要描述：調(diào)查情況:建議解決方案：協(xié)調(diào)結(jié)果：經(jīng)辦人:備 注：第九章 附那么考核過程文件考核評分表、統(tǒng)計表由綜合辦嚴格保密，考核結(jié)果只由直接上級反應(yīng)到被考核人，不對其他人公布。本方案由經(jīng)營辦配合綜合辦提出制訂、修改建議，公司總經(jīng)理辦公會審核，由公司薪酬與考核管理委員會審批。本方案由公司綜合辦負責解

29、釋。本方案實施后，與本方案有抵觸的規(guī)定一律以本方案為準。本方案自公布之日起實施。附錄一 管理績效指標定義表A：超出目標B：到達目標C：接近目標D：遠低于目標工作任務(wù)管理工作安排非常合理，工作完成非常出色工作安排合理，絕大局部工作按時、按質(zhì)完成工作安排不夠合理，工作沒有完全完成工作安排非常不合理，工作完成很差人員管理員工的工作與其能力非常匹配，非常善于調(diào)發(fā)動工的積極性，對員工的評價、獎懲十分合理員工的工作與其能力比擬匹配，善于調(diào)發(fā)動工的積極性，對員工的評價、獎懲合理局部員工的工作與其能力不匹配，有時不能調(diào)發(fā)動工的積極性，對員工的評價、獎懲偶爾有不合理之處很多員工的工作與其能力不匹配，根本不能調(diào)發(fā)

30、動工的積極性，對員工的評價、獎懲很不合理附錄二 周邊績效指標定義表A：超出目標B：到達目標C：接近目標D：遠低于目標協(xié)作及時性其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，每次及時響應(yīng),解決問題遠低于預(yù)期時間,協(xié)助工作完成后，每次都及時將完成情況反應(yīng)到要求協(xié)助部門/人員其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，多數(shù)及時響應(yīng),解決問題在預(yù)期時間內(nèi), 協(xié)助工作完成后，多數(shù)能及時將完成情況反應(yīng)到要求協(xié)助部門/人員其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，少數(shù)及時響應(yīng),解決問題超出預(yù)期時間,協(xié)助工作完成后，偶爾能及時將完成情況反應(yīng)到要求協(xié)助部門/人員其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，從不及時響應(yīng),對于需協(xié)助解決的

31、問題根本不處理,協(xié)助工作完成后，從來沒有及時將完成情況反應(yīng)到要求協(xié)助部門/人員效勞質(zhì)量其他部門對協(xié)助工作結(jié)果非常滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果比擬滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果不太滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果很不滿意附錄三 態(tài)度指標定義表A：超出目標B：到達目標C：接近目標D：遠低于目標積極性長期堅持學(xué)習業(yè)務(wù)知識；對于額外任務(wù)能主動請求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。主動學(xué)習業(yè)務(wù)知識；主動承當一般的額外任務(wù)；工作中有時能夠提出新的思路和建議偶爾主動學(xué)習業(yè)務(wù)知識；有時主動完成一般額外任務(wù)；能提出個別的新思路和建議根本上不主動學(xué)習業(yè)務(wù)知識；很少主動請求承當額外任務(wù)；不能提出新思

32、路和建議協(xié)作性主動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差責任心工作有強烈的責任心工作有較強的責任心工作有一定的責任心工作責任心不強紀律性能夠長期嚴格遵守工作規(guī)定與標準，有非常強的自覺性和紀律性能夠遵守工作的規(guī)定和標準，有較強的自覺性和紀律性根本能夠遵守工作規(guī)定和標準，根本能夠遵守紀律，但有時出現(xiàn)自我要求不嚴的情況不能遵守工作規(guī)定和標準，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀律性差附錄四 能力評價指標定義表此局部由假設(shè)干工程組成，每個工程包括幾個指標，請對每個指標打分填寫在相應(yīng)欄內(nèi)。A：超出目標B：到達

