品質(zhì)管控實戰(zhàn)培訓提供

1、 第一講第一講 職責定位：職責定位：找準品管人員的職責定位找準品管人員的職責定位 第二講第二講 日清管理：日清管理：把握過程控制的技術(shù)把握過程控制的技術(shù) 第三講第三講 品質(zhì)提升：品質(zhì)提升：工作現(xiàn)場問題的挖掘及改善工作現(xiàn)場問題的挖掘及改善 第四講第四講 有效手段：有效手段：品管體系與活動品管體系與活動 第五講第五講 人員素養(yǎng)：人員素養(yǎng)：品管制勝法寶品管制勝法寶 第六講第六講 有效執(zhí)行：有效執(zhí)行：品管成功的保障品管成功的保障課程大綱課程大綱引 言 一家公司的品質(zhì)問題： 94%是因為管理體系的原因 6%是因為偶然事件引起的資料來源：戴明博士不斷改進觀不斷改進觀念念(KVP)預防觀念預防觀念標準化的觀

2、念標準化的觀念用戶觀念用戶觀念零缺陷零缺陷用戶滿意用戶滿意 點：品質(zhì)檢驗階段點：品質(zhì)檢驗階段 線：線：SPC向前端的延伸向前端的延伸/發(fā)展發(fā)展 面：面：TQC/CWQC向所有職能領(lǐng)域的擴展向所有職能領(lǐng)域的擴展 體：體：TQM大品質(zhì)的系統(tǒng)化管理大品質(zhì)的系統(tǒng)化管理 網(wǎng)：面向利益相關(guān)方的品質(zhì)鏈網(wǎng)：面向利益相關(guān)方的品質(zhì)鏈/價值鏈價值鏈過程過程大品質(zhì)大品質(zhì)職能職能品質(zhì)管理發(fā)展軌跡IQCFQCPQC設(shè)計設(shè)計采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)品質(zhì)服務(wù)行政支持營銷營銷統(tǒng)計過程控制XiXpY產(chǎn)品品質(zhì)經(jīng)營品質(zhì)工作品質(zhì)股東股東顧客顧客供應商供應商員工員工社會社會品質(zhì)的四個等級品質(zhì)的四個等級一級一級“檢驗檢驗”二級二級“保證保證”三級

3、三級“預防預防”四級四級“完美完美”品質(zhì)管理最佳業(yè)績品質(zhì)管理最佳業(yè)績通過檢查，保證品質(zhì)幾乎沒有品質(zhì)意識和專門知識提高工藝穩(wěn)定性工人開始參及開發(fā)階段、工藝能力、可否生產(chǎn)性供應商一體化面對直接客戶、產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)越企業(yè)文化重組品質(zhì)思想品質(zhì)思想徹底實踐徹底實踐品質(zhì)至上品質(zhì)至上培養(yǎng)客戶培養(yǎng)客戶第一的思想第一的思想方針方針體制體制心心1.1.功能化、效率化、經(jīng)濟化功能化、效率化、經(jīng)濟化的組織的組織 2.2.理所當然的教育、遵守理所當然的教育、遵守 之體制之體制 3.3.社會變化的快速應變能力社會變化的快速應變能力1.1.站在客戶的立場生產(chǎn)站在客戶的立場生產(chǎn)2.2.自身完成的責任感自身完成的責任感 3.3.積

4、極的進步欲望積極的進步欲望 品質(zhì)的基本思想方法品質(zhì)的基本思想方法品質(zhì)品質(zhì),觀念觀念,系統(tǒng)系統(tǒng),習慣習慣品質(zhì)是檢驗出來的品質(zhì)是檢驗出來的品質(zhì)是習慣出來的品質(zhì)是習慣出來的品質(zhì)是管制出來的品質(zhì)是管制出來的品質(zhì)是設(shè)計出來的品質(zhì)是設(shè)計出來的品質(zhì)是制造出來的品質(zhì)是制造出來的戴明的14個原則 (1/2) 組織應有堅定不移的品質(zhì)目標，并依此展開品質(zhì)控制及產(chǎn)品開發(fā)； 組織應重建經(jīng)營哲學，來達到品質(zhì)的共識； 停止大量的終檢，從源頭做起； 慎選原材料與零件供應商； 重新設(shè)計制造系統(tǒng)，來持續(xù)改善品質(zhì)； 訓練員工采取有效率的觀念，把事情做對； 培訓及再教育員工，鼓勵吸收新知并用到工作中； 管理者應盡力消除阻礙生產(chǎn)力的有

5、形、無形因素，簡化工作內(nèi)容；戴明的14個原則 (2/2) 協(xié)助員工消除對問題的恐懼感，并認清問題； 溝通是制造一流產(chǎn)品的必要手段，管理者應消除部門間的溝通障礙； 不要濫用空洞的口號，尤其是管理者無法身體力行時； 生產(chǎn)力的水準不是量的水準，而是一種品質(zhì)水準； 管理者最重要的工作是贊揚員工的工作績效，讓他們敬業(yè)； 不斷研究和改進品質(zhì)制度，是所有階層的責任。第一講第一講 職責定位職責定位：找準品管人員的職責定位找準品管人員的職責定位 品品 管管 組組 織織品管部門職能品管部門職能品管組織的機能品管組織的機能品質(zhì)組織的幾種模式品質(zhì)組織的幾種模式職職 責責內(nèi)內(nèi) 容容質(zhì)質(zhì)量量控控制制產(chǎn)品檢驗產(chǎn)品檢驗負責全

6、公司產(chǎn)品的進貨、過程、成品、裝箱整個過程負責全公司產(chǎn)品的進貨、過程、成品、裝箱整個過程的檢驗控制的檢驗控制產(chǎn)品測試產(chǎn)品測試負責全公司產(chǎn)品的測試和改進工作負責全公司產(chǎn)品的測試和改進工作品質(zhì)信息品質(zhì)信息負責品質(zhì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析和過程改進的跟蹤負責品質(zhì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析和過程改進的跟蹤計量管理計量管理負責計量器具和測試設(shè)備管理負責計量器具和測試設(shè)備管理稽核管理稽核管理負責組織、參與對程序文件、規(guī)章制度、工藝等文件負責組織、參與對程序文件、規(guī)章制度、工藝等文件的執(zhí)行情況進行定期檢查的執(zhí)行情況進行定期檢查質(zhì)質(zhì)量量改改進進售后服務(wù)售后服務(wù)負責售后服務(wù)工作，及時處理顧客反饋信息負責售后服務(wù)工作，及時處理顧客反

7、饋信息QC小組小組負責組織負責組織QC小組活動小組活動精品改進精品改進負責配合技術(shù)部推進精品實施計劃負責配合技術(shù)部推進精品實施計劃 品品 管管 組組 織織品管部門職能品管部門職能品管組織的機能品管組織的機能品質(zhì)組織的幾種模式品質(zhì)組織的幾種模式責任是一只猴子 每個人的本性中始終在重復著一個永恒的主題：回避風險 所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點：責權(quán)利的對等責任責任-“猴子猴子”第一：要始終讓猴子在下屬的肩上第一：要始終讓猴子在下屬的肩上該怎么做？該怎么做？第二：讓員工照顧好自己的猴子第二：讓員工照顧好自己的猴子第三第三: :檢查及指導能讓猴子進化檢查及指導能讓猴子進化第四第四: : 剔除剔

