采購管理實務(wù)課件(PPT 77頁)

1、課程效益 提昇對採購/供應(yīng)管理的功能及作法較具體 及完整的觀念 增進學(xué)員認(rèn)識訊息科技的影響及善用訊息 科技的好處 強化人員發(fā)揮採購/供應(yīng)管理槓桿效應(yīng)的知 識與技能 提供想進一步提昇專業(yè)知識及技能的人員 與主管清楚的研習(xí)方法一、採購功能的變與不變二、採購及供應(yīng)管理的角色 三、採購目標(biāo)與政策四、採購作業(yè)程序與組織五、成本分析與價格原理 六、貨商搜尋與評選七、有效的品質(zhì)管理及績效評估 八、資訊科技與電子商務(wù)的影響九、結(jié)語與討論CAPM_2002一、採購功能的變與不變CAPM_2002採購的變與不變不變的是變的是 任務(wù)與責(zé)任 工作的方法 功能與執(zhí)掌 必要的技能採購的定義與活動焦點 決定所需購買的東西與

2、服務(wù)的規(guī)範(fàn)（品質(zhì)及數(shù)量等） 選擇最適合的供應(yīng)商 準(zhǔn)備及執(zhí)行與供應(yīng)商議價以建立協(xié)定 下訂單給選定的供應(yīng)商 監(jiān)視及管控（跟催）訂單 追蹤及評估（處理訴怨，維持產(chǎn)品及供應(yīng)商檔案更新 ，供應(yīng)商評分與供應(yīng)商評等）在最優(yōu)惠的情況下，由外部資源取得經(jīng)營、維持及管理公司的主要和輔助活動所需的所有東西、服務(wù)、能力及知識採購流程模式及相關(guān)概念內(nèi)部顧客 決定 規(guī)範(fàn) 選擇 供應(yīng)商 契約 作成 Ordering供應(yīng)商採購機能（Purchasing Function）採 購（Procurement）購買（Buying）搜尋下訂單機制作業(yè)性採購第一階供應(yīng)商跟催與評量追蹤與評量供應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢 小型化 快速化 透明化 焦點化

3、 複雜化 （輕）輕薄短小 （快）瞬息萬變 （顯）顯而易見 （準(zhǔn)）致命一擊 （繁）多元多變採購物品的分類 原材料 （Raw Materials） 補助材料 （Supplementary Materials） 半製品 （Semi-manufactured Products） 零件 （Components） 成品 （Finished Products） 投資商品或資財設(shè)備 （Investment goods or Capital Equipment）採購新的發(fā)展趨勢 採購需求的協(xié)調(diào) 採購加入後勤的整合 採購加入工程及生產(chǎn)規(guī)劃的整合 自製或採買 互惠協(xié)定及補償義務(wù) 全面品質(zhì)管制及即時生產(chǎn) 環(huán)保議題產(chǎn)業(yè)

4、市場的特質(zhì) 專業(yè)採購 Derived Demand 無彈性，波動的需求 區(qū)域性的集中 訂單的數(shù)量及金額大 有限數(shù)量的顧客採購天龍八部 明察秋毫，識真章 一招半式，闖江湖 袖裡乾坤，掌先機 葵花寶典，平天下 崋山論劍，英雄會 劉基助主，乾坤握 醍醐灌頂，任與督 精挑細選，尋夥伴Stable supply / availabilityComponent priceBuyer / Seller relationshipwith variety of suppliersEconomy of scaleTransaction-based interfaceReactingFirm order with

5、long LTOLD ParadigmQuick response / agilityTotal ownership costStrategic partnershipwith selected suppliersEconomy of conjunctionInformation sharing & collaborationProactingBTO with short LTNEW ParadigmDRIVERIntroduction ofBTOmodelPARADIGM IN OEM SUPPLIER RELATIONSHIPCAPM_2002採購策略轉(zhuǎn)型二、採購及供應(yīng)管理的角色CAPM_

