思念食品做有效管理者培訓(xùn)頁

1、 1. 當(dāng)代企業(yè)管理面臨的環(huán)境 2. 管理是什么 3. 管理者對(duì)管理認(rèn)識(shí)的四階段 第二單元：有效的管理者1.1 三大趨勢(shì)：全球化、信息化和經(jīng)濟(jì)管制 放松 Wal-Mart Stores，沃爾瑪商店，美國，零售，219,812.0 Exxon Mobil，?？松梨冢绹?，煉油，191,581.0 General Motors，通用汽車，美汽車，177,260.0 BP，英國石油，英國，煉油，174,218.0 Ford Motor，福特汽車，美國，汽車162,412.0 Enron，安然，美國能源，138,718.0 DaimlerChrysler戴姆勒克萊斯勒，德國，汽車，136,897.3

2、 Royal Dutch/Shell Group，殼牌石油，荷蘭/英國，煉油，135,211.0 General Electric，通用電氣，美國多樣化工業(yè)，125,913.0 Toyota Motor，豐田汽車，日本，汽車120,814.4 企業(yè)信息化不是一個(gè)單純的信息技術(shù)問題，而是關(guān)于利用信息技術(shù)來擴(kuò)大企業(yè)戰(zhàn)略選擇的藝術(shù)和科學(xué)，是服務(wù)客戶，建立獨(dú)特的價(jià)值理念，發(fā)揮員工的積極性，極大地改進(jìn)效率，增加利潤。 如果你將一家糟糕的企業(yè)信息化，它仍然是一家糟糕的企業(yè)，它只不過是變成了一家槽糕的信息化企業(yè)。 黨的十六屆三中全會(huì)出臺(tái)的中共中央關(guān)于完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定提出，要建立歸屬清晰

3、、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。 在未來一段時(shí)間內(nèi)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，社會(huì)分工的不斷細(xì)化，國有企業(yè)改造、諸多產(chǎn)業(yè)升級(jí)改造、第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展均會(huì)帶來諸多機(jī)會(huì)。 二十多年前，當(dāng)正值中年的榮智健懷揣一本單程赴港簽證和10萬港元獨(dú)身到香港闖世界。從36歲開辦電子廠，榮智健在不到10年的時(shí)間里，資產(chǎn)即從10萬港元飆升至43億港元。1986年，加入中信泰富集團(tuán)，1998年起正式掌管中信香港公司。2002年，榮智健被福布斯評(píng)為中國大陸首富。二十多年間，榮智健憑借自己辛勤的工作以及敏銳的商業(yè)頭腦完成了實(shí)業(yè)家到資本大鱷的轉(zhuǎn)變。 幾乎同時(shí)，丁磊和陳天橋們卻在30歲出頭的年紀(jì)創(chuàng)立起了屬

4、于自己的龐大企業(yè)帝國。榮智健用了二十年時(shí)間走過的路被丁磊和陳天橋僅用了五年不到的時(shí)間就走完了。 年齡 2003年個(gè)人財(cái)富 姓 名 公 司 行 業(yè) 上市公司數(shù)目 1 22 24億元 李兆會(huì) 海鑫鋼鐵集團(tuán) 鋼材制品 - 2 29 10億元 周益明 明倫集團(tuán) 電子產(chǎn)品，貿(mào)易，食品加工 2 3 30 40億元 陳天橋 盛大網(wǎng)絡(luò) 在線游戲 - 3 30 9.5億元 史躍武 振興集團(tuán) 鋁，煤炭和發(fā)電站 - 5 32 75億元 丁 磊 網(wǎng)易公司 短信服務(wù)，在線游戲，門戶網(wǎng)站 1 5 32 13億元 張榮坤 福禧投資控股 基建，投資 - 5 32 26億元 徐 明 實(shí)德集團(tuán) 塑料材料，足球和金融業(yè) 2 8 3