8、除“爛蘋果爛蘋果”1 日常質(zhì)量意識要求日常質(zhì)量意識要求222 工作前質(zhì)量意識灌輸工作前質(zhì)量意識灌輸3 工作中質(zhì)量意識之要求工作中質(zhì)量意識之要求 工作后質(zhì)量管理意識要工作后質(zhì)量管理意識要 求灌輸求灌輸?shù)诙v第二講 日清管理日清管理：把握過程控制的技術(shù)把握過程控制的技術(shù) OEC管理的基本作用管理的基本作用:全方對每個人每天所做的每件事進行控制和清理,做到日事日畢,日清日高,每天的工作每天完成,而且每天的工作質(zhì)量都有一點(1%)提高. 日清管理概念闡述日清管理概念闡述OECOEC管理法是英文管理法是英文Overall Every Control and ClearOverall Every Cont

9、rol and Clear的縮寫。其中：的縮寫。其中： O O-OverallOverall全方位全方位 EEveryoneEEveryone每人每人 EverydayEveryday每天每天 EverythingEverything每件事每件事 CControlCControl控制控制 ClearClear清理清理 一、一、. .品質(zhì)日清管理的范疇品質(zhì)日清管理的范疇OEC管理的內(nèi)涵管理的內(nèi)涵:1339 1,1,一個核心一個核心2,2,三個基本原則三個基本原則3,3,三個體系三個體系4,4,九個要素九個要素 OEC管理的內(nèi)涵管理的內(nèi)涵:13391, OEC管理的核心管理的核心 OEC管理的核心

10、管理的核心:就是以變制變就是以變制變,簡單的簡單的說就是說就是創(chuàng)新創(chuàng)新.創(chuàng)新貫穿海爾發(fā)展的每個階段創(chuàng)新貫穿海爾發(fā)展的每個階段,如搶購風時期如搶購風時期,海爾并沒有急著上產(chǎn)量而是海爾并沒有急著上產(chǎn)量而是扎扎實實抓質(zhì)量扎扎實實抓質(zhì)量.閉環(huán)原則 凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)，而且要螺旋上升。 比較分析原則 縱向及自己的過去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要環(huán)比提高；橫向與同行業(yè)比、與國際先進水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。 不斷優(yōu)化原則 根據(jù)木桶理論，木桶的容量是由最低的那塊板的高度決定的。企業(yè)整體水平的高低取決于最低的那塊木板。因此必須找出工作的薄弱項，并及時整改，讓那塊“最低的木板”長

11、高，從而提高全系統(tǒng)水平。 OEC管理的三個基本原則管理的三個基本原則OEC管理的內(nèi)涵管理的內(nèi)涵:13393, 三個體系三個體系 一一, ,目標體系目標體系 二二, ,日清體系日清體系 三三, ,激勵體系激勵體系 OEC管理法有三個體系組成管理法有三個體系組成:1, 1,首先要確立目標首先要確立目標;2,;2,日清是完成目標的基礎(chǔ)工作日清是完成目標的基礎(chǔ)工作;3,;3,日清的結(jié)果必日清的結(jié)果必須及正負激勵掛鉤才有效須及正負激勵掛鉤才有效( (這三個體系這三個體系, ,其實是整個管理學的三個其實是整個管理學的三個要點要點) )區(qū)域日清區(qū)域日清主要包括七項內(nèi)容，即：1、品質(zhì)日清。品質(zhì)日清。2、工藝日

12、清工藝日清。3、設(shè)備日清。設(shè)備日清。4、物耗日清。物耗日清。5、生產(chǎn)計劃日清。生產(chǎn)計劃日清。6、文明生產(chǎn)日清。文明生產(chǎn)日清。7、勞動紀律日清。勞動紀律日清。4,OEC管理的內(nèi)涵管理的內(nèi)涵:13393, 九個要素九個要素 九個要素是九個要素是5W3H1S,它的含義是它的含義是- 1 WHAT WHAT 標準標準2 WHERE-2 WHERE-地點地點 WHEN-WHEN-進度進度WHO- WHO- 責任人責任人WHY- WHY- 目的目的HOY- HOY- 方法方法HOW MUCH-HOW MUCH-數(shù)量數(shù)量HOW MUCH COST-HOW MUCH COST-成本成本SAFETY-SAFET

13、Y-安全安全其本質(zhì)其本質(zhì), ,處理企業(yè)的一切活動都要思考這九個因素處理企業(yè)的一切活動都要思考這九個因素互動題互動題: :今天下班前到樓下打掃衛(wèi)生今天下班前到樓下打掃衛(wèi)生, ,你怎樣布置任務(wù)你怎樣布置任務(wù)? ? 供應商審核及供應商管理過程供應商審核及供應商管理過程供應商認可評審內(nèi)容供應商認可評審內(nèi)容尋找潛在的供應商供應商品質(zhì)體系審核供應商品質(zhì)體系審核供應商品質(zhì)體系審核跟進供應商品質(zhì)體系審核跟進新供應商的評估和開發(fā)流程步驟供應商績效考評供應商績效考評二、.供應商品質(zhì)管理（一）、過程管控1、IQC進料檢驗管理 2、PQC制程品質(zhì)管理：制程品質(zhì)“首件管理”、“自檢管理”、“互檢管理”2.1工序品質(zhì)控制

14、； 2.2.評價工序品質(zhì)的特性值 ；2.3確定工序品質(zhì)控制點2.4開展工序分析 ； 2.5對工序品質(zhì)的監(jiān)控；2.6建立工序品質(zhì)控制信息系統(tǒng)2.7生產(chǎn)線工序品質(zhì)控制水平的考查3、出貨品質(zhì)管理4. 品質(zhì)稽核5. 不良品管理6. 客訴管理7. 測量儀器管理8. 品質(zhì)績效評估9、新產(chǎn)品過程品質(zhì)控制機制10、品質(zhì)管控流程 三、.品質(zhì)管控1、IQC進料檢驗管理 進料檢驗第一關(guān)進料檢驗第一關(guān)1.1、進料檢驗流程送貨IQC檢驗NGOK入庫MRB挑選特采(讓步接受)/條件接受(AOD)糾正及預防措施驗證分發(fā)不合格報告提出特采退貨NGOK緊急怎樣放行？技巧：謹防供貨商反利用技巧：謹防供貨商反利用“JIT”，故意在

15、生產(chǎn)前送貨，以減少退貨！，故意在生產(chǎn)前送貨，以減少退貨！因生產(chǎn)急需而來不及進行進料檢驗，經(jīng)批準后放行a.批準的權(quán)限；b.產(chǎn)品的標識；c.到車間觀察過程檢驗的情況；d.當確認不能使用，如何全數(shù)追回。CRMAJ MIN損傷部件或影響生產(chǎn)對部件及生產(chǎn)無影響絲印不清難識別電容規(guī)格套管旋轉(zhuǎn)混淆極性套管爆裂有安全隱患或電性不良套管脫落外觀不良，極性易弄錯極性不明絲印或引腳不能有效區(qū)分引腳氧化會導致焊接不良引腳變形影響插件引腳松脫影響電性料盤變形扭曲影響機器貼裝料盤破裂編帶開裂影響機器貼裝膠膜粘附過緊/松 過緊卷帶不良/過松掉料反卷焊頭氧化發(fā)黑影響焊接焊頭剝離脫落影響焊接本體裂缺容值超允許公差與規(guī)格值不符上

