人力資源管理之績效薪酬與激勵(lì)培訓(xùn)課件

1、 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.PowerPoint Presentation by Charlie CookThe University of West Alabamat e n t h e d i t i o n了解激勵(lì)雇員的主要方式。了解銷售人員各種激勵(lì)方式的優(yōu)缺點(diǎn)。說出被廣泛使用的組織內(nèi)部可變薪酬計(jì)劃，并加以詳細(xì)說明。描述中高層管理人員的主要激勵(lì)方式。列出開發(fā)有效激勵(lì)計(jì)劃的步驟。動(dòng)力、績效和薪酬激勵(lì) 對超出預(yù)定生產(chǎn)目標(biāo)的員工做出的財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì)弗雷德里克泰勒 在19世紀(jì)因科學(xué)管理和利用財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì)而出名 系統(tǒng)性怠工，即雇員傾向于以盡可能慢的

2、速度工作，把產(chǎn)量維持在可接受的最低水平 3 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.個(gè)體差別 個(gè)體差別法則 人們在個(gè)性、能力、價(jià)值觀與需求存在著不同 不同的人堆不同的激勵(lì)措施反應(yīng)不同 管理者應(yīng)當(dāng)要了解雇員，并根據(jù)他們的需求調(diào)整激勵(lì)方案 . 現(xiàn)金并非唯一的激勵(lì)手段4 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.雇員偏愛非現(xiàn)金激勵(lì) Figure 121 *The survey polled a random nationwide sample of 1,004 American adults. Among

3、those polled, 851 were working or retired Americans, whose responses represent the percentage cited in this release. The survey was conducted June 47, 1999, by Wirthlin Worldwide. The margin of error is 3.1%. Responses total less than 100 because 4% responded “something else”.Source: Darryl Hutson,

4、“Shopping for Incentives,” Compensation and Benefits Review, March/April 2002, p. 76. 5 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.需求與激勵(lì)亞伯拉罕馬斯洛 的需求等級 五個(gè)逐漸提高需求 生理需求 安全需求 社交需求 尊需求 自我實(shí)現(xiàn)的需求 只有較低層次的需求得到滿足，較高層次的需求才能進(jìn)入個(gè)人的視野6 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.需求與激勵(lì)（續(xù)）弗雷德里克赫茨伯格的保健激勵(lì)理論 保健因素（工作的外在因素

5、） 工作環(huán)境、工資、獎(jiǎng)金不充分，雇員就會不滿意 激勵(lì)因素（工作的內(nèi)在因素） 豐富工作內(nèi)容（更加具有挑戰(zhàn)性，提供反饋與認(rèn)可）滿足更高層次的需求（提供激勵(lì)的是樂趣與成就感 ） 激勵(lì)某人的最好的辦法是使工作滿足個(gè)人更高水平的需求。7 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.需求與激勵(lì)（續(xù)）愛德華德西 從本質(zhì)上講，激勵(lì)行為是用被競爭與自主權(quán)的潛在需求所激發(fā) 采用非本質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)可能會與行動(dòng)個(gè)體的內(nèi)部責(zé)任感相沖突 有些行為是要用工作的挑戰(zhàn)與認(rèn)可來激勵(lì)的，而其他行為則要用經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來激勵(lì) 8 2005 Prentice Hall Inc. All rights r

6、eserved.工具性與報(bào)酬 弗魯姆的理論 促使人們努力的激勵(lì)力量是一個(gè)三個(gè)變量的函數(shù) : 個(gè)人期望個(gè)人期望 ：通過努力所取得業(yè)績的可能性 工具性：工具性：個(gè)人覺察到的高績效與實(shí)際獲得的報(bào)酬之間的關(guān)系 目標(biāo)效價(jià)目標(biāo)效價(jià) :報(bào)酬對個(gè)人內(nèi)在價(jià)值的重要程度 激勵(lì)強(qiáng)度=EIV 如果E、I、V三者中有一個(gè)為零或者不合理，激勵(lì)將不存在 員工的培訓(xùn)、工作分析、建立信心 與希望被獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)識可以增加對員工的激勵(lì)9 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.激勵(lì)計(jì)劃的類型 績效報(bào)酬計(jì)劃 可變工資（公司關(guān)注點(diǎn)） 一種將工資與公司（工廠）的總體收益率聯(lián)系起來的班組或者團(tuán)隊(duì)