6、2002採購的定義與活動焦點 決定所需購買的東西與服務(wù)的規(guī)範(fàn)（品質(zhì)及數(shù)量等） 選擇最適合的供應(yīng)商 準(zhǔn)備及執(zhí)行與供應(yīng)商議價以建立協(xié)定 下訂單給選定的供應(yīng)商 監(jiān)視及管控（跟催）訂單 追蹤及評估（處理訴怨，維持產(chǎn)品及供應(yīng)商檔案更新 ，供應(yīng)商評分與供應(yīng)商評等）在最優(yōu)惠的情況下，由外部資源取得經(jīng)營、維持及管理公司的主要和輔助活動所需的所有東西、服務(wù)、能力及知識採購在價值鏈的角色企業(yè)的基本設(shè)施人力資源管理科技開發(fā)採 購進料後勤生產(chǎn)作業(yè)出貨後勤行銷 與銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動主要活動CAPM_2002採購在價值鏈的角色 主要活動 MTS (Make (and distribute) to Stock) MT

7、O (Make to Order) ETO (Engineering to Order) 輔助活動 研發(fā)單位的實驗室設(shè)備 電算中心的計算機軟件及硬件 銷售人員及高階主管座車的租賃 辦公室的設(shè)備 餐廳的食物與飲料 廠務(wù)清潔用的材料.5 Rights!採購運疇管理之內(nèi)涵Right supplier從合格的 供應(yīng)商 處Right time在需求的 時間 內(nèi) Right price以合理的 價格Right quantity取得正確 數(shù)量Right quality符合 品質(zhì) 要求的物品與服務(wù)Task 101 -採購管理之內(nèi)涵品質(zhì)方面 明確溝通雙方品質(zhì)規(guī)格標(biāo)準(zhǔn) 開發(fā)初期將材料品質(zhì)設(shè)計進去 對供應(yīng)商之品質(zhì)進

8、行輔導(dǎo)、協(xié)調(diào) 對不良材料之迅速處理及補救 ECN/QVL之掌握 MRB 跨越公司的QCC/QIT活動 免檢制度之推動 舉辦各種材料之策進會 推動協(xié)力廠商之品質(zhì)競賽 注重工作品質(zhì) 推行TQM活動採購管理之內(nèi)涵交期（時效）方面 材料分類及訂購週期之設(shè)定 材料前置時間分析、變動控制、並於縮減 定期與供應(yīng)商召開產(chǎn)銷會議，溝通需求時間表 訂單之追加、刪減，交期之提前、延後 JIT之研擬與部分實施 交期延遲原因分析與對策 建立預(yù)警制度採購管理之內(nèi)涵成本方面 談判與比價，對各種付款條件之協(xié)議 驅(qū)動由產(chǎn)品設(shè)計改善來降低材料成本 驅(qū)動由價值分析、標(biāo)準(zhǔn)化來降低材料成本 題供前瞻性的材料價位走勢 設(shè)定材料標(biāo)準(zhǔn)成本

9、材料之二次成本分析 施行各種減少材料取得成本之措施採購在品質(zhì)方面扮演的角色Purch Role 確定品質(zhì)規(guī)格 提出正確的規(guī)格設(shè)計圖樣 向合格的供應(yīng)商採購 要求供應(yīng)商提供品質(zhì)有關(guān)資料統(tǒng)計圖表報告等 協(xié)助供應(yīng)商達到要求的品質(zhì)水準(zhǔn)靠檢驗是既花錢又不能改善品質(zhì)的作法減少供應(yīng)商家數(shù)的方法Reduce No of Sup 將整個組件指定一家第一層的供應(yīng)商承製 設(shè)法精簡每一組件的零件數(shù)以減少供應(yīng)商的家數(shù) 原由二三家供應(yīng)商供應(yīng)的零件改由單一來源縮短採購前置時間（Lead Time）Lead Time Reduction 視供應(yīng)廠商為在外的工廠 利用總括性訂單(Blanket Order)提供未來採購數(shù)量的預(yù)測

10、 利用供應(yīng)商排程(Vendor Scheduling)作好近期交貨排程 瞭解供應(yīng)廠商採購前置時間的構(gòu)成 要求供應(yīng)廠商持續(xù)地縮短前置時間 改善採購作業(yè)流程縮短與供應(yīng)廠商之間的連繫採購角色的認(rèn)知採購功能 (Purchasing)物料需求 (Material Requisition)供應(yīng)廠商 (Vendors)價格第一 (Price)官僚架構(gòu) (Bureaucracy)敵對關(guān)係 (Adversarial Relationship)壓迫降價 (Pressure Tactics)貨源蒐尋 (Sourcing)顧客需求 (Customer Requirements)外部資源 (External Resou

