供應商管理(十二)

1、供應商管理 運運 輸輸 成成 本本庫存持有成本庫存持有成本維維 護護 費費 用用保保修修成成本本返返工工成成本本控控制制檢檢測測成成本本廢廢品品成成本本- -談判談判/ /訂貨訂貨/ /跟催跟催 采購已經(jīng)成為當今企業(yè)獲取利潤的第二源泉采購已經(jīng)成為當今企業(yè)獲取利潤的第二源泉-開源節(jié)流開源節(jié)流第一講 供應商管理概述 討論主題：討論主題：供應商管理面對的問題？供應商管理面對的問題？采購供應工作如何創(chuàng)造企業(yè)利潤？采購供應工作如何創(chuàng)造企業(yè)利潤？ 供應供應采購采購采購供應工作流程FAXFAX采購訂單采購訂單收貨憑證收貨憑證4 4 合同談判合同談判5 5 采購合同審批采購合同審批10 付款付款6 6 采購訂

2、單采購訂單7 7 跟單催貨跟單催貨8 8 驗收接貨驗收接貨倉倉 庫庫物料供應物料供應滿足需求滿足需求9 9 發(fā)票校驗發(fā)票校驗 要滿足以上各項要求，客觀上具有明顯的要滿足以上各項要求，客觀上具有明顯的“效益背反效益背反”特點特點 如何應對？如何應對？采購管理要滿足采購目標要求采購管理要滿足采購目標要求 它受諸多方面因素影響它受諸多方面因素影響 風險風險HighHighLowLow關鍵物料關鍵物料Critical ItemsCritical Items產(chǎn)品成本主要部分產(chǎn)品成本主要部分/ /內(nèi)外風險內(nèi)外風險集中采購集中采購集中供應商集中供應商 完成對市場等各方面信息的完成對市場等各方面信息的 搜索搜

3、索 比較比較 篩選篩選 提供可選擇供應商及商品信息給采購最終確認者或組織機構提供可選擇供應商及商品信息給采購最終確認者或組織機構1.需要需要采購準備期采購準備期 物流成本問題，價格問題，交貨期問題等物流成本問題，價格問題，交貨期問題等 集中采購集中采購數(shù)量優(yōu)勢對價格的影響數(shù)量優(yōu)勢對價格的影響-但是但是,庫存資金周轉問題庫存資金周轉問題-內(nèi)部對持有庫存的決策內(nèi)部對持有庫存的決策高頻次小批量問題的對策是什么？高頻次小批量問題的對策是什么？2.涉及交易條件對采購的影響涉及交易條件對采購的影響成本與服務水平成本與服務水平尋求庫存與運輸成本平衡尋求庫存與運輸成本平衡-即前置期（即前置期（Lead tim

4、eLead time）變量問題）變量問題前置期長短與前置期變量問題前置期長短與前置期變量問題-庫存問題庫存問題產(chǎn)生因素：產(chǎn)生因素：A.A.供方產(chǎn)能波動供方產(chǎn)能波動 - -供應商生產(chǎn)周期或供應商貿(mào)易期以及市場變化供應商生產(chǎn)周期或供應商貿(mào)易期以及市場變化 B.B.物流不暢物流不暢-如何改善？如何改善？ C.C.信息不暢信息不暢供應鏈網(wǎng)鏈信息變異供應鏈網(wǎng)鏈信息變異/ /管理軟件獨立運行管理軟件獨立運行, ,數(shù)據(jù)無法？數(shù)據(jù)無法？ 讓供應商讓供應商我方客戶終端信息我方客戶終端信息! !D.D.供應商管理無效供應商管理無效E.E.企業(yè)內(nèi)部管理問題企業(yè)內(nèi)部管理問題 3.3.采購實施期采購實施期的變量問題的變

5、量問題供應不穩(wěn)定的原因之一供應不穩(wěn)定的原因之一供應商交貨延誤原因分析與對策供應商交貨延誤原因分析與對策 供應商產(chǎn)能波動或不足、超過產(chǎn)能接單、新訂單產(chǎn)品生產(chǎn)不成熟供應商產(chǎn)能波動或不足、超過產(chǎn)能接單、新訂單產(chǎn)品生產(chǎn)不成熟-對策？對策？ 供應商制程管理差、質(zhì)量不穩(wěn)、超過技術能力接單供應商制程管理差、質(zhì)量不穩(wěn)、超過技術能力接單-對策？對策？ 供應商戰(zhàn)略目標需要，把我方定為供應商戰(zhàn)略目標需要，把我方定為非重要客戶非重要客戶-對策？對策？ 上游物料供應問題上游物料供應問題-對策？對策？ 供應商生產(chǎn)、發(fā)貨計劃失控、前置時間總是不夠供應商生產(chǎn)、發(fā)貨計劃失控、前置時間總是不夠-對策？對策？ 信息傳遞失效信息傳遞

6、失效-對策？對策？ 物流環(huán)境差物流環(huán)境差-對策？對策？ 供應商不重視、無責任性，遇到問題，供應商不主動溝通供應商不重視、無責任性，遇到問題，供應商不主動溝通-對策？對策？ 定價錯誤，供應商交貨意愿低落定價錯誤，供應商交貨意愿低落-對策？對策？ 我方產(chǎn)品已被轉包，管理失控我方產(chǎn)品已被轉包，管理失控-對策？對策？供應商交期管理供應商交期管理您認為應對的策略應該是？您認為應對的策略應該是？企業(yè)運營最大的問題往往是計劃跟不上變化企業(yè)運營最大的問題往往是計劃跟不上變化供應本身往往受市場（上游與下游）的制約供應本身往往受市場（上游與下游）的制約企業(yè)定單受客戶左右的現(xiàn)象相當普遍企業(yè)定單受客戶左右的現(xiàn)象相當普

7、遍 采購部門的應對措施是？采購部門的應對措施是？-采購計劃應考慮把變化成為計劃的一部分采購計劃應考慮把變化成為計劃的一部分4.銷售變量與預測銷售變量與預測問題問題 設備維護所需的備品備件及其他急需補充物料或商品的采購設備維護所需的備品備件及其他急需補充物料或商品的采購-規(guī)模備庫確保設備正常運行規(guī)模備庫確保設備正常運行? 所選擇的供應商產(chǎn)品質(zhì)量與服務質(zhì)量不穩(wěn)定所選擇的供應商產(chǎn)品質(zhì)量與服務質(zhì)量不穩(wěn)定-供應商的供應商的問題？問題？ 有時反映的是有時反映的是關系維護關系維護問題！問題！6.物料供應的質(zhì)量問題物料供應的質(zhì)量問題有投入才有回報有投入才有回報解決以上癥結的關鍵解決以上癥結的關鍵供應鏈節(jié)點企業(yè)

