MKX公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)

1、二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑1Getting a good startGetting a good start好的開始是成功的一半（好的開始是成功的一半（2 2） 我們解決問題的方法和途徑我們解決問題的方法和途徑McKinseyMcKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)BaoMi本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。2000年12月二、解決問題的方法與途徑二、解

2、決問題的方法與途徑22. 我們解決問題的方法和途徑我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò)公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)利用公司現(xiàn)有知識(shí) B. 核心分析框架核心分析框架 C. 一般性診斷方法一般性診斷方法二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑3我們解決問題的方法和途徑我們解決問題的方法和途徑 隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)多元化，客戶的問題也會(huì)變得越來越 具有復(fù)雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)就 成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學(xué)習(xí)和利用經(jīng)驗(yàn)，就 可能會(huì)重蹈覆轍。同時(shí)，機(jī)械地運(yùn)用這些知識(shí)又很可能忽視了客戶 的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己

3、看作是需要了解何時(shí)和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的 工匠。你能支配的工具是多種多樣的： 公司網(wǎng)絡(luò)公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)利用公司現(xiàn)有知識(shí) 公司的智力資本既是公司的關(guān)鍵資源，又是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉（如果用得好的話）。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網(wǎng)絡(luò)對(duì)于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是至關(guān)重要的。 核心框架核心框架 引導(dǎo)你的分析，幫助你把復(fù)雜的情形分解為更容易理解和駕馭的部分 一般性診斷方法一般性診斷方法 幫助你進(jìn)行高效、一致的分析來察明客戶的看法和問題二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑42. 我們解決問題的方法和途徑我們解決問題的方法和途徑 A.

4、公司網(wǎng)絡(luò)公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)利用公司現(xiàn)有知識(shí) B. 核心分析框架核心分析框架 C. 一般性診斷方法一般性診斷方法二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑5 “史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個(gè)問題，所以就讓我們先開始手術(shù)沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個(gè)問題，所以就讓我們先開始手術(shù)吧！吧！” 不利用團(tuán)隊(duì)協(xié)作，獨(dú)自行事，此君命危矣！二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑6A. 公司網(wǎng)絡(luò)公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（一）利用公司現(xiàn)有知識(shí)（一） 作

5、為一個(gè)專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題 充分利用由麥肯錫通過經(jīng)驗(yàn)和員工貢獻(xiàn)建立起來的知識(shí)系統(tǒng)。正如內(nèi)科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應(yīng)該如此，我們公司的文化和知識(shí)系統(tǒng)都會(huì)對(duì)你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)中，對(duì)你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。 我們的核心網(wǎng)絡(luò)幾乎都是非正式的和個(gè)人的 你在入門培訓(xùn)計(jì)劃（ITP）上結(jié)交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經(jīng)理他們?cè)?jīng)處理過和你現(xiàn)在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團(tuán)隊(duì)精神”互相幫助。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大、客戶的問題日益復(fù)雜的時(shí)候，卻很難找到合適的人并

6、取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識(shí)來解決問題。因而，團(tuán)隊(duì)越來越傾向于利用公司正式的網(wǎng)絡(luò)來加強(qiáng)人與人之間的知識(shí)交流。二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑7A. 公司網(wǎng)絡(luò)公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（二）利用公司現(xiàn)有知識(shí)（二） 為了解這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識(shí)庫的本質(zhì)：公司的智麥肯錫知識(shí)庫的本質(zhì)：公司的智力資產(chǎn)力資產(chǎn)。麥肯錫的知識(shí)庫可以被細(xì)分為兩個(gè)相互有重疊的部分：麥肯錫的知識(shí)庫可以被細(xì)分為兩個(gè)相互有重疊的部分：同客戶工作時(shí)取得的知識(shí)，即項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和從公司內(nèi)部建立起來的知識(shí)，即業(yè)務(wù)發(fā)展（PD） 下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識(shí)庫的構(gòu)成 二、解決問題的方法與途徑二、解決問題

7、的方法與途徑8業(yè)務(wù)發(fā)展項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)知識(shí)資知識(shí)資源指南源指南PD數(shù)據(jù)庫FPIS數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)組成員項(xiàng)目研習(xí)營(yíng)公司出版刊物和布告欄業(yè)務(wù)：職能和行業(yè)公司發(fā)起的創(chuàng)新會(huì)業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)專門數(shù)據(jù)庫知識(shí)資源指南數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目報(bào)告專業(yè)時(shí)數(shù)每3月的更新項(xiàng)目組成員客戶項(xiàng)目報(bào)告公司知識(shí)基礎(chǔ)公司知識(shí)基礎(chǔ)項(xiàng)目小組和客項(xiàng)目小組和客戶服務(wù)小組戶服務(wù)小組二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑9A. 公司網(wǎng)絡(luò)公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（三）項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)利用公司現(xiàn)有知識(shí)（三）項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)是同進(jìn)行過客戶服務(wù)的員工相關(guān)的，公司的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫（FPIS）是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有項(xiàng)目的紀(jì)錄。每一個(gè)項(xiàng)

8、目都給出了項(xiàng)目本身和項(xiàng)目涉及員工的簡(jiǎn)要介紹。簡(jiǎn)而言之，F(xiàn)PIS是一本協(xié)助你高效聯(lián)網(wǎng)的智能電話簿。你可以通過你辦公室的信息服務(wù)系統(tǒng)訪問所需信息。 找到相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)人選的另一個(gè)辦法是借助“知識(shí)資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長(zhǎng)的領(lǐng)域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領(lǐng)域工作六個(gè)月以上）。 二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑10A.公司網(wǎng)絡(luò)公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（四）業(yè)務(wù)發(fā)展利用公司現(xiàn)有知識(shí)（四）業(yè)務(wù)發(fā)展B. 顧名思義，業(yè)務(wù)發(fā)展知識(shí)是我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一部分。這些跨辦公室的利益群體負(fù)責(zé)開發(fā)和傳授解決問題的方法和提供客戶服務(wù)支持的材料。C

9、.這種知識(shí)有幾種來源：這種知識(shí)有幾種來源：能力開發(fā)中心：能力開發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊(duì)伍管理、公司財(cái)務(wù)等）職能群體：職能群體：關(guān)注問題的重要層面（如公司管理和領(lǐng)導(dǎo)層、運(yùn)作有效性及組織績(jī)效）并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資計(jì)劃行業(yè)部門行業(yè)部門（如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)）研究創(chuàng)新委員會(huì)研究創(chuàng)新委員會(huì)（例如亞洲中心、東歐組）基于問題的創(chuàng)新組基于問題的創(chuàng)新組（如私有化和反?，F(xiàn)象） 二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑11A.公司網(wǎng)絡(luò)公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（五）業(yè)務(wù)發(fā)展（續(xù)）利用公司現(xiàn)有知識(shí)（五）業(yè)務(wù)發(fā)展（續(xù)） 一個(gè)能力開發(fā)中

10、心是由一群顧問組成，他們有責(zé)任在某一功能性領(lǐng)域里建立和維護(hù)公司的智力資源。他們也有責(zé)任通過直接支持和內(nèi)部能力培養(yǎng)來向客戶服務(wù)項(xiàng)目組提供完備的知識(shí)和技能。 一個(gè)行業(yè)研究組是為在某一行業(yè)幫助和發(fā)展客戶而組建的。 業(yè)務(wù)方面通常是由一定數(shù)量的具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和特殊能力的核心組員和一大群在某些棘手問題或行業(yè)領(lǐng)域中具有資深經(jīng)驗(yàn)的專家組成，這些專家應(yīng)同事的要求能提供幫助。 大部分業(yè)務(wù)是由三種類型的人提供支持的大部分業(yè)務(wù)是由三種類型的人提供支持的：某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他們作為專職的小組成員通過直接的客戶服務(wù)提供價(jià)值作為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公認(rèn)權(quán)威，主要基于需要，給項(xiàng)目組提供他們所在領(lǐng)域的