16、錫不良為可靠性檢查與要求不符主要為SMD套管縮皮套管開裂漏電流偏大I=0.10.3*CU備注備注不良等級不良等級檢查內(nèi)容檢查內(nèi)容檢查項目檢查項目不良項目不良項目不良狀態(tài)不良狀態(tài)外觀插件電容包裝料盒變形、破損電容外觀貼片電容料盤、編帶電容外觀容值額定電壓可焊性性能耐高溫性能漏電流溫度特性插件電容，為可靠性檢查附表電容器檢查項目制程品質(zhì)“首件管理”、“自檢管理”、“互檢管理”2. IPQC2. IPQC制程品質(zhì)管理制程品質(zhì)管理把好首件關(guān)首件的時效性：未簽完不可繼續(xù)生產(chǎn)/保存至生產(chǎn)結(jié)束明確簽字人員的責任和權(quán)利首件須進行拆機檢驗（物料變更、工程變更、作業(yè)方法）經(jīng)驗：首件應擺放在固定、明顯位置，以監(jiān)督首

17、件執(zhí)行情況末件對比首件由IPQC或QA做34首件檢查作業(yè)指導書首件檢查作業(yè)指導書工裝或原材料工裝或原材料更改和停止生更改和停止生產(chǎn)在產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)在產(chǎn)品品質(zhì)上會有潛在的上會有潛在的風險，因此，風險，因此，必須預先對適必須預先對適合安全生產(chǎn)合安全生產(chǎn)合格件的所有合格件的所有條件進行檢查條件進行檢查。怎樣檢查和判斷合格還是怎樣檢查和判斷合格還是不合格？不合格？逐項檢查：檢查的方法，逐項檢查：檢查的方法，必要的工具，極限樣件，必要的工具，極限樣件，檢具等等。？檢具等等。？合格首件檢驗記錄合格首件檢驗記錄首件合格檢查清單上要求首件合格檢查清單上要求記錄所有的檢查項目。涉記錄所有的檢查項目。涉及到檢查的日期

18、，班次，及到檢查的日期，班次，時間，相關(guān)的零件，以及時間，相關(guān)的零件，以及首件的可追溯性。首件的可追溯性。首件合格件展示首件合格件展示在車間要專門有一個地方來在車間要專門有一個地方來展示合格的首件。如果使用展示合格的首件。如果使用相同的工裝或檢具來實施同相同的工裝或檢具來實施同樣的操作，那么每一個工裝樣的操作，那么每一個工裝制造的零件都要單獨地確認制造的零件都要單獨地確認并展示。并展示。有些工序的檢查可能會比較耗時（例如微觀切片測試）。生產(chǎn)可能在沒有確認檢查結(jié)果的情況有些工序的檢查可能會比較耗時（例如微觀切片測試）。生產(chǎn)可能在沒有確認檢查結(jié)果的情況下啟動，但這期間生產(chǎn)的零件被看作是可疑產(chǎn)品。當

19、測試結(jié)果出來后，所有可疑件就被證實是下啟動，但這期間生產(chǎn)的零件被看作是可疑產(chǎn)品。當測試結(jié)果出來后，所有可疑件就被證實是合格還是不合格了。合格還是不合格了。首件檢驗指導書和首件檢查清單是一個動態(tài)文件，它們要經(jīng)常更新，首件檢驗指導書和首件檢查清單是一個動態(tài)文件，它們要經(jīng)常更新，及及控制計劃保持一致，例控制計劃保持一致，例如在客戶投訴后（增加檢查項），或在過程能力提高后（減少檢查頻次）。對于計量型的參數(shù)，如在客戶投訴后（增加檢查項），或在過程能力提高后（減少檢查頻次）。對于計量型的參數(shù)，要記錄數(shù)值而不是要記錄數(shù)值而不是OK或或NOK。首件合格首件合格三檢制自檢自檢互檢互檢專檢專檢生產(chǎn)工人相互之間進行

20、檢驗專業(yè)檢驗人員進行檢驗生產(chǎn)者對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，按照圖紙、工藝、合同規(guī)定的技術(shù)標準進行檢驗，并作出是否合格的判斷工人參及品工人參及品質(zhì)管理的重質(zhì)管理的重要形式要形式下道工序?qū)ι系拦ば蛄鬓D(zhuǎn)過來的半成品的檢驗同一機床/工序交接班時相互檢驗 小組品質(zhì)員或班組長對工人加工的產(chǎn)品進行檢驗專業(yè)檢驗應發(fā)專業(yè)檢驗應發(fā)揮主導作用揮主導作用 2.1工序品質(zhì)控制； 2.2.評價工序品質(zhì)的特性值 ； 2.3確定工序品質(zhì)控制點 2.4開展工序分析 ； 2.5對工序品質(zhì)的監(jiān)控； 2.6建立工序品質(zhì)控制信息系統(tǒng) 2.7生產(chǎn)線工序品質(zhì)控制水平的考查工序品質(zhì)控制工序品質(zhì)控制設(shè)好工序品質(zhì)控制點QCQCQCQCQCFQC設(shè)置工序品

21、質(zhì)控制點的三原則:1、對產(chǎn)品的性能、精度、壽命、可靠性和安全性等有直接影響的關(guān)鍵項目和關(guān)鍵部位應設(shè)置；2、工藝上有特殊要求，對下道工序加工、裝配有重大影響的項目應設(shè)置；3、對品質(zhì)信息回饋中發(fā)現(xiàn)的不良品較多的項目或部位設(shè)置。 評價工序品質(zhì)的特性值評價工序品質(zhì)的特性值 工程不良率：工程不良率： 評價整個生產(chǎn)線的工序品質(zhì)的綜合指標；評價整個生產(chǎn)線的工序品質(zhì)的綜合指標； 故障總數(shù)故障總數(shù) 工程不良率工程不良率 10 106 6 PPMPPM 整機生產(chǎn)總數(shù)整機生產(chǎn)總數(shù)焊點不良率（補焊前）：焊點不良率（補焊前）： 評價焊接工序品質(zhì)的指標；評價焊接工序品質(zhì)的指標； 抽查基板中的不良焊點數(shù)抽查基板中的不良焊點

22、數(shù) 焊點不良率焊點不良率 = = 10 106 6 PPMPPM 抽查基板總數(shù)抽查基板總數(shù) 每塊基板焊點數(shù)每塊基板焊點數(shù) r r：（只）：（只）建立工序品質(zhì)控制信息系統(tǒng) 控制控制是一個是一個調(diào)節(jié)處理調(diào)節(jié)處理的過程，管理者在對要素的過程，管理者在對要素 實施控制的過程中，要素是否要調(diào)節(jié)，如何調(diào)節(jié)等，實施控制的過程中，要素是否要調(diào)節(jié)，如何調(diào)節(jié)等，都要借助于信息。都要借助于信息。 信息駕馭信息駕馭著管理者作有目的，有規(guī)則的著管理者作有目的，有規(guī)則的活動活動，信息系統(tǒng)是控制過程中的信息系統(tǒng)是控制過程中的神經(jīng)系統(tǒng)神經(jīng)系統(tǒng)， 在生產(chǎn)過程中建立一個可靠的、靈敏的、高效在生產(chǎn)過程中建立一個可靠的、靈敏的、高效

23、的品質(zhì)信息系統(tǒng)是開展工序品質(zhì)控制的重要工作。的品質(zhì)信息系統(tǒng)是開展工序品質(zhì)控制的重要工作。 1.1.信息系統(tǒng)的工作程序：信息系統(tǒng)的工作程序： 2.2.信息系統(tǒng)的要求信息系統(tǒng)的要求 正確、及時、閉環(huán)。正確、及時、閉環(huán)。 1.收集2.處理3.傳遞4.反饋1、作業(yè)指示書類編制及修改2、作業(yè)實施 3、再生材料管理4、設(shè)備、工裝夾具管理5、批量管理與識別6、工序過程控制 工序保證系統(tǒng)工序保證系統(tǒng)工序保證系統(tǒng)工序保證系統(tǒng)作業(yè)指導書類的編制及修改作業(yè)指導書類的編制及修改 明確制定時的規(guī)定。明確制定時的規(guī)定。 明確必須包括的項目明確必須包括的項目 明確何時、怎樣修改、廢除及發(fā)行明確何時、怎樣修改、廢除及發(fā)行明確