8、管理的基礎供應鏈節(jié)點企業(yè)管理的基礎-對供應商的管理對供應商的管理傳統(tǒng)的推進型市場環(huán)境下的采購傳統(tǒng)的推進型市場環(huán)境下的采購“推系統(tǒng)推系統(tǒng)”采購采購-強調(diào)完全的計劃強調(diào)完全的計劃新商業(yè)環(huán)境下牽拉型市場的采購新商業(yè)環(huán)境下牽拉型市場的采購“拉系統(tǒng)拉系統(tǒng)”采購采購-看板看板采購管理的演變與發(fā)展采購管理的演變與發(fā)展供應商管理的價值供應商管理的價值 創(chuàng)造利潤創(chuàng)造利潤-對組織進行價值增值對組織進行價值增值 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略-支撐組織戰(zhàn)略支撐組織戰(zhàn)略 成本與響應速度成本與響應速度-改善庫存管理改善庫存管理 資源維護與開發(fā)資源維護與開發(fā)-供應商戰(zhàn)略關系維護供應商戰(zhàn)略關系維護 預測與決策預測與決策-對對供應市場供應

9、市場變化趨勢變化趨勢提供信息提供信息 以做采購戰(zhàn)略決策以做采購戰(zhàn)略決策 供應商提供產(chǎn)品的價格和質(zhì)量決定了最終消費品的價格和質(zhì)量，從而也決定了最終產(chǎn)品的市場競爭力。 （1 1）供應商的評價標準是供應鏈的基礎）供應商的評價標準是供應鏈的基礎 （2 2）選擇應商是供應鏈管理的關鍵環(huán)節(jié)）選擇應商是供應鏈管理的關鍵環(huán)節(jié) （3 3）優(yōu)秀的供應商將成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴）優(yōu)秀的供應商將成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴供應商概述供應商概述 （1）伙伴型供應商 （2）優(yōu)先型供應商 （3）重點型供應商 （4）商業(yè)型供應商（一）按供應商的重要性分類（一）按供應商的重要性分類 供應商對本企業(yè)的重要程度供應商對本企業(yè)的重要程度本

10、企業(yè)對供應商的重要程度重點型供應商伙伴型供應商商業(yè)型供應商 優(yōu)先型供應商本田與其供應商 本田公司總成本的80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍內(nèi)都是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更緊密的合作關系，更好地保證JIT（準時制）供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時。 如果供應商達到本田的業(yè)績標準就可以成為它的終身供應商。本田也在以下幾個方面對供應商提供幫助，使其成為一流的供應商： （1）2名員工協(xié)助供應商改善員工管理； （2）40名工程師在采購部門協(xié)助供應商提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量； （3）質(zhì)量控制部門配備120名工程師，專門解決進廠產(chǎn)品和供應商的質(zhì)量問題； （4）在塑

11、造技術、焊接、鑄模等領域為供應商提供技術支； （5）成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題； （6）直接與供應商進行上層溝通，確保供應商的高質(zhì)； （7）定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業(yè)計劃等； （8）外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商之間的相互了解及溝通。 （二）按80/20規(guī)則分類 重點供應商：占80%價值的20%的供應商 普通供應商：占20%價值的80%的供應商 100%80%價值按80/20規(guī)則分類圖 （三）按供應商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類（三）按供應商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類按供應商的規(guī)模和經(jīng)營的品種分類圖按供應商的規(guī)模和經(jīng)營的品種分類圖 “專家級”供應商 “低產(chǎn)小

12、規(guī)?！惫?“行業(yè)領袖”供應商 “量小品種多”供應商 專家級低產(chǎn)小規(guī)模量小品種多行業(yè)領袖供應商的規(guī)模經(jīng)營品種數(shù)量 引例引例 長城計算機公司供應商管理。長城計算機公司供應商管理。長城計算機公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題：長城計算機公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題： 目前采購目前采購A A公司的產(chǎn)品，過段時間公司的產(chǎn)品，過段時間B B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了過了A A公司，且價格更低：公司，且價格更低： 該怎么辦該怎么辦? ? 選選A A選是選選是選B?B? 如果選如果選B B，那和，那和A A的關系也就完了。的關系也就完了。 到以后如果又有到以后如果又有C C超過超過

13、B B，還要不要新建立的關系，還要不要新建立的關系? ? 即采購量與供應產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價即采購量與供應產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價格成反比。格成反比。 這樣，這樣， 只要采購方做到公開、公平、公正，只要采購方做到公開、公平、公正，就會使就會使A A供應商心服口服供應商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競爭中做得更好。改善管理，努力在競爭中做得更好。 針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是實行實行A BA B雙軌雙軌制制，供應由，供應由A A、B B兩家供應商來完成。兩家供應商來完成。B B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，多買一些；

14、的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，多買一些；A A的產(chǎn)品少買一些，但要讓的產(chǎn)品少買一些，但要讓A A體會到選擇的標準。在交貨體會到選擇的標準。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應滿足下列公式：期滿足的情況下，訂貨量應滿足下列公式： 訂貨量：訂貨量：( (質(zhì)量價格質(zhì)量價格) )* *關系關系 公司戰(zhàn)略目標需要公司戰(zhàn)略目標需要快速響應快速響應/ /更低成本更低成本 現(xiàn)有供應商產(chǎn)能不足現(xiàn)有供應商產(chǎn)能不足我方業(yè)務量增大我方業(yè)務量增大/ /供方客戶增加供方客戶增加 現(xiàn)有供應商質(zhì)量不穩(wěn)現(xiàn)有供應商質(zhì)量不穩(wěn)幫助其成長已無望幫助其成長已無望 現(xiàn)有供應商戰(zhàn)略目標需要現(xiàn)有供應商戰(zhàn)略目標需要利益驅動不足利益驅動不足/ /目標客戶改變目

15、標客戶改變 價值觀不同價值觀不同-文化差異甚至沖突文化差異甚至沖突 制約制約/ /威懾現(xiàn)有供應商威懾現(xiàn)有供應商競爭機制建立競爭機制建立 現(xiàn)有供應商交期不準現(xiàn)有供應商交期不準交涉無果交涉無果/ /制程改善無效制程改善無效/ /物流環(huán)境制約物流環(huán)境制約 新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)一.搜尋供應源(Supply Sourcing)-識別能夠提供所需產(chǎn)品或服務的供應商的過程 供應市場分析目標供應市場分析目標:-獲取潛在供應商獲取潛在供應商-產(chǎn)品性質(zhì)產(chǎn)品性質(zhì)(核心物料為工作重點核心物料為工作重點)-價格價格(包含內(nèi)容包含內(nèi)容)-經(jīng)濟面預測經(jīng)濟面預測(物料資源價格走勢物料資源價格走勢)(一)供應市場的信息來源因特

