張曉彤-人力資源培訓(xùn)課程 【中華講師網(wǎng)】

1、模塊一職責(zé)分清，以達共贏企業(yè)內(nèi)耗的原因 經(jīng)理與HR 的角色定位經(jīng)驗分享-經(jīng)理指南-有效降低企業(yè)內(nèi)耗 高效的管理者高效的管理者評估能力素質(zhì)評估能力素質(zhì)員工進入員工進入放到合放到合適的位置適的位置人才管理人才管理員工的投入和敬業(yè)員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶忠誠的客戶持續(xù)成長持續(xù)成長真正利潤真正利潤的增加的增加市值的增加市值的增加員工的敬業(yè)和投入是企業(yè)核心人才力的保證員工的敬業(yè)和投入是企業(yè)核心人才力的保證管理者的管理者的1010個角色個角色人際關(guān)系類角色人際關(guān)系類角色傀儡傀儡領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員聯(lián)絡(luò)員 信息類角色信息類角色 監(jiān)聽員監(jiān)聽員傳播者傳播者發(fā)言人發(fā)言人 決策類角色決策類角色 創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者對付麻煩

2、者對付麻煩者資源分配者資源分配者談判者談判者正式的權(quán)力和地位正式的權(quán)力和地位HR 人力資源人員NOKIANOKIA經(jīng)理指南經(jīng)理指南預(yù)防性管理部門經(jīng)理與人力資源部門的作用部門經(jīng)理與人力資源部門的作用n 開發(fā)績效考核工具n 組織考核，匯總處理考核結(jié)果n 保存考核記錄n 開展招聘活動，不斷擴大應(yīng)聘人員隊伍n 進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管n 甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作n 甄選技術(shù)的開發(fā)n 匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃n 制定企業(yè)的人力資源總體計劃n 運用公司的評估表格對員工進行績效考核n 績效考核面談n 說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)n 面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了

3、解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃考核招聘與錄用人力資源計劃n 對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助n 協(xié)助工作分析調(diào)查n 工作分析的組織協(xié)調(diào)n 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能部門經(jīng)理與人力資源部門的作用部門經(jīng)理與人力資源部門的作用n 根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn)n 為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員n 進行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團隊n 對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議n 向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)n 決定給下屬獎勵的方式和數(shù)

4、量n 決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)n 準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件n 根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議n 在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設(shè)方面充當(dāng)信息源n 實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值n 開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n 在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議n 開發(fā)福利、服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能部門經(jīng)理與人力資源部門的作用部門經(jīng)理與人力資源部門的作用n 營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系n 堅持貫徹勞動合同的各項條款n 確保公司的員工申訴程序按勞

5、動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出n 跟人力資源部門一起參與勞資談判n 保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿n 確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待n 持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅持安全工作習(xí)慣n 發(fā)生事故時，迅速、準(zhǔn)確地提供報告n 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因n 對一線經(jīng)理進行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤n 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議n 向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通n 開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓(xùn)

6、，使他們掌握這一程序n 分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設(shè)備的設(shè)計提出建議n 發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關(guān)系員工保險與安全職能共贏茫盲忙概論：勝任素質(zhì)（概論：勝任素質(zhì)（Competency）的歷史簡介）的歷史簡介 最早 (50年代初) 由哈佛教授麥克里蘭 (McClelland) 博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用 麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章標(biāo)志著勝任素質(zhì)運動的開端 勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用技能技能知識知識行為原因的分層模型行為原因的分層模型會做，能做會做

7、，能做知道為什么要做知道為什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我該做的是我該做的我要做我要做生來就是做這種事生來就是做這種事行行為為當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/ /職位的要求產(chǎn)生很職位的要求產(chǎn)生很大重疊時，人們就容易成功。大重疊時，人們就容易成功。知識知識態(tài)度性格工作工作/職位職位的要求的要求 提高成本效率提高成本效率(Cost Effectiveness)(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人選吸引非常合格的人選 通過提供現(xiàn)實的工作預(yù)覽來降低流失率通過提供現(xiàn)實的工作預(yù)覽來降低流失率 幫助公司創(chuàng)建一只文化上幫助公司創(chuàng)建一只文化上更加多樣化的隊伍更加多樣化

