管理學(xué)上海開大期末復(fù)習(xí)

1、EBA管理學(xué)期末復(fù)習(xí)（2015春）一、關(guān)于考試1、期末終結(jié)性考試形式和時限   期末考試采取半開卷/筆試的形式?？荚嚂r限90分鐘。卷面成績100，占課程總成績的70%。題型和分值比例如下：（1）判斷題。正確的涂A，錯誤的選B，每題1分，共15分。（2）單選題。每題1分，共15分（3）多選題。錯選、漏選、多選，均不得分。每題2分，共10分（4）排序題。每題3分，共12分。（5）填空題。請在下劃線處填寫恰當(dāng)?shù)拿~，使概念完整。每題2分，共12分（6）分析題（共36分）2、形成性考核的比例  形成性考核成績占課程總成績的30%，其中包括：（1）單元練

2、習(xí)3*20%（2）案例分析（20%）（3）考勤和課堂表現(xiàn)（20%）二、終結(jié)性考試復(fù)習(xí)（一）關(guān)鍵概念（涉及填空題）1、（靜態(tài)的）組織組織是按一定目標(biāo)、原則、程序和分工組合起來的人群、團體。  2、（動態(tài)的）組織組織是按一定的任務(wù)和規(guī)則，對有關(guān)人員進行動員、配置和協(xié)調(diào)。3、管理就是對組織所擁有的各種資源進行合理的配置，通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等手段，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。4、管理者角色管理者角色指作為管理主體的管理人員，在組織體系中從事各種活動時表現(xiàn)的立場、行為和作用。5、人本管理泛指在管理活動中，始終把人放在中心的位置，在手段上，著眼于所有成員工作積極性的發(fā)揮和人力資源的優(yōu)

3、化配置；在目的上，追求人的全面發(fā)展以及由此帶來的組織效益的最優(yōu)化。6、企業(yè)再造是指對企業(yè)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績效的重要指標(biāo)上取得顯著性進展。7、平衡計分法是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。8、企業(yè)文化是企業(yè)成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。9、目標(biāo)管理它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)、依據(jù)目標(biāo)進行考核評價來實施組織管理任務(wù)的過程。10、決策就是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標(biāo)，通過制定兩個或

4、兩個以上方案，并在備選方案中選擇一個方案的分析、判斷、抉擇過程。11、計劃廣義的計劃指組織根據(jù)環(huán)境的需要和自身的特點，確定組織在未來一定時期內(nèi)的目標(biāo)，并通過計劃的編制、執(zhí)行和控制來協(xié)調(diào)、組織各類資源以順利達到預(yù)期目標(biāo)的過程。狹義的計劃是指制定組織目標(biāo)并確定達成組織目標(biāo)所需的行動方案。12、組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式，以及各要素之間相互關(guān)系的一種框架體系。13、職務(wù)是指組織中某一組工作任務(wù)與職責(zé)的集合，它構(gòu)成了某一特定工作人員所需從事的全部工作內(nèi)容。14、職務(wù)設(shè)計是在對組織的目標(biāo)活動進行逐級分解的基礎(chǔ)上，具體確定出組織內(nèi)各項作業(yè)和管理活動開展所需設(shè)置的職務(wù)類

5、別與數(shù)量，并指出每個職務(wù)的職責(zé)權(quán)限和任職者的條件。15、部門化即把一個組織的絕大部分成員，劃分到具有相異或相同功能的若干部門，使各個部門各司其職，使各個組織成員各有崗位、各有責(zé)任。16、管理幅度是指一個管理人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬人員數(shù)目。17、管理層次是指從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級18、集權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。19、分權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。20、授權(quán)指上級把自己的職權(quán)授給下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。21、人員配備指管理者根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定職位的數(shù)量和要求，對所需人員進行適當(dāng)而有效的選擇、考評和培

6、訓(xùn)，并創(chuàng)造條件推動其發(fā)展的管理活動。22、人員配備的平衡指通過人員增減和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施，使組織的人員和工作保持動態(tài)的匹配。23、控制就是將計劃的執(zhí)行情況和計劃的要求、目標(biāo)相對照，然后采取措施糾正計劃執(zhí)行中的偏差，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)，或適當(dāng)修改計劃，使計劃更加適合于實際情況。24、組織變革是組織為了適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的變化而對組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)以及構(gòu)成要素等適時而有效地進行調(diào)整和修正。25、內(nèi)激勵是人們對工作本身的興趣以及從中得到的快樂，比如：對工作本身的興趣、工作對人的挑戰(zhàn)性、工作中體會到的責(zé)任感和成就感，人們從工作本身體會到的價值和意義等。26、外激勵與工作本身并不直接相關(guān)

7、，只是對于員工付出勞動的補償，它對人的激勵是有限的。比如：根據(jù)員工的績效給予一定的工資、獎金、福利、提升機會，以及各種形式的表揚、認(rèn)可和榮譽等。27、沖突是兩個或兩個以上的社會單元在目標(biāo)上互不相容或相互排斥，從而產(chǎn)生心理上或行為上的矛盾。28、危機就是由于外界因素或組織自身因素引起的危及組織形象和生存發(fā)展的突發(fā)性和災(zāi)難性事件或事故。29、危機管理就是組織對危機進行有效的防范和全面的處理并使其轉(zhuǎn)危為安的一整套工作過程。（二）基本原理（涉及排序題）1、組織管理四個方面職能的展開和實現(xiàn)的過程，使得管理活動在一個組織框架體系里呈現(xiàn)出一個完整的流程，這個流程的邏輯順序可以描述為：計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制。（P6

