業(yè)務流程的改進培訓講義ppt課件

1、業(yè)務流程改良何謂流程？流程：一組或一項作業(yè)，該作業(yè)需求投入，需求添加投入的價值、需求向內(nèi)部和外部顧客提供產(chǎn)出項活動作業(yè)消費流程：從將要交付給企業(yè)外部顧客的文件和軟件的物理接口到產(chǎn)品包裝的整個過程，如提煉石油業(yè)務流程：一切效力流程和支持消費效力的流程，如訂貨、工程改良、發(fā)放工資等。一個流程包括一組邏輯上相關的義務，這些義務利用組織資源完成既定的目的，以實現(xiàn)組織的目的。提高質(zhì)量的關鍵是流程，而不是個人。提高企業(yè)利潤的最大時機源于業(yè)務流程改造。管理者的義務是設計和制造流程，實踐操作者將在管理者設定的范圍任務何謂流程？流程的層級構(gòu)造流程理念根源于西方文化與科學傳統(tǒng)中的分析和解析作業(yè)鏈的觀念：強調(diào)各項作

2、業(yè)的銜接性，無縫隙銜接供應鏈的觀念：強調(diào)企業(yè)與外部的聯(lián)絡，供應商的供應商，顧客的顧客價值鏈的觀念：增值INSOURCING, 不增值OUTSOURCING 步驟任務作業(yè)流程Harriton改革流程圖P1P2ABP4P3ReformTimeP1: 目前形狀P2: 期望形狀P3: 苦楚P4: 歡樂A: 傳統(tǒng)教育下的平均績效曲線B: 當苦楚與高興程度隨學習 閱歷而變化時的績效曲線統(tǒng)計顯示：假設一個星期內(nèi)沒有運用所學習的知識，那么以后運用的概率等于20P1:當他開場一項改革時，當前情況下的平均績效程度應該比他預期的要低，而且績效動搖很大。 P2：這是他希望經(jīng)過改革流程所到達的情況。這意味著他可以以更低

3、的本錢和更少的變化向客戶提供更好的產(chǎn)品。在當前情況P1與期望情況P2之間存在著一個時間間隔，改革不能夠一夜之間發(fā)生，經(jīng)過一段時間才干浸透到組織中來，改革的力度越大，組織的規(guī)模越大，到達期望結(jié)果的時間就越長。 P3：即使在當前情況下，當績效下降到一定程度時，組織和或組織成員就會開場感到苦楚：組織成員會失去聲望、金錢、客戶，有時甚至是股東，這一點可以看作是控制下限lower control limit,隨著改革作業(yè)的推進，控制下限需求提高，可接受的最低績效規(guī)范提高表示可接受的行為規(guī)范曾經(jīng)改動了，以前一些可以接受的績效如今曾經(jīng)不行了。 P4：這條線銜接了當前情況P1與期望值P2之間的最出色的績效，在

4、這條線上的員工被以為是最優(yōu)秀的。隨著改革的推進，管理者也要為出色績效設置越來越高的規(guī)范，在某些極端的情況下，在以前被以為出色的績效有能夠在新條件下被以為是不可接受的。 A=傳統(tǒng)教育循環(huán)下的平均績效。在教育循環(huán)的初始階段，平均績效有很大的改良。然而，假設沒有在支持改革的管理程序上有所變動，績效會很快地回復到以前的程度。在學生學習一個新概念和在實踐任務中運用這個概念之間必需求有嚴密的聯(lián)絡。而且，一個新概念的實施需求得到一組新的績效規(guī)范的支持P3和P4。假設員工在參與完學習的第一周內(nèi)沒有運用所學的知識，那么他在以后運用所學的方法或技術的能夠性就只需20%了。 B=當苦楚和高興愉悅程度隨學習閱歷而變化

5、時的平均績效。當管理者協(xié)助員工迅速運用新知識并且設置新的績效規(guī)范來支持改革，期望的結(jié)果就真有能夠發(fā)生了。新的績效規(guī)范P3和P4強化了在課堂中所學的東西，因此有助于員工轉(zhuǎn)變?nèi)蝿辗绞?。苦楚和高興程度的改動對達成顯著性積極的結(jié)果起重要的強化作用。 流程改良的方法流程控制統(tǒng)計法員工參與適時制質(zhì)量功能矩陣質(zhì)量決策矩陣拓古奇方法低質(zhì)量本錢計算法流程的外圍環(huán)境流程輸入輸出機制：人員制度控制：公司政策法律規(guī)定流程的IDEFO規(guī)范如今，企業(yè)的業(yè)務環(huán)境發(fā)生了很大的變化，日趨復雜，但是企業(yè)的業(yè)務流程卻很少變化。流程改良的動力來源顧客顧問供應商員工標桿瞄準Learning star(學習之星)Source:哈林頓顧客