7、激勵(lì)計(jì)劃 可變工資（個(gè)人的關(guān)注點(diǎn)） 任何與個(gè)人生產(chǎn)力收益相關(guān)的計(jì)劃10 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.激勵(lì)計(jì)劃的類型（續(xù)）績效報(bào)酬計(jì)劃 個(gè)人激勵(lì)、認(rèn)可計(jì)劃 銷售人員激勵(lì)計(jì)劃 班組或團(tuán)隊(duì)可變工資計(jì)劃 組織內(nèi)的激勵(lì)計(jì)劃 高級管理人員的薪酬激勵(lì)計(jì)劃11 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.個(gè)人激勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃 計(jì)件工資計(jì)劃 根據(jù)雇員的單位產(chǎn)量來支付報(bào)酬的（稱為計(jì)件工資率） . 直接計(jì)件工資直接計(jì)件工資 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃12 2005 Prentice Hall Inc. All rig

8、hts reserved.個(gè)人激勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃（續(xù)）計(jì)件工資計(jì)劃的贊成與反對 簡單易懂、公平、有效的激勵(lì)措施 員工拒絕改變標(biāo)準(zhǔn)或是形象產(chǎn)出的過程 質(zhì)量問題是產(chǎn)出最重要的關(guān)注點(diǎn) 違背最低工資標(biāo)準(zhǔn)的可能性 員工既對由于外部因素而不能提高收入的激勵(lì)措施不滿，也對因不能滿足產(chǎn)量需要而撤回激勵(lì)的措施不滿意13 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.個(gè)人激勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃（續(xù)）績效加薪 指企業(yè)根據(jù)雇員個(gè)人的績效來增加雇員的工資 績效加薪 一次性發(fā)放的績效加薪不能成為工資提高的部分 績效獎(jiǎng)勵(lì)同時(shí)傾向于個(gè)人和組織的績效14 2005 Prentice Hall In

9、c. All rights reserved.一次性獎(jiǎng)金的決定矩陣Table 121要確定每位雇員的獎(jiǎng)金值，應(yīng)該采取以下步驟：（1）將雇員在6月30日的年薪、直接工時(shí)工資或薪水直接乘以他或她可以獲得的最高獎(jiǎng)金比例；（2）將在（1）中得到的結(jié)果乘以上表中相應(yīng)的權(quán)重，例如，某位雇員在6月30日的年薪總額為20 000美元，最高獎(jiǎng)金激勵(lì)為其年薪的7%，假定其個(gè)人及組織績效都是優(yōu)秀，那么這位雇員獲得的激勵(lì)數(shù)額是1 120美元（20 000007080）。15 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.個(gè)人激勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃（續(xù)）專業(yè)人員激勵(lì)計(jì)劃 專業(yè)人員是指那

10、些用自己掌握的知識來解決雇主問題的雇員 . 律師、醫(yī)生、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和工程師 可能的激勵(lì)措施 股票期權(quán)與利潤分享 更好的休假、更靈活的工作時(shí)間 提供在家中辦公的設(shè)備 完善的養(yǎng)老金計(jì)劃 16 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.個(gè)人激勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃（續(xù)）基于認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì) 不論是單獨(dú)的認(rèn)可體系還是與經(jīng)濟(jì)激勵(lì)相結(jié)合的認(rèn)可體系，都對績效改進(jìn)具有正面影響 在服務(wù)類企業(yè)中，經(jīng)濟(jì)激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)（如認(rèn)可）相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)方式是單獨(dú)使用其中任何一種激勵(lì)方法所產(chǎn)生效果的兩倍。17 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.個(gè)人