11、rces)利潤第一 (Bottom Line Contribution)競爭優(yōu)勢 (Competitive Advantage)策略聯(lián)盟 (Strategic Alliance)聯(lián)合成本管理 (Joint Cost Management)傳 統(tǒng)未 來CAPM_2002供應(yīng)商先期參與 Early Supplier Involvement ESIA practice that brings together one or more selected suppliers with a buyers product design team early in the product developmen

12、t process. The objective is to utilize the suppliers expertise and experience in developing a product specification that is designed for effective and efficient product roll-out.供應(yīng)商先期參與 (Early Supplier Involvement, ESI) 是在規(guī)格開發(fā)的過程初期，邀請一個或多個經(jīng)過篩選的供應(yīng)商，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計小組的做法。供應(yīng)商先期參與的目的，是在運用供應(yīng)商的專業(yè)知識以及經(jīng)驗，來共同設(shè)計開發(fā)出符

13、合可有效製造的產(chǎn)品規(guī)格。 - NAPM Glossary of Key Purchasing TermsCAPM_2002研發(fā)與採購的互動規(guī)格的訂定零件的互換性零件的標(biāo)準(zhǔn)化與簡化價值分析零件的替代性零件的獨特性1.對品質(zhì)、安全性與性能採取較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊髽?biāo)準(zhǔn)2.使用理想的材料3.對成本的關(guān)心有限4.對材料是否需要時可以取得這回事關(guān)心有限5.對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差採取近乎完美的看法6.對產(chǎn)品品質(zhì)抱持概念抽象的眼光7.選擇所需的材料8.關(guān)心產(chǎn)品的整體設(shè)計1.對品質(zhì)、安全性與性能採取最低可以接受的要求標(biāo)準(zhǔn)2.使用適當(dāng)?shù)牟牧?.尋求最低的總成本4.最關(guān)心材料是否需要時可以取得5.對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差

14、採取較實際與經(jīng)濟性的看法6.對產(chǎn)品品質(zhì)抱持一般性的眼光7.對材料的成本斤斤計較8.關(guān)心及時供貨與供應(yīng)商關(guān)係PurchasingOrientationDesignOrientationPurchasing採 購Design研 發(fā)CAPM_2002採購人員應(yīng)具備之能力條件Pur Skills 穩(wěn)健的判斷力（Soundness of Judgment） 分析力 （Analytical Ability） 決策能力（Decision-Making Ability） 善於管理供應(yīng)商之關(guān)係（Management of Supplier Relations） 正直操守（Ethical Conduct） 人際關(guān)

15、係（Interpersonal Relations） 溝通能力（Ability to Communicate） 主動性（Initiative） 創(chuàng)造力（Creativity） 彈性（Flexibility）三、採購目標(biāo)與政策CAPM_2002採購的目標(biāo) 七個正確 正確的品質(zhì)（Quality） 正確的數(shù)量（Quantity） 正確的時間（Time） 正確的價格（Price） 正確的來源（Source/Supplier） 正確的服務(wù)（Service） 正確的交貨地點（Location）依供應(yīng)商的關(guān)係及採購的特性策 略 聯(lián) 盟與 供 應(yīng) 商 的 關(guān) 係一 般Low-Impact Purchase影響

16、性較小的採購Leverage Purchase槓桿採購Critical Purchase關(guān)鍵採購Strategic Purchase策略性採購常態(tài)性一次性採購的性質(zhì)CAPM_2002影響性較小的採購 Low-Impact Purchase影響較小的採購部份，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價格與一般市售價格比較，是屬於公平合理的價格。採購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高於採購的實際金額。【策略】： Price Analysis Focus採用快速、低成本的價格分析方法。1.比較分析各供應(yīng)商報價。2.比較目錄或市場價格。3.比較過去的採購價格記錄。4.比較類似產(chǎn)品採購的價格。CAP

17、M_2002槓桿採購 Leverage Purchase槓桿採購指的是長期持續(xù)性的隨機採購，但卻不願意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)係，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得採購不得不隨時尋找價格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。因此，採購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析?！静呗浴浚篊ost Analysis Focus採用價格分析並以成本分析為工具。1.價值分析(Value Analysis)。2.分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。3.進行成本估算(Cost Estimates)。4.計算整體擁有成本(TCO)。CAPM_2002關(guān)鍵採購 Critical Purchase關(guān)鍵的