16、網(wǎng)因特網(wǎng)政府機構政府機構公司名錄公司名錄集團在線數(shù)據(jù)庫集團在線數(shù)據(jù)庫過去供應商記錄過去供應商記錄新聞媒體新聞媒體展覽會展覽會貿(mào)易期刊貿(mào)易期刊(二)不同類型的市場 本地市場 本國市場 國際市場-國際市場資源考慮因素國際市場資源考慮因素: 1.客戶指定某品牌國外物料客戶指定某品牌國外物料. 2.跨國公司在投資國繼續(xù)延用原有的材料或零部件跨國公司在投資國繼續(xù)延用原有的材料或零部件. 3.技術技術工藝工藝設備國內(nèi)無法制造的材料或者零部件設備國內(nèi)無法制造的材料或者零部件. 4.國內(nèi)品質(zhì)無法滿足要求國內(nèi)品質(zhì)無法滿足要求. 5.較低成本較低成本-國際化采購的對象價格比國內(nèi)低的部分足以彌國際化采購的對象價格比

17、國內(nèi)低的部分足以彌補物流成本的補物流成本的. 6.享受相關政策的優(yōu)惠享受相關政策的優(yōu)惠￥資源搜尋戰(zhàn)略 采購供應部的功能包括評估作為有效商業(yè)采購供應部的功能包括評估作為有效商業(yè)運作基礎的各種戰(zhàn)略性資源搜尋的風險、運作基礎的各種戰(zhàn)略性資源搜尋的風險、成本、收益成本、收益評估與管理風險評估與管理風險風險來源不確定事件（經(jīng)濟、供應商管理層等）不確定事件（經(jīng)濟、供應商管理層等）錯誤的假設與期望錯誤的假設與期望缺乏計劃缺乏計劃我方計劃不充分導致全盤無序我方計劃不充分導致全盤無序不切合實際的時間表不切合實際的時間表應避免雙方時間安排的沖突應避免雙方時間安排的沖突不斷發(fā)展的技術不斷發(fā)展的技術沒有潛能的供應商，

18、落后于其競爭者導致我方被動落后，沒有潛能的供應商，落后于其競爭者導致我方被動落后，前期開發(fā)工前期開發(fā)工 作低效甚至無效作低效甚至無效缺乏有效交流與溝通缺乏有效交流與溝通尤其當我方缺乏優(yōu)勢的情況下會帶來風險尤其當我方缺乏優(yōu)勢的情況下會帶來風險任務定義不充分任務定義不充分財務限制財務限制供應商破產(chǎn)供應商破產(chǎn)成本或價格上升成本或價格上升法律制約法律制約1.受政治或文化影響發(fā)生貿(mào)易摩擦受政治或文化影響發(fā)生貿(mào)易摩擦.2.前置時間長前置時間長.3.易受國際形勢動蕩影響易受國際形勢動蕩影響.4.額外存貨額外存貨.5.付款條件付款條件.6.受語言與溝通影響產(chǎn)生的質(zhì)量標準誤差受語言與溝通影響產(chǎn)生的質(zhì)量標準誤差.

19、7.較高的交易成本與官司成本較高的交易成本與官司成本.8.難以掌握供應商動態(tài)難以掌握供應商動態(tài).對待風險的策略對待風險的策略風險可以被管理風險可以被管理風險可以被轉移風險可以被轉移把風險寫進合同把風險寫進合同 把有限的力量與時間用于相對高風險的合同的管理把有限的力量與時間用于相對高風險的合同的管理對待風險的關鍵原則：對待風險的關鍵原則：戰(zhàn)略性貨源搜尋評估包括：戰(zhàn)略性貨源搜尋評估包括：對比對比對比其它供應源，評估現(xiàn)有貨源及其風險對比其它供應源，評估現(xiàn)有貨源及其風險計算計算計算供應商總擁有成本計算供應商總擁有成本假設假設確定如果與潛在供應商的系統(tǒng)保持一致將發(fā)生什么確定如果與潛在供應商的系統(tǒng)保持一致

20、將發(fā)生什么權衡權衡在訂貨規(guī)模、訂貨頻率和庫存水平之間進行權衡在訂貨規(guī)模、訂貨頻率和庫存水平之間進行權衡采購策略采購策略購買毛坯自制還是直接購買半成品或搜尋購買毛坯自制還是直接購買半成品或搜尋“一站式一站式”的復合型供應商的復合型供應商展望展望是否可能建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是否可能建立戰(zhàn)略聯(lián)盟/戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作-購買毛坯自制還是購買毛坯自制還是直接購買半成品（深加工）直接購買半成品（深加工） 集中精力集中精力-促使我方集中精力于自己的核心競爭力促使我方集中精力于自己的核心競爭力 利用資源利用資源-利用來自供方的技術和管理經(jīng)驗利用來自供方的技術和管理經(jīng)驗 減少成本減少成本-減少直接用于該產(chǎn)品生產(chǎn)或服務的雇員

21、和其它資源成減少直接用于該產(chǎn)品生產(chǎn)或服務的雇員和其它資源成本本 靈活性靈活性-獲得額外的生產(chǎn)能力與靈活性獲得額外的生產(chǎn)能力與靈活性 享受享受-享受服務享受服務某汽車零部件制造企業(yè)對供應商深加工利弊分析某汽車零部件制造企業(yè)對供應商深加工利弊分析初期成本初期成本-成本分析、市場預測需要對外部資源進行識別、評估、選擇，成本分析、市場預測需要對外部資源進行識別、評估、選擇，這些需要時間與成本費用這些需要時間與成本費用過程成本過程成本-增加了對承包方控制管理責任與費用增加了對承包方控制管理責任與費用風險成本風險成本-如果選擇錯誤，增加了供應失敗或質(zhì)量降低的風險如果選擇錯誤，增加了供應失敗或質(zhì)量降低的風險

