組織行為學復習

1、第一章1、組織行為學就是運用系統(tǒng)分析的方法，研究工作組織中的人的心理和行為的規(guī)律，從而預測、引導和控制人 的行為，以實現(xiàn)組織既定目標的科學。2、組織行為學研究的主題：激勵、領導、溝通、群體結構與過程、學習、態(tài)度、變革過程、沖突、工作設計、 工作壓力等。3、學科特征：跨學科性、系統(tǒng)性、科學性、實用性。4、研究對象：個體行為、群體行為、組織行為。5、組織行為學從三個層面研究人的行為：個體水平、群體水平、組織水平。6、表現(xiàn)績效效能的指標：效果、效率、缺勤、離職、工作滿意度。7、組織行為學基本研究模型：自變量因變量生產(chǎn)率個體水平群體水平 組織系統(tǒng)水平缺勤率流動率工作場所中的偏差行為組織公民行為、工作滿

2、意度8、偏常行為：也稱為不當行為或工作場所中的無禮行為，是指違反重要的組織規(guī)則從而威脅組織或者其他成員 的利益的主動行為。規(guī)則包括明令禁止的政策或共享的隱形規(guī)則。9、 組織行為學研究方法：現(xiàn)場研究法（反應真實的組織狀況）、實驗法（在模擬與可控狀態(tài)下進行） 、案例比較 法（對個別組織行為進行深入研究）、測驗法（使用心理量表或精密儀器）、經(jīng)驗總結法（借鑒豐富的實踐經(jīng)驗）。10、組織行為學產(chǎn)生：工業(yè)心理學、工業(yè)社會心理學、管理心理學、組織心理學，組織行為學。11、 21世紀組織行為學面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展：經(jīng)濟全球化、管理勞動多元化、 提高質(zhì)量和生產(chǎn)率、 改善顧客服務、 提高人際技能、授權、忠誠度下降、激

3、發(fā)創(chuàng)新和變革、工作與生活的平衡、改善道德行為、組織邊界模糊化。12、克拉克洪-斯托特伯克構架：與環(huán)境關系：屈從環(huán)境、控制自然、保持和諧時間取向：過去和傳統(tǒng)、現(xiàn)代和近期、未來和長期人的本質(zhì)：善良、可信、邪惡、卑劣活動取向：成就取向、存在取向、控制取向責任中心：個人主義、集體主義、等級群體主義 空間概念：封閉和隱私的、開放和公開的、混合兼有的內(nèi)部流 程平衡積分卡（BSC：傳統(tǒng)取向的組織行為學研究的新問題：組織變革已成為全球化競爭中組織行為學研究的首要問題；組織行為學強調(diào)對人力資源的系統(tǒng)開發(fā)；研究更加關注國家目標；研究除秉承強調(diào)生產(chǎn)效率的傳統(tǒng)之外，更加關注工作生活質(zhì)量。13、積極組織行為學積極心理要

4、素：自信、希望、樂觀、主觀幸福感、韌性。14、組織健康的特征：環(huán)境適應性、自我調(diào)節(jié)性、學習創(chuàng)新性、持續(xù)成長性、組織、員工與社會健康并存性。第二章* 人與人之間差異如何形成；個別差異對社會的意義；個性什么時候會改變；如何了解個體差異；如何識人、讀 人；人員甄選時有哪些方法或工具可用來了解個人特質(zhì)；如何測量個體差異。1、人格：是個人心理特征的統(tǒng)一，這些特征決定人的外顯行為和內(nèi)隱行為，并使它們與別人的行為有穩(wěn)定的差 異。即人格是一種獨特而穩(wěn)定的心理特征的綜合。人格=外顯 +內(nèi)在行為。2、人格特征：總和性、穩(wěn)定性、差異性。3、人格的形成 =遺傳+環(huán)境 +情景。4、家庭教育方式：權威型、放縱型、民主型。

5、5、卡特爾編制的 16 種人格特質(zhì)因素問卷被認為是最典型的因素分析個性問卷；6、 麥爾斯-布瑞格斯類型指標包括外向和內(nèi)向（E/I）、領悟的或直覺的（S/N）、思維的或情感的（T/F）、感知的 或判斷的（P/J。MBTI是當今世界上應用最廣泛的職業(yè)人格測試工具。7、“大五”模型理論中的五項人格維度（外傾性、隨和性、責任心、情緒的穩(wěn)定性、經(jīng)驗的開放性）是所有人格 因素的基礎維度。8、氣質(zhì)具有三個特點： 天賦性、 穩(wěn)定性、 可變性。 據(jù)希波克拉底的觀點， 氣質(zhì)可以分為四種典型類型： 膽汁質(zhì)、 多血質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)。9、 預測主要分析控制點、馬基雅維利主義、自尊、自我監(jiān)控、冒險性、目標導向及A型/B