18、採購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費，通常其採購金額都相當(dāng)大，如主要機器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等。【策略】：Life-Cycle Cost Focus採用生命週期成本分析為主要方法。1.計算整體擁有成本(TCO)。2.分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。3.如果重要計劃的採購案一旦變成重複性的例行採購，則必須考慮使用策略性採購中所提的方法。CAPM_2002策略性採購 Strategic Purchase策略性採購代表非常重要的持續(xù)性採購案，採購人員較希望與供應(yīng)商建立長期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)係。公司應(yīng)該花較多的時間在成本與價格分析上，這是因為所收到的效益會比較大?！静呗浴浚篊ontinuous Impro

19、vement Focus採用持續(xù)成本改善為主要方法1.分析供應(yīng)商夥伴的詳細成本資料(Open books)，並找出可能改善的部份。2.計算整體擁有成本(TCO)。3.分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。4.使用目標(biāo)成本法(Target Costing)。5.讓採購或/及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)(EPI/ESI)。CAPM_2002管理階層的觀點 作業(yè)、行政性的活動 商業(yè)活動 整合後勤機制的一部份 企業(yè)策略的一環(huán)影響採購績效評良的因素1.強化協(xié)力廠商管理2.以同步工程縮短流程3.追求Total Cost管理4.加強資訊科技的指導(dǎo)5.建構(gòu)協(xié)力廠商策略聯(lián)盟6.Pre-purchasing的採購7.流程再造(B

20、usiness Process Reengineering)8.建構(gòu)即時化的管理資訊系統(tǒng)e 時代的採購策略CAPM_20021.建構(gòu)公司內(nèi)、外人脈 a.對外建立個人與企業(yè)之採購網(wǎng)路 b.對內(nèi)展開跨機能活動小組2.提昇管理技能成為企業(yè)顧問師 a.業(yè)務(wù)管理技巧(Cost、Quality、Delivery) b.協(xié)力廠商管理技巧 c.培養(yǎng)業(yè)務(wù)改善能力3.發(fā)展策略採購能力4.提昇資訊科技的應(yīng)用能力5.成為公司內(nèi)部的對外天線6.提昇個人的貢獻度7.Benchmarking，終身學(xué)習(xí)8.改變思維模式e 時代的採購重點方向CAPM_2002賣方市場勢均力敵數(shù)量集中一家價格合約期限新供應(yīng)商存貨自製替代品價值工

21、程運輸自備運輸工具選擇性長期合約保持現(xiàn)狀低姿態(tài)不主動洽談較少組件降低材質(zhì)積極尋求自給自足安全存量積極開發(fā)因勢制宜保握機會引介未雨綢繆適當(dāng)存貨緩衝替代不利來源現(xiàn)貨合約兼用伺機協(xié)商賣方承擔(dān)泰然處之保持聯(lián)繫JIT現(xiàn)貨為宜避免受制分散數(shù)家積極加壓適可而止採購為宜議價促使供應(yīng)商改善買方市場市場變化與因應(yīng)的採購策略策略材料定位與策略選擇Strategy5432100 1 2 3 4 5INFLUENCEONCOMPANYRESULTS採購風(fēng)險公司業(yè)績的影響策略元件非關(guān)鍵(一般)元件手段元件瓶頸元件策略 = 價格影響力策略 = 聯(lián)盟策略 = 統(tǒng)合數(shù)量策略 = 減少風(fēng)險應(yīng)用競爭與最佳供應(yīng)商達成 長期購買合約長

22、期關(guān)係聯(lián)盟合約改善物流成本動力改善行政成本動力替換品/重新設(shè)計減少供應(yīng)風(fēng)險轉(zhuǎn)譯自八月份王瑞斌經(jīng)理之講稿高高低低製造策略的轉(zhuǎn)變Strategy Shift彈性品質(zhì)交期成本整體競爭力間接費用能源材料人工金額設(shè)計新產(chǎn)品產(chǎn)品組合需求定製舒適性可靠性性能環(huán)境合宜可靠的迅速採購供應(yīng)管理的循環(huán)Insourcing/OutsourcingDevelop Commodity/ArticleGroup StrategiesEstablish andLeveragea World-classSupply BaseDevelop andManage SupplierRelationshipsIntegrate Sup