22、被仿制風險被仿制風險-產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的安全保密性風險產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的安全保密性風險快則當日快則當日-標準化通用化商品標準化通用化商品即時采購即時采購慢則數(shù)月甚至更長慢則數(shù)月甚至更長-專用專用/特制商品特制商品質(zhì)量管理體系、質(zhì)保體系質(zhì)量管理體系、質(zhì)保體系與與質(zhì)保能力質(zhì)保能力審核質(zhì)量體系文件審核質(zhì)量體系文件有具體質(zhì)檢規(guī)程、質(zhì)量數(shù)據(jù)記錄、有具體質(zhì)檢規(guī)程、質(zhì)量數(shù)據(jù)記錄、產(chǎn)品質(zhì)量是否？產(chǎn)品質(zhì)量是否？對其主材采購來源與風險、對其主材采購來源與風險、制造工藝制造工藝、制程監(jiān)控及質(zhì)量文件實施情況的調(diào)查、制程監(jiān)控及質(zhì)量文件實施情況的調(diào)查主生產(chǎn)計劃、零部件生產(chǎn)計劃、裝配計劃的制定、協(xié)調(diào)及主生產(chǎn)計劃、零部件生產(chǎn)計劃

23、、裝配計劃的制定、協(xié)調(diào)及？能力的調(diào)查能力的調(diào)查-我方產(chǎn)品所占比例我方產(chǎn)品所占比例2.搜尋并分析供應市場環(huán)境（供應源分析）搜尋并分析供應市場環(huán)境（供應源分析）4建立供應商評估標準建立供應商評估標準3確定供應商選擇目標確定供應商選擇目標（國內(nèi)國內(nèi)/國際國際/文化）文化）5成立評估小組成立評估小組-如果需要如果需要6深入分析與供應商反饋深入分析與供應商反饋7評估供應商評估供應商建立合作關系建立合作關系反反饋饋反反饋饋比較比較修正修正1識別需求識別需求/確定技術要素（需求分析確定技術要素（需求分析 ）選選擇擇 供應商的評價方式供應商的評價方式供應商的供應商的評價方式評價方式定性分析選擇定性分析選擇方法

24、方法定量分析選擇定量分析選擇方法方法定性與定量相定性與定量相結合方法結合方法定性分析選擇法直觀判斷法招標法協(xié)商選擇法 1 1、 定性分析選擇法定性分析選擇法一、直觀判斷法 優(yōu)點：直接、簡潔、快捷優(yōu)點：直接、簡潔、快捷 缺點：太具主觀性、容易導致選擇結果缺點：太具主觀性、容易導致選擇結果 的不公正的不公正 適用范圍：非主要原材料的合作伙伴適用范圍：非主要原材料的合作伙伴二、招標法 優(yōu)點：公平、公正、公開；充分競爭，優(yōu)中選優(yōu)；優(yōu)點：公平、公正、公開；充分競爭，優(yōu)中選優(yōu)；提高質(zhì)量，降低成本提高質(zhì)量，降低成本 缺點：手續(xù)復雜，時間長，不能適應緊急訂缺點：手續(xù)復雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要，訂購機

25、動性差購的需要，訂購機動性差 適用范圍：訂購數(shù)量大，合作伙伴競適用范圍：訂購數(shù)量大，合作伙伴競爭激烈爭激烈三、協(xié)商選擇法 優(yōu)點：訂購雙方可充分協(xié)商，能有效保證貨物質(zhì)優(yōu)點：訂購雙方可充分協(xié)商，能有效保證貨物質(zhì)量和交貨期量和交貨期 缺點：選擇范圍有限，不一定能得到價格最為合缺點：選擇范圍有限，不一定能得到價格最為合理、供應條件最優(yōu)的供應商理、供應條件最優(yōu)的供應商 適用范圍：采購時間緊、投標單位少、競適用范圍：采購時間緊、投標單位少、競爭程度小、訂購貨物規(guī)格和技術條件復雜爭程度小、訂購貨物規(guī)格和技術條件復雜2 2、 定量分析選擇法定量分析選擇法定量分析選擇法采購成本比較法ABC成本法一、采購成本比較

26、法 對質(zhì)量和交貨期都能滿足的供應商，就進行采購對質(zhì)量和交貨期都能滿足的供應商，就進行采購成本的比較分析，選擇成本最低的供應商成本的比較分析，選擇成本最低的供應商 采購的總成本，包括售價、采購費用、采購的總成本，包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。運輸費用等各項支出的總和。例：某企業(yè)計劃采購某種物料200噸，甲、乙兩個供應商供應的物料質(zhì)量均符合企業(yè)的要求，信譽也比較好。距離企業(yè)比較近的甲供應商的報價為每噸320元，運費每噸五元，訂貨費用（采購中固定得用）支出為200元。距離企業(yè)比較遠的乙供應商的報價為每噸300元，運費為每噸30元，訂貨費用支出為五百元。根據(jù)以上資料可以計算得出甲、乙兩

27、個供應商采購所需支出的成本為：甲供應商：200噸320元 /噸+200噸 5元 /噸+200元=65200元乙供應商： 200噸300元 /噸+200噸 30元 /噸+500元=66500元所以，在交貨地點和時間都能滿足企業(yè)要求的情況下，甲供應商為合格的供應商。二、ABC成本法 總成本模型：總成本模型： DCPPSBijBjiBiQ*)(minSBi第第i個合作伙伴的成本值個合作伙伴的成本值Pi第第i個合作伙伴的單位銷售價格個合作伙伴的單位銷售價格Pmin合作伙伴中單位銷售價格的最小值合作伙伴中單位銷售價格的最小值Q采購量采購量CBj因企業(yè)采購相關活動導致的成本因子因企業(yè)采購相關活動導致的成本

28、因子j的單位成本的單位成本DBij因合作伙伴因合作伙伴i導致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因導致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因子子j的單位成本的單位成本三、線性權重法三、線性權重法 線性權重法是目前供應商定量選擇最常使用的方法；線性權重法是目前供應商定量選擇最常使用的方法；基本原理是給每個選擇標準分配一個權重；基本原理是給每個選擇標準分配一個權重；每個供應商的定量選擇結果為該供應商各項準則的得分每個供應商的定量選擇結果為該供應商各項準則的得分和相應準則的權重的乘積的和。和相應準則的權重的乘積的和。線性權重法舉例：線性權重法舉例： 評價要素評價要素 加權比例（加權比例（% %） 結果結果 質(zhì)量質(zhì)量 W W1

29、1 50%50% 交貨交貨 W W2 2 40%40% 服務服務 W W3 3 10%10% 合計合計 100100 100%100% 各要素的重要性各要素的重要性質(zhì)量評定質(zhì)量評定供貨廠商供貨廠商交貨量（噸）交貨量（噸）質(zhì)量殘次質(zhì)量殘次（噸）（噸）殘次比例殘次比例（%）合格率合格率（%）A150302080B200502575C175251387交交貨貨評評定定 供應商服務等級評定供應商服務等級評定 得分（得分（10分滿分）分滿分） 加權得分加權得分 評定項目評定項目 加加 權權 A B C A B C 合作程度合作程度 2 8 9 7 16 18 14 文件的精確性文件的精確性 2 7 8