6、型人格這七種特質(zhì)對 組織行為的影響。10、 內(nèi)控者和外控者在組織中表現(xiàn)出來的不同的行為方式包括：對工作滿意度和缺勤率的影響； 對流動率的影響 且無明確結論；對工作績效的影響；對決策中道德行為的影響。11、 馬基雅維里主義崇尚“只要成功，不在乎手段”和“結果能為手段辯護”。馬基雅維里主義者更愿意操縱別 人，贏得利益更多，更難被別人說服卻更多地說服別人。12、兩種基本的目標導向： 學習目標導向和績效目標導向。 學習目標導向是通過獲取新技能和控制新情境來發(fā)展能力的預備狀態(tài)。 績效目標導向是通過尋求他人積極評價避免負面評價來展示自身能力的預備狀態(tài)。績效目標導向很可能導致一種“無助”的行為反應模式。13

7、、 A型人格與B型人格對組織行為的影響：A型人常處于中度至高度的焦慮狀態(tài)中，不斷給自己施加時間壓力，指定最后期限，導致完成工作的速度快，但是對數(shù)量的要求高于對質(zhì)量的要求。A型人創(chuàng)造性不足，關注數(shù)量和速度，常依賴過去經(jīng)驗解決自己當前面對的問題，很少根據(jù)環(huán)境的各種挑戰(zhàn)改變自己的反應方式，比B型人更易預測。在工作中，A型人工作十分勤奮，但是 B型人常占據(jù)組織中的高層職位，最優(yōu)秀的推銷員是A型人格，高級經(jīng)營管理人員卻常常是 B型人格。14、管理者的人格類型：工匠型、叢林斗士型、獅型斗士型；狐型斗士型、企業(yè)人型、賽手型。15、霍蘭德的六種人格特點：現(xiàn)實型、研究型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術型。16、注

8、重氣質(zhì)的具體表現(xiàn)：注重氣質(zhì)互補原則；注重人職匹配原則；個性化管理原則。17、 個體的能力差異主要表現(xiàn)在：能力類型的差異；能力水平的差異；能力發(fā)展時間的差異。18、能力管理原則：堅持職能匹配原則；堅持能力互補原則；堅持全面的能力培訓原則。19、性格管理應用：在行為的預測方面；在人員的選拔和錄用方面；在教育培訓方面；在群體成員組合方面。第三章中國當今勞動力中占主導地位的價值觀1 、 價值觀是個體或者群體的一種外顯或內(nèi)隱的特征，表示什么東西是“值得的”或“可取的”，它影響人們對行為方式、手段、目的的選擇，代表了一系列的信念。2、所有人的價值觀都具有層級性，價值和價值系統(tǒng)是決定人們態(tài)度和行為的心理基礎

9、。3、價值觀是個體在成長和成熟的過程中學習得來的，是個體社會化的結果。羅克奇價值觀調(diào)查問卷，包括兩種 價值觀類型：終極價值觀、工具價值觀。4、斯普朗格的六種價值取向： 理性價值觀、 唯美價值觀、 政治價值觀、 社會價值觀、 經(jīng)濟價值觀、 宗教價值觀。5 、 奧爾波特價值觀研究量表六種價值觀：經(jīng)濟型、理論性、審美型、社會型、政治型、宗教型。6、價值觀對組織行為的影響：三種管理模式：最大利潤管理模式；委托管理模式；生活質(zhì)量管理模式。7、態(tài)度是關于喜歡或不喜歡的客觀事物、人和事的評價性陳述。它反映了一個人是如何感受某些事物的。它對 個人的反映具有指導性的或動力性的影響。態(tài)度有三種成分組成：態(tài)度的認知

10、成分：態(tài)度對象既可以是具體 的人、物，也可以是抽象的概念；態(tài)度的情感成分；態(tài)度的意向成分。認知是情感的基礎，情感常導致行為 的結果。情感相對于認知來說，對行為有更大的影響。8、 與工作相關的態(tài)度包括工作滿意度、工作參與、組織承諾。9、關于態(tài)度改變的理論主要有：凱爾曼的三程序理論；費斯丁格的認知失調(diào)理論；海德的認知平衡理論；溫勒 的參與改變理論；墨菲的溝通改變態(tài)度理論；語言實現(xiàn)改變態(tài)度理論。10、 人的認知失調(diào)主要來源于兩方面：個人在多個有相似價值的方案中做選擇的行為；與自己態(tài)度相矛盾的行為。解除和減少失調(diào)狀態(tài)的方法有：改變行為，使對行為的認知符合態(tài)度的認知；改變態(tài)度，使其符合行為；引進新 的認