11、咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)理、協(xié)調(diào)者及研究創(chuàng)新人員，為客戶服務(wù)和項(xiàng)目組解答問題、提供圍繞業(yè)務(wù)的研究和信息服務(wù) 所有這些業(yè)務(wù)人員能夠在問題解決過程的早期利用公司最好的專家和頭腦幫助你快速啟動(dòng)你的項(xiàng)目，比方說展開氣氛活躍的研討會(huì)。二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑12A.公司網(wǎng)絡(luò)公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（五）知識(shí)資源指南利用公司現(xiàn)有知識(shí)（五）知識(shí)資源指南 知識(shí)資源指南（KRD）是由公司出版，每個(gè)咨詢?nèi)藛T都可以得到它。它提供了有關(guān)業(yè)務(wù)資源的信息，既包括人也包括相關(guān)材料，如業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、客戶服務(wù)要素（我們?yōu)檎l服務(wù)、怎樣開展服務(wù)、為什么我們的服務(wù)獨(dú)樹一幟）、專家、核心文件以及具有專長(zhǎng)的員工。這實(shí)際上是一個(gè)為

12、解決客戶問題而聯(lián)系相關(guān)人員和訪問相關(guān)文檔的“電話簿”。 公司也出版和分發(fā)一些反映業(yè)務(wù)方面優(yōu)秀思想的印刷品，如中心、應(yīng)用、業(yè)務(wù)和部門公告、公告綱要、員工檔案、每月麥肯錫中的文章及麥肯錫論叢季刊。這些出版物包括了同事最新的觀點(diǎn)和解決問題的方法，目的在于協(xié)助你訪問和利用一個(gè)全球機(jī)構(gòu)的積累知識(shí)。 除印刷品之外，涵蓋所有業(yè)務(wù)范圍的業(yè)務(wù)發(fā)展材料都放在公司的PD網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫上，在所有辦公室都可以通過辦公室信息服務(wù)系統(tǒng)訪問到。PD網(wǎng)絡(luò)根據(jù)標(biāo)題、作者和業(yè)務(wù)工作的簡(jiǎn)短摘要分類，供使用者查詢。它也可經(jīng)由PD網(wǎng)絡(luò)快遞以文檔硬拷貝的形式連夜發(fā)送。因而，PD網(wǎng)絡(luò)同通過計(jì)算機(jī)目錄能搜索到的能為你的談判和項(xiàng)目提供幫助的專家一樣

13、，是一種能獲得麥肯錫最佳業(yè)務(wù)思考方式的廣泛資源。所有這些系統(tǒng)和出版物能幫助你的項(xiàng)目組準(zhǔn)備與客戶談話的人，它們是基本的可獲資源。二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑132. 我們解決問題的方法和途徑我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò)公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識(shí)利用公司現(xiàn)有知識(shí) B. 核心分析框架核心分析框架 C. 一般性診斷方法一般性診斷方法二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑14 B. 核心框架核心框架 （一）（一）一八一八個(gè)核心框架個(gè)核心框架股本收益率股本收益率(ROE)/實(shí)用資本回報(bào)率實(shí)用資本回報(bào)率(ROCE)樹樹戰(zhàn)略時(shí)期分析戰(zhàn)略時(shí)期分析業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)影響力分

14、析影響力分析7S 分析分析客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值(EVC)分析分析SCP分析分析行業(yè)成本曲線行業(yè)成本曲線5Cs 模型模型S 曲線曲線 技術(shù)性跳躍技術(shù)性跳躍戰(zhàn)略性博奕戰(zhàn)略性博奕五角形框架五角形框架以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)價(jià)值傳遞系統(tǒng)價(jià)值傳遞系統(tǒng)技能分析技能分析核心流程再規(guī)劃核心流程再規(guī)劃變革變革股東的經(jīng)濟(jì)價(jià)值股東的經(jīng)濟(jì)價(jià)值二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑15B.核心框架（二）核心框架（二） 麥肯錫的問題解決開始于待解決問題的結(jié)構(gòu)化和建立需要被驗(yàn)證的假設(shè) 。我們很少一開始就有完美的問題結(jié)構(gòu)，但即使是一個(gè)有瑕疵的結(jié)構(gòu)也能幫助我們選擇相關(guān)的分析和澄清分

15、析的目的。因此，為了省去你不必要的工作，在你開始工作之前請(qǐng)總是先問問自己: 為什么你要使用這個(gè)框架？它將有助于你解決什么問題，或者它將有助為什么你要使用這個(gè)框架？它將有助于你解決什么問題，或者它將有助于你驗(yàn)證什么假設(shè)？于你驗(yàn)證什么假設(shè)？ 我們?cè)诜治鰡栴}過程中會(huì)使用很多框架。它們能給我們提供以下幫助：理順?biāo)悸贰⒚枋銮樾?業(yè)務(wù)把問題分解成相關(guān)聯(lián)的部分并顯示它們之間的關(guān)系以完整的邏輯形式結(jié)構(gòu)化問題用有意義、有用的方式顯示比較和趨勢(shì)決定什么是正在變化的洞察什么是造成我們正在解決的問題的原因二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑16B.核心框架（三）核心框架（三） 要記住每一種框架都有使用的范

16、圍局限。比如：微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)極少提供對(duì)人際關(guān)系問題深入的解釋；而技能分析也不能說明白改革方案的財(cái)務(wù)含義如此等等，但每一種框架能闡明問題的一個(gè)方面。所以，你需要學(xué)會(huì)擅長(zhǎng)使用一系列框架工具作分析。 在這個(gè)章節(jié)里，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)一些在多個(gè)行業(yè)及各類型問題分析中被廣泛應(yīng)用的核心工具。我們挑選這套核心框架工具是因?yàn)閾?jù)參加過ITP 的客戶服務(wù)員工（CSS) 說這些工具在項(xiàng)目中特別有用。這些框架是根據(jù)它們通常情況下問題提出的順序排列的。（具體的圖表參照下頁）幾個(gè)最初的診斷框架對(duì)于分析未來需求和績(jī)效也很有用。所有的框架都能被用來提出問題、辯明趨勢(shì)和展示變化。它們形成了一個(gè)初學(xué)者的工具包，隨著你不斷地獲得實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，你將

17、會(huì)向里面增加新的內(nèi)容。 這里我們僅給出每個(gè)框架的初步介紹，并且推薦你到PD網(wǎng)絡(luò)或被引用的員工論文中去找到更多的框架應(yīng)用的實(shí)例。當(dāng)你重溫這些框架的時(shí)候，它們看上去似乎簡(jiǎn)單得帶有“欺騙性”，但是當(dāng)你開始用它們作分析時(shí)，如果你有怎樣應(yīng)用它們的問題時(shí)，不要感到驚訝。有時(shí)候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶服務(wù)中具有可操作性需要艱辛的工作。思想的最終產(chǎn)品從來就不是完全的框架，而是應(yīng)用框架所產(chǎn)生的想法、理解或者見識(shí)。二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑171. ROE樹/ROCE樹2. 戰(zhàn)略時(shí)期分析歷史上曾發(fā)生過什么？歷史上曾發(fā)生過什么？3. 業(yè)務(wù)系統(tǒng)4. 影響力分析5. 7S分析6