8、）2、SWOT分析是通過將外部環(huán)境帶來的機會及威脅與組織內(nèi)部的優(yōu)勢及劣勢綜合分析，形成環(huán)境分析矩陣。SWOT四個英文指的分別是：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅。（P18/19）3、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)包括企業(yè)文化的表層、淺層、內(nèi)層和深層，它們分別對應(yīng)了：物質(zhì)層、行為層、制度層、精神層。(P36)4、美國學(xué)者卡羅爾提出了企業(yè)社會責(zé)任金字塔，將企業(yè)的社會責(zé)任由低到高分為四個層次，它們是：經(jīng)濟責(zé)任-法律責(zé)任-倫理責(zé)任-慈善責(zé)任（P39）5、組織的層次性決定了必須將組織目標(biāo)逐步分解成一個與之相適應(yīng)的層次體系，組織目標(biāo)層次自上而下的分解順序是：愿景、使命、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、事業(yè)部目標(biāo)、小組目標(biāo)、個人目標(biāo)（P43）6、目

9、標(biāo)管理的基本過程：目標(biāo)確定、組織實施、成果評定。（P45)7、決策的一般程序：確定目標(biāo)、擬定方案、評價方案、選擇方案。(P51)8、計劃編制的程序：分析環(huán)境、確定目標(biāo)、預(yù)測計劃的前提、擬定備選方案、評價備選方案、選擇方案、制定派生計劃、編制預(yù)算。(P56)9、完整的計劃工作程序呈現(xiàn)為一個周而復(fù)始的管理循環(huán)，這種循環(huán)是在計劃實施過程中實現(xiàn)的，PDCA揭示了這個循環(huán)過程，即：計劃、執(zhí)行、檢查、處理。(P60)10、授權(quán)的基本過程：分派任務(wù)、授予權(quán)力、明確責(zé)任。(P83)11、招聘的程序：招募、甄選、錄用、評估。(P85)12、從發(fā)展的觀點來看，組織是一個有機的“生長體”。同人一樣，組織也有它的生命

10、周期，有它的童年、青年、壯年和老年時期。研究表明：組織的生命周期分為創(chuàng)業(yè)期、聚合期、規(guī)范期、成熟期、衰退期或再發(fā)展期。(P92)13、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該按照下列程序逐步推移：高工作、低關(guān)系高工作、高關(guān)系低工作、高關(guān)系低工作、低關(guān)系。(P102)14、行為的基本心理過程就是激勵的過程，這個過程是：設(shè)置需要、激發(fā)動機、引起需要、實現(xiàn)目標(biāo)。(P104)15、馬斯洛最早把人的需要按其重要性和產(chǎn)生的次序分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。(P105)16、危機事件具有突發(fā)性和不確定性，但是它也有著自身的發(fā)展演變進程，危機是有跡可

11、尋的，但不一定是線性發(fā)展的。危機的發(fā)展演變進程是：潛伏期、爆發(fā)期、持續(xù)期、終止期。（P127）17、在管理實踐中，控制的基本過程一般包括四個步驟：確定控制標(biāo)準(zhǔn)；衡量實際工作；分析衡量結(jié)果；采取管理行動。（P138-143）18、美國的管理學(xué)家科維提出時間管理的“四象限”法，這種方法按照重要和緊急兩個不同的緯度，把工作分為四個“象限”，這四個象限依次是：既緊急又重要、不緊急但重要、既不緊急也不重要、緊急但不重要。(P154)19、團隊的創(chuàng)建和發(fā)展一般要經(jīng)歷成立、動蕩、規(guī)范、高效和調(diào)整五個階段。(P176-178)20、創(chuàng)業(yè)過程劃分為七個階段，分別是：創(chuàng)意期、種子期、啟動期、成長期、擴張期、成熟期

12、及衰退期。(P187-188)階段。(P191-192)21、創(chuàng)業(yè)機會識別過程可分為五個階段：準(zhǔn)備階段、孵化階段、洞察階段、評價階段、闡述（三）參考案例1、美國商用計算機和設(shè)備公司的組織結(jié)構(gòu)（參見教材74）公司為什么要進行結(jié)構(gòu)重組？重組以后采用的是什么類型的組織機構(gòu)？為什么總裁要撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)、分公司經(jīng)理對總裁抱怨的真正原因是什么？總裁應(yīng)該如何消除分公司經(jīng)理的抱怨？分析提示：（1）總裁為什么要重組公司？背景和原因是：A、公司經(jīng)營領(lǐng)域擴大了B、公司經(jīng)營地域擴大了C、各個職能部門之間缺乏有效協(xié)調(diào)D、各個職能部門出現(xiàn)了本位主義傾向，無法對公司的利潤整體負(fù)責(zé)E、帶有集權(quán)傾向的組織機構(gòu)，使公司

13、不能對市場變化做出快速的反應(yīng)    （2）重組以后的組織結(jié)構(gòu)形式是事業(yè)部制。（3）總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這涉及到集權(quán)和分權(quán)的問題，其根本目的在于加強總裁對公司的控制。因為總裁意識到重組后以分權(quán)為主的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致他在分權(quán)的路上越走越遠了。（4）原因是利益沖突。實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略。建議：加強協(xié)調(diào)和溝通；教育培訓(xùn)；參與管理決策。從而讓分公司經(jīng)理認(rèn)識到公司面臨的問題，減少阻力。2、劉工程師為什么要另謀出路（參見教材111）劉工