5、4 18億元 黃光裕 鵬潤集團(tuán) 家具設(shè)備零售，北京房地產(chǎn) 1 9 35 13億元 梁信軍 復(fù)星高科技集團(tuán) 上海房地產(chǎn)，鋼材，醫(yī)藥 - 10 36 10.5億元 張志祥 建龍鋼鐵 鋼鐵 - 10 36 15億元 李永軍 喜之郎集團(tuán) 果凍布丁 - 10 36 32億元 郭廣昌 復(fù)星高科技集團(tuán) 上海房地產(chǎn)，鋼材，醫(yī)藥 3 對(duì)公司來講，應(yīng)提高有效性（effective）、高效性（efficient）和適應(yīng)性（adaptable）。有效性是要使顧客滿意和高興，高效性是要以最低成本取得有效性，適應(yīng)性則是要在變化和市場(chǎng)環(huán)境下保持有效和高效。有效性指的是要“做正確的事情”，高效性指的是“正確地做事”。對(duì)一個(gè)公

6、司而言，最理想的是“正確地做正確的事”。 “一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊能打敗一頭綿羊帶著一群獅子” 有效性高有效性低高效性低高效性高勉強(qiáng)維持興旺緩慢死亡快速死亡 面對(duì)不確定性，管理人員經(jīng)常采用一種非黑即白的態(tài)度：要么低估環(huán)境的不確定性，可以對(duì)未來做出精確的預(yù)測(cè)；要么高估環(huán)境的不確定性，導(dǎo)致管理者完全放棄傳統(tǒng)規(guī)劃過程中的嚴(yán)謹(jǐn)分析，單憑直覺進(jìn)行賭注式?jīng)Q策。 2.1西方管理理論發(fā)展的四個(gè)階段（1）經(jīng)驗(yàn)管理階段（19世紀(jì)末之前）（2）古典管理理論階段（ 19世紀(jì)末，20 世紀(jì)初）（3）行為科學(xué)階段（20世紀(jì)30年代）（4）現(xiàn)代管理學(xué)派（第二次世界大戰(zhàn)后） （1）主要代表人物：泰勒（美， Taylor ）、法

7、約爾（法，F(xiàn)ayol）、韋伯（德，Weber）（2）主要思想：管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；科學(xué)管理的精髓在于勞資雙方的密切合作，目的在于使雇員和雇主都實(shí)現(xiàn)最大限度的富裕；一切管理制度和方法都應(yīng)建立在科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，要用科學(xué)準(zhǔn)則代替?zhèn)€人經(jīng)驗(yàn)。（1）定額管理（2）差別計(jì)件工資（3）操作標(biāo)準(zhǔn)化和工具標(biāo)準(zhǔn)化（4）計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開（5）例外原則 （1）代表人物：梅奧（美，Mayo）、馬斯洛（Maslow）、麥格雷戈（Mcgregor）（2）霍桑實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論：職工是“社會(huì)人”，企業(yè)中存在正式的組織，領(lǐng)導(dǎo)者要通過提高職工的滿意度來鼓舞職工的士氣基本需求安全歸屬尊重 X理論：人惡論，Y理論：人善

8、論 超Y理論（復(fù)雜人） （1）人們是懷著許多不同的需求加入工作組織的，而且人們有不同的需要類型。 （2）不同的人對(duì)管理方式的要求不同。 （3）組織的目標(biāo)、工作的性質(zhì)、職工的素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和管理方式有很大的影響 （4）當(dāng)一個(gè)目標(biāo)達(dá)到后，可以繼續(xù)激起職工的勝任感，使之為達(dá)到更高的新目標(biāo)努力。1、以孔茨等為代表的管理過程學(xué)派2、以麥格雷戈等為代表的人性行為學(xué)派3、以巴斯德等為代表的社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派4、以馬克蘭等為代表的管理科學(xué)學(xué)派（數(shù)量管理）5、以西蒙等為代表的決策學(xué)派6、以卡斯特等為代表的系統(tǒng)管理學(xué)派7、以德魯克等為代表的經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派8、以明茨伯格等為代表的經(jīng)理角色學(xué)派9、以布里奇曼等為代表的經(jīng)營管理