11、知元素，改變不協(xié)調(diào)的狀況。影響員工態(tài)度轉變的兩方面因素包括外部因素和內(nèi)部因素。外部因素包括：人際影響、企業(yè)內(nèi)部的信息溝通、組織文化的影響；內(nèi)部因素包括員工的認知、員工的需要、員工的個性心理特征。10、改變態(tài)度的方法：群體影響法、活動參與法、信息溝通法。11、態(tài)度不同于行為，但態(tài)度含有行為傾向，人的行為反應態(tài)度。態(tài)度屬于行為的指導和動力系統(tǒng)，它影響認知 和判斷、影響行為效果、影響忍耐力、影響相容性。12、 五個工作維度：報酬、工作本身（挑戰(zhàn)性、生理要求、個人興趣）、提升機會、組織管理、同事。13、工作滿意度調(diào)查常用量表：職務描述指數(shù)量表、洛克的工作滿意度量表、明尼蘇達滿意問卷。14、影響工作滿意

12、度的因素：具有心理挑戰(zhàn)性的工作；公平的獎勵；支持性的工作環(huán)境；融洽的同事關系；人格與工作的高度匹配。 決定工作滿意度的重要因素是具有心理挑戰(zhàn)性的工作、公平的獎酬、支持性的工作環(huán)境和融洽的同事關系。15、 組織承諾包括：標準承諾、持續(xù)承諾、感情承諾。我國員工的組織承諾包括五個維度：情感承諾、經(jīng)濟承諾、理想承諾、機會承諾、規(guī)范承諾（五因素模型）。16、知覺指個體為自己所在的環(huán)境賦予意義并組織和解釋他們感覺印象的過程，是個人對環(huán)境（自己、他人、生 產(chǎn)要素、消費者、大眾等）各要素的認識。知覺不一定是符合現(xiàn)實的，世界是人們知覺到的世界。17、社會知覺分為對個體的知覺、人際知覺、自我知覺。社會知覺是主體對

13、社會環(huán)境中生活的人及其關系的認識， 人們社會行為的基礎。具有兩個層次：感知水平和邏輯水平。組織管理中，人員招聘、績效評估等管理活動都依 賴知覺。知覺的過程：刺激 -人的五官感覺-注意-編排-解釋-判斷-決策和行動。知覺與判斷的過程：知覺模式：18、影響知覺的因素：被知覺者特征：表情、容貌、膚色、體態(tài)、年齡、性別、地位、人格特質(zhì)、行為等；知覺者特征：人格、價值觀、態(tài)度、當前環(huán)境、過去的經(jīng)驗、文化差異等；情境：首因效應（第一印象）和近因效應。19、歸因：人們對他人或自己的行為進行分析，指出其性質(zhì)或推論其原因的過程。即把他人或自己的行為加以解 釋或分析。分為情境歸因和個人傾向歸因。20、凱利的協(xié)變分

14、析模型：多冊觀察，根據(jù)多種線索做出內(nèi)部或外部歸因。在面對他人的行為表現(xiàn)時，按三個標 準確定易采取何種歸因方式：區(qū)別性：個體在不同情境下是否表現(xiàn)出不同行為；一致性：每個人面對相似情景都 有相同的反應；一貫性：無論時間怎樣變化，個體都表現(xiàn)出相同的行為21、B.韋納的歸因理論：22、 知覺偏差：第一印象效應、暈輪效應（以點蓋面）、近因效應、刻板印象、投射效應。23、常見的面試誤差：相似性誤差、對比誤差、過分看重負面信息、種族、性別和年齡的偏見、第一印象誤差。24、 印象動機 T 印象構建r 印象整飾（營造）個體在與他人交往時常常從三個維度去描述和把握人格: 評價、力度、活動，其中評價維度最為重要。2

15、5、印象管理是一種普遍存在的現(xiàn)象， 是所有人際互動過程中的基本組成部分， 是指個體努力操縱或控制他人對 自己形成印象的過程。個體印象管理的動機水平取決于：印象與個人目標的相關性；這些目標的價值；一個人期 望留給他人的印象與他認為自己已經(jīng)留給他人印象之間的差異。26、組織常用的印象管理策略：降級防御策略，包括解釋、道歉、置身事外；促進提升策略：爭取名分、宣揚、 揭示困難、聯(lián)合。如何在面試中獲得好成績：精心準備求職簡歷；盡可能了解公司、雇主、工作及招聘的人；儀表和熱情；注意個 人衛(wèi)生；做一個“專業(yè)化”的自我介紹。第四章 工作壓力管理1、工作壓力是個體面對重要而不確定的工作事件或工作情境等時，產(chǎn)生的