14、程師為什么意欲辭職？這一事件對管理工作有何啟示？分析提示：對技術(shù)科年終分配方案感到不滿意，覺得不公平。公平理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響。員工不僅會將自己的付出和所得之比值與他人進行橫向比較，還會把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過去進行縱向的比較。如果兩種比值相等，就會產(chǎn)生公平感；如果不相等，則會產(chǎn)生不公平感。啟示：（從如何克服不公平方向思考）具體見P112公平理論與管理。A加強基礎(chǔ)管理：建立合理的薪酬體系，完善績效考核體系B、改進領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法C、加強教育，引導(dǎo)員工進行全面客觀比較，并且通過企業(yè)文化建設(shè)，在組織內(nèi)部形成一種爭

15、績效、比奉獻的文化氛圍。3、亞通公司的沖突（參見教材126）亞通公司沖突的根源和類型分別是什么？你對解決亞通公司的沖突有什么好的建議？分析提示：（1）根源：A、文化因素：日本的企業(yè)文化未必適合中國，兩國的價值觀不同。B、結(jié)構(gòu)因素：部門之間溝通障礙C、人格因素（2）類型：現(xiàn)實性沖突、破壞性沖突。（3）建議：A、實施跨文化管理 B、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，加強橫向協(xié)調(diào)C、加強教育與培訓(xùn)，改善性格，完善技巧。4、玩具與獎品（參見教材107）你怎么看這個實驗的結(jié)果？如何解釋這種現(xiàn)象？分析提示：（1）只給玩具的一組小朋友覺得玩具很好玩，繼續(xù)享受玩玩具給他們帶來的快樂；而給額外獎品的一組小朋友對玩玩具逐漸

16、失去了興趣，把注意力轉(zhuǎn)向了獎品，從而減少了玩具給人帶來愉悅的感受的體驗。（2）可以用雙因素理論來解釋這種現(xiàn)象。玩具相當(dāng)于工作，獎品相當(dāng)于工作之外的獎金。完成工作，從工作中感受其價值和意義是對人的激勵，屬于內(nèi)激勵，這種激勵不會因為外部環(huán)境的變化，外界刺激與否而減弱、消退，會長久保持。相反因為玩具、工作本身之外給予的獎金、福利、提升機會等，是外激勵，外激勵會隨著激勵、刺激程度的下降而逐漸消退，不可重復(fù)，不可持續(xù)。這就告訴我們在激勵過程中要特別注意工作激勵，運用工作激勵等內(nèi)激勵手段去調(diào)動員工的工作積極性，增加員工工作熱情。同時運用外激勵：表揚、獎勵、榮譽等。只有將內(nèi)激勵與外激勵有效地結(jié)合運用才能真正

17、的提高員工的積極性，達到真正激勵的目的。5、上班遲到以后（參見教材119）主任在與下屬溝通時，表現(xiàn)出何種自我狀態(tài)？這種自我狀態(tài)的個性特征是什么？如果你是這位主任，你會作出如何反應(yīng)？如果你是這位下屬，你又該如何反應(yīng)？分析提示：（1）父母自我狀態(tài)。其特征是權(quán)威和優(yōu)越感P118（2）如果我是這位主任，應(yīng)該轉(zhuǎn)變成成人自我狀態(tài)。首先去了解情況，然后尊重員工，給予解釋的機會。P119（3）如果我是這位下屬，應(yīng)該確立成人自我狀態(tài)，同時應(yīng)該避免激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面情緒。（無標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠自圓其說就行）6、升任公司總裁后的思考（參見附錄）附錄：升任公司總裁后的思考    郭寧最

18、近被一家生產(chǎn)機電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在準(zhǔn)備接任此職位的前一天晚上，他感慨萬千，回憶起自己在該公司工作二十年的情況。    大學(xué)里他學(xué)的是工業(yè)管理專業(yè)，畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。開始他每天手忙腳亂，經(jīng)過努力學(xué)習(xí)和監(jiān)督長的幫助，最后勝任了工作。經(jīng)過半年多時間的努力，他已有能力獨擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作?？墒?，當(dāng)時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的管理工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時，主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，還得

19、做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，而沒有多少時間去從事技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時，于是他花了整整一年時間去修訂工作手冊。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。幾年后，他將這些工作交給助手。自己可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理六年之后，公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動申請擔(dān)任這一職務(wù)。在同另外五名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任這一新職位的能力，但由

20、于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。但是，經(jīng)過努力，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績。又被調(diào)任負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當(dāng)上公司最高主管時，他應(yīng)該自信自己有能力處理可能出現(xiàn)的任何情況，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。因此，他想到自己明天就要上任了，他不免對今后數(shù)月的情況感到擔(dān)憂！問題：你覺得他能很快勝任總裁一職嗎？請你說出理由。你對他勝任總裁的工作有哪些好的建議？分析提示：能夠很快勝任。理由：（1）從郭寧的職業(yè)生涯發(fā)展來看，從基層-中層-高層，從技術(shù)（助理監(jiān)督）-部門經(jīng)理（裝