8、的隊伍人力資源經(jīng)理的選擇人力資源經(jīng)理的選擇一天，當(dāng)一人力資源經(jīng)理正在商業(yè)區(qū)行走時，突然被一輛公共汽車撞倒不幸死了。她的靈魂到了天堂，在天堂里，她遇到了St.Peter本人。 “歡迎你到天堂來”St.Peter說：在你做決定之前，我們有一個問題要解決，你看，是非常奇怪，我們這里從來沒有人力資源經(jīng)理做過什么，我們也不知道該怎么樣對待你。 “沒有問題，讓我進去就是了?！边@個女經(jīng)理回答說。 “我們也是這樣想，但是我還接到一個命令，那就是讓你在地獄和天堂里各生活一天，然后由你自己選擇你將去哪里度過來世。”“其實，我現(xiàn)在就能做決定，我愿意呆在天堂里?！?“對不起，我們在電梯里，這個電梯可直達地獄?！?地獄

9、的門敞開著，人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)她自己走出電梯，來到了一個漂亮的高爾夫球場。在遠處還有一個鄉(xiāng)村俱樂部，許多和她一起工作過的她的人力資源同行及人力資源教授站在她面前。他們都穿著晚禮服，并祝福她。他們走向她，吻她的臉并談?wù)撍齻冞^去在一起的時光。他們進行了一局精彩的高爾夫比賽，晚上他們來到鄉(xiāng)村俱樂部，在那里她享用了烤肉及龍蝦構(gòu)成的晚餐。她遇到了Devil，一個非常優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，她開玩笑并且跳舞，玩得很愉快。她以前不知道這些人力資源經(jīng)理們在這里過得這么愉快。離開的時間到了，當(dāng)她走進電梯的時候，每一個人都和她握手并揮手向她告別。 電梯直接上升上升，St.Peter正在等她?！艾F(xiàn)在你要在天堂里生活一天。

10、”他說。 接下來的24小時里她在云層中遛達，彈著豎琴，唱著歌。她過得很愉快，當(dāng)她明白這點時，24小時已經(jīng)過去了。 St.Peter走過來說，“現(xiàn)在你已經(jīng)在地獄和天堂里各生活了一天，你必須做出選擇?！?。這個人力資源經(jīng)理猶豫了一秒鐘回答道：“好的，我從來沒有想過我要進行選擇，我的意思是，天堂里的確很好，但是我認為我在地獄里會過得更好?！?于是St.Peter將她送進電梯并且下降到了地獄。 當(dāng)電梯的門打開時，她發(fā)現(xiàn)自己站在一個荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。她看見她的朋友們穿著破爛的衣服正在撿垃圾，并且把垃圾放在袋子里，這是作為晚餐的。Devil走近她，把手搭在她肩上取笑她，“我不明白。”人力

11、資源經(jīng)理結(jié)結(jié)巴巴地說，“昨天我來的時候這里有一個高爾夫球場和一個鄉(xiāng)村俱樂部，我們吃龍蝦，并且跳舞，玩得非常愉快?，F(xiàn)在這里怎么就成了一個垃圾場并且我的朋友們也都很不幸呢？ The Devil看著她呲著牙笑著說：“那是因為昨天我們在招聘，而今天你已經(jīng)成了我們中的一員.”招聘流程招聘流程招聘中的誤區(qū)招聘中的誤區(qū)定式（刻板印象）相信介紹信（人）忽視情緒智能尋找“超人”選才篇：選才篇：HR vs HR vs 一線經(jīng)理一線經(jīng)理設(shè)計申請表格參與面試選擇并實施心理測驗取證參與雇傭決定給經(jīng)理以適當(dāng)培訓(xùn)及給經(jīng)理以適當(dāng)培訓(xùn)及咨詢咨詢確定所需的能力確定所需的能力評估候選人做雇傭決定選才所包括的內(nèi)容選才所包括的內(nèi)容 求

12、職申請表 結(jié)構(gòu)化面試 心理測試 取證面試的種類及使用建議面試的種類及使用建議面試種類面試種類長處長處短處短處1, sequential interview 順序性面試順序性面試職位低的人先瀏覽得出候選人名單早點去除不合格候選人也許會失去一高一級的人再面試以確定“通過”或“回絕”省時間些好的候選人高級經(jīng)理面試確定通過或回絕2, serialized interview 系列化面試系列化面試HR根據(jù)特定的規(guī)定篩選容易覆蓋不同的方面貴且花費時間由部門經(jīng)理或HR再面試不易有偏見容易拖延每個面試者填寫書面報告達成共識把候選人推薦給最后的做決定者3, panel interview小組面試小組面試一組經(jīng)理