9、學(xué)派10、以盧丹斯等為代表的權(quán)變理論學(xué)派三次革命 從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變 從經(jīng)濟(jì)人向社會(huì)人、復(fù)雜人的轉(zhuǎn)變 從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變五個(gè)演變 從總結(jié)企業(yè)的具體經(jīng)驗(yàn)，到闡述一般管理的演變 從經(jīng)濟(jì)人向社會(huì)人、決策人、自我實(shí)現(xiàn)人、復(fù)雜人的演變 從把管理組織看作封閉系統(tǒng)到看作開放系統(tǒng)的演變 從強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度等硬因素到強(qiáng)調(diào)文化、學(xué)習(xí)等軟因素演變 從學(xué)派分化、百家爭鳴，到兼收并蓄、系統(tǒng)綜合的演變3. 98年5月華盛頓大學(xué)邀請(qǐng)比爾蓋茨和沃倫巴菲特對(duì)話。沃倫巴菲特講：在我的工作中沒有太多的創(chuàng)新。我實(shí)際上只有兩項(xiàng)職能：一個(gè)是分配資金，我對(duì)此感興趣；第二個(gè)是協(xié)助15或20個(gè)高層管理者，讓一群在沒有金錢需求不知究竟

10、該做什么的時(shí)候能夠保持工作熱情。 管理者的有效性 時(shí)間管理 我能貢獻(xiàn)什么 發(fā)揮人之長處 首要的事情首先做 有效的決策 自我管理 （1）管理者與體力工作者的區(qū)別 體力工作者，需要的是效率，即把事情做正確的能力，而不是做正確的事情的能力。在20世紀(jì)中，“管理”最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)中，將體力工作者的效率提高了50倍之多。歸功于偉大的泰勒！ 管理者的責(zé)任是有效地工作。他們是用頭腦而不是憑體力和手的技巧來工作，做一些體力工作者無須做的事。 無效舉例：技術(shù)開發(fā)部迅速開發(fā)了新產(chǎn)品，但設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是錯(cuò)誤的。 21世紀(jì)最大的挑戰(zhàn)是如何提高管理者的效率！ 管理者泛指那些指望用他們的職位或知識(shí)，在組織的

11、日常工作中作出影響整體工作成果的決策的人。包括經(jīng)理人員、知識(shí)工作者和專業(yè)人員。 管理者的時(shí)間逐漸變成屬于別人的時(shí)間。管理者是組織的俘虜。 管理者除非能采取積極措施改變他們的生活和工作的現(xiàn)實(shí)，否則將被迫陷于事務(wù)中。 只有當(dāng)別人能利用管理者所做的貢獻(xiàn)時(shí)，管理才是有效的。 管理者常在一個(gè)組織的“內(nèi)部”。他在組織中的地位越高，將有更多內(nèi)部事務(wù)占去管理者的興趣、精力和能力，排除了他在外界事務(wù)中的任務(wù)和有效性。 管理是用于應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的。一個(gè)組織如果缺乏良好的管理，必將趨于一團(tuán)糟。 領(lǐng)導(dǎo)則是相對(duì)于變革而言的，是用于應(yīng)對(duì)不確定性的。在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增加競爭力的必要條件，而更多的變革總是要求

12、更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。 研究表明：不能從類型、性格和才能方面確定管理者是否有效。但共同點(diǎn)是：通過實(shí)踐才成為有效的。這些實(shí)踐包括： 時(shí)間管理 重視對(duì)外的貢獻(xiàn)，不是為工作而是為成效奮斗 依靠各種長處（自己/上司/同事/下級(jí)/環(huán)境） 精力集中在少數(shù)主要的領(lǐng)域 必須進(jìn)行有效的決策 關(guān)于薪酬的6個(gè)危險(xiǎn)觀念：A.人工工資率與人工成本一樣B.降低人工工資率會(huì)降低成本C.人工成本占公司總成本的一大部分D.保持低人工成本就能創(chuàng)造一種持久而有效的競爭優(yōu)勢(shì)E.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資可以改進(jìn)工作績效F.人們主要是為了金錢而工作 高流動(dòng)率對(duì)公司的代價(jià)很高，1914年，福特公司每年需要聘請(qǐng)6萬名工人才能留1萬人。公司不得不將技術(shù)工人每天