18、. 客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC)分析現(xiàn)在正發(fā)生著什么？現(xiàn)在正發(fā)生著什么？7. SCP分析8. 行業(yè)成本曲線9. 5 Cs模型10. S曲線技術(shù)性跳躍11. 戰(zhàn)略性博弈12. 五角形框架一三.以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)未來有可能發(fā)生什么？未來有可能發(fā)生什么？14. 價(jià)值傳遞系統(tǒng)一五. 技能分析16. 核心流程再規(guī)劃17. 變革我們將怎樣回應(yīng)？我們將怎樣回應(yīng)？基基礎(chǔ)礎(chǔ)分分析析框框架架一八. 股東經(jīng)濟(jì)價(jià)值底線（凈收益）是什么？底線（凈收益）是什么？二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑18B.核心框架（核心框架（1）：股本收益率）：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報(bào)率實(shí)用資本回報(bào)率ROCE（

19、一）（一） 用比率或者絕對(duì)數(shù)值或者圖形表格等邏輯形式來展示營(yíng)運(yùn)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是為了使這些數(shù)據(jù)的各部分和它們之間的關(guān)系清晰。在數(shù)理上他們是完備的。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：精確和連貫地顯示數(shù)據(jù)，能幫助提出問題和通過找出平衡點(diǎn)設(shè)立優(yōu)先次序。在小組內(nèi)或同客戶間溝通時(shí)，它是一個(gè)交流發(fā)展趨勢(shì)和相互比較的有效途徑。 應(yīng)用：應(yīng)用：在項(xiàng)目早期通常與以下幾項(xiàng)活動(dòng)最為有關(guān)：1.評(píng)價(jià)歷史績(jī)效2.理解財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素3.在預(yù)想中優(yōu)化假設(shè)4.當(dāng)使用絕對(duì)數(shù)值時(shí)，它們可以被分解以符合要顯示的關(guān)系：誰占據(jù)了最大的預(yù)算，什么因素將對(duì)組織或在提高利潤(rùn)的項(xiàng)目特別有價(jià)值。 二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑19B.核心框架（核心

20、框架（1）：股本收益率）：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報(bào)率實(shí)用資本回報(bào)率ROCE（二）（二）提示提示建立一致的表格來進(jìn)行根本的財(cái)務(wù)分析，用資產(chǎn)負(fù)債表在前，損益表在后的邏輯次序來排列以使得分子和分母邏輯上相關(guān)。比如：營(yíng)業(yè)收入與運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)有關(guān)；如果從分子中扣除利息費(fèi)用，則應(yīng)從分母中扣除債務(wù)。財(cái)務(wù)能力中心已經(jīng)建立了比較分析工具包，給出了適用于美國(guó)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的各項(xiàng)定義。 當(dāng)心！當(dāng)心！1.會(huì)計(jì)習(xí)慣的變化2.由收購或出售主要業(yè)務(wù)引起的不連續(xù)性3.其他類似事項(xiàng)4.換句話說，閱讀會(huì)計(jì)賬目時(shí)，注意隱藏在數(shù)字后面的涵義二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑20B.核心框架（核心框架（1）：股本收益率）：股本

21、收益率ROE/實(shí)用資本回報(bào)率實(shí)用資本回報(bào)率ROCE（三）（三）告誡：告誡：1. 由于這些“樹”基本是基于權(quán)責(zé)發(fā)生制而非現(xiàn)金收付制，就會(huì)出現(xiàn)所有權(quán)責(zé)發(fā)生制所具備的常見問題。例如：在一些業(yè)務(wù)上，比如石油，在資產(chǎn)投資和收入產(chǎn)生間有很長(zhǎng)的一個(gè)周期；又比如在某些國(guó)家尤其是高通貨膨脹的國(guó)家，資產(chǎn)的評(píng)估往往是個(gè)問題。2. 在許多國(guó)家，雖然能從客戶處得到公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)，但從其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中卻不能獲得可信的數(shù)據(jù)。尤其要注意國(guó)際間的比較，以保證報(bào)告上來的差別不是單單由記帳習(xí)慣不同而造成的。3. 電腦里的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)常隱藏有與公布的帳戶記錄的不一致，所以總是盡可能復(fù)查那些已公布的帳戶中。4. 當(dāng)心從聚集成堆的比率比較中

22、得出結(jié)論。你可能被一些僅僅反映了基本業(yè)務(wù)的混合所影響，而不是業(yè)務(wù)內(nèi)部的績(jī)效。5. ROE和ROCE樹是典型地提出問題而非解決問題的工具。 二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑21ROE樹樹股本收益(ROE)稅后實(shí)用資產(chǎn)回報(bào)(ROCE)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)稅前ROCEX營(yíng)業(yè)稅率1參見ROCE樹稅費(fèi)/利稅前收入(EBIT)債務(wù)稅準(zhǔn)備/EBIT現(xiàn)金稅/EBIT遞延稅/EBIT利息費(fèi)用/EBIT1贏余稅率加權(quán)財(cái)務(wù)贏余杠桿作用(實(shí)用資本/資產(chǎn))X負(fù)債贏余負(fù)債/實(shí)用資本優(yōu)先股權(quán)贏余優(yōu)先股/實(shí)用資本少數(shù)股權(quán)贏余少數(shù)股/實(shí)用資本稅后ROCE稅后債務(wù)費(fèi)用1贏余稅率稅前債務(wù)費(fèi)用XXXX稅后ROCE稅后優(yōu)先股費(fèi)用二

23、、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑22ROCE樹樹稅前ROCE稅前營(yíng)業(yè)ROCEX非營(yíng)業(yè)收入非營(yíng)業(yè)資產(chǎn)營(yíng)業(yè)資產(chǎn)/實(shí)用資本稅前非營(yíng)業(yè)ROCEX非營(yíng)業(yè)資產(chǎn)/實(shí)用資本利稅前收入/銷售收入資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營(yíng)業(yè)資產(chǎn))X毛利/銷售收入銷售管理費(fèi)用/銷售收入折舊/銷售收入1銷貨成本/銷售收入銷貨成本(COGS)凈銷售收入1原材料費(fèi)用/銷貨成本工資費(fèi)用/銷貨成本其他制造費(fèi)用/銷貨成本X單位銷貨成本銷貨數(shù)量X參見ROCE樹（續(xù)）1平均折扣銷售收入單位平均報(bào)價(jià)銷貨數(shù)量XX二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑23ROCE樹樹(續(xù)續(xù))資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營(yíng)業(yè)資產(chǎn))1營(yíng)運(yùn)資金/銷售收入

24、固定資產(chǎn)/銷售收入遞延稅及其他非財(cái)務(wù)債務(wù)/銷售收入無形及其他營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)/銷售收入X (365天)銷售收入中應(yīng)受帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)銷售收入中存貨及應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)(銷售收入/銷貨成本)銷貨成本中半成品回轉(zhuǎn)天數(shù)銷貨成本中成品回轉(zhuǎn)天數(shù)銷貨成本中應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)X二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑24B.核心框架（核心框架（2）：戰(zhàn)略時(shí)期分析）：戰(zhàn)略時(shí)期分析 用一個(gè)矩陣在一個(gè)軸向上來追蹤在公司歷史上的主要時(shí)期或階段的主要特征以及它們之間的關(guān)系（通常用7Ss ，但不是必須） 。每一個(gè)時(shí)期均有一個(gè)清楚的目標(biāo)或主題，通常與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的變化有關(guān)。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：建立對(duì)公司傳統(tǒng)的理解和“我們辦事方式”的評(píng)價(jià)。有助