21、配部經(jīng)理）-到負(fù)責(zé)某一職能領(lǐng)域的副總裁（規(guī)劃副總裁、生產(chǎn)副總裁），已經(jīng)具備了統(tǒng)馭全局的工作經(jīng)驗和工作能力，擁有了豐富的人脈關(guān)系和群眾基礎(chǔ)。（2）從他的工作表現(xiàn)來看，他在不同的層次的不同管理崗位上，他不斷能夠不斷接受新的挑戰(zhàn)、善于學(xué)習(xí)、勇于探索，努力適應(yīng)，并做出成績，相信也能很快接受總裁職位的挑戰(zhàn)。建議：（1）從心理方面，他應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)換角色；（2）從工作方職責(zé)面，他應(yīng)該將精力放在該公司的戰(zhàn)略管理，注重公司總體的、長遠的發(fā)展規(guī)劃，還要注重對外關(guān)系工作；（3）從能力方面，他必須提高自己戰(zhàn)略管理、組織管理、人際關(guān)系等方面的能力，提高其對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。附錄：考前練兵一、判斷題

22、1、管理者只要具備了合法性的身份就一定能夠發(fā)揮某一方面管理角色的作用。管理者的角色還取決于他的技能以及自身的個人特質(zhì)。2、組織界限是指可以識別的有形界限。組織界限包括有形的界限和無形的界限。3、人力資源對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻在于高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的價值。更主要在于各個層次員工的整體價值。4、控制工作貫穿在管理的全過程之中。5、平衡計分卡以財務(wù)指標(biāo)體系為主，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行準(zhǔn)確有效評價，大大推動了企業(yè)業(yè)績評價的改進。從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度6、企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵是“公益”“慈善”。已由公益、慈善轉(zhuǎn)為對利益相關(guān)主體負(fù)責(zé)，即企業(yè)針對消費者、員工、供應(yīng)商、社區(qū)、社會組織，

23、同業(yè)競爭者等利益相關(guān)者制定不同的社會責(zé)任目標(biāo)和內(nèi)容。7、組織文化的隱性內(nèi)容是組織文化的根本，在建設(shè)組織文化時，要以隱性內(nèi)容作為根本點和出發(fā)點。8、對那些難以量化的定性目標(biāo)是無法衡量的。定性目標(biāo)雖然無法量化，但不能量化不等于不能衡量。9、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃和作業(yè)計劃是組織計劃在不同部門的分解。層次10、戰(zhàn)術(shù)決策是指屬于日?；顒又杏嘘P(guān)提高效率、合理組織業(yè)務(wù)活動等方面的決策，多為程序性決策。業(yè)務(wù)11、組織分化就是在分工的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)組織內(nèi)各層次、各部門和各職位之間的協(xié)調(diào)運作。整合12、為了達到組織活動的有效性，組織設(shè)計時應(yīng)該盡可能增加縱向等級數(shù)。減少13、職能部門行使參謀職權(quán)，其職責(zé)是提供建議而不是

24、指揮。參謀14、受權(quán)人所承擔(dān)的是最終職責(zé)。授權(quán)人15、一般來說，機械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境運作中最為有效；有機式的組織結(jié)構(gòu)則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。16、人員配備的供需失衡是指組織中某類人員供不應(yīng)求，而另一類人員供過于求。結(jié)構(gòu)17、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種客觀存在。不存在18、危機管理就是組織對危機進行全面處理的工作過程。有效防范和全面的處理并使其轉(zhuǎn)危為安的一整套工作過程。19、實際績效出現(xiàn)正偏差是因為員工努力工作的結(jié)果。也隱藏著負(fù)面因素，如運氣好或者標(biāo)準(zhǔn)低20、現(xiàn)場控制是一種管理者與被管理者面對面進行的控制活動，它不僅要求管理人員具有較高的素質(zhì)，還要求有高度的集權(quán)。管理

25、人員應(yīng)當(dāng)擁有相應(yīng)的職權(quán)21、對工作的拖延處理實質(zhì)就是官僚主義和效率低下。拖延分為積極拖延和消極拖延22、帕金森法則認(rèn)為生活中80%的結(jié)果幾乎源于20%的活動。帕累托23、人際交往中的“馬太效應(yīng)”表現(xiàn)在：密者密上加親，疏者疏而愈遠。24、否定性反饋應(yīng)該指向接受者不可控制的行為?？煽?5、如果管理者尚未獲得充足的信息，或者當(dāng)管理者正處于負(fù)面情緒狀態(tài)時，反饋的“良機”意味著“一定程度的推遲”。26、班組現(xiàn)場管理就是班組生產(chǎn)管理。班組現(xiàn)場管理從屬于班主生產(chǎn)管理。27、創(chuàng)設(shè)一家新企業(yè)最容易也是最成功的方式就是設(shè)計一種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，即開發(fā)有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的全新創(chuàng)意。28、當(dāng)創(chuàng)業(yè)者對某個領(lǐng)域有很深入的了解

26、，那么他對該領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)業(yè)機會比別人就有更高的警覺性。29、任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、贏利方式構(gòu)成的三維立體模式。30、帕累托定律提示管理者，不要給一項工作安排太多的時間，而要嚴(yán)格規(guī)定完成期限。帕金森31、選擇合適的場合進行反饋很重要，一般來說“一對一”的反饋效果最佳。32、成功創(chuàng)業(yè)者的超人動機在于對地位和權(quán)力的需求。獲取成功的渴望33、在進行職務(wù)設(shè)計時，職務(wù)的工作范圍，要盡量窄。適當(dāng)34、部門劃分必須以效率為前提，力求量多。少35、在組織規(guī)模既定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。反比36、高層主管的管理幅度應(yīng)較大些，基層主管的管理幅度可適當(dāng)減少些。小些，多些37、人