13、的工資從80美分調(diào)高到5美元。對(duì)此“上策”，每個(gè)人都認(rèn)為高昂的薪水會(huì)大幅度減少公司的利潤。 但結(jié)果是：實(shí)施后的第一年，利潤幾乎翻倍，幾乎無人離職，并有了一份候補(bǔ)求職者的名單。 企業(yè)最有限的資源是時(shí)間。 管理時(shí)間，而不是管理工作。工作是無限的而時(shí)間卻是有限的。有多少時(shí)間就有多少工作。因此，要成為有效的管理者，你必須管理你的時(shí)間，而不是管理你的工作。需要了解的重要問題并不是我要做什么，你應(yīng)該問這樣的問題：我將怎樣支配我的時(shí)間？管理時(shí)間的三步驟管理時(shí)間的三步驟（1）記錄實(shí)際利用的時(shí)間，每月查閱一下，經(jīng)過半年后，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)時(shí)間浪費(fèi)在哪里。（2）發(fā)現(xiàn)那些非生產(chǎn)性的浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)A.首先應(yīng)該認(rèn)定和排除哪些

14、是根本沒必要去做的事情。問一下時(shí)間記錄表中的每一項(xiàng)：如果這件事不做，會(huì)有什么后果？若答案是：不會(huì)發(fā)生什么事。就應(yīng)該立即停止做。 B.在我是時(shí)間記錄簿上所記載的那些活動(dòng)中，哪些活動(dòng)是可以請(qǐng)別人辦，照樣可以做得好的。請(qǐng)注意：授權(quán)的真正含義是不去做別人能做的事（授權(quán)給別人去做），而去做那些必須由自己做的事（不必授權(quán)）。C.浪費(fèi)時(shí)間的重要因素，大都是管理者本身可以控制和消除的。我們總是過高地、而不是過低地估計(jì)自己的重要性，所以總認(rèn)為有許多事情非自己動(dòng)手不可。 （1）先要確定哪些是由于沒有規(guī)章制度和缺乏遠(yuǎn)見所造成的浪費(fèi)，其中最明顯的癥狀是組織中反復(fù)出現(xiàn)了同樣的危機(jī)。這樣的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)防的，或把它列為

15、例行事務(wù)。一個(gè)好工廠應(yīng)該是一個(gè)平靜的地方，一切都有條不紊的。 （2）時(shí)間的浪費(fèi)是由于人員過多。癥狀：組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是主管需要花一部分時(shí)間（哪怕是1/10），來處理人際關(guān)系，處理摩擦，處理裁決爭執(zhí)和協(xié)作。 （3）另一個(gè)常見的時(shí)間浪費(fèi)的原因，是組織不健全，其特征是會(huì)議太多。會(huì)議是靠集會(huì)來商議，是對(duì)組織的缺陷的一種彌補(bǔ)。（4）最后一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間因素是信息不靈。 高級(jí)管理者很少能把他是1/4時(shí)間真正用到處理大事上，用在有所貢獻(xiàn)的事情上，用在他值得做的事情上。 時(shí)間管理的最后一個(gè)步驟是：將正常情況下根據(jù)記錄和分析時(shí)間所得知的可以由管理者自行掌握的零散時(shí)間集中起來使用。每周在家工作一天。有計(jì)劃地安排好

16、整個(gè)業(yè)務(wù)工作的時(shí)間：將會(huì)議、批閱文件、研究問題等例行工作安排在一個(gè)星期的兩天集中處理，而其他的日子的時(shí)間則固定下來，用來處理工作中的重大問題。每天上午都安排一段時(shí)間在家里辦公。 有效的管理者先估量可以由自己自由支配的時(shí)間，然后把相當(dāng)分量的連續(xù)時(shí)間保留出來，一旦發(fā)現(xiàn)有其他的事情蠶食保留時(shí)間，便詳細(xì)地查看時(shí)間記錄，把次要的、非生產(chǎn)性活動(dòng)所需要的時(shí)間壓縮一些，但不是過分地壓縮。不過，這并不代表把次要的、非生產(chǎn)性的工作集中起來以便騰出一些自由時(shí)間。 持之以恒。還根據(jù)自由支配的時(shí)間，對(duì)每一項(xiàng)重大工作確定一個(gè)完成的期限。 以同樣時(shí)間完成同樣工作，有休息的比沒有休息的效率大得多。不休息才是浪費(fèi)時(shí)間，此外精力