16、心理和生理的一系列反應。工作壓力 源包括：環(huán)境因素；組織因素：工作任務、角色要求、人際關系、組織結構、組織領導、組織的生命周期；個體 因素：工作負荷是導致壓力產(chǎn)生的重要根源。 Holmes 和 Rahe 認為人的壓力具有可累加性特點。2、影響個體壓力管理差異的有 A 型人格特質(zhì)、剛性人格、自我效能感、控制點、耐受力、樂觀性等。3、多德森定律指出： 壓力在一個最適宜的程度時會導致工作績效提高。任務難度不同對于壓力的要求存在差異，相對于簡單任務， 完成復雜任務， 達到最高績效水平所需的壓力水平低于簡單任務， 原因在于任務難度提高本身 就是一種壓力。壓力與績效呈倒“ U”形關系。4 、職業(yè)倦怠是在以

17、人為服務對象的職業(yè)領域中，個體的一種情感耗竭、去人性化和低個人成就感的癥狀。強調(diào) 個人因不能有效的應對工作上延續(xù)不斷的各種壓力，而產(chǎn)生的長期性反應，包括情緒衰竭、去人性化（又稱人格 解體或玩世不恭） 、成就感低落。5、工作壓力導致員工職業(yè)倦怠的發(fā)生分為蜜月階段、燃料短缺階段、慢性階段、危機階段、崩潰階段。6、面對組織壓力采取的策略：工作再設計；減少角色模糊和角色沖突；建構支持性的企業(yè)文化和工作環(huán)境；實 施員工幫助計劃。7、個人直面壓力的方法：有效的時間管理；積極運用社會支持系統(tǒng)；改變認知；堅持鍛煉身體，養(yǎng)成良好健康 飲食生活習慣；學會放松。8、積極性理學致力于幫助人類發(fā)揮潛能和獲得幸福。9、積

18、極心理學對工作壓力管理的意義：培養(yǎng)和塑造積極的人格特質(zhì)，增強對壓力的控制能力；構建積極的情緒 和體驗，提升工作與生活的幸福感。幸福三大要素：快樂、投入、生活有意義。滿意對待過去，幸福感受現(xiàn)在，樂觀對待未來。 6 種美德：智慧、勇氣、仁慈、公正、克制、超越。10、 聯(lián)想集團2000年為其客服部員工實施 EAP服務，標志著中國本土企業(yè)開始了EAP實踐探索。11、EAP成功關鍵要素：管理者和工會的支持、政策聲明、保密、管理者和工會監(jiān)督員的培訓、財務方面的問題和承保范圍、專業(yè)的從業(yè)人員、廣泛地服務項目、便利性、對EAP的認識、項目評估。12、EAP 作用：提升組織績效；提升人力資本效能；解決個體心理困

19、擾。第五章 群體行為基礎1、 群體是由兩個或以上個體組成、 個體間具有穩(wěn)定的關系與共同目標， 遵守共同的行為規(guī)范， 情感上相互依賴， 思想上互相影響，彼此意識到同屬一群的集體。工作任務雖結束，但是群體成員間仍會保持人際交往關系。最典 型的群體為家庭。演員和觀眾是一個群體。2、人群與工作群體最大的區(qū)別在于目標的不同，后者強調(diào)共同目標，按照特定方式組合而成。3、團隊體現(xiàn)高凝聚力，群體屬于中凝聚力人群。4、 群體的分類：按群體的構成的原則和方式：正式群體（命令群體、任務群體 ）和非正式群體 （興趣群體、友誼群 體）；非正式群體成員間聯(lián)系和交往比較松散、自由。按社會群體緊密程度分為 :統(tǒng)計集合 觀眾群

20、體 群眾 組或隊 家庭； 按發(fā)展水平：松散群體、 按群體人員的構成：同治結構群體、異質(zhì)結構群體。前者適合簡單、相似性、臨時性群體，后者更適合復 雜性、長期性、創(chuàng)造性群體。按群體規(guī)模大?。捍笕后w（ 12 人以上）、中群體、小群體。大、小群體的區(qū)別在于：信息收集和處理能力不同，決策反應速度、凝聚力不同。復雜問題的解決建立在小群體上最好，小群體在采取行動方面具有較高效率。 群體中同類者增加使易產(chǎn)生“小集團” 。5、工作群體分為：對抗型、協(xié)作型、互動型。6、群體發(fā)展五階段：形成階段：成員相互感知認識，建立群體行為規(guī)則。震蕩階段：成員開始抵制群體的控制，表現(xiàn)出敵意或不友好。規(guī)范化階段：成員關系發(fā)展密切，