23、pliersInto the newProduct/ProcessDevelop ProcessIntegrate SuppliersInto the newProduct/ProcessDevelop ProcessSupplierDevelopmentand Quality ManagementManage CostsStrategically acrossThe Supply ChainIIIIIIIVVVIVIIVIIIIntegrated,Aligned andGlobal事業(yè)夥伴關(guān)係的種類Partner type例行 合約,低價值資產(chǎn),庫存 高度承諾供應(yīng)商承諾本質(zhì)Natural o

24、f Supplier Commitment依期望利益及供應(yīng)商承諾本質(zhì)分類轉(zhuǎn)譯自八月份王瑞斌經(jīng)理之講稿期望利益的本質(zhì)戰(zhàn)術(shù)面作業(yè)面業(yè)務(wù)聯(lián)盟Business Alliance基本聯(lián)盟Basic Alliance作業(yè)聯(lián)盟Operational Alliance策略聯(lián)盟Strategic Alliance策略面NATUREDESIREDBENEFITRoutine Contractual, low value assets, inventory High 採買策略Buying Strategies現(xiàn)貨購買 Spot Buying 向公開市場以現(xiàn)行市價購買一般性商品避險買賣 Hedging 一份未來的採購

25、或銷售合約，以平衡既定的採購或銷售合約，並抵消未來市場價格可能的變動價格平均 Dollar Averaging 當(dāng)分批購買商品或零件、價格是依照不同時間、不同數(shù)量的平均，例如CAPM_2002採買策略Buying Strategies數(shù)量單價總價三月10,000$10100,000四月7,000$9.566,500五月8,000$10.2582,000平均$9.94價格平均的例子CAPM_2002採買策略Buying Strategies合約 Contracting 供應(yīng)商就某些項目建立長期採購供應(yīng)的合約，包括長期合約（涵蓋一年以上），產(chǎn)品壽命合約，未來交貨協(xié)議。購買產(chǎn)能 Buying Cap

26、acity在無法預(yù)知正確的料號、商品、要購買之前先購買供應(yīng)商的產(chǎn)能。如果屆時沒有購買原先預(yù)定的數(shù)量時，願意支付貨款給供應(yīng)商。CAPM_2002採買策略Buying StrategiesHand-to-mouth buying 捉襟見肘Buying to requirements 按需求採買Forward buying 提前採買Speculative buying/volume purchase agreements 投機採購/量購合約 Life-of-product supply 產(chǎn)品壽命供應(yīng)Just-In-Time 即時交貨制度Consignment 寄庫供應(yīng) Commodities 商品

27、Supplier replenishment systems 補貨系統(tǒng)Outsourcing 外包採買CAPM_2002四、採購作業(yè)程序與組織CAPM_2002電腦化的材料管理系統(tǒng) ComputerUsingdepartmentMRPscheduleHand-writtenrequisitionReview bymaterials plannerReview bybuyerBuyerchangesRevisedrequisitionPurchaseorder copiesPurchase Order andacknowledgment formComputerPrinted purchaser

28、equisitionRequisitionentryCAPM_2002第三者網(wǎng)路服務(wù)公司電子資料交換 EDI 買方的電腦買方的mailbox供應(yīng)廠商的mailbox供應(yīng)廠商的電腦供應(yīng)廠商的mailbox買方的mailbox直接傳送Direct Transmission間接傳送Indirect Transmission採購文件的電子傳送CAPM_2002採購工作手冊 採購人員守則 採購工程手冊 廠商調(diào)查表 QC工程圖 CAR不良在發(fā)預(yù)防 VA/VE 提案 SQA 調(diào)查報告 品管巡查、教育訓(xùn)練 製造監(jiān)督 成本表 資料銀行採購組織結(jié)構(gòu)採購機制的組織與地點依業(yè)務(wù)特性與狀況因素而定 Decentrali

29、zed Purchasing Structure Centralized Purchasing Structure Centralized/Decentralized Structure Line-Management Organization Pooling Structure Voluntary Co-ordination Lead Buyership Lead Design Concept Cross-Functional Sourcing Teams採購組織結(jié)構(gòu)優(yōu) 點缺 點直接負責(zé)利潤中心採購權(quán)力分散，缺乏經(jīng)濟規(guī)模對內(nèi)部顧客較重視對供應(yīng)商沒有一致的姿態(tài)採購程序較簡便市場商情分散各地內(nèi)部