13、同時面試節(jié)省時間候選人有壓力小組討論共同做決定不容易錯過話題面試技巧內(nèi)容介紹面試技巧內(nèi)容介紹 怎樣設(shè)定每個職位的面試維度 如何就維度問問題(STAR行為面試法) 如何判斷候選人答案的真實性 結(jié)構(gòu)化面試的步驟及技巧 怎樣做可靠的總結(jié)評估如何設(shè)定每個職位的維度如何設(shè)定每個職位的維度例如：銷售代表例如：銷售代表 維度： 自我指導(dǎo)及自我激勵 與別人和諧相處 交流技術(shù)信息交流技術(shù)信息 專業(yè)的行為舉止 堅持及有說服力部門經(jīng)理確認主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)練練？如何就維度來問問題？如何就維度來問問題？過去的行為能預(yù)見將來行為是一個人過去過去曾做過、說過的事實事實例子？理論性問題、引

14、導(dǎo)型問題和行為性問題理論性問題、引導(dǎo)型問題和行為性問題才能 理論性問題 引導(dǎo)性問題 行為性問題 協(xié)作能力 你將如何對付難纏的雇員 你善于化解矛盾嗎 銷售能力 你認為你能賣出商品的原因是什么 我們的銷售目標(biāo)很高，你能應(yīng)付這種挑戰(zhàn)嗎 應(yīng)變能力 如果你不得不改變自己的工作安排以適應(yīng)變化中的要求，你將有何感想 一個月內(nèi)你先后干四種不同的工作，你不會煩吧 如何使面試有效如何使面試有效目標(biāo)目標(biāo) T Targetarget行動行動 A Actionction結(jié)果結(jié)果 R Resultesult情景情景 S Situationituation 引導(dǎo) 探尋 總結(jié) 直截了當(dāng) 理論性的問行為表現(xiàn)問題的種類問行為表現(xiàn)

15、問題的種類適應(yīng)能力適應(yīng)能力 在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應(yīng)性，況下，可以保持原有工作效力的適應(yīng)性， 在優(yōu)先級改變的情況下接受計劃的意愿。在優(yōu)先級改變的情況下接受計劃的意愿。在信息不確定或快速變化時進行管理容易調(diào)整去適應(yīng)組織的變化并將變化視為機遇能否適應(yīng)其當(dāng)前任務(wù)和工作內(nèi)容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調(diào)整各項工作的優(yōu)先權(quán)以對突發(fā)事件和未預(yù)期的事件做出反應(yīng)溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應(yīng)它適應(yīng)能力適應(yīng)能力1. 舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件，你是如何應(yīng)對的？2. 舉例說

16、明當(dāng)面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化，你不得不迅速調(diào)整自己工作的情況3. 你有多少個不同的老板？你和他們中哪一個合作的最有效率？4. 當(dāng)你的職能、部門和工作發(fā)生變化時，你曾遇到過什么樣的問題？5. 你換過幾次工作？哪一個讓你最頭疼？6. 如果給你一個完全不同于以前工作的安排，你認為要花多少時間去適應(yīng)它？為什么？7. 你是如何幫助你的同事來適應(yīng)變化的？8. 你希望你當(dāng)前工作哪些方面發(fā)生變化？為什么某公司財務(wù)經(jīng)理面試題庫1. 在財務(wù)管理、預(yù)算管理、投資融資等方面，你有哪些經(jīng)驗，請詳細介紹。請介紹工作中的具體事例。2. 你覺得自己最大的長處為何？你覺得自己最大的弱點（缺點）是什么？3. 在目前的工作上，你覺得