21、愿意合作和共享，有共同的工作責任。 執(zhí)行任務階段：成員關系穩(wěn)定成熟，關注人物目標，以高效完成工作為己任。 終止階段：成員開始解散，任務目標已經(jīng)達成或關鍵成員已經(jīng)離去，關注善后事宜。7、群體的特征包括： 角色、規(guī)范、地位、規(guī)模、凝聚力。 成員在群體中的角色表現(xiàn)主要有三種， 自我中心角色 （消 極作用 ）、任務角色 （積極作用 ）、維護角色 （積極作用 ）。8、群體的心理效應：群體價值觀、群體凝聚力、群體責任感。群體行為效應：社會助長作用、社會情化作用、 行為趨同作用、行為遵從作用。9、群體決策構成的群體類型：人際群體、任務群體、無序群體、團隊群體。10、規(guī)范是指群體在達到共同目標的過程中確立的、

22、群體成員共同接受的一些行為標準，規(guī)范有的是正式規(guī)范， 大部分是自發(fā)形成的。11、群體規(guī)范四種類型：績效方面的規(guī)范、形象、社會交往 、資源分配 。12、群體規(guī)范建立的原因： 維護和促進群體的生存； 提供評價和矯正群體成員行為的基礎； 保證群體目標的實現(xiàn)。13、群體規(guī)范建立的方式：明確的規(guī)定：具有影響力的成員所做的聲明；歷史上的關鍵事件；最初的做法；過去 延續(xù)下來的做法。14、規(guī)范的積極和消極作用：約束個人行為；矯正不良行為；不利于個性的發(fā)展。15、從眾行為的四個壓力：理智的壓力、輿論壓力、感情壓力、暴力壓力。16、從眾行為產(chǎn)生原因：行為參照；對偏離的恐懼感；群體的凝聚力等。17、地位是群體結構中

23、固有的屬性，當今社會沒有與地位無關的因素，地位分為正式地位和非正式地位。18、決定地位高低的因素有：個人因素、工作等級因素、工作職能因素、成就因素。19、社會惰化產(chǎn)生原因： 社會認知作用。 如果你把別人看作是懶惰或者無能的， 你可能就會降低自己的努力程度， 這樣你才會覺得公平；社會評價的作用。當個體認為無法衡量自己的貢獻時，往往會導致效率降低。20、群體凝聚力和生產(chǎn)效率關系： 受到群體規(guī)范或者群體管理者的誘導方向影響。 高凝聚力群體更易受誘導因素 影響，做正面誘導生產(chǎn)效率會明顯提高；兩者關系取決于群體目標與組織目標的一致性程度。 相互影響，互為因 果；二者關系受群體規(guī)范、組織引導等作用的影響。

24、21、影響群體凝聚力的因素 ：群體規(guī)模，群體規(guī)模與群體凝聚力成反比；群體成員有共同目標、利益、興趣愛好及對群體規(guī)范的普遍接受；群體成員選擇，知識、能力、性格互補；群體地位，一般來說，群體在諸群體間所處的等級地位越高，凝聚力越強；加入群體的難度；群體領導方式；外部環(huán)境威脅程度；信息交流方式和渠道，獎 勵方式；空間、時間上的接近程度，群體成員在一起活動的時間。群體決策22、決策是行動的前提和基礎，正確的行動來源于正確的決策。23、個體決策與群體決策的差異 ：準確性；解決復雜問題能力；創(chuàng)造性；效率；風險性；可執(zhí)行性方面的差異。在速度和效率上個人決策更勝一籌，在準確性上群體決策更具優(yōu)勢。群體決策優(yōu)點：

25、獲取更多的信息；決策可接 受性強；提高決策合法性； 更科學，更有創(chuàng)造性。 群體決策缺點： 浪費時間；群體思維和群體極化； 少數(shù)人操縱； 責任不明。24、群體決策中的特殊行為包括：群體思維；群體轉移；群體極化。阿背倫悖論： 成員沒有公開發(fā)表自己真實的意見， 結果導致群體所采取的決策行動與所有的成員真正意圖完全相 悖的現(xiàn)象，產(chǎn)生原因：恐懼，害怕分離。防止群體盲思的措施：領導風格的改變；領導參與決策的方式；領導在群體內(nèi)部創(chuàng)造心理安全感；成員坦誠交流，開展建設性辯論；咨詢外部專家意見；任命一個故意反對群體者，激發(fā)多角度思考。25、群體決策方法： 頭腦風暴法 ，強調(diào)綜合改善原則，最后方案的達成還需要借助