17、的損耗更不經(jīng)濟(jì)。拿中國人和西方人比，工作的年齡有將近20年的差別。我們?cè)谖辶畾q時(shí)就衰老無能為力，他們卻還在年富力強(qiáng)。 有效的管理者注重貢獻(xiàn)。他總是向上看，從自己的工作向上看到其目標(biāo)。他常問自己：我能為我所服務(wù)的組織的成績和成果做什么貢獻(xiàn)？他總是把重點(diǎn)放在對(duì)組織的貢獻(xiàn)上。 絕大多數(shù)管理者趨向于目光向下，他們專注于努力工作，而不注重工作成效。 每個(gè)組織需要有三個(gè)方面的成績：直接的成果、價(jià)值的承認(rèn)和實(shí)現(xiàn)、未來人才的培養(yǎng)和發(fā)展。每一個(gè)管理者都要在這三個(gè)方面有貢獻(xiàn)，但比例則由管理者的個(gè)性、地位和組織本身的需要確定。 職務(wù)改變，要求他所做的貢獻(xiàn)也應(yīng)該轉(zhuǎn)變。 知識(shí)工作者產(chǎn)生的是設(shè)想、信息和觀念，如果要以其

18、貢獻(xiàn)為己任，他就必須關(guān)心他的產(chǎn)品能為別人所用。有知識(shí)的人，應(yīng)負(fù)有被別人理解的責(zé)任。 經(jīng)常問他的同事、上級(jí)和下屬：你要求我作些什么貢獻(xiàn)，才能幫助你，使你對(duì)組織作出貢獻(xiàn)？你在什么時(shí)候需要我的貢獻(xiàn)？你怎樣需要我的貢獻(xiàn)？你需要我什么方式的貢獻(xiàn)？ 一個(gè)專家需要把他精通的知識(shí)與組織的整體知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系起來，他必須充分了解別人的需要，別人的方向、限度和理解，以便使別人可以運(yùn)用他的成果 互通信息 集體協(xié)作 自我發(fā)展 培養(yǎng)他人 Pygmalion是希臘神話中的塞浦路斯國王，他熱戀自雕的少女像。他的故事在心理學(xué)中被演化為著名的期望效應(yīng)。 （1）管理人員對(duì)下屬的期望以及對(duì)待下屬的方式在很大程度上確定了這些下屬人員的工

19、作績效和職業(yè)進(jìn)步。 （2）優(yōu)秀管理人員的一個(gè)獨(dú)特特征是，有能力創(chuàng)造一種下屬能夠?qū)崿F(xiàn)的高績效期望。 （3）低效的管理人員沒有建立那樣一種高的期望，結(jié)果，其下屬的生產(chǎn)率受損。 （4）通常，下屬人員會(huì)做他們認(rèn)為管理者期望他們做的事情。 下屬績效不好的原因有多種，如技能差、經(jīng)驗(yàn)不足、不能分清工作的輕重緩急、缺乏激勵(lì)等。但調(diào)查表明，是上司經(jīng)常造成其下屬的工作績效不佳。 制造失敗綜合癥的表現(xiàn)為：當(dāng)某位下屬的工作績效不如人意時(shí)，上司就開始著急。然后，他采取一些似乎比較明顯的行動(dòng)，在那位下屬身上花費(fèi)更多的時(shí)間和精力。但是，這種進(jìn)一步的監(jiān)控不僅沒有改進(jìn)該下屬的績效，反而取得相反的結(jié)果。一旦感覺到上司對(duì)自己缺乏信

20、心，下屬就會(huì)對(duì)工作及上司縮手縮腳。于是，關(guān)系便螺旋下降。 上司必須創(chuàng)造一種適合討論的環(huán)境 上司與下屬必須利用這個(gè)調(diào)解達(dá)成有關(guān)這個(gè)問題癥狀的共識(shí) 上司與下屬應(yīng)當(dāng)對(duì)可能引起某些方面績效不佳的原因達(dá)成共識(shí) 會(huì)議、報(bào)告和儀式等是管理者特有的工作方式。 會(huì)議：我們?yōu)槭裁匆_這次會(huì)議？是為了作出某項(xiàng)決策，還是宣布什么？或者為了搞清楚我們應(yīng)該做什么？ 會(huì)議一開始就要說明這次會(huì)議的目的和要求達(dá)到的成效。 會(huì)議一開始就要把重點(diǎn)放在作出貢獻(xiàn)上！ 4.1 用人之長 用人的決策，不是為了克服人的弱點(diǎn)，而是為了發(fā)揮人的長處。 “安息在此的是一個(gè)知道選用比他本身更強(qiáng)的人來為他工作的人” Andrew Carnegie（1