27、員的開發(fā)就是從組織外部招聘組織所需的人員。和內(nèi)部38、對人員的考評是由被考評者的直接上級進行的。自我、上級、下級、同級、客戶39、事業(yè)部制的組織形式適用各種規(guī)模的企業(yè)。適合規(guī)模大的40、管理者授權(quán)時，要承擔(dān)最終職責(zé)。41、扁平型組織是指管理層次多而管理幅度小的組織結(jié)構(gòu)。高聳型42、9.9風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者工作效果最佳。沒有任何實質(zhì)性的證據(jù)證明在任何條件下9.9風(fēng)格都是最有效的。43、強化就是通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強某種行為的過程?；蛘邷p弱或消失44、實踐證明：根據(jù)組織的實際和員工的行為狀況，不定期、不定量地實施強化，會提高強化的作用。45、決定獎金激勵功能的是獎金的數(shù)量。形式、時間46、

28、激勵因素是以工作為核心的。47、公平理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響；而且還受其所得的相對報酬（自己的收入與自己的勞動之比值）的影響。48、在危機處理過程中，態(tài)度比事實更重要。49、薪酬體系的設(shè)計，不僅要保證內(nèi)部的公平公正性，同時也要考慮外部的平衡性。50、相互作用分析理論認(rèn)為：一個人的個性有三種自我狀態(tài)構(gòu)成：即“父母自我狀態(tài)”、“成人自我狀態(tài)”和“兒童自我狀態(tài)”，這三種自我狀態(tài)指的是不同的年齡狀態(tài)。心理51、控制標(biāo)準(zhǔn)的多元性要求控制標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量盡量多一些。適中52、確定適宜的衡量頻度和時間節(jié)點所需考慮的主要因素是計劃規(guī)定的進度和結(jié)點。53、在現(xiàn)

29、代管理實踐中，管理常常被視為多項基本職能的結(jié)合體，管理過程被劃分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過程?？刂剖且淮喂芾硌h(huán)過程的終點。也是下一次的管理循環(huán)的起點。54、組織界限的滲透性強，則表明它的開放程度相對大，同環(huán)境的相互作用的頻率相對高，反之則低。55、任何權(quán)力都有一個相對的邊際范圍，它的有效性都只能表現(xiàn)在一定的范圍之內(nèi)。56、企業(yè)再造的內(nèi)涵從原先單純針對企業(yè)內(nèi)部流程再造逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷ζ髽I(yè)進行整體的再造，并隨著企業(yè)的發(fā)展進一步延伸至對企業(yè)外部業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)再造。57、目標(biāo)的制定具有嚴(yán)肅性，確定之后不能修改?？梢哉{(diào)整58、企業(yè)社會責(zé)任的義務(wù)對象就是企業(yè)外部對象，如債券人、消費者或客戶、供應(yīng)商、競爭對手、社

30、區(qū)、政府等。企業(yè)內(nèi)部對象59、企業(yè)社會責(zé)任的承擔(dān)不僅是政府和社會公眾對企業(yè)提出的外在要求，而且也是企業(yè)為了能夠在社會上獲得長遠的生存和發(fā)展、提高自身綜合實力和競爭能力而贏得社會認(rèn)同與尊重的重要方式。60、當(dāng)組織面臨環(huán)境的不確定性很高時，指令性計劃更有效。指導(dǎo)性二、單選題1、下列哪個選項是正式組織的基礎(chǔ)CA、協(xié)作意愿B、共同目標(biāo)C、信息溝通D、人際關(guān)系2、下列不屬于企業(yè)實物資源的是 BA、先進的設(shè)備B、知識技術(shù)資產(chǎn)C、分銷系統(tǒng)D、物流配送系統(tǒng)3、企業(yè)的核心資源是BA、知識技術(shù)資產(chǎn)B、人力資源C、實物資源D、財力資源4、特定外部環(huán)境因素對企業(yè)組織的影響是BA、間接的、迅速的B、直接的、迅

31、速的C、直接的、長遠的D、間接的、長遠的5、SO策略指的是 AA、機會、優(yōu)勢組合B、機會、劣勢組合C、威脅、優(yōu)勢組合D、威脅、劣勢組合6、ST策略指的是CA、機會、優(yōu)勢組合B、機會、劣勢組合C、威脅、優(yōu)勢組合D、威脅、劣勢組合7、在績效評價指標(biāo)體系中，屬于滯后指標(biāo)的是AA、財務(wù)B、顧客C、內(nèi)部流程D、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)8、決策程序的首要環(huán)節(jié)是BA、選擇方案B、確定目標(biāo)C、擬定方案D、評價方案9、按計劃的彈性程度分類，計劃可以分為BA、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、供應(yīng)計劃、銷售計劃等B、指令性計劃與指導(dǎo)性計劃C、綜合計劃和專項計劃D、長期計劃、中期計劃、短期計劃和即時計劃10、企業(yè)高層管理人員對于哪類