11、激勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃（續(xù)）在線報(bào)酬計(jì)劃 在線報(bào)酬計(jì)劃提高并加速獎(jiǎng)勵(lì)過過程 擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)范圍 更迅速的獎(jiǎng)勵(lì)信息技術(shù)與激勵(lì)計(jì)劃 員工激勵(lì)管理（EIM）系統(tǒng) 提供完善的自動(dòng)操作服務(wù)，包括計(jì)算、監(jiān)控、獎(jiǎng)勵(lì)員工以及維護(hù)支付計(jì)劃，的軟件 18 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 銷售人員的激勵(lì)固定工資計(jì)劃 固定工資 最適合于：搜尋（尋找新客戶），或者是客戶服務(wù)工作，如開發(fā)并實(shí)施針對客戶的產(chǎn)品培訓(xùn)計(jì)劃，或者是參加全國性與地方性的展銷會 傭金計(jì)劃 工資占銷售額的一定比例 銷售成本與銷售額之間是成比例的 容易忽視非銷售性職責(zé) 收入差別大可能會發(fā)生 銷售的成功可能與外部

12、因素相關(guān)，而不是銷售人員的個(gè)人績效 增加銷售人員的流動(dòng)19 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 銷售人員的激勵(lì)（續(xù)）綜合報(bào)酬計(jì)劃 薪酬包含工資與傭金的，通常工資占較大比重 這一計(jì)劃為銷售人員的收入提供平臺 工資成分涵蓋公司特殊的服務(wù)活動(dòng) 這一計(jì)劃變得復(fù)雜化，誤解更容易產(chǎn)生20 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.綜合計(jì)劃特殊化傭金加未來預(yù)想計(jì)劃 付給傭金但是對未來收入的描繪則幫組銷售人員度過銷售低谷期 傭金加紅利計(jì)劃 薪酬更多的建立在傭金之上 付給少量的紅利21 2005 Prentice

13、 Hall Inc. All rights reserved.設(shè)定銷售定額 在新的績效周期開始的頭一個(gè)月里，我們是否已經(jīng)就銷售定額與銷售人員溝通過？ 銷售人員是否知道銷售定額制定的方法我們是否將自下而上的信息（如客戶預(yù)測）與自上而下的要求（如公司經(jīng)營計(jì)劃）結(jié)合起來了銷售人員中是否有60%70%的人達(dá)到了銷售定額高績效的銷售人員是否持續(xù)地達(dá)到了銷售定額低績效的銷售人員在績效方面是否有所改進(jìn)銷售定額是否在整個(gè)績效期內(nèi)都保持不變產(chǎn)品的退回率與取消訂單的數(shù)量是否相當(dāng)?shù)停科髽I(yè)是否基本避免了因薪酬引起的訴訟是否有10%的雇員取得了比以往更好的業(yè)績是否存在5%10%的銷售人員沒有完成定額績效，同時(shí)得到了指導(dǎo)

14、22 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.班組或團(tuán)隊(duì)可變工資激勵(lì)計(jì)劃 班組或團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃 根據(jù)團(tuán)隊(duì)的績效向團(tuán)隊(duì)成員支付獎(jiǎng)金 。23 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.如何世紀(jì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃設(shè)定個(gè)人工作標(biāo)準(zhǔn) 為每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)，然后計(jì)算每個(gè)成員的產(chǎn)出 根據(jù)以下三種規(guī)則來確定團(tuán)隊(duì)成員報(bào)酬： 團(tuán)隊(duì)的所有成員獲得最高產(chǎn)出者的工資 團(tuán)隊(duì)的所有成員獲得最低產(chǎn)出者的工資 根據(jù)團(tuán)隊(duì)績效平均發(fā)放工資24 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.如何世紀(jì)團(tuán)