33、目標C：接近目標D：遠低于目標人際交往能力關(guān)系建立：ABCD易與他人建立可信賴的積極開展的長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉團隊合作：ABCD善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氣氛能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務(wù)的完成團隊合作精神不強，對工作有影響不能與他人很好合作，獨斷專行解決矛盾：ABCD巧妙地和建設(shè)性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性：ABCD對他人較關(guān)心，容易感知別人的想法，體諒他人，善

34、于領(lǐng)會他人的請求，并付之于適當?shù)难孕心荜P(guān)心他人，體諒他人，領(lǐng)會他人的請求，有時幫助想方法解決有時能關(guān)心他人，體會人的苦衷不太關(guān)心他人，對他人的需求毫無感覺影響力團隊開展：ABCD易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的核心人物，并能引導(dǎo)團隊到達組織目標能夠根據(jù)公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與人合作，但協(xié)調(diào)不善，影響工作無法與人協(xié)調(diào)說服力：ABCD能夠表述自己的主張、論點及理由，比擬容易的說服別人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比擬困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓A：超出目標B：到達目標C：接近目標D：遠低于目標應(yīng)變能力：

35、ABCD待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應(yīng)崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應(yīng)其變化很快適應(yīng)環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變對公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難待人處世刻板，適應(yīng)性差影響能力：ABCD能積極影響他人的思維方式和開展方向能以自己積極的言行帶著大家努力工作有時能影響他人對他人幾乎無影響力或完全操縱利用他人領(lǐng)導(dǎo)能力評估：ABCD能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其缺乏能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估他人反應(yīng)和培訓(xùn)：ABCD善

36、于了解下屬需要，通過一對一的反應(yīng)和培訓(xùn)以幫助他人成長和開展能夠根據(jù)實際情況，通過培訓(xùn)和反應(yīng)幫助他人成長和開展不能很好的利用反應(yīng)和培訓(xùn)的手段對下屬的工作無反應(yīng)和培訓(xùn)授權(quán)：ABCD善于分配工作與權(quán)力，并能積極傳授工作知識，引導(dǎo)部屬完成任務(wù)能夠順利分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識，完成任務(wù)欠缺分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)部屬之方法，任務(wù)進行偶有困難不善分配工作與權(quán)力，缺乏指導(dǎo)員工的方法，內(nèi)部時有不服怨言鼓勵：ABCD了解他人的需求，善于引導(dǎo)下級積極主動地工作，用獎勵和表彰等方式提高積極性，并使員工積極努力地工作有制度，能夠利用獎勵和表彰等方式提高員工積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改良措施，員工積

37、極性不高工作主要靠命令與指示A：超出目標B：到達目標C：接近目標D：遠低于目標建立期望：ABCD善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標和標準并建立合理的期望能夠與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標和標準能夠給下屬訂立工作標準和分配任務(wù)無法給員工建立期望責任管理：ABCD能夠充分與下屬溝通，督導(dǎo)員工的工作進展及時反應(yīng)和培訓(xùn)，讓下屬對自己的工作擔負責任能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù)雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導(dǎo)和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通：ABCD簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點，表達意圖，陳述意見，不太需要重復(fù)說明語言欠清晰，但尚能表達意圖，有時需反

38、復(fù)解釋模糊其詞，意圖不明傾聽：ABCD能夠很好的傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通：ABCD表達清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補充，比擬準確的表達意見文章不夠通順，但尚能表達清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改判斷和決策能力戰(zhàn)略思考：ABCD能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和時機，兼顧短期和長遠目標能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和時機主要忙于事務(wù)性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題對公司的將來不太關(guān)心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的時機和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力：ABCD工作中能不斷提出新想法、

39、新措施，善于學(xué)習，注意躲避風險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學(xué)習，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風險意識安步就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)A：超出目標B：到達目標C：接近目標D：遠低于目標解決問題的能力：ABCD能迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)明確關(guān)鍵問題、找到解決方法問題發(fā)生后，能夠分辨關(guān)鍵問題，找到解決方法，并設(shè)法解決發(fā)生問題，能夠去想解決方法，但有時抓不注關(guān)鍵遇到問題，束手無策推斷評估能力：ABCD對所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評估大致能作出正確的判斷和評估對事物有大概的判斷和評估，缺乏方法和手段，結(jié)果不能十分可信對日常工作經(jīng)常判斷失誤，耽