32、決策可以不必投入過多的精力，以避免事無巨細(xì)的局面產(chǎn)生。AA、程序性決策B、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策D、無法確定11、對于不同層次的管理者具有相等重要性的管理技能是CA、技術(shù)技能   B、概念技能   C、人際關(guān)系技能  D、診斷技能12、每一個管理者都要經(jīng)歷一個逐步成長、不斷成熟的過程，這個過程可以分成“轉(zhuǎn)型、成長和成熟”三個階段。對于管理者來說，在他就任之初，其主要的任務(wù)是BA、培養(yǎng)駕馭復(fù)雜關(guān)系的技能和有效運用權(quán)力的技能B、在身份轉(zhuǎn)變之后的工作體驗中逐步實現(xiàn)角色的調(diào)整C、讓自己的工作卓有成效以實現(xiàn)職業(yè)生涯的進一步

33、提升D、通過創(chuàng)新對組織績效和組織發(fā)展做出貢獻13、換一件工作是最佳的休息方法，兩件工作之間的轉(zhuǎn)換，有助于精力的調(diào)整。下列哪一種做法體現(xiàn)了這種運用時間的藝術(shù)BA、見縫插針B、間作套種C、運用帕金森法則D、遵循帕累托定律14、借用心理學(xué)上移情這樣一個概念，要求在溝通時BA、考慮容易分散注意力的其他事情          B、把自己放在說話者的位置上C、客觀地傾聽對方的信息內(nèi)容而不作判斷    D、吃透非言語媒介所傳遞的含義15、班組現(xiàn)場管理的核心要素被概括為5

34、M1E，其中E是指DA、人員B、設(shè)備C、原材料D、環(huán)境16、把必要用的物品依規(guī)定位放置整齊并加以標(biāo)識，這是5S管理中哪一個方面的要求BA、整理（SEIRI）B、整頓（SEITON）C、清掃（SEISO）D、清潔（SEIKETU）17、將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，現(xiàn)場只保留必需的物品，從而做到現(xiàn)場無不用之物，這是5S管理中哪一個方面的要求AA、整理（SEIRI）B、整頓（SEITON）C、清掃（SEISO）D、清潔（SEIKETU）18、創(chuàng)業(yè)者已基本確定適合自己開發(fā)的創(chuàng)業(yè)機會，開始尋找適合的合作伙伴并吸收各種社會資源，但創(chuàng)業(yè)企業(yè)尚未組建，此時創(chuàng)業(yè)活動處于哪一個時期CA、創(chuàng)意期B

35、、啟動期C、種子期D、觀望期19、將創(chuàng)意變?yōu)樽罱K形式的過程，也就是將創(chuàng)意變?yōu)橛袃r值的產(chǎn)品、新服務(wù)或新的商業(yè)理念，這是機會識別的哪一個階段DA、孵化階段B、評價階段C、洞察階段D、闡述階段20、許多從小發(fā)展到大的企業(yè)，在其發(fā)展之初通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點是DA、能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益B、加強了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專業(yè)設(shè)備的利用率C、每個下級能夠得到多個上級的工作指導(dǎo)，管理工作細(xì)致深入D、命令統(tǒng)一、指揮靈活、決策迅速、管理效率較高21、一個冶煉廠，設(shè)立了熔煉、沖壓、制管、精軋等車間和檢驗、包裝、發(fā)運等部門，這種部門化的依據(jù)是AA、工

36、藝流程B、顧客C、產(chǎn)品D、職能22、下列哪種情形不應(yīng)該考慮促進組織的分權(quán)DA、組織規(guī)模擴大   B、組織活動分散化  C、組織環(huán)境復(fù)雜多變   D、維護政策與命令的一致性23、小陳是一家合資公司的職員，在日常工作中，他經(jīng)常接到來自上邊的兩個、有時甚至相互沖突的命令。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的本質(zhì)原因很可能是DA、該公司在組織設(shè)計上層次過多B、該公司在組織設(shè)計上采取了直線職能型結(jié)構(gòu)C、該公司在運作上出現(xiàn)了越級指揮D、該公司在運作過程中有意或無意違背了統(tǒng)一指揮的原則24、在組織發(fā)展的聚合期，通過分工形成了專業(yè)化的集權(quán)指揮，整頓混亂

37、。但這種集權(quán)指揮的管理方式會使中下層管理者漸生不滿，高層領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)指揮與中下層管理者的自主性要求之間的矛盾開始出現(xiàn)，從而產(chǎn)生了所謂的BA、領(lǐng)導(dǎo)危機  B、自主性危機   C、失控危機   D、僵化危機25、隨著組織的發(fā)展，組織活動日益復(fù)雜，管理問題日益凸現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者難以通過個人管理來解決這些問題，因此，在創(chuàng)業(yè)階段的后期就會產(chǎn)生AA、領(lǐng)導(dǎo)危機  B、自主性危機   C、失控危機   D、僵化危機26、下列哪個選項適合于縮小管理幅度CA、工作

38、簡單而穩(wěn)定      B、工作內(nèi)容相似程度較高  C、管理者需要處理的非管理事務(wù)較多D、工作的計劃程度較高27、任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者始終關(guān)心任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣，在管理方格圖中居于何種位置AA、9.1B、1.1C、1.9D、9.928、如果在工作中你的領(lǐng)導(dǎo)非常信任和賞識你，授予你一定的權(quán)力、責(zé)任，讓你在具有挑戰(zhàn)性的工作中充分發(fā)揮你的創(chuàng)造力，這類措施是AA、激勵因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素 29、如果你的老板為了留住你這樣的人才，給你增加工資、提高待遇、改善工作環(huán)境，你認(rèn)為這樣就能挽留住你