25、于估計(jì)未來變化有可能的潛力和能達(dá)到的速度，有助于揭示決定公司特征的主導(dǎo)力量。 應(yīng)用：應(yīng)用：在項(xiàng)目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計(jì)劃前發(fā)生了什么。如果一個(gè)激進(jìn)的戰(zhàn)略計(jì)劃要推行，那么戰(zhàn)略時(shí)期分析可能有助于“戲劇般”的展現(xiàn)：新時(shí)期里需要發(fā)生哪些與當(dāng)前不同的變化。提示提示關(guān)于重點(diǎn)方面的主要變化，長(zhǎng)期雇員(不僅僅限于高級(jí)經(jīng)理)可能是信息和觀點(diǎn)的有效來源。 告誡告誡在不同時(shí)期，不是所有的Ss都必須改變的。二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑25戰(zhàn)略時(shí)期分析戰(zhàn)略時(shí)期分析名稱時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)人階段階段1階段階段2階段階段3外部環(huán)境共同的價(jià)值觀戰(zhàn)略技能結(jié)構(gòu)員工風(fēng)格系統(tǒng)“起步”“成長(zhǎng)”“鞏固”

26、1950以前195019701970SmithJonesBro正在增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)急速擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)“質(zhì)量至上”“我們能賣任何東西”機(jī)會(huì)主義全面競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品營(yíng)銷功能性的隨市場(chǎng)而定工程師營(yíng)銷人員注重產(chǎn)品注重市場(chǎng)份額基于預(yù)算基于預(yù)計(jì)？二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑26B.核心框架（核心框架（3）：業(yè)務(wù)系統(tǒng)）：業(yè)務(wù)系統(tǒng) 把公司的活動(dòng)依照它們的邏輯順序排列成流動(dòng)圖表：研發(fā)、制作、銷售。這些圖表能被用來顯示關(guān)于公司及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)、成本、增值或成功關(guān)鍵因素等信息或問題。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：確保全面地對(duì)營(yíng)運(yùn)的評(píng)價(jià)和它們之間聯(lián)系的理解。它能幫助找出關(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)影響點(diǎn)和刺激提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造力，可能會(huì)顯示

27、在哪里能建立成本和投資的進(jìn)入壁壘。 應(yīng)用：應(yīng)用：在多數(shù)的有關(guān)項(xiàng)目中，作為一個(gè)建立小組內(nèi)理解和同客戶精確溝通的診斷工具。提示：提示：記錄有差別的條目，比如：僅抓住競(jìng)爭(zhēng)的差異性而不是相似性。對(duì)不同的行業(yè)量身定制圖表而不是保留巨大的空欄目錄，所以應(yīng)用早期的訪談來彌補(bǔ)你理解上的差距。告誡告誡記住那些割斷業(yè)務(wù)系統(tǒng)的功能塊比如：物流、財(cái)務(wù)、人事等。當(dāng)心對(duì)這些只占20的部分關(guān)注不足，要花些時(shí)間在這些“令人討厭”的信息上。 二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑27業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)服務(wù)銷售銷售市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷制造制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)技術(shù)原料先進(jìn)性專利產(chǎn)品/流程的選擇功能物理特性美觀質(zhì)量整合原

28、材料產(chǎn)能加工地采購部件生產(chǎn)組裝價(jià)格廣告/促銷銷售隊(duì)伍包裝品牌渠道整合庫存?zhèn)}儲(chǔ)運(yùn)輸保證速度受支配/獨(dú)立價(jià)格業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的有影響力的要點(diǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的有影響力的要點(diǎn)服務(wù)服務(wù)銷售銷售市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷制造制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)技術(shù)原材料原材料部件生產(chǎn)部件生產(chǎn)組裝組裝經(jīng)濟(jì)手段經(jīng)濟(jì)手段的來源的來源當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來優(yōu)勢(shì)的來源源產(chǎn)品技術(shù)上的低成本(氯)受保護(hù)的產(chǎn)品技術(shù)專利(殺蟲劑、除草劑)標(biāo)準(zhǔn)件(復(fù)印機(jī))富有特色、高質(zhì)量的產(chǎn)品(高端科學(xué)/商業(yè)計(jì)算器)較高產(chǎn)出/較低原材料成本(鋁、媒)有保障的原料來源(石油)部件具有互換性(汽車)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代潮流(電子表、計(jì)算器)廣泛采用自動(dòng)化(半導(dǎo)體)質(zhì)量控制(汽車)地

29、區(qū)市場(chǎng)份額(食用油)排他銷售(電氣的安裝設(shè)備)世界范圍的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)(航運(yùn)柴油)以大量為基礎(chǔ)(辦公機(jī)械)廣泛的客戶覆蓋范圍(辦公機(jī)械)以已安裝的單位為基礎(chǔ)(家用器具)二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑28改變業(yè)務(wù)系統(tǒng)改變業(yè)務(wù)系統(tǒng)Savin的例子的例子服務(wù)服務(wù)銷售銷售市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷制造制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)技術(shù)干粉靜電復(fù)印術(shù)施樂施樂Savin液體調(diào)色粉富有特色高速個(gè)性化部件模具化低速標(biāo)準(zhǔn)化部件美國(guó)小批量采購日本大批量采購應(yīng)用于全盤的以租賃為重點(diǎn)少量：分散使用以銷售為重點(diǎn)直銷經(jīng)銷商直接經(jīng)銷商二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑29B.核心框架（核心框架（4）：影響力分析）

30、：影響力分析 是一個(gè)思考行業(yè)結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境及影響行業(yè)盈利性趨勢(shì)而得出的結(jié)論檢驗(yàn)列表。供應(yīng)商之間的力量平衡影響著行業(yè)的根本經(jīng)濟(jì)。 應(yīng)用：應(yīng)用：在多數(shù)的有關(guān)項(xiàng)目中，建立一個(gè)對(duì)客戶所在行業(yè)的基本理解。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價(jià)值，或者這種價(jià)值是否能與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。理解產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)即供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶能幫助設(shè)計(jì)基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。提示：提示：注意定義客戶所處競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。這個(gè)框架基本上是靜態(tài)的，所以你需要?jiǎng)討B(tài)地進(jìn)行考慮以創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。你可在麥克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中查閱到更多這方面的信息。告誡告誡缺乏吸引力的外部環(huán)境沒有必要排除有利可圖戰(zhàn)略的發(fā)展（比如：一個(gè)炸藥制造商打算成為這個(gè)

31、呈下降趨勢(shì)的行業(yè)的唯一幸存者，將繼續(xù)跟蹤那些需要炸藥的目標(biāo)客戶；或在日用品行業(yè)中開發(fā)有高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)）二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑30影響力分析影響力分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)密集度競(jìng)爭(zhēng)密集度替代者替代者新進(jìn)入者新進(jìn)入者供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶行為改變行為改變C績(jī)效改變績(jī)效改變P結(jié)構(gòu)改變結(jié)構(gòu)改變S行業(yè)行業(yè)制造商制造商行業(yè)行業(yè)進(jìn)入壁壘：進(jìn)入壁壘： 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差異性 品牌的認(rèn)同 轉(zhuǎn)移成本 資本需求 銷售渠道 絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)1.獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲線2.必要的進(jìn)貨渠道3.獨(dú)有的低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì) 政府政策 可能引起的報(bào)復(fù)供應(yīng)商力量的決定因素：供應(yīng)商力量的決定因素： 進(jìn)貨差別 行業(yè)內(nèi)公司和供應(yīng)商