40、誤工作進程決策能力：ABCD善于確定決策時機，提出可行方案，合理權(quán)衡，優(yōu)化選擇，對困難的事處理果斷得當善于確定決策時機，提出可行方案，但在權(quán)衡、選擇時偶有適當，大多數(shù)日常事務(wù)處理果斷得當能夠確定決策時機，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見方案和執(zhí)行能力準確性： ABCD能夠按照方案嚴格執(zhí)行，并確保在每個細節(jié)上減少過失能按照方案執(zhí)行，比擬注意細節(jié)，偶有過失發(fā)生并能迅速改正能大致按方案執(zhí)行，不太注意細節(jié)，偶有過失發(fā)生工作無方案，隨意，常出過失效率：ABCD時間和資源的利用到達最正確，工作效率高，完成任務(wù)速度快，質(zhì)量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能夠按時完成工作，根本保證質(zhì)

41、量工作效率較低，需要別人幫助才能完成任務(wù)工作不分主次、效率低，經(jīng)常完不成任務(wù)方案和組織：ABCD具有極強的制定方案的能力，能自如的指揮調(diào)度下屬，通過有效的方案提高工作效率，以最正確的結(jié)果為目的能根據(jù)公司的要求，制定相應(yīng)程序和方案，在權(quán)限范圍內(nèi)配置資源，明確目標和方針，以及確保供給的保障制定方案和組織實施有難度，需要別人幫助方能進行做事無方案，缺乏組織能力A：超出目標B：到達目標C：接近目標D：遠低于目標了解客戶需求：客戶管理：ABCD善于與解客戶溝通，準確 、敏銳的把握客戶的真實需求，有廣泛的人際關(guān)系能夠與客戶溝通，了解客戶需求，為爭取工程而維持良好的關(guān)系能夠與客戶溝通，為爭取工程而努力，但不

42、能準確 、敏銳的把握客戶的真實需求，與客戶溝通有困難，不能很好的了解客戶需求談判能力：ABCD具備完善的客戶管理，引導(dǎo)雙方關(guān)系，提高工程爭取的成功率有較好的客戶管理，能夠引導(dǎo)客戶期望，有助于工程爭取的完成有簡單的客戶管理，能夠與客戶建立關(guān)系，但對工程爭取無幫助作用 無客戶管理，不能與客戶建立良好關(guān)系了解客戶需求：ABCD較高的談判技巧，善于把握對方風格，控制情緒，引導(dǎo)談判進程，成功率高掌握一定的談判技巧，積極促成談判成功談判中表現(xiàn)努力，但不夠靈活耐心，有時因談判技巧缺乏無法促成談判成功無談判技巧，致使談判失敗專業(yè)知識與技能根底知識ABCD知識面廣博，自然科學(xué)和社會科學(xué)知識都很豐富，對某些問題有

43、較深研究知識面較廣，對自然科學(xué)和社會科學(xué)知識都有較多了解知識面一般，除本行業(yè)知識外，對其他知識略知一二知識面較窄，除本行業(yè)外，對其他知識了解甚少專業(yè)知識ABCD系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論知識，對某些問題有獨立見解，是本專業(yè)內(nèi)的行家掌握本專業(yè)的理論知識，具有一定的深度一般地掌握本專業(yè)的知識，能夠滿足工作要求對本專業(yè)知識僅有粗淺的了解，影響工作的正常開展實務(wù)知識ABCD全面掌握實務(wù)知識，精通實務(wù)內(nèi)容，除出色完本錢職工作外，還能指導(dǎo)同事的工作掌握實務(wù)知識，能出色完本錢職工作，一定程度指導(dǎo)同事的工作根本掌握實務(wù)知識，能獨立處理較為復(fù)雜的實務(wù)工作實務(wù)知識沒有完全掌握，需要同事的幫助才能完成工作技能技巧ABC