39、嗎？從本質(zhì)上講，這類措施是雙因素理論中的哪種因素BA、激勵因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素 30、管理者用表揚、贊賞、增加工資、提高待遇、分配有意義的工作等手段來刺激員工的積極行為，使其得到發(fā)揚光大，這種做法是AA、正強化  B、負(fù)強化  C、懲罰  D、自然消退31、如果你在工作中十分賣力，但目的只是為了避免不受上司的批評，根據(jù)“強化理論”分析，這是哪一種強化方式的結(jié)果BA、正強化  B、負(fù)強化  C、懲罰  D、自然消退32、如果你是一位公司的高級主管，

40、當(dāng)看到所不愿和不希望看到的行為發(fā)生時，你采取的態(tài)度是不理不睬，視而不見、聞而不聽，不讓當(dāng)事人有“人來瘋”的機會，讓他慢慢感到其行為的不被認(rèn)同，這種做法是DA、正強化  B、負(fù)強化  C、懲罰  D、衰減33、危機事件的蔓延期指的是CA、潛伏期  B、爆發(fā)期  C、持續(xù)期  D、終止期34、針織服裝商店設(shè)童裝部、女裝部、男裝部，這種部門化的方法是AA、顧客部門化B、產(chǎn)品部門化C、職能部門化D、地區(qū)部門化35、“集中決策、分散經(jīng)營”是下列哪種組織結(jié)構(gòu)的基本思想AA、事業(yè)部制B、職

41、能制C、直線制D、直線職能制36、制造企業(yè)將工程、會計、制造、人事和采購等專家分別組合到不同的部門中來建立工廠的組織結(jié)構(gòu)，這種劃分部門的依據(jù)是AA、職能B、顧客C、產(chǎn)品D、人數(shù)37、比較適用于航天航空企業(yè)、工程建設(shè)企業(yè)和大型活動的組織結(jié)構(gòu)形式是CA、直線職能制  B、事業(yè)部制  C、矩陣制  D、控股型制38、在組織發(fā)展的成熟期，組織提高了規(guī)范化程度，但隨著規(guī)范化程度的提高，各種規(guī)章制度日趨復(fù)雜，最終會導(dǎo)致文牘主義盛行，管理效率下降，這樣，在成熟期的后期，組織就會出現(xiàn)所謂的DA、領(lǐng)導(dǎo)危機  B、自主性危機 

42、;  C、失控危機   D、僵化危機39、招聘的一般程序是AA、招募-甄選-錄用-評估     B、招募-評估-甄選-錄用C、人員需求預(yù)測-人員選聘-人員考評-人員培訓(xùn)-保持人員配備的動態(tài)平衡D、人員需求預(yù)測-人員選聘-保持人員配備的動態(tài)平衡40、當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理層次與管理幅度存在著（）關(guān)系。DA、相關(guān)   B、無關(guān)  C、正比  D、反比41、一般來說，下列哪種領(lǐng)導(dǎo)行為可能帶來更多的曠工、事故和抱怨AA、高關(guān)心組織與低

43、關(guān)心人B、高關(guān)心組織與高關(guān)心人C、低關(guān)心組織與低關(guān)心人D、低關(guān)心組織與高關(guān)心人42、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論在分析領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖時加入的第三個因素是CA、領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度B、環(huán)境的穩(wěn)定程度C、被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度D、工作的明確性程度43、通過建立一定法規(guī)或以上級的命令限制沖突，它雖然可收效于一時，但并沒有消除沖突的根源，這種處理沖突的方法是AA、壓制 B、第三者裁判     C、教育        D、重組群體44、由沖突雙方的共同上級來裁決，這種處理沖突的方法是A

44、A、第三者裁判      B、拖延    C、和平共處        D、教育45、沖突各方本著求同存異的精神，不把意見分歧公開化以避免沖突的激化，這種處理沖突的方法是CA、妥協(xié)B、不予理睬C、和平共處D、協(xié)商46、財務(wù)控制的內(nèi)容中，屬于前饋控制的是AA、財務(wù)預(yù)算B、審計C、財務(wù)報表分析D、現(xiàn)金流量分析47、控制的最高境界是（  ），因為它較好地解決了一個控制舉措“滯后”的問題，避免由于失效的信息

45、反饋而造成的糾偏失誤。CA、現(xiàn)場控制   B、反饋控制  C、前饋控制  D、間接控制 48、一般情況下，企業(yè)可以對產(chǎn)品開發(fā)的市場銷路作一定的預(yù)測，得出各種銷路可能存在的概率，以此確定開發(fā)的風(fēng)險程度，這種決策稱為CA、確定型決策B、不確定型決策C、風(fēng)險型決策D、無法確定49、評價一個組織是否形成了自己的組織文化，其主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)是CA、制度層B、物質(zhì)層C、精神層D、行為層50、組織文化的核心和靈魂是CA、制度層B、物質(zhì)層C、精神層D、行為層51、5項修煉的核心是DA、自我超越B、團隊學(xué)習(xí)和改善心智模式 &

46、#160;   C、建立共同愿景D、系統(tǒng)思考52、跨文化管理最基本的方法是DA、文化融合B、克服地方狹隘主義C、克服種族中心主義D、實施本土化策略53、計劃工作的基礎(chǔ)是DA、進行決策 B、編制計劃C、實施計劃D、確定目標(biāo)54、計劃的核心性工作是AA、進行決策 B、編制計劃C、實施計劃D、確定目標(biāo)55、一個企業(yè)在兼并過程中面臨的裁員決策屬于BA、程序性決策B、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策D、不確定型決策56、西蒙決策模型提出了AA、有限理性條件下的令人滿意準(zhǔn)則B、完全理性條件下的令人滿意準(zhǔn)則C、有限理性條件下的最優(yōu)準(zhǔn)則D、完全理性條件下的最優(yōu)準(zhǔn)則57