17、做的比較好的是哪些方面？比較困難的部分在哪里？4. 請談?wù)勗诠ぷ鲿r曾經(jīng)令你感到十分沮喪的一次經(jīng)驗。5. 你覺得你的經(jīng)理（或同事）會給你什么樣的評語？6. 對于工作表現(xiàn)不盡理想的人員，你會以什么樣的激勵方式來提升其工作效率？7. 你與同事之間的相處曾有不愉快的經(jīng)歷嗎？8. 請描述目前金融行業(yè)內(nèi)的財務(wù)管理狀況是怎樣的？9. 你對于我們公司了解多少？10. 你認為這個保險行業(yè)在未來5年內(nèi)的趨勢如何？ 1. 你的工作通常能在時限內(nèi)完成嗎？ 2. 對于明知實施后會引起反彈的政策，你仍能貫徹到底嗎？ 3. 你認為成功的定義是什么？ 4. 你覺得他人的肯定對你很重要嗎？以預(yù)算與成本核算這樣性質(zhì)的工作而言，通

18、常是容易引起各部門的一些意見的，你如何讓自己保持沖勁、堅持原則呢？ 5. 請談?wù)劰ぷ髦斜容^會令你感到無力感的部分。 6. 什么樣的管理風(fēng)格是你所欣賞的？ 7. 你如何做出決策？如果上級不同意你的決策時你會如何處理？如果下級不服從你的決策時你會如何處理？ 8. 談?wù)勛罱淮我驗楣ぷ鞫榫w失控的情形。 9. 如果你接到某個部門的抱怨電話，要求追加部門費用預(yù)算，你確知無法立即解決他的問題時，你會如何處理？ 10.你曾經(jīng)與晉升的機會失之交臂嗎？以后你對這類事情會如何處理呢？ 可視性的,外表的：55%（非語言的）語調(diào)語調(diào) 38%38%語言（即內(nèi)容） 7%如何判斷候選人答案的真實性溝通課上都會提起這樣的比

19、例- 說出的話（內(nèi)容）說出的話（內(nèi)容）7%-STAR 7%-STAR 聲音38%38%音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì)語速、頓挫聲音的吸引力聲音的可信度視覺55%55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼的關(guān)鍵看人不走眼的關(guān)鍵面試準(zhǔn)備面試準(zhǔn)備寒暄并開始面試寒暄并開始面試結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試結(jié)束面試結(jié)束面試結(jié)構(gòu)化面試的步驟及技巧面試準(zhǔn)備面試準(zhǔn)備 至少15分鐘的準(zhǔn)備時間瀏覽候選人的簡歷（瀏覽什么？）熟悉維度，每個維度要問的問題（STAR）和評估的尺度確保私密性，減少干擾（如何做？）寒暄并開始面試寒暄并開始面試 目標(biāo)：歡迎候選人并建立友好關(guān)系及信任 我要做：介紹自己，握手確保雙方座位舒適且對方看不到你的筆記（強

20、調(diào)記筆記的目的）解釋面試時間長度， 程序及要談的問題結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試- -時間及內(nèi)容分配時間及內(nèi)容分配 準(zhǔn)備性面試只集中問和工作最有關(guān)的教育和經(jīng)驗“指導(dǎo)”候選人闡述和工作最相關(guān)的教育情況談到以往工作時，多問當(dāng)時的意愿，而非只問技能 行為表現(xiàn)面試問“引導(dǎo)性”問題適當(dāng)“探尋”總是“跟蹤”獲得關(guān)于行為 表現(xiàn)的信息面試過程中的專業(yè)技巧面試過程中的專業(yè)技巧v問能獲得行為表現(xiàn)的問題問能獲得行為表現(xiàn)的問題做完整的關(guān)于行為表現(xiàn)的記錄傾聽時全神貫注掌握面試速度維護候選人的自尊意識到你的非語言性暗示結(jié)束面試結(jié)束面試 允許候選人有足夠的時間問問題 提供給候選人關(guān)于職業(yè)的基本描述 說明下一步的程序和大概時間 感謝

21、候選人 完成筆記組織整理你的筆記確定你將衡量哪些維度總結(jié)候選人在每個維度的長短處打分評估中的十大誤區(qū)評估中的十大誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)使用不相關(guān)的信息忽視相關(guān)信息相比錯誤盲點首因效應(yīng)真空里的答案近因效應(yīng)從眾心理運用測評中心提升選拔成功率運用測評中心提升選拔成功率體驗及講評做員工的教練育才篇育才篇 培訓(xùn)與發(fā)展中部門經(jīng)理和人力資源部門的角色分工 培訓(xùn)成功的一個中心兩個基本點 日常常用的員工輔導(dǎo)方式與方法-“鷹的訓(xùn)練課程”案例討論 如何保證員工學(xué)以致用 培訓(xùn)發(fā)展中常見誤區(qū)與避免方法 員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 企業(yè)的人才梯隊計劃 培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查(請用1-9來標(biāo)志各項重要性的程度,1代表最重要,9代表最不