44、D本職工作操作和處理關(guān)系嫻熟，具有各種本職工作所需要的資格證書具有本職工作所需要的資格證書，工作過程中熟練處理各類關(guān)系熟悉本職工作流程，能完成工作任務(wù)，但有些吃力對本職工作不夠熟悉，根本技能不完全具備，不能獨立完成工作任務(wù)附錄五 能力評價評分表設(shè)計及填表說明表1：各類人員能力評價指標表中高層管理人員一般員工能力人際交往能力建立關(guān)系團隊合作解決矛盾敏感性建立關(guān)系團隊合作敏感性影響力團隊開展說服力應(yīng)變能力影響能力說服力影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力評估反應(yīng)和訓(xùn)練授權(quán)鼓勵建立期望責任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力創(chuàng)新能力解決問題能

45、力推斷評估能力方案和執(zhí)行能力準確性效率方案和組織準確性效率方案和組織專業(yè)知識與技能專業(yè)知識實務(wù)知識根底知識專業(yè)知識實務(wù)知識技能技巧表2：中高層管理人員能力評價-上級/下級/同級評分表(年度)評價期間： 年 月至 年 月 姓名部門崗位評分結(jié)果能力指標權(quán)重要素ABCD能力素質(zhì)人際交往能力%建立關(guān)系團隊合作解決矛盾敏感性影響力%團隊開展說服力應(yīng)變能力影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力%評估反應(yīng)和訓(xùn)練授權(quán)鼓勵建立期望責任管理溝通能力%口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力%戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力方案和執(zhí)行能力%準確性效率方案和組織專業(yè)知識及技能%專業(yè)知識實務(wù)知識評價人 簽字：年 月 日注：評分結(jié)果

46、按以下標準判定：A：超出目標，B：到達目標，C：接近目標，D：遠低于目標表3：一般員工能力評價表-上級/同級評分表(年度)評價期間： 年 月至 年 月姓名部門崗位指標權(quán)重要素ABCD能力能力素質(zhì)人際交往能力%建立關(guān)系團隊合作敏感性影響力%說服力影響能力溝通能力%口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力%創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力方案和執(zhí)行能力%準確性效率方案和組織專業(yè)知識及技能%根底知識專業(yè)知識實務(wù)知識技能技巧評價人簽字：年 月 日注：評分結(jié)果按以下標準判定：A：超出目標，B：到達目標，C：接近目標，D：遠低于目標附錄六 員工滿意度調(diào)查表評價工程非常滿意比擬滿意一般有些不滿很不滿意公司整體狀況

47、您對公司的整體經(jīng)營狀況：54321您對公司在外界的品牌和聲譽：54321您對公司的未來前景：54321個人開展您對自己的工作性質(zhì)和內(nèi)容和自己的興趣相比：54321您對自己在公司可以得到的職業(yè)開展空間：54321您對自己可以得到的升遷時機：54321您對公司處理您提出工作建議的方式：54321您對公司提供的培訓(xùn)和學(xué)習時機：54321薪酬及福利與自己的工作付出相比：54321與公司內(nèi)相似崗位的人相比：54321與公司內(nèi)不同崗位的人相比：54321與同行業(yè)其他公司的人相比：54321工作條件公司的各種物質(zhì)條件：54321您對公司人際關(guān)系的滿意度：54321您對管理制度合理性：54321您對信息系統(tǒng)的

48、滿意度：54321您對自己的直接上級：54321您對自己的工作強度：54321您在工作中是否經(jīng)常受到干擾：54321對于工作成果，能夠獲得充分的認可：54321合計填表人部門填表日期附錄七 協(xié)作滿意度調(diào)查表綜合辦財務(wù)部中心廚房單店響應(yīng)時間處理時間業(yè)務(wù)水平結(jié)果反應(yīng)協(xié)作態(tài)度合計填表人部門填寫日期注：1調(diào)查對象是公司全體員工，可以采用普查或抽查的方式；2協(xié)作滿意度分為五個工程； 3每個調(diào)查對象獨立填寫一張表，經(jīng)營辦匯總；4每個調(diào)查對象評價自己部門之外的其他部門，不需要填寫自己的姓名。各工程的說明如下：協(xié)作滿意度超出目標到達目標接近目標遠低于目標響應(yīng)時間ABCD其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，每