15、隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃（續(xù)）利用建立在將小組產(chǎn)量上的既定的生產(chǎn)水平 成員按照團(tuán)隊(duì)工作的計(jì)件工資率來支付工資 這種團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式可以采用計(jì)件工資或者標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)計(jì)劃，但后者使用得更為廣泛 把報(bào)酬建立在基于團(tuán)隊(duì)績效的一些總體標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)基礎(chǔ)上 如果公司實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)，那么員工分享由勞動(dòng)力成本所帶來的額外利潤25 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 組織內(nèi)可變薪酬計(jì)劃利潤分享計(jì)劃 現(xiàn)金分享計(jì)劃 企業(yè)每隔一段時(shí)間就把一定百分比（通常為15%20%）的利潤分配給雇員 林肯計(jì)劃 如果公司由于雇員提出的建議節(jié)約了成本，那么公司會對提建議的雇員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 延期利潤分享計(jì)劃 在信托

16、機(jī)構(gòu)的監(jiān)督下，企業(yè)將約定比例的利潤存入每位雇員的賬戶中 26 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.組織內(nèi)可變薪酬計(jì)劃（續(xù)）組織內(nèi)可變薪酬計(jì)劃(ESOP) 公司把自己的一部分股票（或用于購買股票的現(xiàn)金）交給信托機(jī)構(gòu)，由該信托機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)為雇員購買一定數(shù)量的公司股票 信托公司持有雇員個(gè)人賬戶里的股票，然后在雇員退休（或由于其他原因不再在公司工作了）時(shí)再分配給他們，假定雇員在企業(yè)工作了足夠長的時(shí)間，以至于擁有股票所有權(quán)的話。 27 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.ESOP的優(yōu)點(diǎn)雇員 這一計(jì)劃幫組雇

17、員建立公司所有權(quán)的觀念和責(zé)任心，有利于集體合作的建立 股票轉(zhuǎn)入信托機(jī)構(gòu)時(shí)是無稅的，當(dāng)員工退休后得到這部分股票時(shí)，稅率也較低量持有公司股票的股東 通過將公司股票轉(zhuǎn)入信托機(jī)構(gòu)使他們的資產(chǎn)多樣化，同時(shí)也可以其他有價(jià)證券28 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.ESOP的優(yōu)點(diǎn)（續(xù)）公司 享受與公開市場上的價(jià)值相等的稅收減免 為雇員持股計(jì)劃的股票提供的股息也可以申請收入所得稅減免 雇員退休收入保障法案允許企業(yè)借用信托機(jī)構(gòu)所托管的雇員股票，然后企業(yè)可以在稅前而不是稅后償還貸款。 29 2005 Prentice Hall Inc. All rights

18、reserved.斯坎倫計(jì)劃 斯坎倫計(jì)劃 (Joseph Scanlon, 1937) 合作哲學(xué) 經(jīng)理與工人都必須消除他們持有的“我們”、“他們”的態(tài)度，因?yàn)檫@種態(tài)度阻礙了雇員所有者意識的培養(yǎng) 一致性 了鼓勵(lì)雇員參與，企業(yè)必須清楚地闡述公司的使命或目標(biāo)，同時(shí)，雇員也必須明白企業(yè)在顧客、價(jià)格、成本等方面的運(yùn)作方式 勝任力 需要各個(gè)層次的雇員都有很強(qiáng)的勝任力 參與體系 全體雇員通常會分享成本節(jié)約的75% 30 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.收益分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃 鼓勵(lì)大多數(shù)或全部雇員一起努力來達(dá)到公司的生產(chǎn)率目標(biāo) 雇員和公司共同分享由這種