22、重要)培訓(xùn)學(xué)員培訓(xùn)學(xué)員培訓(xùn)講師培訓(xùn)講師部門主管部門主管培訓(xùn)前培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)中培訓(xùn)后培訓(xùn)后# 哈佛大學(xué)針對七十余家機構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論哈佛大學(xué)針對七十余家機構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論IMPACT培訓(xùn)模式第一個基本點：培訓(xùn)需求分析的類型第一個基本點：培訓(xùn)需求分析的類型 全集團性的回顧Global Review 行為表現(xiàn)管理Performance Mgmt 突發(fā)事件/主要問題Critical incident/priority problem 受訓(xùn)者為中心的分析Learner-centered analysisTNATNA第二個基本點第二個基本點-培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果評估根據(jù)唐納克帕屈格（Dona

23、ld L. . Kirkpatrick）所提出的四階層評估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation），訓(xùn)練的評估通常分為四個層次：反映（Reaction）：針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進行評估。學(xué)習(xí)（Learning）：針對學(xué)員完成課程后，所保留的學(xué)習(xí)成效進行評估。行為（Behavior）：針對學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進行評估。結(jié)果（Result）：針對訓(xùn)練的整體投資報酬率進行評估。培訓(xùn)效果評估的幾項指標(biāo)培訓(xùn)效果評估的幾項指標(biāo) 1. 骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿

24、意程度上扮演著重要作用。2. 人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應(yīng)著一定的公司收益，這種效應(yīng)的增加也部分地來自培訓(xùn)的效果。3. 成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓(xùn)。4. 客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓(xùn)所帶來的價值。5. 員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標(biāo)上

25、反映出來，這部分價值很難用經(jīng)濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓(xùn)的價值。培訓(xùn)的手段千差萬別培訓(xùn)的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實踐：在實際工作中實踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等在職機會：試上新項目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負責(zé)人工作外的機會：參加某協(xié)會等沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！但培訓(xùn)絕不是萬能的！但培訓(xùn)絕不是萬能的！ 員工缺乏技能時設(shè)計/實施培訓(xùn)設(shè)計/實施在崗幫助給實踐機會/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動的程序

26、修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng) 員工缺乏意愿時明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和激勵之間的鏈接增進培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)移的方法增進培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)移的方法 所有中層經(jīng)理成為員工的教練教練是如何工作的?你從“老鷹的訓(xùn)練課程”中學(xué)到了什么？培訓(xùn)經(jīng)驗介紹培訓(xùn)經(jīng)驗介紹 新員工培訓(xùn) 崗位晉升培訓(xùn) 內(nèi)訓(xùn)師隊伍的建設(shè)新員工教室新員工教室 新員工培訓(xùn)日（1天） 了解我們所處的行業(yè)（半天） 年輕有為者的發(fā)展之路（半天） 如何成為企業(yè)人（半天） HR及財務(wù)實務(wù)操作（半天） 通用安全知識（小時） 公司環(huán)境介紹（2小時） 網(wǎng)絡(luò)和電腦實務(wù)（半天） 參觀公司產(chǎn)品及廠區(qū)（1天）管理人培訓(xùn)階梯企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊伍的建設(shè)與激

27、勵企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊伍的建設(shè)與激勵u激勵星級講師排行榜；最佳教練員；旅游；職業(yè)發(fā)展；升遷；加薪、增加福利；負責(zé)內(nèi)部咨詢項目；特殊成就獎；特殊身份、職稱；？u建設(shè)u都有誰可以做內(nèi)訓(xùn)師呢？職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃 確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要 確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃人才梯隊計劃人才梯隊計劃n把管理開發(fā)與人力資源規(guī)劃連接起來n規(guī)定管理要求n評估管理潛力n確定職業(yè)生涯路徑n開發(fā)替換圖表人才梯隊計劃組成一個項目小組，組員有：HR負責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進行360度反