49、次及時響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，多數(shù)及時響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，少數(shù)及時響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，從不及時響應(yīng)處理時間ABCD解決問題遠低于預(yù)期時間解決問題在預(yù)期時間內(nèi)解決問題超出預(yù)期時間對于需協(xié)助解決的問題根本不處理業(yè)務(wù)水平ABCD業(yè)務(wù)處理有很強的專業(yè)水平，提供了超出預(yù)期的成果業(yè)務(wù)處理有不錯的專業(yè)水平，提供了預(yù)期的成果業(yè)務(wù)處理有的專業(yè)水平有所欠缺，提供的成果接近預(yù)期業(yè)務(wù)處理有的專業(yè)水平缺乏，提供的成果達不到預(yù)期結(jié)果反應(yīng)ABCD每次都及時將完成情況反應(yīng)到要求協(xié)助部門/人員多數(shù)能及時將完成情況反應(yīng)到要求協(xié)助部門/人員偶爾能及時將完成情況反應(yīng)到要求

50、協(xié)助部門/人員從不及時將完成情況反應(yīng)到要求協(xié)助部門/人員協(xié)作態(tài)度ABCD非常主動，積極配合比擬主動，能夠配合在花費一定的交涉時間后，能到達目的不主動，通常很難獲得協(xié)作和支持附錄八 個人考核表格例如表1：部門負責人月度、季度考核表姓名部門崗位考核期間年月/季度考核維度任務(wù)績效70%序號指標權(quán)重考核目標值實際執(zhí)行結(jié)果考核得分最終得分12345411%2%3%4%5%6%7%8%管理績效30%1工作任務(wù)管理15%2員工管理15%考核得分合計100%考核人評語考核人簽字：日期注：每一項指標的考核得分按照該指標的得分區(qū)間0140分的標準計算，最終得分為該指標得分與其權(quán)重的乘積。表2：一般員工月度、季度考

51、核表姓名部門崗位考核期間年月/季度考核維度序號指標權(quán)重考核目標值實際執(zhí)行結(jié)果考核得分最終得分1234541任務(wù)績效80%1%2%3%4%5%6%7%8%態(tài)度20%1積極性%2協(xié)作性%3責任心%4紀律性%考核得分合計100%考核人評語考核人簽字：日期注：每一項指標的考核得分按照該指標的得分區(qū)間0140分的標準計算，最終得分為該指標得分與其權(quán)重的乘積。表3：部門負責人年度綜合考核表姓名考核期間年度部門崗位考核維度權(quán)重考核得分最終得分12321部門考核結(jié)果30%月度/季度/工程個人考核平均值60%周邊績效10%考核得分合計100%考核人評語考核人簽字：日期表4：一般員工年度綜合考核表姓名考核期間年度

52、部門崗位考核維度權(quán)重考核得分最終得分12321部門考核結(jié)果10%月度/季度/工程個人考核平均值90%考核得分合計100%考核人評語考核人簽字：日期部門： 考核期間：考核維度指標權(quán)重考核目標值實際執(zhí)行結(jié)果考核得分最終得分任務(wù)績效指標1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%滿意度指標1協(xié)作滿意度%2員工滿意度%總分合計：經(jīng)營辦評語：經(jīng)營辦負責人簽字被考核單位負責人簽字日期日期附錄九 部門年度考核表格例如附錄十 工程考核表格例如工程名稱：考核期間：考核指標權(quán)重單位目標值實際值考核得分說明工程進度控制工程經(jīng)費控制工程效益工程質(zhì)量考核評語考核單位簽字部門負責、工程負責人簽字日期日期附錄十一績效考核指標