32、的轉(zhuǎn)移成本 替代貨源的出現(xiàn) 供應(yīng)商的集中度 采購量對(duì)供應(yīng)商的重要性 行業(yè)內(nèi)與整體采購有關(guān)的成本 進(jìn)貨成本或差別的影響 行業(yè)內(nèi)公司的前向和后向整合的威脅競(jìng)爭(zhēng)決定因素：競(jìng)爭(zhēng)決定因素： 行業(yè)增長(zhǎng) 固定(或不變)成本/附加價(jià)值 間歇的產(chǎn)能過剩 產(chǎn)品差別 品牌的認(rèn)同 轉(zhuǎn)移成本 集中度和均衡 信息的復(fù)雜性 競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性 公司權(quán)益 退出障礙替代商威脅的決定因素：替代商威脅的決定因素： 替代品的價(jià)格影響 轉(zhuǎn)移成本 客戶對(duì)替代品的傾向客戶力量的決定因素：客戶力量的決定因素： 侃價(jià)手段 客戶集中度 VS. 供應(yīng)商集中度 客戶購買量 與供應(yīng)商轉(zhuǎn)移成本 相關(guān)的客戶轉(zhuǎn)移成本 客戶信息 向后整合的能力 替代產(chǎn)品 客戶拉

33、動(dòng) 價(jià)格敏感度 價(jià)格/整體采購 產(chǎn)品差別 品牌的認(rèn)同 對(duì)質(zhì)量性能的影響 客戶利益 決定制定者的動(dòng)機(jī)影響力分析影響力分析二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑31B.核心框架（核心框架（5）：）：7Ss 7Ss是一個(gè)思考組織各部分的框架。公司的戰(zhàn)略、技能和價(jià)值觀合在一起就是組織的致勝法則通過各自單一的宏偉目標(biāo)組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）。而其他的4個(gè)Ss結(jié)構(gòu)、員工、系統(tǒng)和風(fēng)格是可以控制和能夠診斷的。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：將組織的復(fù)雜問題分解為可管理的片斷，提供一個(gè)理解、診斷組織變革需求和計(jì)劃變革的豐富基礎(chǔ)。應(yīng)用：應(yīng)用：作為大多數(shù)項(xiàng)目的早期診斷工具，

34、在理解組織是怎樣運(yùn)作的和強(qiáng)調(diào)哪些區(qū)域（一個(gè)和多個(gè)Ss）偏出了它們各自的宏偉目標(biāo)及獲勝法則方面是很有價(jià)值的。提示：提示：有時(shí)候，很難知道在哪里一個(gè)Ss該停止而另一個(gè)該開始。但是這并不降低通過每一個(gè)Ss來審視組織的價(jià)值。二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑327Ss要素要素技能技能價(jià)值觀價(jià)值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略員工員工結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)系統(tǒng)風(fēng)格風(fēng)格組織所擁有的、作為一個(gè)整體區(qū)別與個(gè)體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個(gè)人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有以在競(jìng)爭(zhēng)中贏得可維持優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)的一整套的一致行動(dòng)方案貫穿于每日

35、行事的流程及程序經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時(shí)間的使用、關(guān)注點(diǎn)、象征性的行動(dòng)有關(guān)）組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計(jì)觀念來考慮，而不是單獨(dú)的個(gè)性組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑33B.核心框架（核心框架（6）：客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值（）：客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）分析（一）分析（一） 客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）是對(duì)某個(gè)給定產(chǎn)品的價(jià)值評(píng)定，這個(gè)產(chǎn)品是在特別的應(yīng)用中提供給特定客戶的。這種價(jià)值是通過產(chǎn)品的全部成本和利潤(rùn)與另一個(gè)“參照”產(chǎn)品的比較而計(jì)算出來的。EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價(jià)值。是生命周期成本減

36、去初始成本和售后成本，加上增加價(jià)值。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：同樣的產(chǎn)品對(duì)于不同類型的客戶和應(yīng)用，EVC突出了價(jià)值上的區(qū)別。它能引導(dǎo)你洞察客戶細(xì)分、定價(jià)策略、產(chǎn)品發(fā)展和銷售效率。應(yīng)用：應(yīng)用：尤其適用于當(dāng)產(chǎn)品的購買價(jià)格僅代表的是生命周期成本的一部分時(shí)。雖然在消費(fèi)品行業(yè)應(yīng)用較為困難（在那里EVC的主要部分來自于無形資產(chǎn)），但它仍能增加你對(duì)消費(fèi)者價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)。二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑34B.核心框架（核心框架（6）：客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值（）：客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）分析（二）分析（二）提示：提示：1.開始：通過分析當(dāng)前產(chǎn)品線的EVC來發(fā)現(xiàn)細(xì)分客戶群中EVC的差別和戰(zhàn)略地細(xì)分市場(chǎng)。2.接著：通過發(fā)展

37、產(chǎn)品線來滿足細(xì)分客戶的需求，從而尋求機(jī)遇來擴(kuò)展EVC。3.最后：利用增加的EVC應(yīng)用在分段定價(jià)和指導(dǎo)銷售努力的方向，從而在每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域與消費(fèi)者溝通EVC信息。告誡告誡“參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的?？赡苡卸喾N多樣的產(chǎn)品以各種不同的方式來滿足消費(fèi)者的需求，所以對(duì)于“參照”產(chǎn)品可能有很廣泛的選擇范圍。二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑35客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值(EVC)生命周期成本購買價(jià)格初始成本售后成本(維修和營(yíng)運(yùn))30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400參照產(chǎn)品新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”增加值300在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為

38、貢獻(xiàn)贏余 新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”EVC消費(fèi)者剩余供應(yīng)商的利潤(rùn)供應(yīng)商的成本600200150700225200400475250275假定的銷售價(jià)格二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑36動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)SCP模型模型- 技術(shù)突破技術(shù)突破- 政府政策政府政策/法規(guī)改變法規(guī)改變- 國(guó)際上的影響國(guó)際上的影響- 口味口味/生活方式的轉(zhuǎn)變生活方式的轉(zhuǎn)變- 需求經(jīng)濟(jì)學(xué)需求經(jīng)濟(jì)學(xué)-替代產(chǎn)品可獲得性-產(chǎn)品差異性-增長(zhǎng)率-變更性/周期性- 供給經(jīng)濟(jì)學(xué)供給經(jīng)濟(jì)學(xué)-生產(chǎn)商集中度-進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)-生產(chǎn)商多樣性-固定/可變成本結(jié)構(gòu)-產(chǎn)能運(yùn)用-科技機(jī)遇-供給曲線的形狀 -進(jìn)入/退出壁壘- 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)-供應(yīng)商

39、討價(jià)能力-顧客討價(jià)能力-信息市場(chǎng)失靈-縱向市場(chǎng)失靈- 營(yíng)銷營(yíng)銷-定價(jià)行為-產(chǎn)品策略/廣告-分銷- 研發(fā)研發(fā)- 產(chǎn)能改變產(chǎn)能改變-擴(kuò)張/收縮-進(jìn)入/退出- 縱向整合縱向整合- 內(nèi)部效率內(nèi)部效率- 股東價(jià)值股東價(jià)值- 當(dāng)前的增長(zhǎng)當(dāng)前的增長(zhǎng)/新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)行為改變行為改變C績(jī)效改變績(jī)效改變P結(jié)構(gòu)改變結(jié)構(gòu)改變S反饋反饋行業(yè)行業(yè)制造商制造商行業(yè)行業(yè)外部影響外部影響B(tài).核心框架（核心框架（7）：動(dòng)態(tài)）：動(dòng)態(tài)SCP模型模型*此頁文字內(nèi)容原文缺失二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑37B.核心框架（核心框架（8）：行業(yè)成本曲線）：行業(yè)成本曲線 供應(yīng)曲線：以逐步增加的成本為序，排列可獲得的產(chǎn)能增量。在