24、要保留的重要工序的作業(yè)記錄明確要保留的重要工序的作業(yè)記錄 3.終檢 是在包裝和發(fā)交給內(nèi)外部客戶的最后一道工序. 它是系統(tǒng)的檢查潛在的缺陷。它是系統(tǒng)的檢查潛在的缺陷。100的檢驗產(chǎn)品的檢驗產(chǎn)品 執(zhí)行檢驗的操作工可以從事生產(chǎn)操作，但是檢驗路徑執(zhí)行檢驗的操作工可以從事生產(chǎn)操作，但是檢驗路徑必須是連續(xù)的，不能被生產(chǎn)打斷必須是連續(xù)的，不能被生產(chǎn)打斷 終檢是強制的。但是，如果質(zhì)量得到控制的話它可能終檢是強制的。但是，如果質(zhì)量得到控制的話它可能只是一掃而過只是一掃而過三不放過原則：三不放過原則： 不查清不合格的原因不放過不查清不合格的原因不放過 不查清責任者不放過不查清責任者不放過 不落實改進措施不放過不落

25、實改進措施不放過4.不合格品管理不合格品管理和控制的關(guān)鍵：不合格品管理和控制的關(guān)鍵： 1、對、對已完工產(chǎn)品已完工產(chǎn)品，要嚴格檢查，嚴格把，要嚴格檢查，嚴格把關(guān)，防止關(guān)，防止漏檢漏檢（不合格不合格）和）和錯檢錯檢（合格判為不合格判為不合格合格） 2、對、對查出的不合格查出的不合格，嚴加管理，及時處，嚴加管理，及時處理，理，防止亂用和錯用防止亂用和錯用 3、對、對不合格的原因不合格的原因，及時分析和查清，及時分析和查清，防止重復發(fā)生防止重復發(fā)生不合格品的處置：不合格品的處置：1、報廢報廢：適用：適用:不能使用，影響人身安全，經(jīng)濟損失不能使用，影響人身安全，經(jīng)濟損失 很大很大2、返工返工：可：可完全

26、消除不合格完全消除不合格，并符合要求，并符合要求3、返修返修：可減輕不合格程度，不能完全消除不合：可減輕不合格程度，不能完全消除不合 格，可降級使用或改作他用格，可降級使用或改作他用 4、讓步使用讓步使用（原樣使用（原樣使用/直接使用）：直接使用）： 法律法規(guī)允許法律法規(guī)允許，授權(quán)人批準，用戶，授權(quán)人批準，用戶 認可認可不良原因分析 1.材料（material） 2.機器、治具（machine） 3.制造條件（method） 4.人（man）偏差大偏差小生產(chǎn)出良品生產(chǎn)出不良品4M6、檢測儀器的管理要求、檢測儀器的管理要求 ( (一）計量器具的管理一）計量器具的管理 1 1、計量器具的分類、計量

27、器具的分類 2 2、計量器具的流轉(zhuǎn)控制、計量器具的流轉(zhuǎn)控制 3 3、計量器具的領(lǐng)用、計量器具的領(lǐng)用 4 4、計量器具的檢定、計量器具的檢定 5 5、檢定標準、檢定標準 6 6、計量器具的維修、計量器具的維修 7 7、計量器具的封存、計量器具的封存 8 8、計量器具的降級及報廢、計量器具的降級及報廢 9 9、計量器具的狀態(tài)標識、計量器具的狀態(tài)標識 1010、計量器具的使用、保養(yǎng)、計量器具的使用、保養(yǎng)（二）檢測設(shè)備的管理（二）檢測設(shè)備的管理 1 1、檢測設(shè)備驗收、檢測設(shè)備驗收 2 2、檢測設(shè)備的使用及日常管理、檢測設(shè)備的使用及日常管理 3 3、檢測設(shè)備的檢定、檢測設(shè)備的檢定( (或校驗或校驗) )

28、 4 4、檢測設(shè)備的維修、檢測設(shè)備的維修 5 5、檢測設(shè)備的封存、報廢、檢測設(shè)備的封存、報廢 6 6、檢測設(shè)備的失準處理、檢測設(shè)備的失準處理 7 7、檢測設(shè)備的搬運、檢測設(shè)備的搬運品質(zhì)檢驗考核制品質(zhì)檢驗考核制檢驗檢驗差錯差錯的（原因）分類的（原因）分類技術(shù)性技術(shù)性差錯差錯：人員缺乏檢驗技能、經(jīng)驗，檢驗設(shè)備達：人員缺乏檢驗技能、經(jīng)驗，檢驗設(shè)備達不到要求不到要求情緒性情緒性差錯差錯：馬虎大意、工作粗心：馬虎大意、工作粗心程序性程序性差錯差錯：生產(chǎn)不均衡、加班突擊、管理混亂：生產(chǎn)不均衡、加班突擊、管理混亂明知故犯明知故犯差錯差錯：不良動機：不良動機7. 品質(zhì)績效評估檢驗差錯的考核檢驗差錯的考核漏檢漏

29、檢：有的不合格品沒有被檢出來（：有的不合格品沒有被檢出來（用用戶風險戶風險）漏檢率漏檢率=被被漏檢的漏檢的不合格品不合格品b/被檢出被檢出認為認為合格的合格的產(chǎn)品數(shù)產(chǎn)品數(shù)GbG檢驗差錯的考核檢驗差錯的考核錯檢錯檢：合格的被檢成不合格：合格的被檢成不合格(生產(chǎn)者風險生產(chǎn)者風險)錯檢率錯檢率=被被錯檢的錯檢的合格品數(shù)合格品數(shù)k/被檢出被檢出認為不認為不合格的合格的產(chǎn)品數(shù)產(chǎn)品數(shù)DkD9、新品過程品質(zhì)控制機制、新品過程品質(zhì)控制機制QAQA評評審點審點QAQA評評審點審點開始開始項目項目開發(fā)開發(fā)資料資料收集收集產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)計劃計劃評審評審NGNGOKOK首件前首件前評審評審QAQA評評審點審點NGN

30、G策劃策劃評審評審OKOK計劃計劃輸出輸出NGNG試產(chǎn)試產(chǎn)量產(chǎn)前量產(chǎn)前評審評審首件首件制作制作量產(chǎn)量產(chǎn)結(jié)束結(jié)束試產(chǎn)前試產(chǎn)前評審評審QAQA評評審點審點OKOKQAQA評評審點審點OKOKNGNGNGNGQAQA評評審點審點原原料料加工加工維修維修附 加 價 值附 加 價 值搬運搬運檢驗檢驗搬運搬運成成品品搬運搬運銷售銷售資源資源商品商品轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換10、品質(zhì)管控流程品質(zhì)記錄格式和內(nèi)容設(shè)計品質(zhì)記錄格式和內(nèi)容設(shè)計部門負責人確認格式和內(nèi)容部門負責人確認格式和內(nèi)容合格品質(zhì)記錄存檔合格品質(zhì)記錄存檔品質(zhì)記錄登記于總表中品質(zhì)記錄登記于總表中文控人員發(fā)放品質(zhì)記錄文控人員發(fā)放品質(zhì)記錄使用部門填寫并及時歸檔使用部門填