53、例如第一局部高管人員關(guān)鍵業(yè)績考核指標總經(jīng)理序號指標名稱說明計分規(guī)那么數(shù)據(jù)來源1凈資產(chǎn)收益率從股東的角度衡量公司的整體經(jīng)營業(yè)績，是最綜合、最重要的指標1=目標值,得100分2比目標值每提高5，加5分；3比目標值每降低5，減10分；4其余按線性關(guān)系計算財務(wù)部報表2凈利潤額公司盈利絕對指標，衡量公司總體的盈利狀況同上財務(wù)部報表3主營業(yè)務(wù)收入總額衡量公司總體經(jīng)營規(guī)模同上財務(wù)部報表4本錢費用率考核公司總體本錢控制情況1目標值，得100分2每超過目標值5，減10分，超過30，不得分3每低于目標值5，加5分，最高120分4其余按線性關(guān)系計算財務(wù)部報表5干部培養(yǎng)含義：對公司部門負責人以上干部的培養(yǎng)，形成干部梯

54、隊和干部培養(yǎng)的文化，關(guān)注干部的適崗情況及開展方案，提供培訓(xùn)及開展機制，保障高級干部的素質(zhì)不斷得到提升工作：催促高管對下級干部有明確的開展方案并加以落實評分：依據(jù)綜合辦提供的報告，由公司經(jīng)理辦公會集體評分綜合辦報告6員工滿意度反映公司員工對總經(jīng)理組織管理能力的認可1目標值，得100分2比目標值每提高10，加5分；3比目標值每降低10，減10分；4其余按線性關(guān)系計算綜合辦報告7平安生產(chǎn)期間內(nèi)發(fā)生平安問題的次數(shù)，嚴重問題應(yīng)單行處理1目標值，得0分2目標值，得總分值經(jīng)營辦統(tǒng)計營運副總經(jīng)理序號指標名稱說明計分規(guī)那么數(shù)據(jù)來源1凈資產(chǎn)收益率從股東的角度衡量公司的整體經(jīng)營業(yè)績，是最綜合、最重要的指標1=目標值

55、,得100分2比目標值每提高5，加5分；3比目標值每降低5，減10分；4其余按線性關(guān)系計算財務(wù)部報表2息稅前利潤總額公司盈利絕對指標，衡量公司總體的盈利狀況同上財務(wù)部報表3主營業(yè)務(wù)收入額衡量公司總體經(jīng)營規(guī)模同上財務(wù)部報表4新產(chǎn)品收入由公司經(jīng)理辦公會確定每年新產(chǎn)品收入目標，反映公司持續(xù)開展能力同上經(jīng)營辦分析報表5主管部門費用預(yù)算超支率主管各部門平均費用預(yù)算超支率1預(yù)算值，得100分2每超過預(yù)算值5，減10分，超過30，不得分3每低于預(yù)算值5，加5分，最高120分4其余按線性關(guān)系計算財務(wù)部報表6品牌推廣衡量目標市場對品牌認知度1目標值，得總分值2目標值的80%，不得分3其余按線性關(guān)系計算第三方調(diào)查

56、7員工滿意度反映公司員工對副總經(jīng)理組織管理能力的認可1目標值，得100分2比目標值每提高10，加5分；3比目標值每降低10，減10分；4其余按線性關(guān)系計算綜合辦報告8平安生產(chǎn)期間內(nèi)發(fā)生平安問題的次數(shù)，嚴重問題應(yīng)單行處理1目標值，得0分2目標值，得總分值經(jīng)營辦統(tǒng)計開發(fā)副總經(jīng)理序號指標名稱說明計分規(guī)那么數(shù)據(jù)來源1凈資產(chǎn)收益率從股東的角度衡量公司的整體經(jīng)營業(yè)績，是最綜合、最重要的指標1=目標值,得100分2比目標值每提高5，加5分；3比目標值每降低5，減10分；4其余按線性關(guān)系計算財務(wù)部報表2息稅前利潤總額公司盈利絕對指標，衡量公司總體的盈利狀況同上財務(wù)部報表3主營業(yè)務(wù)收入額衡量公司總體經(jīng)營規(guī)模同上