30、8 14 16 16 響應速度響應速度 2 7 8 7 14 16 14 售后服務售后服務 4 8 9 8 32 36 32 合計合計 10 30 34 30 76 86 76 評定結果評定結果 加權（加權（%） A B C 質(zhì)量質(zhì)量 50 0.580=4080=40 0.575=37.575=37.5 0.587=43.5 交貨交貨 40 0.487=43.887=43.8 0.484=33.684=33.6 0.484=33.6 服務服務 10 0.176=7.676=7.6 0.186=8.6 0.176=7.6 合計合計 100 82.4 79.7 84.7 3 3、 定性分析與定量分

31、析定性分析與定量分析 相結合的分析選擇方法相結合的分析選擇方法定性與定量相結定性與定量相結合方法合方法層次分析法人工神經(jīng)網(wǎng)絡算法一、層次分析法一、層次分析法 層次分析法的基本原理是根據(jù)具有層次結構的目標、子目標、約束條件等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征值所對應的特征向量的分量作為相應的系數(shù) ，最后綜合給出各個方案的權重和供應商各自的權重，通過對優(yōu)先程度的比較來實現(xiàn)對供應商的選擇。二、人工神經(jīng)網(wǎng)絡算法二、人工神經(jīng)網(wǎng)絡算法 人工神經(jīng)網(wǎng)絡算法是建立接近于人類思維模式的定性與定量相結合的綜合選擇評價模型，通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷

32、及對目標重要性的傾向，當對供應商進行綜合評價時，可再現(xiàn)評價專家的經(jīng)驗、知識和直覺思維，從而實現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結合，也可以較好的保證供應商選擇評價的客觀性。建立并完善供應商評估體系建立并完善供應商評估體系-合格供應商評估標準合格供應商評估標準 評估的基本標準建立評估的基本標準建立-核心供應商評估核心供應商評估 深度訪問深度訪問 綜合評估綜合評估-表達你的商業(yè)目標表達你的商業(yè)目標 初步評估后，需方可能對評估標準進行進一步完善初步評估后，需方可能對評估標準進行進一步完善組織體系組織體系評估組織建立評估組織建立選擇供應商應考慮的六大條件和35個要素供應商管理體系供應商管理體系管理體系與程序

33、管理體系與程序生產(chǎn)管理能力與程序生產(chǎn)管理能力與程序 工序能力、工序控制工序能力、工序控制質(zhì)量管理體系與內(nèi)外質(zhì)量管理質(zhì)量管理體系與內(nèi)外質(zhì)量管理控制控制檢測檢測 制造工藝水平及其能力評估制造工藝水平及其能力評估環(huán)境與材料安全（比如回收物流管理狀況）環(huán)境與材料安全（比如回收物流管理狀況） 環(huán)境標準環(huán)境標準ISO14000執(zhí)行情況執(zhí)行情況供應商評估的要素 供應商產(chǎn)能分析供應商產(chǎn)能分析生產(chǎn)規(guī)模與能力生產(chǎn)規(guī)模與能力產(chǎn)能空間產(chǎn)能空間考慮的是什么？考慮的是什么？供應商評估的要素 供應商技術供應商技術/經(jīng)驗與經(jīng)驗與競爭能力競爭能力-研發(fā)能力研發(fā)能力持續(xù)發(fā)展能力持續(xù)發(fā)展能力-行業(yè)內(nèi)先進設備配置與技術能力行業(yè)內(nèi)先進

34、設備配置與技術能力-去看成品倉庫，看看其原材料、去看成品倉庫，看看其原材料、 成品在倉庫成品在倉庫？供應商評估的要素供應商行業(yè)評價供應商行業(yè)評價績效與口碑績效與口碑銷售記錄銷售記錄參考實施中合同參考實施中合同交貨評價交貨評價供應商所在地行業(yè)風險供應商所在地行業(yè)風險供應商評估的要素 供應商財務狀況供應商財務狀況成本帳簿成本帳簿產(chǎn)品成本結構產(chǎn)品成本結構管理費用分配管理費用分配債務情況債務情況資產(chǎn)資產(chǎn)后續(xù)發(fā)展后續(xù)發(fā)展財務風險財務風險-上市公司，公開的財務狀況上市公司，公開的財務狀況供應商評估的要素 人力資源人力資源-技術與管理人才配置技術與管理人才配置-人力資源系統(tǒng)與評價程序人力資源系統(tǒng)與評價程序-

35、培訓與發(fā)展政策培訓與發(fā)展政策-行業(yè)間關系政策行業(yè)間關系政策-雇員健康與安全雇員健康與安全供應商評估的要素供應商評估的要素是否維護員工合法利益是否維護員工合法利益商務能力（商務能力（Commercial Capabilities）-公司成立時間與績效公司成立時間與績效-公司經(jīng)營年限公司經(jīng)營年限-公司股東組成公司股東組成-業(yè)務經(jīng)營范圍業(yè)務經(jīng)營范圍-愿意接受的最大與最小合同成交量愿意接受的最大與最小合同成交量-委外加工委外加工/委外物流服務狀況委外物流服務狀況指供方指供方-公司所在區(qū)域公司所在區(qū)域-供應地至需求地物流成本供應地至需求地物流成本-運能與服務水平運能與服務水平要貨滿意度要貨滿意度-前置期

36、長短前置期長短-與我方合作的動機（贏利與我方合作的動機（贏利/文化文化/商業(yè)品牌效應等）商業(yè)品牌效應等）-貨款支付方式與期限貨款支付方式與期限供應商評估的要素建立評估基本標準*質(zhì)量質(zhì)量-質(zhì)量水準質(zhì)量水準*價格價格-產(chǎn)品成本結構產(chǎn)品成本結構*地理位置地理位置-供應地至需求地物流成本供應地至需求地物流成本*響應速度響應速度-前置期前置期*開發(fā)潛力開發(fā)潛力-技術上的競爭力技術上的競爭力*服務服務-合作愿望合作愿望響應定單與應付定單變動的能力響應定單與應付定單變動的能力10.快速響應能力快速響應能力品種、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期的準確性品種、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期的準確性9. 交貨準確率交貨準確率采購計劃良好執(zhí)