31、寫并及時歸檔暫時不用分類裝箱暫時不用分類裝箱歸口部門保存品質(zhì)記錄歸口部門保存品質(zhì)記錄使用部門將超過保存期限的記錄報總經(jīng)理批準后銷毀使用部門將超過保存期限的記錄報總經(jīng)理批準后銷毀管理者代表審批管理者代表審批品質(zhì)記錄使用品質(zhì)記錄使用品品質(zhì)質(zhì)記記錄錄修修改改 1、制定品管計劃：QC工程圖（控制點）-（案例說明） 2、定好品質(zhì)標準品管工作標準：產(chǎn)品品質(zhì)標準：物料/半成品/成品產(chǎn)品試驗標準：抽樣檢驗或其它檢驗的規(guī)定方法； 樣品：標準、限度、不良 3、分析和處理品質(zhì)事故 品質(zhì)事故的判定； 品質(zhì)事故根源剖析； 處理品質(zhì)事故的根本原則 4、檢驗手段、治具、方法的優(yōu)化 5、QE的有效功能及作用 6、QE應具備的

32、技能 （二）、品質(zhì)工程(QE)一。QE及品質(zhì)管理發(fā)展的關(guān)聯(lián)簡介品質(zhì)檢驗管理階段統(tǒng)計品質(zhì)控制階段全面品質(zhì)管理階段1生產(chǎn)特點以手工及半機械生產(chǎn)為主大批量生產(chǎn)現(xiàn)代化大生產(chǎn)2管理范圍限于生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理產(chǎn)品形成全過程3管理對象限于產(chǎn)品品質(zhì)（狹義品質(zhì)） 從產(chǎn)品品質(zhì)向工作品質(zhì)發(fā)展產(chǎn)品品質(zhì)和工作品質(zhì)（廣義品質(zhì)）4管理特點事后把關(guān)為主把關(guān)與部分預防相結(jié)合防檢結(jié)合，全面管理5管理依據(jù)產(chǎn)品品質(zhì)符合品質(zhì)規(guī)格按既定標準控制品質(zhì)以用戶為主，重在產(chǎn)品適用性6管理方法主要用技術(shù)檢驗方法應用數(shù)理統(tǒng)計方法運用多種管理方法7管理標準化標準化程度差由技術(shù)標準發(fā)展到品質(zhì)控制標準嚴格標準化，技術(shù)、管理標準化8管理經(jīng)濟性忽視經(jīng)濟性注重經(jīng)

33、濟性講究經(jīng)濟性9參與管理人員依靠檢驗部門和品質(zhì)檢驗人員依靠技術(shù)部門、品質(zhì)檢驗部門、品質(zhì)檢驗人員依靠全體員工1-1二。QE工作品質(zhì)對公司品質(zhì)控制水平的影響影響產(chǎn)品品質(zhì)的因素影響產(chǎn)品品質(zhì)的因素QE所關(guān)注的重點所關(guān)注的重點QE的工作事項舉例的工作事項舉例市場市場企業(yè)必須具有高度的靈活性新產(chǎn)品和改進產(chǎn)品中所用的材料和工藝方法的試驗、驗證和可行性分析報告資金資金管理注意力集中于品質(zhì)成本領(lǐng)域生產(chǎn)中的廢品和返修品對品質(zhì)成本影響程度的監(jiān)控與分析管理管理品質(zhì)管理部門必須安排整個生產(chǎn)過程的品質(zhì)檢驗方法以確保最終品質(zhì)當出現(xiàn)偏離品質(zhì)標準時，如何分配各相關(guān)部門負責采取措施？人人知識經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生了對系統(tǒng)工程師的需求如何

34、設(shè)計、建立和運轉(zhuǎn)各種各樣的體系，保證達到預期的目標；激勵激勵突出提高品質(zhì)教育和提高品質(zhì)意識強化員工工作的成就感，承認他們對實現(xiàn)公司品質(zhì)目標所作的貢獻；材料材料出于對生產(chǎn)成本和品質(zhì)要求的考慮，材料要進行精確的控制對高品質(zhì)要求的物料，進行快速的精確的化學和物理測試機器和機械化機器和機械化提高設(shè)備的利用率與有效產(chǎn)出品率設(shè)備生產(chǎn)一次性成功率的統(tǒng)計與分析現(xiàn)代信息方法現(xiàn)代信息方法數(shù)據(jù)處理方法能提供有用、準備、及時的預測信息如何建立品質(zhì)信息的規(guī)模收集、儲存、檢索和處理系統(tǒng)產(chǎn)品規(guī)格要求產(chǎn)品規(guī)格要求產(chǎn)品安全性和可靠性產(chǎn)品潛在問題的驗證、分析與對策2-1定好品質(zhì)標準l品管工作標準：如程序文件、檢驗規(guī)定、作業(yè)指導（

35、SOP）l產(chǎn)品品質(zhì)標準：物料/半成品/成品l產(chǎn)品試驗標準：可靠性試驗l抽樣檢驗或其它檢驗的規(guī)定方法：全檢/抽檢（AQL）/免檢l樣品：標準、限度、不良實事求是分析和處理品質(zhì)事故進料不良制程超標試驗、FQC(QC)、QA檢驗出的成品不良顧客的投訴及抱怨因品質(zhì)導致的客人退貨前后品管對標準的判定不一致4.1 品質(zhì)體系中QE的監(jiān)督功能4.2 品質(zhì)設(shè)計中QE的參及程度4.3 品質(zhì)保證中QE的策劃活動4.4 過程控制中QE的執(zhí)行方法4.5 品質(zhì)成本中QE的數(shù)據(jù)統(tǒng)計4.6 客訴處理中QE的對策分析4.7 持續(xù)改善中QE的主導跟蹤4.8 品管手法中QE的宣傳推廣4.9 供方管理中QE的審核輔導4.10作業(yè)管理

36、中QE的IE手法四。QE的有效功能及作用 4-15.1 掌握改進的基本技巧5.2 敢于突破思維定勢5.3 善用信息分析進行改善5.4 產(chǎn)品分析技術(shù)及FMEA5.5 客戶投訴后的 “1統(tǒng)計4分析 ” 5.6 DOE與MSA5.7 不良品的檢測、分析與可對策5.8 零缺陷理念與6 5.9 推廣計算機在品質(zhì)管理中的應用5.10通過培訓、溝通與示范，促成全員品控五。QE應具備的技能 五。QE應具備的技能 全員品質(zhì)員工素質(zhì)界定素質(zhì)相關(guān)培訓策劃選擇QC人員進行強化訓練培訓效果評估及再培訓選定生產(chǎn)部門和有代表性的生產(chǎn)崗位安排經(jīng)培訓合格QC人員接收生產(chǎn)培訓生產(chǎn)培訓效果驗收QE根據(jù)QC的生產(chǎn)體會編定新的作業(yè)及自

37、檢指導書新作業(yè)指導試用實用及可行性評估QC轉(zhuǎn)為“QC+作業(yè)”型員工示范經(jīng)驗總結(jié)全員品質(zhì)員工推廣計劃作業(yè)員QC員“QC+作業(yè)”型員工5-27第三講第三講 品質(zhì)提升品質(zhì)提升：工作現(xiàn)場問題的挖掘及改善工作現(xiàn)場問題的挖掘及改善 （一）、一流現(xiàn)場構(gòu)成（一）、一流現(xiàn)場構(gòu)成5S5S及品質(zhì)管理的關(guān)連圖及品質(zhì)管理的關(guān)連圖1S整理3S清掃4S清潔2S整頓5S素養(yǎng)消除品質(zhì)不穩(wěn)定隱患第一次做對針對“人”使每個人養(yǎng)成良好習慣并遵守規(guī)則做事隨時保持美觀干凈將要的物品劃分定位將不要的物品清掃掉區(qū)分“要用的”及“不用的”針對“地”、“物”裝配車間5105001098%機加工車間425420599%冷作車間6235606390