21、）不會(huì)將職位設(shè)計(jì)為只有上帝才能擔(dān)任的職位。組織好，是它有能力可以使一般人在組織中作出非同尋常的成績。（2）對(duì)每個(gè)職位的工作要有一定的難度和廣度。（3）有效的管理者應(yīng)該先搞清楚人能做什么，而不是一個(gè)工作職位要求做什么。（4）知道在用人的長處的同時(shí)，必須容忍人之短。但品德的缺陷不行！ 上司升遷，下級(jí)跟著升遷。 要使上司發(fā)揮其所長，不能以討好的方式惟命是從，而應(yīng)該采取實(shí)事求是的態(tài)度提出正確的意見，并以一種上司能接受的方式提出。 經(jīng)常問：我的上司究竟做什么事？他過去做好過哪些事情？他需要知道什么才能發(fā)揮其所長？他需要我完成什么才能發(fā)揮其長？如政府機(jī)構(gòu)中的高級(jí)官員常以“導(dǎo)師”的姿態(tài)對(duì)待新任主管。 讀者型

22、/聽者型，也有兼而有之的 報(bào)告摘要/系統(tǒng)推理 應(yīng)該考慮怎樣提出問題，而不是考慮提出什么問題（1）需要徹底地理解公司下放到部門的問 題。沒有比把經(jīng)理的主義運(yùn)用到工作中提高業(yè)績更能表達(dá)對(duì)他們的敬意了。（2）部門經(jīng)理還需要投入精力與關(guān)鍵的公司經(jīng)理進(jìn)行充足的“當(dāng)面工作”。（3）部門經(jīng)理應(yīng)當(dāng)使上級(jí)及時(shí)獲知信息。（4）在部門經(jīng)理建立溝通渠道的同時(shí)，他們應(yīng)當(dāng)注意避免“把問題推到上面”。 不要試圖改變自己，成功的機(jī)會(huì)很小。你應(yīng)該努力改善你擅長的工作方式。 一個(gè)時(shí)期集中做好一件事，首要的事情先做！5.1 擺脫昨天 擺脫過去已失去生產(chǎn)性的東西，檢查計(jì)劃：如果我們還沒有做這件事情，現(xiàn)在是否著手做這件事？這件事如今還

23、值得繼續(xù)做嗎？ 經(jīng)常地除舊是達(dá)到創(chuàng)新的重要途徑。80/20法則 決定事情的先后，重要的不是精確的分析，而是在勇氣。請(qǐng)參考以下原則：（1）將來和過去相比，應(yīng)重視將來（2）應(yīng)重視機(jī)會(huì)，而不注重問題（3）選擇自己的方向，而不是盲從別人（4）目標(biāo)要高，志在做出突出的事情，而不是做一些保險(xiǎn)和容易的事情（5）優(yōu)先次序總要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況加以審查修正 要提高生產(chǎn)率就必須成為“破壞者”，必須成為嶄新明天的創(chuàng)造者和今天的敵人。 成立貝爾實(shí)驗(yàn)室的理念6.1 決策的五個(gè)要素（1）確實(shí)了解問題是一般性的，只有通過建立一種規(guī)章和原則的決策得到解決。 （2）找出解決問題必須符合的限定規(guī)范，也就是約束條件。（3）認(rèn)真考慮什么是

24、正確的，也就是完全符合限定的規(guī)范的決策，然后在考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步，以便決策能接受。（4）在決策的同時(shí)作出執(zhí)行決策的實(shí)施方案。（5）注意收集在貫徹執(zhí)行決策過程中的“反饋”，以檢驗(yàn)政策的適用性和有效性。（1）首先從“假設(shè)”入手。（2）如不存在不同的意見，就不可以決策。從不同的意見和爭論中產(chǎn)生決策，即是對(duì)幾種有爭論的可供選擇的方案認(rèn)真思考后而作出。 （3）不是最優(yōu)，而是“令人滿意的解”（4）決策者常問自己：這項(xiàng)決策是否必要？ 有時(shí)候不作任何決策反而是最好的決策。原則：一是要收獲大于花費(fèi)及風(fēng)險(xiǎn)就行動(dòng)；二是行動(dòng)或不行動(dòng)，切記半途而廢或折中妥協(xié)。 只要決策是正確的，就沒有理由因?yàn)閳?zhí)行困難、意見有分