57、財務(wù)部報表4工程費用預(yù)算超支率嚴格按預(yù)算和制度控制工程費用的支出1預(yù)算值，得100分2每超過預(yù)算值5，減10分，超過30，不得分3每低于預(yù)算值5，加5分，最高140分4其余按線性關(guān)系計算財務(wù)部報表5工程質(zhì)量對工程設(shè)計的合理性；工程是否符合經(jīng)營要求，工程設(shè)計質(zhì)量帶來的經(jīng)濟效益分析所有工程的平均評分工程評審小組6新工程開發(fā)完成率由公司經(jīng)理辦公會確定每年新工程開發(fā)目標，確保公司經(jīng)營規(guī)模的順利擴張1=目標值,得100分2比目標值每提高5，加1分；3比目標值每降低5，減2分；4其余按線性關(guān)系計算經(jīng)營辦統(tǒng)計7主管部門費用預(yù)算超支率主管各部門平均費用預(yù)算超支率1預(yù)算值，得100分2每超過預(yù)算值5，減10分，

58、超過30，不得分3每低于預(yù)算值5，加5分，最高120分4其余按線性關(guān)系計算財務(wù)部報表8員工滿意度反映公司員工對副總經(jīng)理組織管理能力的認可1目標值，得100分2比目標值每提高10，加5分；3比目標值每降低10，減10分；4其余按線性關(guān)系計算綜合辦報告9平安生產(chǎn)考核期間內(nèi)發(fā)生平安問題的次數(shù)，嚴重問題加倍計算1目標值，得0分2目標值，得總分值經(jīng)營辦統(tǒng)計第二局部各部門任務(wù)績效考核指標技術(shù)中心序號指標名稱說明計分規(guī)那么數(shù)據(jù)來源1新產(chǎn)品開發(fā)方案完成率實際開發(fā)工程/方案開發(fā)工程1=目標值,得100分2比目標值每提高5，加10分，最高140分；3比目標值每減少5，減10分；4目標值的60%，不得分5其余按線性

59、關(guān)系計算本部門記錄2新產(chǎn)品收益率新產(chǎn)品利潤總額/新產(chǎn)品生產(chǎn)本錢1=目標值,得100分2比目標值每提高5，加10分，最高140分；3比目標值每減少5，減10分；4目標值的60%，不得分5其余按線性關(guān)系計算財務(wù)局部析報告3技術(shù)指標管理消耗定額標準、成品率、合格率等技術(shù)指標制定的準確性上級直接評分各部門記錄4加工工藝改良工藝改良對生產(chǎn)加工過程的增效上級直接評分各部門記錄5技術(shù)問題消除率消除問題數(shù)/出現(xiàn)問題數(shù)1=目標值,得100分2比目標值每提高5，加10分，最高140分；3比目標值每減少5，減10分；4其余按線性關(guān)系計算財務(wù)部報表6科研開發(fā)工程費用預(yù)算超支率科研開發(fā)工程實際費用支出/科研開發(fā)工程預(yù)算

60、費用1預(yù)算值，得100分2每超過預(yù)算值5，減10分，超過30，不得分3每低于預(yù)算值5，加5分，最高140分4其余按線性關(guān)系計算財務(wù)部報表7部門費用預(yù)算超支率嚴格按預(yù)算和制度控制費用的支出1預(yù)算值，得100分2每超過預(yù)算值5，減10分，超過30，不得分3每低于預(yù)算值5，加5分，最高140分4其余按線性關(guān)系計算財務(wù)部報表8部門方案完成率部門工作方案完成情況上級直接評分范圍：0-100分部門年終總結(jié)中心廚房序號指標名稱說明計分規(guī)那么數(shù)據(jù)來源1內(nèi)部利潤率內(nèi)部利潤額/部門生產(chǎn)總值內(nèi)部利潤額實際發(fā)生本錢標準本錢預(yù)算本錢1=目標值,得100分2比目標值每提高5，加5分，最高120分；3比目標值每減少5，減1