37、行的保證采購計劃良好執(zhí)行的保證8. 提前期提前期 技術支持與足夠的配件供應技術支持與足夠的配件供應7. 售后服務售后服務其良好的經(jīng)營狀況與誠信度其良好的經(jīng)營狀況與誠信度6. 可靠性可靠性(信譽信譽)迅速反應與低成本物流迅速反應與低成本物流5. 地理位置地理位置適當?shù)膬r格包括其服務價值適當?shù)膬r格包括其服務價值4. 價格價格生產(chǎn)能力與物流水平生產(chǎn)能力與物流水平3. 供應能力供應能力滿足技術指標滿足技術指標2.產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量技術人才、管理人才及技術加工設備技術人才、管理人才及技術加工設備1.技術水平技術水平供應商評估的意義-讓供應商面向即將到來的商業(yè)目標讓供應商面向即將到來的商業(yè)目標-讓供應商了解

38、并清楚績效標準讓供應商了解并清楚績效標準-讓供應商感覺有吸引力的業(yè)務合作讓供應商感覺有吸引力的業(yè)務合作-讓供應商有新穎文化的感受讓供應商有新穎文化的感受-讓供應商總是圍繞合同執(zhí)行讓供應商總是圍繞合同執(zhí)行-讓自己充分認識供應商能力與潛在風險讓自己充分認識供應商能力與潛在風險案例：案例：TCL公司的供應商評價工作公司的供應商評價工作 TCL于1996年開始供應商的評價工作； 目前公司已建立了一整套供應商評價體系； 供應商評價工作在保證穩(wěn)定的供需合作關系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。TCL的供應商評價的供應商評價 TCL對供應商的評價是分為十個大類進行的：包括材料采購類、

39、部件采購類、生產(chǎn)設備采購類、檢測設備采購類等。 TCL進行供應商評價的對象分為兩類：一是現(xiàn)有供應商，二是潛在供應商。 對現(xiàn)在供應商，公司每月做一次調(diào)查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、質(zhì)量事故等進行評價。1-2年做一次現(xiàn)場評價。TCL的供應商評價的供應商評價 對新供應商的評價方法要復雜一些： 具體的過程是在公司提出對新材料的需求后，就會要求潛在的目標供應商提供其基本的情況，包括：供應商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標情況、安全認證、相關記錄、樣品分析等。 市場的情況是不斷變化的，因此公司會不斷修訂對供應商的評價標準。TCL的供應商評價的供應商評價 目前TCL的供應商基本能做到100%的

40、合格率 ，因此評價的主要內(nèi)容是價格。TCL一般要求供應商提供一個詳細的成本分析表，即供應商的產(chǎn)品由哪些材料組成，成本構成情況如何？ TCL有一個長期的基本思路，即合格的供應商隊伍不應該是靜態(tài)的，而應該是動態(tài)的，這樣才能引入競爭機制。1.可靠性可靠性(誠信程度誠信程度)2.價格價格質(zhì)量質(zhì)量3.定單處理時間與接受能力定單處理時間與接受能力4.前置期長短與準時性前置期長短與準時性5.提供服務提供服務(運輸運輸倉儲倉儲)6.信息溝通（人員與設施）信息溝通（人員與設施）7.質(zhì)量責任質(zhì)量責任8.利潤水平利潤水平9.創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力10.樣品一次性成功與否及小批量樣品質(zhì)量樣品一次性成功與否及小批量樣品質(zhì)量1

41、1.廣告投資能力廣告投資能力12.企業(yè)規(guī)模與穩(wěn)定性企業(yè)規(guī)模與穩(wěn)定性一一. 供應商選擇原則供應商選擇原則:Right first time建立評估建立評估選擇選擇考核組織考核組織確定供應商名單并分級評鑒確定供應商名單并分級評鑒按照評估標準進行資格預審按照評估標準進行資格預審逐項評估每個供應商的履行能力逐項評估每個供應商的履行能力競爭性招投標競爭性招投標商務性談判商務性談判封樣與小批量樣品封樣與小批量樣品綜合評分并確定供應商綜合評分并確定供應商保持暫未被選擇的供應商關系以視其發(fā)展保持暫未被選擇的供應商關系以視其發(fā)展二. 供應商選擇的步驟與方法選擇所考慮的五大因素選擇所考慮的五大因素1經(jīng)營2生產(chǎn)3運

42、輸4銷售5采購供應前置期前置期(Lead time)大?。看笮?？ 特性要因圖特性要因圖(魚骨圖或魚刺圖魚骨圖或魚刺圖)13524缺貨損失/訂購費用經(jīng)費運輸方式（多式聯(lián)運？）運輸途徑（走鐵路/公路）準備期交貨期驗收期中間庫存控制設備/人員狀況定單大小與變動預測精確度備庫量維持不缺貨緩沖庫存大小/生產(chǎn)經(jīng)費-財務能力 選擇單一供應商原因分析：選擇單一供應商原因分析：1.行業(yè)內(nèi)技術壟斷供應商行業(yè)內(nèi)技術壟斷供應商 2.專供商品專供商品3.長期合作伙伴，從企業(yè)開天辟地開始長期合作伙伴，從企業(yè)開天辟地開始4.決策層指定決策層指定我們的態(tài)度是？我們的態(tài)度是？5.5.優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量可以免檢優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量可以免檢

43、6.6.訂單數(shù)量太少訂單數(shù)量太少7. 與供應商的特殊關系與供應商的特殊關系8. 進行中的長期協(xié)議進行中的長期協(xié)議多多邊邊供供應應管管理理成成本本高高9. 具有交貨（具有交貨（JITJIT）的能力）的能力10.良好的服務與全力配合良好的服務與全力配合11.若重新選擇，若重新選擇，投入的額外投入的額外成本太高成本太高12.客戶指定的供應商客戶指定的供應商13.13.企業(yè)對價格、質(zhì)量等有認企業(yè)對價格、質(zhì)量等有認同感同感, ,管理成本低管理成本低14. 避免多邊供應中？難度加避免多邊供應中？難度加大的問題大的問題必須認識到單一供應商對我方形成潛在風險必須認識到單一供應商對我方形成潛在風險單邊供應單邊供

44、應-單一供應商單一供應商單一供應商單一供應商對策？對策？是全球唯一嗎？是全球唯一嗎？還是我們還沒有找到呢？還是我們還沒有找到呢？“唯一供應商唯一供應商”？案例案例 定量考核定量考核交期占交期占30%-準時交貨比例準時交貨比例品質(zhì)占品質(zhì)占40%-不合格品比例不合格品比例 效期問題所占比例效期問題所占比例成本占成本占15%-同類商品比較同類商品比較 配合度占配合度占15%-對供應商考核評定對供應商考核評定Vendor Evaluation定性考核定性考核售后服務售后服務信息溝通與響應速度信息溝通與響應速度對抱怨的態(tài)度對抱怨的態(tài)度共同改進的態(tài)度與行動共同改進的態(tài)度與行動參與開發(fā)積極性與成果參與開發(fā)積