40、任一需求水平，市場(chǎng)價(jià)格是由下一個(gè)可獲得產(chǎn)能增量的成本決定。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：能使你預(yù)計(jì)市場(chǎng)價(jià)格是怎樣被需求/產(chǎn)能的平衡和相關(guān)成本的變化所影響，反過來也使你能計(jì)算一個(gè)行業(yè)或一個(gè)公司的現(xiàn)金收益。應(yīng)用：應(yīng)用：大多數(shù)情況較易用于日用品市場(chǎng)，但也可能用于其他產(chǎn)品市場(chǎng)。當(dāng)制定定價(jià)或決定產(chǎn)能時(shí)，能用于分析公司或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略變化的影響。提示提示使用產(chǎn)品的“市場(chǎng)筐”來標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)能單元。利用成本估計(jì)大致的數(shù)據(jù)經(jīng)常能有效地提供有價(jià)值的成本分析。在做成本估計(jì)時(shí)，將客戶的人力資源部納入并給予充分的時(shí)間解釋分析方法。 告誡告誡注意：要正確地確定現(xiàn)金成本，可尋求有經(jīng)驗(yàn)的同事咨詢。二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑3

41、8行業(yè)成本曲線行業(yè)成本曲線歐洲滑稽帽市場(chǎng)（一）歐洲滑稽帽市場(chǎng)（一）以增加的成本為序，以增加的成本為序，排列可獲得的產(chǎn)能增量的排列可獲得的產(chǎn)能增量的供應(yīng)曲線供應(yīng)曲線市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格由需求水平和由需求水平和下一個(gè)可獲得產(chǎn)能增量的成本決定下一個(gè)可獲得產(chǎn)能增量的成本決定成本成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha 1Bravo 2:未建工廠Alpha 2Bravo 1Tonnes 000Bravo的產(chǎn)能的產(chǎn)能Bravo的單的單位成本位成本全部可獲全部可獲得的產(chǎn)能得的產(chǎn)能Romeo-閑置成本成本$/tonne15012501000750500250

42、00255075100125Alpha 1Bravo 2:未建工廠Alpha 2Bravo 1Tonnes 000市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求下一步能下一步能獲得的產(chǎn)獲得的產(chǎn)能增量能增量Romeo-閑置二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑39用行業(yè)成本曲線用行業(yè)成本曲線量化戰(zhàn)略變化量化戰(zhàn)略變化歐洲滑稽帽市場(chǎng)（二）歐洲滑稽帽市場(chǎng)（二）需求的影響、產(chǎn)能及成本的變化需求的影響、產(chǎn)能及成本的變化可被清楚的確定可被清楚的確定行業(yè)和公司的收益行業(yè)和公司的收益是產(chǎn)能利用率和相關(guān)成本的函數(shù)是產(chǎn)能利用率和相關(guān)成本的函數(shù)150成本成本$/tonne1250100075050025000255075

43、100125Alpha 1Bravo 2:未建工廠Alpha 2Bravo 1Tonnes 000市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求Bravo的收益：的收益：7.5 million150成本成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha 1Bravo 1Alpha 2Bravo 1Tonnes 000原有的市場(chǎng)原有的市場(chǎng)價(jià)格和需求價(jià)格和需求新的市場(chǎng)價(jià)新的市場(chǎng)價(jià)格和需求格和需求新的供應(yīng)曲新的供應(yīng)曲線（若線（若Bravo建新廠房和建新廠房和成本增加）成本增加）P1P2D2D1現(xiàn)存的供現(xiàn)存的供應(yīng)曲線應(yīng)曲線Alpha 2二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方

44、法與途徑40B.核心框架（核心框架（9）：）：5Cs模型模型 5Cs是一個(gè)將產(chǎn)業(yè)鏈的成本和剩余排列在行業(yè)產(chǎn)量和需求曲線中的模型。這個(gè)模型強(qiáng)調(diào)了5 個(gè)能增加生產(chǎn)商剩余的潛在來源：1.在產(chǎn)業(yè)鏈中的同一因素上與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)2.從供應(yīng)商和銷售渠道中集中利潤(rùn) 3.通過有效的消費(fèi)群細(xì)分和定價(jià)策略，從消費(fèi)者身上攫取剩余價(jià)值4.通過右移初始的需求曲線或降低整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的成本，創(chuàng)造新的剩余價(jià)值5.通過與產(chǎn)業(yè)鏈中各部分的合作來攫取或創(chuàng)造剩余價(jià)值優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據(jù)打擊直接的競(jìng)爭(zhēng)者來制定。避免了依靠明顯的診斷隱含的構(gòu)造或直覺來產(chǎn)生替代的戰(zhàn)略。為客戶產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇提供了一個(gè)充滿活力的基礎(chǔ)。應(yīng)用：

45、應(yīng)用：在一個(gè)戰(zhàn)略研究的早期，應(yīng)在形勢(shì)分析完成之前，要能很好地產(chǎn)生和估計(jì)戰(zhàn)略選擇。二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑415Cs模型模型競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)剩余價(jià)值從供應(yīng)商處集中集中剩余價(jià)值從渠道處集中集中剩余價(jià)值攫取攫取消費(fèi)者剩余 創(chuàng)造創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶合作合作獲取剩余價(jià)值產(chǎn)量產(chǎn)量原材料原材料供應(yīng)商供應(yīng)商OEM零售商零售商價(jià)格價(jià)格需求VS.替代品消費(fèi)者剩余消費(fèi)者剩余渠道剩余渠道剩余競(jìng)爭(zhēng)者剩余競(jìng)爭(zhēng)者剩余供應(yīng)商剩余供應(yīng)商剩余5Cs競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)(Compete)集中集中(Concentrate)攫取攫取(Capture)創(chuàng)造創(chuàng)造(Create)合作合作(Cooperate)二、解決問題的方法與途

46、徑二、解決問題的方法與途徑42B.核心框架（核心框架（10）：）：S曲線技術(shù)性跳躍（一）曲線技術(shù)性跳躍（一） S曲線是一個(gè)圖示投入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投入中獲取回報(bào)的結(jié)果之間的關(guān)系。字符“S”的形狀是展示：從技術(shù)生命的早期，各種努力一般為試探性的，到逐步尋求最富有成效的發(fā)展方向和在以后的階段達(dá)到其技術(shù)頂點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，提供如下分析框架：估計(jì)剩余的技術(shù)潛力新產(chǎn)品或流程的威脅或機(jī)會(huì)同R&D回報(bào)一起，為分配R&D資源提供一個(gè)基礎(chǔ)應(yīng)用：應(yīng)用：如果技術(shù)績(jī)效能被作為一個(gè)可支撐競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源，那么了解客戶在技術(shù)S曲線上的位置對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。尤其在行業(yè)面對(duì)

47、技術(shù)跳躍和關(guān)注研究R&D管理時(shí)，更為有用。二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑43B.核心框架（核心框架（10）：）：S曲線技術(shù)性跳躍（二）曲線技術(shù)性跳躍（二）提示：提示：極少情況下，你需要仔細(xì)檢查所搜集的全部數(shù)據(jù)。通常有效的方法是通過估計(jì)技術(shù)頂點(diǎn)和同當(dāng)前績(jī)效的比較大致地繪出曲線的形狀?？蛻舻募夹g(shù)員工是最好的建立和確認(rèn)分析的資源。 告誡：告誡：估計(jì)甚至識(shí)別新的潛在的S曲線經(jīng)常要求有廣泛的技術(shù)和業(yè)務(wù)的理解和洞察力。二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑44S曲線曲線累計(jì)發(fā)展努力累計(jì)發(fā)展努力績(jī)效績(jī)效頂點(diǎn)當(dāng)前的績(jī)效技術(shù)潛力技術(shù)潛力客戶或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)S曲線現(xiàn)象曲線現(xiàn)象新