47、、企業(yè)具體管理活動的決策，如采購決策、銷售決策等，一般都屬于BA、戰(zhàn)略決策B、戰(zhàn)術(shù)決策C、業(yè)務(wù)決策D、無法確定58、在商界流傳甚廣的“30秒鐘電梯理論”或稱“電梯演講”，涉及到哪一項管理藝術(shù)CA、用人藝術(shù)B、授權(quán)藝術(shù)C、時間管理的藝術(shù)D、有效激勵的藝術(shù)59、運用時間“四象限”法的關(guān)鍵是區(qū)分事件的重要性與緊急性，根據(jù)輕重緩急，把精力主要放在（）的事務(wù)處理上，合理安排時間，爭取工作效率的提升。BA、重要緊急B、重要不緊急C、緊急不重要D、不緊急不重要60、根據(jù)時間管理的“四象限”法，管理者最需要關(guān)注的是BA、象限的工作B、象限的工作C、象限的工作D、象限的工作三、多選題1、劉邦手下有韓信、蕭何、張

48、良等幾員大將，韓信有將才，劉邦將用兵之權(quán)交給了韓信；蕭何心思縝密，行為謹(jǐn)慎小心，劉邦把糧草等后備物資的籌劃、運輸交給了蕭何；張良足智多謀，老謀深算，成了幫助劉邦籌帷幄的謀士。劉邦的這種用人藝術(shù)體現(xiàn)了ABA、知人善用B、用人所長C、不拘一格D、養(yǎng)用結(jié)合E、動態(tài)平衡2、一般企業(yè)中，班組基礎(chǔ)管理是圍繞哪些主要領(lǐng)域的相應(yīng)管理工作和活動開展的 ABCDEA、規(guī)章制度B、定額管理C、標(biāo)準(zhǔn)化工作D、計量管理E、原始記錄3、蒂蒙斯教授提出了一個好的創(chuàng)業(yè)機會具有以下特征ABCDA、很能吸引顧客B、能在商業(yè)環(huán)境中行得通C、必須在機會窗口存在期間被實施D、創(chuàng)業(yè)者必須有資源和技能才能創(chuàng)立業(yè)務(wù)E、創(chuàng)業(yè)者具有先

49、驗知識、創(chuàng)業(yè)警覺性和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)4、對于哪些工作，管理者可以采取拖延暫緩的策略ACA、沒有期限壓力的工作B、即將到期的任務(wù)C、缺乏必要信息的工作D、可以委派自己的直接下屬去做的工作E、非管理性事務(wù)5、屬于“既緊急又重要”的工作是ABCDA、客戶投訴B、即將到期的任務(wù)C、重大項目的談判D、財務(wù)危機E、制訂防范措施6、在傾聽時，引導(dǎo)對方話題可運用的策略是ABCA、適當(dāng)運用體語B、復(fù)述對方的觀點C、適時追問D、分心的舉止E、專注傾聽7、概念技能是指能夠洞察組織與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性，并在此基礎(chǔ)上加以分析、判斷、抽象、概括并迅速做出正確決斷的能力。下列屬于管理者概念技能的是ABCA、對復(fù)雜環(huán)境和管理問

50、題的觀察、分析能力B、對全局性的、戰(zhàn)略性的、長遠性的重大問題處理與決斷的能力C、對突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力D、了解并滿足下屬需要、進行有效激勵的能力E、善于團結(jié)他人，增強向心力、凝聚力的能力8、在傾聽時，應(yīng)該避免哪些會傳達出傾聽者厭煩或不感興趣情緒的舉止ABCA、看表B、翻閱文件C、心不在焉地在紙上寫寫畫畫D、閉目養(yǎng)神E、展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?、在管理者角色中，明茨伯格把信息傳遞方面的角色概括為ABCA、監(jiān)聽者  B、傳播者  C、發(fā)言人  D、聯(lián)絡(luò)者  E、談判者10、在管理者角色中，明茨伯格把人際關(guān)

51、系方面的角色概括為ABCA、掛名首腦  B、領(lǐng)導(dǎo)者  C、聯(lián)絡(luò)者  D、監(jiān)聽者  E、談判者11、屬于管理者決策制定方面角色的是ABCDA、企業(yè)家B、駕馭混亂者C、資源分配者D、談判者E、發(fā)言人12、企業(yè)再造原則與傳統(tǒng)企業(yè)原則相比較，體現(xiàn)出這樣幾個特點ABEA、以流程為中心B、以職能為中心C、以顧客導(dǎo)向D、以工序為基礎(chǔ)的部門管理E、以人為本的團隊管理13、平衡記分卡是從哪些維度來考察企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的ABCDA、財務(wù)B、顧客C、內(nèi)部流程D、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)E、公益慈善14、目標(biāo)管理的特點 ACDA、是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的結(jié)果式管理B、是一種以行動為導(dǎo)向的過程管理C、是一種以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理D、是一種以人為中心的主動式管理E、是一種以工作為中心的程序化管理15、一個完整的計劃應(yīng)該能夠解決以下基本