6、：調(diào)查病人，直接面對顧客員工：了解他的員工的直接感受 和潛在感受標桿瞄準：國內(nèi)一流程度的醫(yī)院制造業(yè)的一個觀念令人沉思豐田公司估計：制造業(yè)中任何時辰都有能夠有85工人沒有在做任務：5看不出來在任務25正在等待著什么30能夠正在為添加庫存而任務25按照低效的規(guī)范或方法而任務業(yè)務流程改良對組織的益處使得組織可以面向顧客預測和控制變化經(jīng)過對已有資源的高效利用，提高競爭力實現(xiàn)復雜作業(yè)快速有效轉(zhuǎn)變的途徑有效處置內(nèi)部關系提供各項作業(yè)的系統(tǒng)觀念和角度繼續(xù)關注流程防止錯誤協(xié)助全院了解如何將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出提供衡量浪費的目的闡明錯誤產(chǎn)生及糾正方法的觀念開發(fā)全面績效測評系統(tǒng)對組織的目的提供解釋需求改造的流程CBA(急

7、需改進)CBBD(最低)CC高中低對顧客的影響改良的時機高中低就診流程住院流程需求改造的流程另一個角度高低Performance高低Importance集中改進（FOCUS）保持不變不重要可能技能過度新華醫(yī)院的就診、住院的業(yè)務流程流程改良目的剔除錯誤減少延誤資產(chǎn)運用最大化提高了解力容易運用面向顧客可以順應顧客變化的需求組織的競爭優(yōu)勢減少多余人員業(yè)務流程改良的五個階段一、為改良做預備成立執(zhí)行小組EIT任命業(yè)務流程改良支持者為執(zhí)行人員提供培訓設計改良模型向員工傳達改良目的復核企業(yè)戰(zhàn)略和顧客要求選擇關鍵流程任命流程擔任人挑選小組成員業(yè)務流程改良的五個階段二、了解流程明確流程范圍和使命明確流程的邊境進

8、展團隊培訓對流程構(gòu)成一個總體的觀念為流程設定顧客和業(yè)務的要求及希望繪制流程圖搜集本錢、時間和價值等數(shù)據(jù)進展流程穿越測試處理差別刷新流程的文件記錄流程改良的四個KEYPOINTS：依賴關系、人員指派、延滯時間與總時間問題區(qū)域：經(jīng)常出現(xiàn)的問題業(yè)務流程改良的五個階段三、優(yōu)化ESIA：Eliminate,Simplify,Integrate,Automate進展培訓確定改良方案：錯誤和返工，高本錢，低質(zhì)量、長時間延遲和積壓消除官僚作風： bad,boring,burdensome,brutal 大B戰(zhàn)役，每一個審批簽字和每一個復核作業(yè)都必需提供必要性，以減少時間和浪費。剔除反復增值評價，消除非增值作業(yè)

9、 ELIMINATE簡化流程 SIMPLIFY減少流程時間預防錯誤流程晉級設備規(guī)范化, 合并INTEGRATE自動化 AUTOMATE為流程建立檔案挑選員工，培訓系統(tǒng)化流程改造的重點過量消費等候時間運輸加工庫存缺陷、失誤反復重排格式檢驗協(xié)調(diào)表格程序溝通技術流子流程問題區(qū)域任務團隊顧客供應商臟活難活險活乏味的任務數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析E: 清除S：簡化I：整合A:自動化Eliminate 增值評價的模型作業(yè) 對產(chǎn)品/效力必需嗎對顧客有奉獻嗎對業(yè)務功能有奉獻嗎真正的增值 業(yè)務增值非增值Action:記錄記錄細分細分研討數(shù)據(jù)研討數(shù)據(jù)記錄贊揚記錄贊揚Action:記錄數(shù)據(jù)記錄數(shù)據(jù)更新過程更新過程Ac

10、tion:復查復查返工返工挪動挪動儲存儲存問題：真正增值的作業(yè)本錢所占比例小于30真正增值的作業(yè)的周期時間占總周期時間小于5YNYYNNASMT規(guī)范可供參考American Society of Mechanical Engineers(ASME)流程規(guī)范特點：評價各個環(huán)節(jié)能否增值是這一體系的內(nèi)在功能只需一列包含增值的活動，很清楚地看出非增值活動和浪費環(huán)節(jié)所在的區(qū)域。步驟度量指標時間說明ABCDESimplify簡化流程 減少流程周期時間合并類似作業(yè)減少處置程序剔除無用數(shù)據(jù)、副本精煉規(guī)范報告改縱向作業(yè)為橫向作業(yè)改動作業(yè)順序、干擾，產(chǎn)出移送任務場所分析設定優(yōu)先級別繪制流程圖圖形本身的適用性：圖形