28、饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等。外聘顧問或HR專家面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處。選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）現(xiàn)在任的經(jīng)理級及主管級員工現(xiàn)在任的經(jīng)理級及主管級員工有潛力的替換者有潛力的替換者打分如能升職（第1及第2選擇）姓名 職位 年齡 替換日期 表現(xiàn) 潛力 注明職位和時間 姓名職位 何時就緒

29、績效考核與績效考核與“問題員工問題員工”管理管理- -用才篇用才篇n績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色n績效考核的目的和作用n績效考核“比較煩”根源在哪里n績效考核流程中的具體關(guān)鍵點n以nokia 為例介紹管理體系 n問題員工管理錯錯錯錯錯錯錯錯經(jīng)理不懂管理錯錯錯錯錯錯錯錯錯錯錯錯資源需求資源需求部門的目標(biāo)部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人小組與個人的目標(biāo)的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下自上而下層層落實層層落實做正確的事 Do the right things正確的做事Do the things right問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不

30、為員工接受后果后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋績效考核中績效考核中HRHR與直線經(jīng)理的角色分工與直線經(jīng)理的角色分工 HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展 直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核績效考核比較煩，比較煩，比較煩！比較煩！雇員沒機會評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓(xùn)無關(guān)于如何填寫評定表格的書面說明未把評估工具建立在工作

31、分析的基礎(chǔ)上上下級間溝通不良評估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評定上投入足夠時間經(jīng)理們獎勵資歷和忠誠而不是績效績效考核流程績效考核流程 獲取對該系統(tǒng)的支持獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入 選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具實用性成本工作性質(zhì) 選擇評定者選擇評定者上級評下屬？上級評下屬？360360度反饋？度反饋？ 確定評估的時間安排確定評估的時間安排 保證評估公平保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)讓我們再確認讓我們再確認- 一個中心 兩個基本點各各方方支支持持投投訴訴系系統(tǒng)統(tǒng)員工！員工！員工！員工！ 中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段1.平均主義下的賞罰調(diào)劑2.主觀評價3.德能勤績4.量化目標(biāo)

32、與國際接軌Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目標(biāo)管理目標(biāo)管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)Balance Score Card:BSC平衡計分卡目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進績效考核，形成有效的激勵。和組織目標(biāo)，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年彼得 徳魯克管理的實踐“每一項工作都必須為達到總目標(biāo)而展開”1960

33、1960年年道格拉斯道格拉斯 麥格雷戈麥格雷戈在企業(yè)中的人的因素在企業(yè)中的人的因素“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”-自下而上制定管理目標(biāo)19611961年年愛德華愛德華 施來施來成果管理成果管理“自上而下制定目標(biāo)管理”后來后來喬治喬治 奧迪奧恩奧迪奧恩 管理目標(biāo)的決定管理目標(biāo)的決定“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！蹦繕?biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed雙

34、方同意的雙方同意的R Realisticealistic現(xiàn)實的現(xiàn)實的T Time-bondime-bond有時間限制的有時間限制的目標(biāo) VS 標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)：目標(biāo)：對要達成的結(jié)對要達成的結(jié)果的一個表述果的一個表述更適于經(jīng)理們更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等和專業(yè)員工等涉及個人項目涉及個人項目的工作的工作 標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，是一種延續(xù)的，須一次又一次須一次又一次地準(zhǔn)則地準(zhǔn)則更適用于從事更適用于從事日常需要及重日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工復(fù)性作業(yè)的工作作練習(xí)一 1 廚房的破損度應(yīng)保持在最小 2 在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤 3 在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費用 4 接電話

35、要迅速，必要時要記錄電話信息 5 在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元 6 在不增加費用的前提下，在6/1前手表的銷量增加10% 7 盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時 8 記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2% 9 來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀 10 在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元練習(xí)二：練習(xí)二：中層經(jīng)理怎么考核？中層經(jīng)理怎么考核？1234 中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段1.平均主義下的賞罰調(diào)劑2.主觀評價3.德能勤績4.量化目標(biāo)與國際接軌Management By

36、Objective:MBO目標(biāo)管理Key Performance IndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡計分卡平衡計分卡一種革命性的評估和管理體系一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡平衡記分卡目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)滿意的股東滿意的股東愉悅的客戶愉悅的客戶有效率的