38、%制造部辦公室1817195%材料倉庫143141298.5%油化調(diào)試5554198%外協(xié)檢查區(qū)41410100%總計181517338295.5%Location Location 場所場所SEITONSEITONMethod Method 方法方法IndicationIndication標識標識 整頓的整頓的“3 3要素要素” (3 ELEMENT FOR SEITON)(3 ELEMENT FOR SEITON) 場所：指定放置場所，消除尋找（場所編號，如豐田）方法：設(shè)計存放方法，易于取放（先進先出管理原則）標識：明確物品類別，避免混用（標簽、指示牌使用）目視管理工具的重點目視管理工具的

39、重點 3.清掃:某員工在車間摔倒,地面有油,如何處理？1.降低機器故障率2.減少品質(zhì)異常3.維持作業(yè)區(qū)清潔實施方法實施方法實施原則實施原則要要 點點1.劃分區(qū)域明確責任2.清掃方法標準化3.根據(jù)對象準備工具4.定時檢查管理5.每天清掃5分鐘清掃意識上的偏差、清掃馬虎的工作習慣 、清掃現(xiàn)場七大浪費、清掃現(xiàn)場異常，日 事 日 畢 ， 日 清 日 高 。干部帶頭完全徹底不留死角4.清潔:6S稽核員應具備什么能力及性格？1.鞏固前3S成果2.標準化的基礎(chǔ)1.三不原則 ：不恢復、 不制造、不擴散臟亂2.管理標準化、操作標 準化、工具標準化1.照相機2.錄影機3.檢查表檢查評比持續(xù)開展堅持不懈6.安全:有

40、了安全不見得有了一切,沒有安全就沒有了一切。1.要求員工遵守安全規(guī)程 2.確保事故發(fā)生率為零1.安全危險預知訓練2.安全隱患風險評價3.切斷事故災害連鎖4.三級安全教育培訓1.采用防呆法改造安全隱患;2.標準化作業(yè)要求嚴格遵守;3.安全警鐘天天敲響防止員 工麻痹思想。事前掌握工作過程中的潛在危害因素，是確保零事故的基礎(chǔ)。 5.素養(yǎng):人造環(huán)境,環(huán)境育人。1.讓員工養(yǎng)成習慣2.營造良好的氛圍1.機會教育2.專業(yè)訓練3.天天教育5分鐘4.時時6S,事事6S1.打招呼是素養(yǎng)的第一步；2.以培訓為起點,以習慣化 為終結(jié)；3.素養(yǎng)培養(yǎng)必須配合獎懲。教養(yǎng)體現(xiàn)于細節(jié)，細節(jié)體現(xiàn)出素質(zhì)。自檢自檢:你會撿起地上的一

41、張紙嗎？ （二）、（二）、TPM 及全員自主改善及全員自主改善 以設(shè)備為主題的四個“零” TPM的“四全”核心與現(xiàn)場“五步”特點 展開的八大重點 TPM的目標 六大指標與5M概念圖 TPM的基本方針和目標的設(shè)定模式 TPM展開實施的12步驟 TPM整體活動體系圖 TPM實踐及企業(yè)競爭力提升實踐及企業(yè)競爭力提升 TPM的含義及其演進過程的含義及其演進過程 TPM活動與設(shè)備維修的關(guān)聯(lián)活動與設(shè)備維修的關(guān)聯(lián) TPM主要內(nèi)容及推行組織保證主要內(nèi)容及推行組織保證 設(shè)備綜合效率設(shè)備綜合效率OEE計算與分析計算與分析 透過透過OEE看企業(yè)的浪費與改善潛力看企業(yè)的浪費與改善潛力 小組分析與討論小組分析與討論單元

42、一、單元一、TPM概論概論 對待設(shè)備就象它是你自己的一樣！對待設(shè)備就象它是你自己的一樣！ 預防保養(yǎng)也可以說是設(shè)備的預防醫(yī)學，利用預防保養(yǎng)可使預防保養(yǎng)也可以說是設(shè)備的預防醫(yī)學，利用預防保養(yǎng)可使設(shè)備的故障（疾?。?，防患于未然，并藉此來延長設(shè)備的設(shè)備的故障（疾?。阑加谖慈?，并藉此來延長設(shè)備的使用壽命。使用壽命。對于設(shè)備的全體壽命而言對于設(shè)備的全體壽命而言，進行，進行保養(yǎng)預防（保養(yǎng)預防（MPMP：自新設(shè)備計量、設(shè)計開始、即將免保養(yǎng)的設(shè)計考慮進去）自新設(shè)備計量、設(shè)計開始、即將免保養(yǎng)的設(shè)計考慮進去）預防保養(yǎng)（預防保養(yǎng)（PMPM：設(shè)備健康管理）設(shè)備健康管理）改良保養(yǎng)改良保養(yǎng)（CMCM：將設(shè)：將設(shè)備加以改

43、良或更容易保養(yǎng)，是比設(shè)備健康管理更進一步的備加以改良或更容易保養(yǎng)，是比設(shè)備健康管理更進一步的設(shè)備體質(zhì)改善），總稱提升設(shè)備的生產(chǎn)活動為設(shè)備體質(zhì)改善），總稱提升設(shè)備的生產(chǎn)活動為生產(chǎn)保養(yǎng)生產(chǎn)保養(yǎng)（簡稱（簡稱PMPM）。此后，設(shè)備管理導入了改良保養(yǎng)（。此后，設(shè)備管理導入了改良保養(yǎng)（CMCM）及保）及保養(yǎng)預防（養(yǎng)預防（MPMP）的觀念，發(fā)展成生產(chǎn)保養(yǎng)。在此過程中，）的觀念，發(fā)展成生產(chǎn)保養(yǎng)。在此過程中，我是制造者，你是保養(yǎng)者的設(shè)備保養(yǎng)分業(yè)體制，我是制造者，你是保養(yǎng)者的設(shè)備保養(yǎng)分業(yè)體制，透過透過對作業(yè)人員的設(shè)備保養(yǎng)教育，發(fā)展出以作業(yè)人員為主的自對作業(yè)人員的設(shè)備保養(yǎng)教育，發(fā)展出以作業(yè)人員為主的自主保養(yǎng)主保養(yǎng)。

44、 第第 7 7STEPSTEP( (自主管理自主管理) )第第 5 5STEPSTEP( (自主點檢自主點檢) )第第 4 4STEPSTEP( (總點檢總點檢) )第第 3 3STEPSTEP( (清掃清掃加油基準書作成加油基準書作成) )第第 2 2STEPSTEP( (發(fā)生源發(fā)生源困難減少對策困難減少對策) )第第 1 1STEPSTEP( (初期清掃初期清掃) )第第 6 6STEPSTEP( (工程品質(zhì)保證工程品質(zhì)保證) )STEPSTEP促進目的促進目的促進內(nèi)容促進內(nèi)容第第 0 0STEPSTEP( (整理整頓整理整頓) )4. 自主保養(yǎng)自主保養(yǎng) 7STEP 活動的展開活動的展開動

45、機動機更換設(shè)備更換設(shè)備效果效果減少不良，減少不良，故障故障換人換人思考方式的變化思考方式的變化不良不良,故障是故障是現(xiàn)場的恥辱現(xiàn)場的恥辱活動的變化活動的變化維持對改善的積極維持對改善的積極Approach管理的徹底管理的徹底效果效果0不良不良,0故障故障的事例的事例現(xiàn)場現(xiàn)場不同了不同了第第 0 STEP(事前準備事前準備)第第 1 STEP第第 2 STEP第第 3 STEP第第 4 STEP第第 5 STEP第第 6 STEP第第 7 STEP行動行動活動的過程是活動的過程是動機的源泉動機的源泉.思考為什么會思考為什么會發(fā)生強制不良發(fā)生強制不良, 理解為什么現(xiàn)理解為什么現(xiàn)在要進行自主在要進行