45、極性與成果文件與發(fā)票準確性文件與發(fā)票準確性對于新技術的投資對于新技術的投資-質(zhì)量質(zhì)量/交貨準時交貨準時/價格穩(wěn)定價格穩(wěn)定-按約定績效指標數(shù)值由各相關部門進行評定按約定績效指標數(shù)值由各相關部門進行評定考核的目的：考核的目的： 考核達到所要求的標準考核達到所要求的標準 發(fā)現(xiàn)有待提高的方面發(fā)現(xiàn)有待提高的方面 幫助供應商提高幫助供應商提高 改進控制與管理手段改進控制與管理手段一一. 對供應商考核的量化管理對供應商考核的量化管理1. 衡量物料質(zhì)量的指標衡量物料質(zhì)量的指標 A.料廢比例料廢比例-交貨時退回的數(shù)量和百分比交貨時退回的數(shù)量和百分比 B.工（料）廢比例工（料）廢比例-被生產(chǎn)部門退回的數(shù)量和百分比

46、被生產(chǎn)部門退回的數(shù)量和百分比二二. 供應商等級評定的定量分析指標供應商等級評定的定量分析指標 2. 供應指標供應指標-衡量交貨準時性的指標衡量交貨準時性的指標A.及時送貨的數(shù)量和百分比及時送貨的數(shù)量和百分比B.未完成合同或定單數(shù)量和百分比未完成合同或定單數(shù)量和百分比C.定單變更接受率定單變更接受率=定單增減次數(shù)定單數(shù)定單增減次數(shù)定單數(shù)100%(標準件與非標準件標準件與非標準件)3. 經(jīng)濟指標經(jīng)濟指標-衡量價格穩(wěn)定性及成本降低的指標衡量價格穩(wěn)定性及成本降低的指標A.提出漲價次數(shù)提出漲價次數(shù)B.調(diào)價幅度調(diào)價幅度C.與市場比較價格與市場比較價格D.降價空間降價空間采購訂單采購訂單售后服務售后服務信息

47、溝通與響應速度信息溝通與響應速度對抱怨的態(tài)度對抱怨的態(tài)度共同改進的態(tài)度與行動共同改進的態(tài)度與行動參與開發(fā)積極性與成果參與開發(fā)積極性與成果文件與發(fā)票準確性文件與發(fā)票準確性對于新技術的投資對于新技術的投資三三.供應商等級評定的定性分析供應商等級評定的定性分析 對績效進行考評，以確保供方達到需方要求的標準對績效進行考評，以確保供方達到需方要求的標準 對比全體供應商的整體績效對比全體供應商的整體績效 確定供應領域還有哪些方面需要提高管理水平確定供應領域還有哪些方面需要提高管理水平 幫助并鼓勵供應商改進績效幫助并鼓勵供應商改進績效四四.供應商等級評定目標供應商等級評定目標賣主等級評定賣主等級評定 Ven

48、dor Rating200+128+160+128=616 總分=（61668）10=90.588按分數(shù)高低排列，按分數(shù)高低排列，90優(yōu)秀優(yōu)秀A；85良好良好B ；60應改進應改進C ；60不合格不合格D評比結果不同，給予不同的待遇評比結果不同，給予不同的待遇內(nèi)容權重評分10840得分衡量物料質(zhì)量的指標衡量物料質(zhì)量的指標2010200衡量交貨準時性的指標衡量交貨準時性的指標168128衡量衡量價格穩(wěn)定性價格穩(wěn)定性及及成本降低成本降低的指標的指標1610160等級評定的定性分析等級評定的定性分析168128總分總分6890.6賣主等級評定計算方法賣主等級評定計算方法評定后的？活動很重要評定后的？

49、活動很重要否則只是流于形式！否則只是流于形式！ 案例案例 等級評定系統(tǒng)的建立等級評定系統(tǒng)的建立 六.供應商考核指標體系與考核方法A雙方滿意雙方滿意B需方滿意需方滿意供方不滿意供方不滿意C需方不滿意需方不滿意供方滿意供方滿意D雙方不滿意雙方不滿意供方滿意供方滿意需需方方滿滿意意了解對方感受了解對方感受需方占盡優(yōu)勢需方占盡優(yōu)勢供應商占盡優(yōu)勢供應商占盡優(yōu)勢語言語言與與文字文字關關系系發(fā)發(fā)展展欲建立穩(wěn)固、可靠供應商關系，從下面入手：欲建立穩(wěn)固、可靠供應商關系，從下面入手：引導高層管理部門介入引導高層管理部門介入-主管供應商的高層管理者不定期拜訪主管供應商的高層管理者不定期拜訪個人關系個人關系建立？關系

50、，增進信賴建立？關系，增進信賴其他部門參與其他部門參與友善地改善產(chǎn)品質(zhì)量與服務質(zhì)量友善地改善產(chǎn)品質(zhì)量與服務質(zhì)量財務支持財務支持-信守付款的時間承諾信守付款的時間承諾公平待遇公平待遇公正的供應商等級評定，優(yōu)秀者享受特權公正的供應商等級評定，優(yōu)秀者享受特權供應商培訓與交流供應商培訓與交流信息交換信息交換必要設施的投入必要設施的投入了解感受了解感受需方不應增加供方額外負擔，慎重考慮可能對對方需方不應增加供方額外負擔，慎重考慮可能對對方 績效產(chǎn)生負面影響的建議或要求績效產(chǎn)生負面影響的建議或要求誠信誠信需方嚴格信守其他的合同承諾需方嚴格信守其他的合同承諾參與參與反饋反饋及時反饋供應商對我方的意見與建議及

51、時反饋供應商對我方的意見與建議, ,重視供應商對我方的考核重視供應商對我方的考核, ,有效有效 考評應該是雙向的考評應該是雙向的! ! 引例引例通用汽車公司前采購主管通用汽車公司前采購主管Jose Ignacio LopezJose Ignacio Lopez先生，在先生，在19921992到到19931993年間，積極主動地促使供年間，積極主動地促使供應商在價格方面相互競爭以應商在價格方面相互競爭以獲取短期價格優(yōu)勢獲取短期價格優(yōu)勢。然而到了然而到了19941994、19951995年，由于供應商生產(chǎn)能力年，由于供應商生產(chǎn)能力有限，許多供應商都對其他客戶進行優(yōu)先供應，有限，許多供應商都對其他客