19、努力所帶來的成本節(jié)約的收益 拉卡爾計(jì)劃 31 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.收益分享計(jì)劃的實(shí)施步驟制定該項(xiàng)計(jì)劃要達(dá)到的總體目標(biāo)選擇具體的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定收益分享基金的計(jì)算公式確定雇員分享收益的分配方式選擇支付方式確定獎(jiǎng)金的發(fā)放頻率開發(fā)雇員參與體系實(shí)施收益分享計(jì)劃32 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.Figure 122 巴黎國際酒店集團(tuán)的人力資源計(jì)分卡Note: *(An abbreviated example showing selected HR practices and o

20、utcomes aimed at implementing the competitive strategy, “To use superior guest services to differentiate the Hotel Paris properties and thus increase the length of stays and the return rate of guests and thus boost revenues and profitability”)33 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.風(fēng)險(xiǎn)性可變工資計(jì)劃

21、指讓雇員周薪中的一部分承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃 . 如果雇員達(dá)到或者超過了公司設(shè)定的目標(biāo)，就能得到獎(jiǎng)金 如果沒有達(dá)到目標(biāo)，雇員將會失去他們在通常情況下應(yīng)該拿到的一部分工資34 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.高層管理人員激勵(lì)計(jì)劃的短期激勵(lì) 年度獎(jiǎng)金 為了激勵(lì)企業(yè)高層管理人員完成短期績效目標(biāo)，與公司的效益有關(guān) 資格條件：職位層次/頭銜、基本工資水平與其他因素 獎(jiǎng)金的規(guī)模 : 非扣除模式和扣除模式 個(gè)人獎(jiǎng)金額 : 個(gè)人績效或貢獻(xiàn)35 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.決定年度獎(jiǎng)金的乘數(shù)法Tabl

22、e 122Note: To determine the dollar amount of a managers award, multiply the maximum possible (target) bonus by the appropriate factor in the matrix.36 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.長期激勵(lì)計(jì)劃 股票期權(quán) 指能夠在特定的期限內(nèi)，以某種特定的價(jià)格購買一定數(shù)量公司股票 非限制性股票期權(quán) 指數(shù)化期權(quán) 溢價(jià)股票37 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserv

23、ed.長期激勵(lì)計(jì)劃（續(xù)）其他計(jì)劃 關(guān)鍵雇員計(jì)劃 股票增值權(quán) 績效完成計(jì)劃 限制性股票計(jì)劃 影子股票計(jì)劃績效激勵(lì)計(jì)劃 對公司的財(cái)務(wù)績效進(jìn)行衡量后，確定高層管理人員的報(bào)酬或價(jià)值的計(jì)劃 38 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.其他高層管理人員激勵(lì)計(jì)劃 金降落傘 公司支付的與公司所有權(quán)及控制權(quán)的變化相聯(lián)系的報(bào)酬 39 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.制定高級管理人員的薪酬計(jì)劃明確高層管理人員薪酬計(jì)劃的戰(zhàn)略環(huán)境基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)高層管理人員薪酬包的結(jié)構(gòu)創(chuàng)建一項(xiàng)股票期權(quán)計(jì)劃滿足高層管理人員公

24、司及其戰(zhàn)略的要求檢查高層管理人員的薪酬計(jì)劃，確保其符合法律與各種規(guī)章制度的規(guī)定，同時(shí)具有稅收有效性建立一套程序，以便在公司的主營業(yè)務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠重新審查并評價(jià)高層管理人員的薪酬計(jì)劃40 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.激勵(lì)計(jì)劃失敗的原因 績效工資不能替代良好的管理。你為什么付酬？你將得到什么？“工資不是一種激勵(lì)因素。”報(bào)酬懲罰。報(bào)酬會破壞人際關(guān)系。報(bào)酬會產(chǎn)生意想不到的后果。報(bào)酬可能不利于組織快速地作出反應(yīng)。報(bào)酬會破壞內(nèi)在激勵(lì)。41 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.如何有效地實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃 經(jīng)常問自己