30、協(xié)調(diào)較低不易培養(yǎng)特定採購及材料專業(yè)人員直接與供應(yīng)商溝通不同的單位可能有不同的交易條件地方分權(quán)（Decentralized Purchasing）五、成本分析與價格原理CAPM_2002市場結(jié)構(gòu)(Market Structure)與價格完 全 競 爭Perfect Competition獨 占 性 競 爭Monopolistic Competition寡 占Oligopoly獨 占Monopoly為數(shù)眾多的廠商頗多的廠商為數(shù)不多的廠商(230家)其規(guī)模通常較大只有一家廠商產(chǎn)品性質(zhì)相同產(chǎn)品間有差異，但差異很小，替代性高產(chǎn)品有差異，且差異頗大只有一種產(chǎn)品進出市場容易進出市場容易進出市場困難幾乎無法進

31、入對價格沒有控制力，價格由供需情況來決定，為價格的接受者(price taker)對價格有少許控制力對價格具控制力，但擔(dān)心同業(yè)的價格報復(fù)，非價格競爭激烈對價格有很大控制力，為價格的追尋者(price searcher)農(nóng)業(yè)服飾、餐廳汽車、家電、水泥公用事業(yè)、瓦斯、水電、石油等25%70%5%CAPM_2002價格分析Price Analysis為檢驗供應(yīng)商所提供的報價與合理的基準(zhǔn)做比較，而不檢驗及評估個別成本架構(gòu)及利潤構(gòu)成要素。主要適用於低單價，一般標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品及簡單製程產(chǎn)品的採購作業(yè)方法簡單採購人員需要較少的訓(xùn)練不需深入了解成本構(gòu)成要素CAPM_2002主要比價方法比較分析各供應(yīng)商競標(biāo)之價格(C

32、ompetitive bidding)比較市場或目錄價格 (Published Price)次要比價方法比較之前的合約價比較供應(yīng)商之前的報價比較類似產(chǎn)品的價格進行成本估算輔助比價方法 (支援主要與次要比價方法)價值分析 (Value Analysis)目視分析 (Visual Analysis)價格分析的方法CAPM_2002適用比價的時機Competitive Bidding規(guī)格非常清楚不會產(chǎn)生誤解，並可準(zhǔn)確的估算成本供應(yīng)商有充足的時間準(zhǔn)備報價有足夠數(shù)量的供應(yīng)商供應(yīng)商需要具備技術(shù)上的承製能力，並且要有承製的意願採購總金額夠大，足以吸引供應(yīng)商報價模具(Tooling)或整備(Setup) 費用

33、佔供應(yīng)商總成本比重不高CAPM_2002損益平衡點 Break-Even Point變動成本隨著產(chǎn)量而增加，固定成本則不會，當(dāng)公司的營業(yè)收入等於總成本時，就產(chǎn)生損益平衡的現(xiàn)象，這一平衡點稱為損益平衡點(Break-even Point)，而超過這一平衡點後，公司營業(yè)才會有利潤產(chǎn)生。固定成本 Fixed Cost變動成本 Variable Cost利潤 Target Profit營業(yè)收入Total revenue總成本 Total CostDollars $產(chǎn) 量 Quantity損益平衡點CAPM_2002何時能達到損益平衡？某公司向供應(yīng)商訂購一零件，每生產(chǎn)一批此零件所需要的整備(setup)

34、費用為$20,000，零件的成本為$0.050，而供應(yīng)商的所報的零件單價為$0.090。請問供應(yīng)商需要生產(chǎn)多少數(shù)量才能達到損益平衡？【解答】： 假設(shè)達到損益平衡點的銷售數(shù)量為Y。營業(yè)收入總成本0.090 Y20,000 （0.050 Y）0.040Y20,000Y500,000因此，供應(yīng)商必須生產(chǎn)500,000件零件方能達到損益平衡。CAPM_2002學(xué)習(xí)曲線 Learning Curve學(xué)習(xí)曲線 有時也稱為改善曲線，學(xué)習(xí)曲線所描繪的是生產(chǎn)數(shù)量與生產(chǎn)這些數(shù)量所需工時之間的經(jīng)驗關(guān)係。學(xué)習(xí)曲線最適合用於重覆製造的複雜產(chǎn)品。採購人員可利用學(xué)習(xí)曲線，來分析學(xué)習(xí)對每單位成本的影響；生產(chǎn)部經(jīng)理也可運用它來