37、流程有效率的流程士氣高昂的團隊士氣高昂的團隊平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面的四個層面：財務(wù)

38、面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績新增的績效指標(biāo)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、

39、從客戶處獲得的利潤率度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：客戶面的四個層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績新增的績效指標(biāo)效指標(biāo)平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：的四個層面：內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)

40、的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)1)改良改良/ /創(chuàng)新創(chuàng)新過程、過程、2)2)經(jīng)營過程和經(jīng)營過程和3)3)售后服務(wù)過程售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績新增的績效指標(biāo)效指標(biāo)平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)

41、習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1)1)員工的能力、員工的能力、2) 2) 信息系統(tǒng)的能力、信息系統(tǒng)的能力、3) 3) 激勵、授權(quán)與相互配激勵、授權(quán)與相互配合合結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績新增的績效指標(biāo)效指標(biāo)提升人才力提升人才力練習(xí)三：黑人的愿望練習(xí)三：黑人的愿望 有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一

42、絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。 燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！?黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個愿望： 1 2 3練習(xí)四：兩熊賽蜜練習(xí)四：兩熊賽蜜全盤看考核全盤看考核黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多

43、少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵設(shè)立目標(biāo)的7個步驟確定目標(biāo)完成的日期確定目標(biāo)完成的日期 第七步第七步列出為達成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 第四步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步正確理

44、解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進行傳達 第一步您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？“問題員工問題員工”管理技巧管理技巧 誰是問題員工？問題員工的具體表現(xiàn)形式問題員工的具體表現(xiàn)形式用人之長 功高蓋主 完美主義 悶葫蘆型的老黃牛 標(biāo)新立異容人之短 推諉責(zé)任 愛找碴兒 光說不干夸夸其談 脾氣暴躁與狼共舞不受傷 小人 阿諛奉承 陽奉陰違 落井下石人類激勵理論人類激勵理論-馬斯洛，馬斯洛，19431943自我實現(xiàn)需求自我實現(xiàn)需求尊重需求尊重需求歸屬需求歸屬需求安全需求安全需求生理需求生理需求低層次需要高層次需要第一級第二級第三級第四級第五級賀茨伯格的雙因素理論賀茨伯格的雙因素理論 激勵因素激勵因

45、素: : 工作本身,社會承認,責(zé)任，成就,發(fā)展,進步; 保健因素保健因素包括:公司政策與行政管理.工資,工作條件,與上級的關(guān)系,與同事的關(guān)系,與下級的關(guān)系,安全地位等 激勵因素: 滿意/不滿意 保健因素:沒有不滿意/不滿意企業(yè)企業(yè)的內(nèi)容的內(nèi)容經(jīng)濟的經(jīng)濟的非經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效工資獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補貼倒班補貼股票購買年底分紅保險計劃員工服務(wù)教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成就感勝任感發(fā)展機會影響力有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團隊/意見參與麥戈萊倫的成就需要理論麥戈萊倫的成就需要理論 不論任何人,在什么樣的

46、社會環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情,他們都具有3個方面的需要:成就需要,權(quán)利需要和友情需要.每一個人都有一種 需要占主導(dǎo)地位. 主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式成就需要理論的應(yīng)用成就需要理論的應(yīng)用成就主導(dǎo)型成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評價 喜歡與他人進行比較 喜歡與他人進行交流 點喜歡進行有意義的適度的冒險 渴望控制別人及整個局勢 渴望被別人喜歡 以目標(biāo)為中心進行工作 喜歡參加能夠獲勝的競賽 希望參加一個小團體 善于制定解決具體問題 不喜歡通過團隊協(xié)作來完成任務(wù) 喜歡參加社會活動 害怕失敗，不愿承認錯誤留布置挑戰(zhàn)性強但可努力完成的任務(wù) 讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作 讓其在團隊中工作 人及時準(zhǔn)確地進行評價和反饋讓其參加工作討論及決策的制定 對其工作表揚和認可 法使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作 弗隆的期望理論弗隆的期望理論 當(dāng)員工預(yù)期自己的行動將達到某個他向往的目標(biāo)時,就定會被激勵起來竭力去實現(xiàn)這個目標(biāo). 一個目標(biāo)激勵作用M(MOTIVATION)的大小取決于兩個因素: 期望E(EXPEC