48、技術(shù)的躍遷新技術(shù)的躍遷累計(jì)發(fā)展努力累計(jì)發(fā)展努力績(jī)效績(jī)效跳躍當(dāng)新S曲線的頂點(diǎn)高于當(dāng)前S曲線的頂點(diǎn)時(shí)，技術(shù)性跳躍可能發(fā)生運(yùn)用概念幫助制定戰(zhàn)略發(fā)展運(yùn)用概念幫助制定戰(zhàn)略發(fā)展累計(jì)發(fā)展努力累計(jì)發(fā)展努力績(jī)效績(jī)效在這項(xiàng)技術(shù)形成組織不能克服的退出障礙之前，是開始新技術(shù)研究的時(shí)候了戰(zhàn)略應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：發(fā)展可提供顯著的提高機(jī)會(huì)；技術(shù)很可能變?yōu)殛P(guān)鍵成功因素(KFS)技術(shù)技術(shù)潛力潛力低中高戰(zhàn)略應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：已很難有進(jìn)一步的提高了，若該技術(shù)是關(guān)鍵的，需更換新的 二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑45B.核心框架（核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（一）：戰(zhàn)略性博弈（一）戰(zhàn)略性博弈是對(duì)以下兩方面的抽象描述：v公司在市場(chǎng)中

49、真實(shí)的或理想的角色v為什么公司可期待這樣的角色能創(chuàng)造財(cái)富和持續(xù)發(fā)展的必要性問題的核心是：v市場(chǎng)細(xì)分在哪兒競(jìng)爭(zhēng)v業(yè)務(wù)系統(tǒng)怎樣組織起來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)v行業(yè)中戰(zhàn)略變更的時(shí)間或序列什么時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)發(fā)生優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：通過創(chuàng)造超值的產(chǎn)品或服務(wù)和從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、分銷商、供應(yīng)商、替代產(chǎn)品/服務(wù)制造商手中獲取價(jià)值，來幫助促成一套緊密的增值行動(dòng)。應(yīng)用：應(yīng)用：對(duì)戰(zhàn)略研究尤其相關(guān)，但在考慮公司的位置時(shí)，較難給出行業(yè)的定義。二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑46B.核心框架（核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（二）：戰(zhàn)略性博弈（二）提示：提示：1. 在哪兒競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)包括：在哪兒競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)包括：目標(biāo)客戶、產(chǎn)品線、地理市場(chǎng)及限制

50、、分銷渠道和垂直整合度2. 怎樣競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)包括：怎樣競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)包括：客戶的價(jià)值觀、由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期占據(jù)市場(chǎng)而帶來的客戶保護(hù)、同每一個(gè)主要的供應(yīng)商和分銷商的良好關(guān)系、在同其他股東的關(guān)系上的理想的變化3. 什么時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)典型地包括：什么時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)典型地包括：什么時(shí)候進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)或退出現(xiàn)存市場(chǎng)、什么時(shí)候進(jìn)行在某種程度上可改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的革新或是否投資于以持續(xù)增長(zhǎng)為基礎(chǔ)的革新（每一次這種革新僅能帶來暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)）二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑47戰(zhàn)略性博弈戰(zhàn)略性博弈3.創(chuàng)造和追求獨(dú)特優(yōu)勢(shì)相同博弈相同博弈全面的全面的2.細(xì)分市場(chǎng)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)4.行業(yè)廣度內(nèi)開發(fā)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)新的博弈新的博弈可選擇的可選擇的1

51、.同一件事做的更多更好怎樣競(jìng)爭(zhēng)怎樣競(jìng)爭(zhēng)在哪競(jìng)爭(zhēng)在哪競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑48B.核心框架（核心框架（12）：五角型框架）：五角型框架五角型框架是一個(gè)沿五個(gè)尺度方向評(píng)價(jià)它們組合的工具：1.當(dāng)前的市場(chǎng)價(jià)值2.當(dāng)前的內(nèi)部?jī)r(jià)值3.潛在的內(nèi)部?jī)r(jià)值4.變更所有權(quán)的價(jià)值5.重建的價(jià)值優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：建立一個(gè)全面的觀察，然后指出能創(chuàng)造公司價(jià)值的明確的重建機(jī)遇。這種觀察能幫助你決定什么時(shí)候一個(gè)業(yè)務(wù)單元的出售或轉(zhuǎn)讓將是有財(cái)務(wù)吸引力的，或找出選擇來認(rèn)識(shí)與過剩的或未被充分利用的業(yè)務(wù)單元及公司資產(chǎn)有關(guān)的隱藏價(jià)值。應(yīng)用：應(yīng)用：作為公司戰(zhàn)略和購并工作有關(guān)的一個(gè)診斷工具。提示：提示：

52、把公司財(cái)務(wù)中心（CFC）作為幫助使用這個(gè)診斷工具的一個(gè)資源。二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑49評(píng)價(jià)重建機(jī)會(huì)的五角型框架評(píng)價(jià)重建機(jī)會(huì)的五角型框架市場(chǎng)決定的價(jià)值12534重建框架重建框架當(dāng)前可察覺當(dāng)前可察覺的差距的差距最大機(jī)遇最大機(jī)遇戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)機(jī)遇機(jī)遇處理購并中處理購并中獲得的機(jī)遇獲得的機(jī)遇財(cái)務(wù)工程財(cái)務(wù)工程機(jī)遇機(jī)遇公司的價(jià)值內(nèi)部提高所帶來的潛在價(jià)值內(nèi)部和外部提高所帶來的潛在價(jià)值優(yōu)化的重建價(jià)值二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑50B.核心框架（核心框架（一三一三）：以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略）：以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)

53、是一個(gè)與價(jià)值創(chuàng)造潛力有關(guān)的矩陣。橫坐標(biāo)：每一個(gè)業(yè)務(wù)單元縱坐標(biāo)：能增加每個(gè)業(yè)務(wù)單元價(jià)值的客戶相關(guān)能力優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：它提供了一個(gè)簡(jiǎn)單的顯示裝置，能包含為公司控制的市場(chǎng)概念和財(cái)務(wù)重建的價(jià)值。它總結(jié)了許多基本的分析和幫助明確能為客戶創(chuàng)造出最佳價(jià)值的公司戰(zhàn)略。應(yīng)用：應(yīng)用：對(duì)于回顧公司母體現(xiàn)存的投資組合和估計(jì)未來的擴(kuò)張決定是很有用的。它強(qiáng)調(diào)了公司作為一個(gè)整體建立一個(gè)增值戰(zhàn)略的需要。它需要分段使用。提示：提示：參見MACS:以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略框架，John Stuckey and Ken Mcleod二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑51以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS

54、)自然所有的自然所有的客戶獲取價(jià)值的相對(duì)能力客戶獲取價(jià)值的相對(duì)能力低低中中業(yè)務(wù)單元的價(jià)值創(chuàng)造潛力業(yè)務(wù)單元的價(jià)值創(chuàng)造潛力高高 行業(yè)吸引力 競(jìng)爭(zhēng)位置 重建/合理化機(jī)遇“成堆所需中的一項(xiàng)成堆所需中的一項(xiàng)”保持和給予頂級(jí)優(yōu)先權(quán) 公司核心技能 業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián) 征稅/估價(jià)的差別保持和給予優(yōu)先權(quán)保持和設(shè)法變現(xiàn)或清算很可能剝離剝離剝離或清算二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑52B.核心框架（核心框架（14）：價(jià)值傳遞系統(tǒng)）：價(jià)值傳遞系統(tǒng)價(jià)值傳遞系統(tǒng)是公司內(nèi)專注于將價(jià)值傳遞給客戶活動(dòng)的流程圖：挑選價(jià)值、提供價(jià)值、溝通價(jià)值。它可用來顯示關(guān)于公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、成本、增加價(jià)值或成功的關(guān)鍵因素的信

55、息或問題。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：重點(diǎn)關(guān)注于確認(rèn)和支持通過正確的傳遞系統(tǒng)傳遞給客戶的價(jià)值。應(yīng)用：應(yīng)用：在產(chǎn)品的市場(chǎng)戰(zhàn)略中非常必要，在哪里你想將更高的價(jià)值（收入減去價(jià)格）通過能得到的持續(xù)優(yōu)良回報(bào)傳遞給所選擇的細(xì)分客戶群。價(jià)值的選擇是詳細(xì)戰(zhàn)略考慮的基礎(chǔ)。提示：提示：保持價(jià)值建議清楚和簡(jiǎn)單二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑53成為有價(jià)值的傳遞系統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)成為有價(jià)值的傳遞系統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)選擇價(jià)值選擇價(jià)值理解價(jià)值理解價(jià)值取向取向提供價(jià)值提供價(jià)值傳遞價(jià)值傳遞價(jià)值選擇選擇目標(biāo)目標(biāo)定義定義收益收益/價(jià)格價(jià)格產(chǎn)品產(chǎn)品過程過程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)采購采購制造制造分銷分銷服務(wù)服務(wù)價(jià)格價(jià)格銷售銷售信息信息廣告廣告促銷促銷研發(fā)產(chǎn)

56、品研發(fā)產(chǎn)品制造產(chǎn)品制造產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售產(chǎn)品采購采購制造制造服務(wù)服務(wù)研究研究市場(chǎng)市場(chǎng)銷售和銷售和分銷分銷產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程設(shè)計(jì)過程設(shè)計(jì)廣告廣告促銷促銷定價(jià)定價(jià)傳統(tǒng)的基于產(chǎn)品的系統(tǒng)傳統(tǒng)的基于產(chǎn)品的系統(tǒng)價(jià)值傳遞系統(tǒng)價(jià)值傳遞系統(tǒng)二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑54B.核心框架（核心框架（一五一五）：技能分析（一）：技能分析（一）技能分析是指關(guān)鍵的組織技能是怎樣有或沒有被7Ss中其他Ss所支持（戰(zhàn)略、技能和價(jià)值觀合在一起構(gòu)成組織的成功法則。結(jié)構(gòu)、員工、系統(tǒng)和風(fēng)格是可控制的和可診斷的，它們能被用來增強(qiáng)組織技能和形成價(jià)值觀）優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：突出需要指出的變革障礙和發(fā)現(xiàn)建立要求所需的能力和技能。

57、應(yīng)用：應(yīng)用：在多數(shù)項(xiàng)目中確保有益的改變具有較高的發(fā)生可能性，對(duì)于保證一個(gè)新的戰(zhàn)略能得以實(shí)施或所需技能的快速建立是必要的。二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑55B.核心框架（核心框架（一五一五）：技能分析（二）：技能分析（二） 提示：提示：通過找出整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的成功關(guān)鍵因素（KFS）來認(rèn)清技能。什么是不得不產(chǎn)生來支持KFS的?你將很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)從宏觀到微觀你已發(fā)展的技能層次。比如：SBU 管理、建立基于事實(shí)戰(zhàn)略的能力、產(chǎn)品選擇和購買技能、定價(jià)和促銷技能。嘗試“軟化”你分析的“硬性”，可試問：假使公司這項(xiàng)技能真的很好的話，我們將期待看到什么？我們?cè)鯓尤ァ皽y(cè)量”它？在哪兒能得到這些有關(guān)“

58、測(cè)量”的數(shù)據(jù)？ 告誡：告誡：技能分析的終端產(chǎn)品是具有診斷性的而非說明性的發(fā)現(xiàn)需要同關(guān)鍵決定的制定者一道得到更廣泛評(píng)審以具備可信性和效用二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑56技能分析：摘自技能分析：摘自JAY系統(tǒng)的例子系統(tǒng)的例子主要優(yōu)勢(shì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工“風(fēng)格”（組織文化）終極目標(biāo)戰(zhàn)略1. 高的營(yíng)運(yùn)效率預(yù)算程序月度營(yíng)運(yùn)回顧利用率固定成本控制自發(fā)的、負(fù)責(zé)的決定負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理極小的員工功能“優(yōu)勝者”（1）是有效的成本控制者工作中“承擔(dān)每一件事”，最小化間接費(fèi)用經(jīng)常性地聚焦在利用率、利潤(rùn)低成本/高效率不降價(jià)在研發(fā)和市場(chǎng)方面低投入2. 富有進(jìn)取性的銷售月度營(yíng)運(yùn)回顧合同收入突出的建議季度市場(chǎng)會(huì)議例

59、行的客戶拜訪(有高級(jí)經(jīng)理參加的)自發(fā)的、負(fù)責(zé)的決定負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理“優(yōu)勝者”（2）是有效的業(yè)務(wù)開拓者為客戶“預(yù)期問題”擴(kuò)展視角富有進(jìn)取心的個(gè)人賣點(diǎn)“客戶關(guān)系遠(yuǎn)比會(huì)議工作有效”完全地開發(fā)了已建立的客戶關(guān)系在“相似業(yè)務(wù)”基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)3. 高質(zhì)量的產(chǎn)品保證例行的客戶拜訪(有高級(jí)經(jīng)理參加的)質(zhì)量審查負(fù)責(zé)的決定負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理表現(xiàn)差的員工將被很快剔除出局“優(yōu)勝者”（3）是那些有非常重要的客戶跟蹤記錄的工程師“保證效用執(zhí)行者的尾巴永不會(huì)被吊起來”經(jīng)常詢問質(zhì)量方面的事重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)的成熟性和可靠性避免范圍過大具有競(jìng)爭(zhēng)性的技術(shù)的高收益和高成長(zhǎng)主要的組織支持同樣的結(jié)構(gòu)你可以用來分同樣的結(jié)構(gòu)你可以用來分析主要劣勢(shì)

60、析主要劣勢(shì)二、解決問題的方法與途徑二、解決問題的方法與途徑57B.核心框架（核心框架（16）：核心流程再造（）：核心流程再造（CPR）核心流程再造是掃描公司的業(yè)務(wù)功能塊（尤其是那些決定公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的流程）的一種方法。每一個(gè)核心流程都是整合了各類活動(dòng)和信息流的，并能為客戶和股東提供價(jià)值的一整套過程。核心流程再造（CPR）是為了尋求更好的方法來協(xié)調(diào)工作流動(dòng)以及決策制定（貫穿各功能塊、地理位置和組織邊界等）來提高這些核心流程的績(jī)效。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：包含有根本的重新思考能導(dǎo)致在成本、質(zhì)量和完全投入的時(shí)間上同時(shí)產(chǎn)生大的提高。CPR能產(chǎn)生一個(gè)綜合的觀點(diǎn)，而不僅是狹窄的、局部的看法。應(yīng)用：應(yīng)用：與運(yùn)營(yíng)、組織和IT系統(tǒng)（著重于項(xiàng)目