35、調(diào)配人力與排程。1000200030004000406080100Hour95% Learning Curve80% Learning CurveQuantityCAPM_2002Learning Curve Theory如果生產(chǎn)數(shù)量每加倍一次，每一千個的工時就降低10%，我們說這是90%的學(xué)習(xí)曲線，如果每一千個的工時能夠降低20%，則我們說這是80%的學(xué)習(xí)曲線Example: 90% Learning Curve DataUnit ProducedLabor Hours requiredCumulative Labor HoursAverage LaborHours / Unit1st100

36、1001002nd8018090.03rd7425484.74th7032481.0CAPM_2002學(xué)習(xí)曲線的應(yīng)用應(yīng)用的範(fàn)疇：大量人工的使用連續(xù)的生產(chǎn)流程工續(xù)複雜的組裝長時間的生產(chǎn) 學(xué)習(xí)曲線為何能影響成本:當(dāng)人們在反覆從事一項相同工作的時後，隨著工作次數(shù)的增加，每一次所需花費的時間就會減少生產(chǎn)工具與工程的協(xié)調(diào)改善生產(chǎn)工具的調(diào)整更有效率The curve pays off!CAPM_2002總成本 Total Cost在採購領(lǐng)域中，總成本一般包括採購價格及運送成本，另加間接手續(xù)費、檢驗、品質(zhì)、重(返)工、維護、後續(xù)作業(yè)、及所有其它採購相關(guān)的成本?？偝杀居袝r也稱為總括成本 (all-in cos

37、ts)。CAPM_2002Life-Cycle Costing 產(chǎn)品生命週期成本法 LIFE-CYCLE COSTING - A cost-analysis tool that incorporates the purchase price of a piece of equipment and all operating and related costs over the life of the item; including, but not limited to maintenance, downtime, energy costs, as well as salvage value.

38、 Life-cycle costing is the concept of total cost of ownership applied to capital acquisitions. 產(chǎn)品生命週期成本法 一個成本分析的工具，不但分析公司設(shè)備的採購價格，也分析其使用年限間的運作及相關(guān)成本，包括維修、停機時間、能源成本等、以及廢物利用的價值。生命週期成本法運用在資產(chǎn)設(shè)備類採購，屬於整體擁有成本的一個概念。#104: Perform cost/benefit analyses on planned acquisitions.; C.P.M. Module: 1#110: Evaluate co

39、mpetitive offerings to determine the overall best offer for a product/service.; C.P.M. Module: 1CAPM_2002CAPM_2002整體擁有成本 TCOTCO所包含的成本內(nèi)容包括採購物品的價格，與物品的運送成本，加上搬運、檢驗、品質(zhì)、重(返)工、維修、以及其他與採購相關(guān)的成本，也包括報廢成本在內(nèi)。整體擁有成本TCO 主要應(yīng)用在資產(chǎn)設(shè)備類(capital procurements)的採購，並且有後續(xù)保固維修服務(wù)需要的項目上，例如公司車、複印機、生產(chǎn)設(shè)備如注塑機、沖床等。除了設(shè)備本身的採購價格外，了解每

40、一供應(yīng)商所提供的整體擁有成本，可以發(fā)現(xiàn)，有時A廠商的價格雖然比較便宜，但是購買B廠商的設(shè)備其整體擁有成本反而較便宜，卻是較好的選擇。CAPM_2002整體擁有成本Total Cost of Ownership - TCO營運成本 In-House Cost:Storage costOperating costMaintenance cost購入成本 First-in Cost:Cost of sourcingNegotiated priceTransportation costInspection costStart-up costLife CycleCost生命週期成本報廢成本Disposa

41、l CostTotal Cost of OwnershipTCO整體擁有成本CAPM_2002Example: Capital Equipment and TCOThese are total cost of ownership calculations for the purchase of a large photocopier. The cost factors selected as relevant include payment structure, trade-in value of existing copier, transportation, rigging and ins

42、tallation, operator training, service and maintenance, supplies, and spare parts.The copier will service a large corporate administration center with an anticipated volume of one-half million copies per month. The estimated useful life of the copier is five years.1.682 centsCost Per Copy $471,000Total Cost of Ownership 50,000Spare parts(drums, rollers, etc.)280,000Supplies(paper, toner, etc.)45,000Service and maintenance($10k/yr.)Ongoing expenses:750Operator training ( $150/hr.)300Rigging and installation450Transportation (700 lbs.)Oneti