26、于其他方法?；驹瓌t：延遲 評判；量變醞釀質(zhì)變； 群體名義法 ，每個人都可以表達個人觀點， 步驟為產(chǎn)生觀點 -記錄觀點 -討論觀點 -表決觀點； 德爾菲法（專家群體決策法） ；電子會議；階梯狀技術 ，兩兩討論達成一致三人討論達成一致四人討論達成 一致。決策緩慢，但決策滿意度最高； 辯證思維決策法；提喻法 。26、中國模式的群體決策機制 ：中國特色的行政聽證制度（現(xiàn)多以成為形式） ；集體主義和高權力距離的文化特 征；激勵與制衡機制的建立和完善。27、影響群體行為和工作績效的因素： （1）群體的外部環(huán)境條件，這個外部環(huán)境包括組織戰(zhàn)略、權力結構、正式 規(guī)范、組織資源、人員甄選過程、績效評估和獎酬體系

27、、組織文化、物理工作環(huán)境。（ 2）群體成員資源，主要考慮個人能力和性格特點。 （ 3）群體結構，包括正式領導、群體規(guī)模、群體構成等因素。（4）群體任務，包括簡單任務和復雜任務。群體行為模型：28、最適合群體的組織結構：矩陣制，特別為二位矩陣制。常規(guī)性任務可發(fā)揮人數(shù)優(yōu)勢。 凝聚力高，群體效率也高？ 第六章 工作團體管理1、團隊是由員工和管理層組成的共同體，它合理利用每個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同目 標。成員間有高度的互補性和相互依賴性，人員數(shù)量一般在 712 人，成員間彼此負責，彼此承諾和信任。2 、團隊和群體的區(qū)別 ：目標不同；成員間協(xié)同配合的作用不同；責任不同；技能不同；領

28、導不同（成熟團隊成 員共享決策權，沒有明確領導人） ；結果不同。3、團隊從群體中分離，成為管理主力軍的原因：權力和威望已趨向從個人向團隊轉移；組織目標實現(xiàn)的同時， 個體自我實現(xiàn)的愿望也日趨強烈；個人能力已不能夠應對日趨復雜的社會管理。4、團隊的構成要素（5P）:目標、人員、團隊定位、職權、計劃。5、團隊的作用：有利于塑造團隊精神，增強團隊凝聚力；有利于提高組織整體的績效和管理水平；有利于提高 員工的工作積極性和工作滿意度。6、 團隊的類型:問題解決型團隊:一般由來自同一部門的512 個職責范圍部分重疊的員工及主管人員組成；自我管理型團隊: 一般 1015 人，他們承擔著以前自己上司所承擔的一些

29、責任， 責任范圍廣泛。 不一定能帶來積極效果，員工滿意度較高，離職率和流動率偏高?？缏毮軋F隊 （管理的重點和難點 ）:來自同一等級、不同工作領域員工組成，完成一項任務后返 回各自部門。有利于激發(fā)新的觀點，協(xié)調(diào)解決復雜問題，早期階段消耗大量時間融合和處理 復雜多樣的任務。虛擬型團隊:7、高效團隊特征: 明確團隊目標和共同的承諾； 共享及信任； 不同的團隊角色； 良好的溝通； 公平的績效評估； 有效授權。8 、塑造高績效團隊策略:確立團隊的愿景目標，遵循Smart 原則:具體、可衡量、可完成、真實、時間要求；合理進行團隊成員的角色管理；合理的績效管理；培養(yǎng)團隊的信任和協(xié)作。9、團隊建設中的危險信號

30、:精神離職、超級業(yè)務員、非正式組織。10、非正式組織緊密化信號:各種小道消息開始充斥企業(yè)；非正式組織中開始出現(xiàn)固定核心成員；當員工產(chǎn)生異 議或不滿時，更多的是向非正式組織成員抱怨，而非通過正式渠道向管理層反映。11、應對團隊中出現(xiàn)緊密型非正式組織的措施:加強正式組織的控制、宣傳和溝通；弱化非正式組織力量。12、團隊建設過程中要滿足的兩個條件:具有共同愿景和目標；和諧、相互依賴。團隊建設階段:形成期、激蕩 期、凝聚期、收獲期、修整器。13、團隊中的角色：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完美者、技術專家。有效溝通障礙：個體因素：性格、態(tài)度、認知問題、溝通焦慮、性別差異； 人