46、自主保修保修.改正不合理改正不合理清掃就是檢查清掃就是檢查.檢查就是發(fā)現(xiàn)不合理檢查就是發(fā)現(xiàn)不合理.不合理需要改善不合理需要改善,清除清除提高發(fā)現(xiàn)不合理設(shè)提高發(fā)現(xiàn)不合理設(shè)定改善的方向的能力定改善的方向的能力.清除清除,改善就是成果改善就是成果.成果的達成是快樂成果的達成是快樂.從小組開始從小組開始 由下而上由下而上.自我解決必要自我解決必要問題問題.開展自主保修步驟的思考方式開展自主保修步驟的思考方式 一家專門生產(chǎn)油墨的企業(yè)，由于產(chǎn)品的特殊性，生產(chǎn)現(xiàn)場一家專門生產(chǎn)油墨的企業(yè)，由于產(chǎn)品的特殊性，生產(chǎn)現(xiàn)場通常較臟，在推行通常較臟，在推行TPMTPM活動過程中，該企業(yè)總經(jīng)理結(jié)合企活動過程中，該企業(yè)總經(jīng)

47、理結(jié)合企業(yè)自身特性，提出了階段性改善目標：業(yè)自身特性，提出了階段性改善目標： 第一階段：要求員工三個月內(nèi)把身上的圍裙去掉。第一階段：要求員工三個月內(nèi)把身上的圍裙去掉。在這個在這個目標的指引下，全公司開展了目標的指引下，全公司開展了5S5S的現(xiàn)場管理改善活動，如的現(xiàn)場管理改善活動，如解決油墨的飛濺問題、處理掉工作臺上的污等。解決油墨的飛濺問題、處理掉工作臺上的污等。 三個月后，員工們確實實現(xiàn)了總經(jīng)理設(shè)定的目標，只穿工三個月后，員工們確實實現(xiàn)了總經(jīng)理設(shè)定的目標，只穿工裝上線作業(yè)，此時總經(jīng)理又提出了裝上線作業(yè)，此時總經(jīng)理又提出了第二階段的目標，要求第二階段的目標，要求用半年的時間進行徹底的治理，將黑

48、色的工裝改成淡顏色用半年的時間進行徹底的治理，將黑色的工裝改成淡顏色的工裝。的工裝。經(jīng)過員工的集體努力，半年后目標又實現(xiàn)了。生經(jīng)過員工的集體努力，半年后目標又實現(xiàn)了。生產(chǎn)車間煥然一新！產(chǎn)車間煥然一新！“問題意識”是中低階主管應培養(yǎng)的第一個能力是中低階主管應培養(yǎng)的第一個能力-看不見問題或沒有注意到的問題看不見問題或沒有注意到的問題-經(jīng)常包含目標意識經(jīng)常包含目標意識: :明確目標、欲望、期限明確目標、欲望、期限問題問題: 實實況況及標準及標準或或愿望發(fā)生的愿望發(fā)生的差距。差距。一、問題是什么?（三）問題分析及工作方法改善（三）問題分析及工作方法改善發(fā)掘問題、解決問題是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力發(fā)掘問題、解

49、決問題是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力發(fā)掘問題及解決問題發(fā)掘問題及解決問題 沒有問題管理的企業(yè)，才會沒有問題管理的企業(yè)，才會有危機管理有危機管理A：終端的問題是領(lǐng)導的問題：終端的問題是領(lǐng)導的問題B：看不出問題是最大的問題：看不出問題是最大的問題C：看復發(fā)生的問題是作風上的問題：看復發(fā)生的問題是作風上的問題 現(xiàn)狀型問題現(xiàn)狀型問題未來型未來型問題問題現(xiàn)狀導向型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官) 例如.不良品多，故障高2.摸索型問題(分析) 例如.成本高，周轉(zhuǎn)率低。未來導向型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)例如：成本降低，效率提升2.創(chuàng)意型問題(意愿)例如：產(chǎn)品設(shè)計 3.新技巧型問題(認識)例如

50、：導入自動化，計算機化問題發(fā)生的類型問題發(fā)生的類型。一般言之，問題的發(fā)生離不開這四種類型。第一種類型是感覺到的 各位如果平時在工作場所時時留意部屬的活動， 有時會感覺到一些他們在工作情形上或態(tài)度上的 變化。例如會感覺某部屬突然變得容易發(fā)脾氣， 這就顯示了問題正在發(fā)生，有能力的督導人員應該留意，并且迅速處理，以免事態(tài)擴大增加處理上的困難第二種類型預想到的在問題還沒有顯現(xiàn)征象之前，就考慮預先防范的對策。第三種類型是找上門來的例如某一作業(yè)員向我們要求提高工資時，要求 改變工作場所時，或提出其他問題或質(zhì)問時都可以說是問題主動地在向我們挑戰(zhàn)，對這類的問題我們必須妥善處理，否則就會節(jié)外生枝第四種類型是自己

51、跳進去的。例如我們對某人說你應該這樣做，對方卻說 不而加以拒絕時，或者某人時常遲到時，像 這類的事情做為督導人員是不能放任不管，于是 督導人員不得不親自跳進去，設(shè)法處理當前的問 題。為為什么停了什么停了？ 為為什么會什么會 超超負負荷荷？為為什么會什么會潤潤滑不好滑不好呢呢？ 為為什么會什么會 不好使呢不好使呢？ 為為什么會什么會 磨磨損損呢呢？因因為為超超負負荷荷導導致保致保險絲險絲斷了斷了因因為軸為軸受力受力部分部分潤潤滑不滑不太好太好 因因為潤為潤滑油滑油 泵泵不太好使不太好使 因因為泵軸為泵軸磨磨 損導損導致松致松動動 因因為為沒有沒有過過 濾濾網(wǎng)，網(wǎng)，導導致粉致粉末末進進入引起的入引

52、起的如如何何發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題的的真真因因發(fā)現(xiàn)問題的方法 p 三不法三不法3U -不合理不合理Unreasonable -不均衡不均衡Uneven - 浪費浪費Uselessnessp 5WIH法法4M檢核表檢核表 人員人員(Man)他遵照作業(yè)標準工作嗎？他遵照作業(yè)標準工作嗎？ 他的工作效率達到他的工作效率達到要求嗎？要求嗎？他有問題意識嗎？他有問題意識嗎？ 他負責他負責任嗎？任嗎？他的經(jīng)驗夠嗎？他的經(jīng)驗夠嗎？他有改他有改善意識嗎？善意識嗎？ 設(shè)備設(shè)備(Machine) 所生產(chǎn)的產(chǎn)品合格嗎？所生產(chǎn)的產(chǎn)品合格嗎？ 產(chǎn)能夠嗎？產(chǎn)能夠嗎？有適當保養(yǎng)嗎？有適當保養(yǎng)嗎？ 精密度夠嗎？精密度夠嗎？ 機器設(shè)備