25、歧等而不決策。 管理者不是被請(qǐng)來做他喜歡做的事情，而是要他做應(yīng)該做的事。他必須作出有效的決策！（1）什么是慣例 慣例是指顧客經(jīng)常面對(duì)而又不得不與之達(dá)成的妥協(xié)。與選擇不同，是強(qiáng)加的。 選擇是顧客在所提供的不同產(chǎn)品和服務(wù)間進(jìn)行的合法選擇。 創(chuàng)造一種新價(jià)值曲線，考慮四個(gè)問題： A .本行業(yè)被賦予的要素中，哪種要素是 應(yīng)該被取消的 B .哪些要素應(yīng)該削減到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下 C .哪些要素應(yīng)該提升到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上 D .哪些要素是從未提供過而應(yīng)創(chuàng)造的 飲食 建筑美感 大堂 房間大小 服務(wù)員的服務(wù)水平 房間的設(shè)備和舒適度 床的質(zhì)量 衛(wèi)生 房間的安靜程度 價(jià)格產(chǎn)品和服務(wù)的要素普通二星級(jí)飯店的價(jià)值曲線普通一星級(jí)飯店

26、的價(jià)值曲線I號(hào)計(jì)劃的價(jià)值曲線低高相對(duì)水平 產(chǎn)品平臺(tái)是物理意義上的產(chǎn)品 服務(wù)平臺(tái)是諸如維護(hù)、客戶服務(wù)、質(zhì)量保證以及對(duì)分銷商和零售商培訓(xùn)方面的各種支持 交貨平臺(tái)包括后勤和交貨渠道產(chǎn)品或服務(wù)的要素?cái)U(kuò)展性一般應(yīng)用的兼容性文件和打印的兼容性表現(xiàn)價(jià)格可靠性可配置性特色創(chuàng)新管理能力存儲(chǔ)性適用性安全性特色創(chuàng)新第一個(gè)價(jià)值創(chuàng)新后另一個(gè)價(jià)值創(chuàng)新后另一個(gè)價(jià)值創(chuàng)新后1993 ProLiant 10001992 ProSigia1989 SystemPro1992 ProSigia1993 ProLiant 10001994 ProLiant1000 Rack-Mountable Sever 個(gè)人品牌營銷：在組織中，管理

27、人員要管好下屬、自己、上司、同事。 管理人員要學(xué)會(huì)經(jīng)營、管理自己。必須做好準(zhǔn)備：自己可能不會(huì)只有一個(gè)工作、不會(huì)只有一種任務(wù)、不會(huì)只有一種職業(yè)。 時(shí)間管理：管理時(shí)間而不是管理工作 健康管理 家庭管理 自我投資 職業(yè)放棄：簡潔的生活（1）我的長處何在？我做事的方法如何？（2）我歸屬何處？（3）我的貢獻(xiàn)是什么？（4）對(duì)關(guān)系負(fù)責(zé)（5）管理下半生 利用回饋分析法發(fā)現(xiàn)自己的長處：每當(dāng)做出重大決策時(shí)或采取重要行動(dòng)時(shí)，事先寫下你所預(yù)期的結(jié)果。9到12個(gè)月之后，再以實(shí)際成果與當(dāng)初的預(yù)期相互比較。這個(gè)簡單的方法可以在相當(dāng)短（大約2到3年）內(nèi)，顯示出長處何在 之后，你就應(yīng)該：專注于你的長處，做你擅長的工作，讓長處得以發(fā)揮；加強(qiáng)你的長處，以免被時(shí)代淘汰；找出任何由于知識(shí)上的傲慢而造成的嚴(yán)重?zé)o知，然后設(shè)法克服，因?yàn)樵S多學(xué)有專精的人，往往對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)嗤之以鼻。 閱讀者，還是傾聽者？ 我如何學(xué)習(xí)？ 我的價(jià)值觀是什么？ 價(jià)值觀沖突時(shí)，何去何從？（ 成功的事業(yè)，不是靠規(guī)劃得來的。