31、際因素：雙方相互信任程度、信息來源可靠性、雙方相似程度； 結構因素：地位差別、信息傳遞層級、團隊規(guī)模、空間約束； 技術因素：語言、非語言暗示、溝通媒介、信息超載；如何克服溝通障礙：明確溝通的重要性；積極聆聽；建立有效的信息溝通系統(tǒng)；營造開放、有利的溝通環(huán)境；跨 文化溝通。第十章 激勵1、激勵是指管理者運用特定的手段，促進工作群體或個人產(chǎn)生有利于管理目標的行為過程。分為內(nèi)在激勵與外 在激勵、物質(zhì)激勵和精神激勵、正激勵和負激勵。2、動機具有原發(fā)性、內(nèi)隱性、實踐性和社會制約性四個特點。階段目標的達成會進一步強化行為。3、需要時人行為活動的原動力，有了需要才能產(chǎn)生動機。動機和行為是一種因果關系。動機推

32、動人的行為，而 行為總是指向一定的目的。4、激勵理論分為四種類型：內(nèi)容型激勵理論 （需要理論 ）：主要關注人的需要。馬斯洛需要層次理論 ：讓人的需要自低向高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需 要。強調(diào)人類需要的層次性和發(fā)展性。人的需要總是從低層向高層發(fā)展。雙因素理論 ：激勵因素保健因素理論。 影響員工工作積極性的工作本身的因素稱為激勵因素；影響員工積極性的工作環(huán)境條件方面的因素稱為保健因素，或維持因素。保健因素相當于需要層次理論中的低層次需要， 激勵因素相當于高層次需要。 馬斯洛層次理論強調(diào)需要本身，雙因素理論關注針對需要的目標及誘因。 滿意的 對立面是沒有滿意，不滿意的對

33、立面是沒有不滿意。理論運用：管理者要調(diào)動員工的工作積極性，更多還要從內(nèi)在激勵入手；針對不同類型的員工，激勵重點 和方式存在顯著區(qū)別。實際運用中要考慮：應創(chuàng)造良好的工作外部環(huán)境條件，改善保健因素，消除員工的不滿情 緒；應在不斷改善保健因素的基礎上，從工作本身入手，創(chuàng)造條件，滿足員工對激勵因素的需求，從而激發(fā)和提 高其工作的積極性；激勵因素和保健因素的區(qū)分是相對的，其作用可以相互轉化。阿德弗的 ERG 理論 ：人有生存、相互作用、成長三種需要。人可以有多種需要同時共存，在特定情況下， 人的需要可以越級發(fā)展，即當?shù)图壭枰獮闈M足的情況下，可以追求高級需要。且人的需要間關系存在“滿足上 進”和“挫折倒退

34、”維度。對于管理者啟示：管理者要了解和分析員工的真實需要；通過控制工作結果，來達到激發(fā)員工工作行為的 目標。麥克利蘭成就需要理論 ：人在基本需要滿足基礎上，還存在成就需要、歸屬需要、權力需要。 過程型激勵理論 ：著重研究人從動機產(chǎn)生到采取行動的心理過程。阿魯姆期望理論：激勵力量是指動機的強度，即特定活動或目標對個體積極性的激發(fā)程度。 管理者啟發(fā)：管理者因從以下三方面增強對員工的激勵：為員工確定適宜目標；根據(jù)員工需要設置個性化 獎勵措施；建立科學合理的獎酬體系。亞當斯的公平理論：研究個體在社會比較過程中，對個人所做的貢獻與其所獲得的回報之間的平衡，強調(diào) 公平、公正對于員工積極性的激勵作用。亞當斯

35、認為：當員工感到不公平時，會采?。和ㄟ^自我解釋，達到自我 安慰；采取某種行為謀求改變自我的付出或所得；采取某種行為謀求改變他人的付出或所得；辭去工作。公平理論擴展：當人們得到不理想結果時，如果認為過程是公平的，也能接受此結果公平過程效應。 理論應用：建立科學合理的獎酬體系，堅持按勞分配原則和量化管理；讓員工參與決策和管理，建立正式 的申訴機制；加強信息共享，提高管理的透明度和民主性。目標設置理論：無目標或目標不清晰的員工在工作時節(jié)奏緩慢，表現(xiàn)較差，缺乏興趣，完成任務少。目標 的兩個關鍵特征：目標難度和目標清晰度。影響員工投向目標的努力程度因素：目標難度、目標清晰度、員工對目標的接受度、員工對目