11、的明晰性大于文字繪圖過程的作用：表達在制圖過程中，而不是圖本身，添加對他人義務和問題的了解以及支持的角度，引起改良的愿望業(yè)務流程圖略職能流程圖經(jīng)理人事部候選人主管作業(yè)處理時間(h)周期時間(h)133220.31232.2233total16.5923一個常見的錯誤是：只是關注處置時間，忽略周期時間一個常見的錯誤是：只是關注處置時間，忽略周期時間地理流程圖病人典型的就診道路新華醫(yī)院的地理分區(qū)圖新華醫(yī)院的地理分區(qū)圖住院部住院部測算過一個效力流程中，病人顧客要走多遠的路程嗎？有多少反復的途徑？上下了多少層樓，幾次樓？花了多長的時間？1 1診區(qū)診區(qū)2 23 37 76 64 48 85 5就診大廳就

12、診大廳急診急診體檢中心體檢中心病人道路病人道路1、掛號2、診室3、檢查4、繳費5、診室6、中藥房7、西藥房8、候診休憩區(qū)預防錯誤流程為不同的義務預備不同紙張復述闡明開關不要亂放，以免斷電簡約明確的言語：判別他的讀者的了解程度，術語規(guī)范化流程穿越測試process walk-through獨一可以了解what happened in the process的方法就是：親身跟隨任務程序，討論和察看正在發(fā)生的事情。應該到實踐操作層面去觀測流程，需求準確了解正在做什么以及為什么這樣做。搜集一些關于現(xiàn)存問題的信息和改革的妨礙需求設計一份搜集流程所需信息的調(diào)查詢卷：投入？接受過那些培訓？從事什么任務？如何

13、控制他的效力質(zhì)量？他收到什么反響？誰是他的顧客？有什么好方法讓他堅持無過失任務？怎樣可以使他的任務輕松一些？他如何向他的上游反響他對他們效力的感受？他的產(chǎn)出有什么用途？假設他缺席，會發(fā)生什么？他能否復核他的任務闡明？假設他上游停頓任務，怎樣辦？假設他是經(jīng)理，將會有什么變化？主要成果：記錄的程序與實踐程序的差別；不同員工的方法差別；確定員工培訓的需求；對于流程改良的建議；流程測評點和測評目的；需求記錄的作業(yè)；流程的問題；改良中的妨礙；投入供應者；實踐時間和作業(yè)時間；處置時間和周期時間；支持設計流程所需求的培訓工程；供應者如何反響數(shù)據(jù)；義務流程圖將采取的行動、時間和個人業(yè)務流程改良的五個階段四、測

14、評和控制建立一個系統(tǒng)來控制正在改良的流程設立流程內(nèi)的目的和測評目的建立一個反響系統(tǒng)定期審核流程建立一個低質(zhì)量本錢系統(tǒng)應該在接近每項作業(yè)的地方建立測評點，IN ORDER TO直接、及時和相關的反響，E.G.一切的一個帳戶付費，控制費用有多難作業(yè)一完成，馬上測評WHAT，建立目的建議就診流程中各個環(huán)節(jié)相互考評！效果和效率要求、反響體系、業(yè)務目的、E.G.必需在4聲鈴聲之內(nèi)接聽流程控制統(tǒng)計法SPC月份123456789101112投訴次數(shù)101556722148932211LCLUCL中線中線假設流程要堅持不變，那么轉(zhuǎn)機點中，99.7%應落在UCL與LCL之間計算中數(shù)贊揚次數(shù)低質(zhì)量本錢報告系統(tǒng)是一

15、個復雜的、在全公司范圍內(nèi)實現(xiàn)流程改良的重要工具之一讓員工了解其錯誤或失誤將呵斥的本錢包括：一、直接低質(zhì)量本錢A、可控低質(zhì)量本錢：預防本錢如培訓等，評價本錢B、結(jié)果低質(zhì)量本錢：公司由錯誤產(chǎn)生而產(chǎn)生的本錢：內(nèi)部錯誤本錢被顧客接受之前，外部錯誤本錢接受之后，不合格的產(chǎn)品二、間接低質(zhì)量本錢：不能直接從帳目上衡量A、信譽損失B、顧客不稱心建立業(yè)務流程資歷認定使員工獲得成就感6 、未知、沒有確定的流程形狀5、了解、流程設計被了解并按規(guī)定的文件記錄運轉(zhuǎn)4、有效、對流程進展了系統(tǒng)測評、開場精煉并滿足了顧客的期望3、有效率、流程被精煉，更有效率2、無過失、流程極其有效果無過失和效率1、世界級、流程是一流，但需求繼續(xù)改良讓最關鍵的流程成為世界級！給予優(yōu)秀的流程進展宣傳和獎勵。業(yè)務流程改良的五個階段五、繼續(xù)改良對流程進展資歷認定定期執(zhí)行質(zhì)量資歷復核明確和剔除流程問題評價改革對業(yè)務和顧客的影響為流程設立基準提供高級團隊培訓標桿管理永無盡頭的發(fā)現(xiàn)和學習閱歷，購買競爭性產(chǎn)品，將