53、足夠嗎？機器設(shè)備足夠嗎？生產(chǎn)流程順暢嗎？生產(chǎn)流程順暢嗎？ 材料材料(Material)(Material)品級對嗎？品級對嗎？ 數(shù)量對嗎？數(shù)量對嗎？ 品牌對嗎？品牌對嗎？ 有雜質(zhì)嗎？有雜質(zhì)嗎？ 存貨適當嗎？存貨適當嗎？有浪費嗎？有浪費嗎？ 存放方式適當嗎？存放方式適當嗎？ 方法方法(Method)(Method)標準適當嗎？標準適當嗎？ 標準有修訂嗎？標準有修訂嗎？ 安全嗎？安全嗎？能確保品質(zhì)嗎？能確保品質(zhì)嗎？ 工作程序適當嗎？工作程序適當嗎？ 溫度、濕度、照明適當嗎？溫度、濕度、照明適當嗎？ 前后工程協(xié)調(diào)良好嗎？前后工程協(xié)調(diào)良好嗎？怎樣發(fā)現(xiàn)問題 只有已經(jīng)倒閉的企業(yè)才沒有問題 好的球員在球場上

54、應該有“球感”好的干部在現(xiàn)場應該有“問題感”SOPSIP現(xiàn)場有什么？??？！在現(xiàn)場如何發(fā)現(xiàn)問題1)從傾聽和工作結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題2)、從目標入手發(fā)現(xiàn)問題3)從4M入手發(fā)現(xiàn)問題4)從非經(jīng)濟動作中發(fā)現(xiàn)問題1)從傾聽和工作結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題方方 法法 要要 點點從傾聽中發(fā)現(xiàn)問題通過與上司溝通、交談通過與上司溝通、交談過程中發(fā)現(xiàn)問題過程中發(fā)現(xiàn)問題指出工作中的問題，以及上司對解決問題效果的期待；指出工作中的問題，以及上司對解決問題效果的期待；不僅能發(fā)現(xiàn)問題，而且還能通過確認上司對問題的看法，理不僅能發(fā)現(xiàn)問題，而且還能通過確認上司對問題的看法，理解自身責任的大?。唤庾陨碡熑蔚拇笮。话l(fā)現(xiàn)工作以外的問題發(fā)現(xiàn)工作以外的問

55、題可以讓員工就共同關(guān)心的問題發(fā)表看法；可以讓員工就共同關(guān)心的問題發(fā)表看法；可以自由發(fā)言，鍛煉員工表達意思的能力，體會溝通的樂趣；可以自由發(fā)言，鍛煉員工表達意思的能力，體會溝通的樂趣；從結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題腦力風暴腦力風暴不加限期地提出盡可能多的問題；不加限期地提出盡可能多的問題；對類似問題進行分類對類似問題進行分類從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題在日常管理活動中注意保留必要的管理數(shù)據(jù)（推移圖等）；在日常管理活動中注意保留必要的管理數(shù)據(jù)（推移圖等）；從推移圖中的異常變動（過高、過低等）中發(fā)現(xiàn)問題；從推移圖中的異常變動（過高、過低等）中發(fā)現(xiàn)問題；從前后工序的投訴或要從前后工序的投訴或要求中發(fā)現(xiàn)問題求中發(fā)

56、現(xiàn)問題虛心聽取前后工序的投訴或要求；虛心聽取前后工序的投訴或要求；分析投訴或要求的原因，并從中發(fā)現(xiàn)存在的問題；分析投訴或要求的原因，并從中發(fā)現(xiàn)存在的問題；從上一次活動結(jié)果的反從上一次活動結(jié)果的反省中發(fā)現(xiàn)問題省中發(fā)現(xiàn)問題某一個課題結(jié)束了，但并不意味著所有問題都得到有效的解某一個課題結(jié)束了，但并不意味著所有問題都得到有效的解決殘留的問題以及改善引起的副作用都是值得反省的問題。決殘留的問題以及改善引起的副作用都是值得反省的問題。在現(xiàn)場如何發(fā)現(xiàn)問題問“發(fā)生什么變化” 工廠發(fā)生哪些變化? 是否有新員工? 是否使用新物料? 過程能力是否及平時一樣? 問題發(fā)生時，天氣有變化嗎? 問題是否發(fā)生在特定日期? 是

57、否使用新機器? 沒有變化，就沒有新問題 1.1.同樣問題重復發(fā)生同樣問題重復發(fā)生 2.2.不良率持續(xù)偏高不良率持續(xù)偏高 3.3.5S5S工作表面化、不徹底工作表面化、不徹底 4.4.缺乏作業(yè)指導書或標準書久未修訂缺乏作業(yè)指導書或標準書久未修訂 5.5.潛在浪費多潛在浪費多 6.6.人員被動，等待命令或工作人員被動，等待命令或工作 7.7.提案件數(shù)少提案件數(shù)少 8.8.發(fā)現(xiàn)異常不反應、不處理發(fā)現(xiàn)異常不反應、不處理 9.9.推、拖、拉現(xiàn)象多，找理由、找藉口情形多推、拖、拉現(xiàn)象多，找理由、找藉口情形多五、企業(yè)中缺乏問題意識的現(xiàn)象五、企業(yè)中缺乏問題意識的現(xiàn)象為什么要學習解決問題的方法 我們每天時間花到

58、哪里?過去的事情過去的事情目前的問題目前的問題未來規(guī)劃未來規(guī)劃一 般： 80%世界級： 18%=20%=82%墨非定理墨非定理：一件事如不去預防差錯，那么遲早都會出錯。（六）、六）、解決問題解決問題經(jīng)驗判斷經(jīng)驗判斷+專業(yè)知識專業(yè)知識+思維技能思維技能解決問題的素質(zhì)解決問題的素質(zhì)31問題敘述(4W2H)What:什么事、物什么事、物When:何時發(fā)生、發(fā)生時機何時發(fā)生、發(fā)生時機Where:在何時發(fā)生、地點及位置在何時發(fā)生、地點及位置Who:與誰有關(guān)、對象與執(zhí)行者與誰有關(guān)、對象與執(zhí)行者How:如何發(fā)生的、發(fā)生的形式如何發(fā)生的、發(fā)生的形式How many/much:發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度發(fā)生的次數(shù)、

59、數(shù)量或程度問題特性要因要因要因要因要因要因要因要因縫制不良人員設(shè)備人員流動大責任性不足缺乏培訓積極性差報酬不合理故障頻繁缺乏保養(yǎng)潤滑不好沒有潤滑制度新職工多不清潔 方法原料環(huán)境縫針太粗緯斜 疵點明顯 門幅不齊 通風不良溫度太高 光線暗房屋陳舊工藝改動多現(xiàn)場無工藝單缺乏作業(yè)指導書數(shù)據(jù)收集(統(tǒng)計圖、查檢表-)問題的影響/類型/控制問題選定的理由問題再描述(限定腦力激蕩的范圍) 制定臨時對策：制定臨時對策：臨時臨時對策對策應急性應急性阻止不良擴大阻止不良擴大局部考慮局部考慮有實施階段限制有實施階段限制過期過期作廢作廢制定永久對策：制定永久對策：永久永久對策對策策略性策略性從源頭制止不良從源頭制止不良

60、整體考慮整體考慮全面預防全面預防長期長期有效有效對策評估對策評估 1.經(jīng)驗： 曾經(jīng)發(fā)生、有類似經(jīng)驗2.數(shù)量： 利潤率、獲益率、各種成本及費用3.理性： 多數(shù)表決、矩陣圖法 問題解決了嗎？問題解決了嗎？OHT 5-9 在實施方案后，情況有何不同？在實施方案后，情況有何不同？ 現(xiàn)狀是否比以前改善現(xiàn)狀是否比以前改善？ 哪一個策略對幫助解決問題最有效？哪一個策略對幫助解決問題最有效？ 在實施解決方案的過程中，有無阻礙？在實施解決方案的過程中，有無阻礙？ 在實施解決方案后，有無意外成果（正面或負面）？在實施解決方案后，有無意外成果（正面或負面）？ 員工在解決問題當中，有多投入和支持？員工在解決問題當中，