36、標的承諾。 啟示：管理者幫助員工設定難度適中的目標；采用目標管理，處理好個人目標和組織目標的關系；給與員 工及時的工作績效考核和反饋。行為改造型激勵理論 ：以斯金納的強化理論為代表，認為強化包括四種基本方式：正強化、負強化、自然消退 （忽略）、懲罰。強化的程序包括連續(xù)強化和間斷強化。強化理論和歸因理論。強化理論：當行為的結果有利于個體時，這種行為就可能重復出現(xiàn)，行為的頻率會增加。強化指通過不斷改 變環(huán)境的刺激因素以達到增強、減弱、消除某種行為的過程。產(chǎn)生激勵失靈主要是因為員工需求層次呈階梯狀變化，而激勵因素的投入呈線性變化。綜合型激勵理論 ：對三種激勵理論的整合。波特和勞勒的綜合激勵模型主要揭

37、示了員工的努力程度、工作績效、 內(nèi)外獎酬、滿足感這四個主變量間的關系。5、廣義的薪酬可分為經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬。經(jīng)濟性薪酬會在中短期內(nèi)激勵員工并調(diào)動員工積極性，包括 工資、獎金、福利、股票期權。6、工作再設計的途徑主要有：工作輪換；工作擴大化；工作豐富化；彈性工作制；遠程辦公。7、目標管理四要素：目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。8、目標設定的SMART原則：目標必須明確而具體；目標必須可衡量；目標必須可實現(xiàn)；目標必須是現(xiàn)實的；目 標必須是有時限的。9、員工參與的主要形式：參與式管理、代表參與、質(zhì)量監(jiān)督和員工持股計劃。10 、組織實踐中常用激勵方法：組織制度和榜樣激勵；物質(zhì)利益和榮

38、譽激勵；培訓和信息激勵；獎罰結合激勵； 激勵關鍵員工。組織是靜態(tài)結構及其動態(tài)運行的統(tǒng)一， 其實質(zhì)是特殊的人際關系。 組織結構包括職能結構、 層次結構、 部門結構、 職權結構。設計組織結構需要面對的六個關鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化。 部門化的七種方法：職能性部門化、產(chǎn)品型部門化、地域型部門化、過程型部門化、客戶型部門化、服務型部門 化、混合型部門化。組織的結構由組織目標和任務以及環(huán)境的情況所決定。 組織結構類型： 直線型結構、職能制結構、直線職能制結 構、事業(yè)部制 （優(yōu)點是統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營，專業(yè)化分工，缺點是人員要求高，機構重疊設置問題及各事業(yè)部單 位間協(xié)

39、調(diào)問題） 、 矩陣制組織結構 ：為了完成某一特別任務，在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，加上橫 向的領導系統(tǒng)，由有關職能部門派人參加。優(yōu)點:靈活性、彈性、加強協(xié)作、富于創(chuàng)造性，缺陷為有些員工要面對雙重職權領導，這可能會讓員工感到困惑，短暫性，多頭領導；多維立體組織結構 。第十二章 組織文化1、文化具有民族性、傳承性、獨特性。組織文化是組織在長期的實踐活動中形成的并且為組織成員普遍認可和 遵循的具有本組織特色的價值觀念、基本信仰、行為規(guī)范和思維模式等的總和。2、組織文化形成：開始于少數(shù)人的倡導和實踐；是組織在一定環(huán)境中適應組織生存發(fā)展的需要，不斷實踐和規(guī) 范管理的結果。3、組織的理念和精神由

40、四個層面構成：組織的目標；組織的管理哲學；組織的風氣；組織的道德。4 、組織文化分為學院型、俱樂部型、棒球型、堡壘型、學習型。5、組織文化的特點：組織文化的核心是組織價值觀；組織文化的中心是以人為主體的人本文化；管理方式是以 軟性管理為主；重要任務是增強群體的凝聚力。6、組織文化的功能：積極功能：導向功能、凝聚功能、約束功能、塑造功能；消極影響：變革的障礙、多樣化 的障礙、兼并或收購的障礙。7、組織文化的影響因素：社會文化、行業(yè)文化、個人文化、組織的傳統(tǒng)因素、組織發(fā)展階段因素。8、組織文化構建包括：培養(yǎng)具有優(yōu)良取向的價值觀念，凝聚組織積極進取的精神；堅持以人為中心，全面提高 員工素質(zhì)；提倡先進的管理制度和行為規(guī)范；加強禮儀建設，促進組織文化的習俗化