52、戶進行優(yōu)先供應，而取消了對通用汽車公司的優(yōu)先供應權。而取消了對通用汽車公司的優(yōu)先供應權。 外包的興起外包的興起實例實例臺灣宏基公司進行了流程再造，將在臺灣宏基公司進行了流程再造，將在臺灣臺灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉變?yōu)樵谂_灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等生產(chǎn)的系統(tǒng)轉變?yōu)樵谂_灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等關鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生關鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生產(chǎn)，然后在市場地組裝銷售。產(chǎn)，然后在市場地組裝銷售。這種模式推出后：這種模式推出后： 庫存時間從庫存時間從100天降到天降到50天；天； 資金周轉率提高了一倍；資金周轉率提高了一倍； 新產(chǎn)品提前上市一個月；新產(chǎn)品提前上市一個月； 產(chǎn)品也更能滿足消費者

53、個性的需求。產(chǎn)品也更能滿足消費者個性的需求。“外包外包”（Outsourcing）指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。實實 例例意大利的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設計，其意大利的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設計，其在全世界市場上銷售的產(chǎn)品，有在全世界市場上銷售的產(chǎn)品，有90%以上是以上是“外包外包”給給發(fā)展中國家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過品牌和設計發(fā)展

54、中國家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過品牌和設計標準的輸出收入就近標準的輸出收入就近2億美元。億美元。外包后的關鍵外包后的關鍵供應商關系管理供應商關系管理 二十世紀 6070 年代 二十世紀 80 年代 二十世紀 90 年代 圖示 特征 競爭伙伴 合作伙伴 探索/全球平衡平衡 市場特點 許多貨源，大量存貨，買賣雙方是競爭對手 合作的貨源， 少量存貨，買賣雙方互為伙伴，實現(xiàn)“雙贏” 市場國際化。不斷調(diào)整雙方的伙伴合作關系，在全球經(jīng)濟中尋求平衡與發(fā)展 采購運作 以最低價買到所需產(chǎn)品 采購總成本最低 供應商關系管理 采購專業(yè)化 整體供應鏈管理 供應商參與產(chǎn)品開發(fā) 供應商策略管理 上游控制與管理 共同開發(fā)與

55、發(fā)展 供應商優(yōu)化 信息、網(wǎng)絡化管理 全球共同管理 信息交流 僅限于定貨、收貨信息 多項信息共享 深層次的信息共享 企 業(yè) 與 供應 商 的 溝通與支持 溝通僅限于采購部與供應商銷售部 雙方無支持 多個部門的溝通 供應商和企業(yè)對對方提出建議和技術支持 全面的溝通 全面的技術支持 日本的供應商日本的供應商-汽車制造商關系汽車制造商關系 一般特征一般特征 正常交易型供應商正常交易型供應商 (48) 伙伴型供應商伙伴型供應商 (45) 年銷售額年銷售額 1400 萬億美元萬億美元 935 萬億美元萬億美元 汽車銷售商占總銷售額的比重汽車銷售商占總銷售額的比重 18.9% 60% 不可轉置的資本裝備比重

56、不可轉置的資本裝備比重 13.2% 30.6% 年度面對面的合同的人年度面對面的合同的人.日數(shù)日數(shù) 3181 7270 供應商分享機密停息的程度供應商分享機密停息的程度 5.3 7.2 供應商分享詳細成本數(shù)據(jù)的程度供應商分享詳細成本數(shù)據(jù)的程度 4.3 5.9 汽車制造商幫助供應商降低成本的程度汽車制造商幫助供應商降低成本的程度 2.6 4.2 汽車制造商幫助供應商改進質(zhì)量的程度汽車制造商幫助供應商改進質(zhì)量的程度 3.0 4.4 供應商對汽車制造商公平信任的程度供應商對汽車制造商公平信任的程度 6.0 6.3 供應商預期不公平待遇的程度供應商預期不公平待遇的程度 1.6 1.6 平均合同期限平均

57、合同期限 3.0 3.0 美國企業(yè)供應商數(shù)目減少的趨勢美國企業(yè)供應商數(shù)目減少的趨勢 供應商數(shù)目供應商數(shù)目 現(xiàn)在現(xiàn)在 過去過去 變化百分比變化百分比 施樂施樂 500 5000 -90 摩托羅拉摩托羅拉 3000 10000 -70 通用汽車通用汽車 5500 10000 -45 福特汽車福特汽車 1000 1800 -44 得州儀器得州儀器 14000 22000 -36 供應商關系供應商關系供應商關系的基礎是供應商關系的基礎是供應商分類供應商分類，在供應商管理，在供應商管理中，必須將供應商關系分為不同的類別，根據(jù)各中，必須將供應商關系分為不同的類別，根據(jù)各供應商供應商對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大

58、小對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設定優(yōu)先次設定優(yōu)先次序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點改進、發(fā)展序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點改進、發(fā)展最重要的供應商?？筛鶕?jù)不同的基準對供應商進最重要的供應商。可根據(jù)不同的基準對供應商進行分類，最簡單的方法是將他們分為行分類，最簡單的方法是將他們分為普通供應商普通供應商和重點供應商和重點供應商。 供應商關系的類型供應商關系的類型 1、公開競價型、供應商網(wǎng)絡型、供應鏈管理型、公開競價型、供應商網(wǎng)絡型、供應鏈管理型 2、重點供應商和普通供應商、重點供應商和普通供應商 3、短期目標型、長期目標型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向、短期目標型、長期目標型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型集

59、成型 4、商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型、商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型伙伴型供應商 供應商類型 商 業(yè) 型 供應商 優(yōu)先型供應商 供應伙伴 設計伙伴 關系特征 運作聯(lián)系 運作聯(lián)系 戰(zhàn)術考慮 戰(zhàn)略考慮 時間跨度 1 年以下 1 年左右 1-3 年 1-5 年 質(zhì)量 按 顧 客 要求并選擇 顧客要求 顧客與供應商共同控制質(zhì)量 供應商保證 顧客審核 供應商保證 供應商早期介入設計及產(chǎn)品質(zhì)量標準 顧客審核 供應 訂單訂貨 年度協(xié)議+交貨訂單 顧客定期向供應商提供物料需求計劃 電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng) 合約 按 訂 單 變化 年度協(xié)議 年度協(xié)議（1 年） 質(zhì)量協(xié)議 設計合同 質(zhì)量協(xié)議等 成本價格 市場

60、價格 價格+折扣 價格+降價目標 公開價格與成本構成 不斷改進，降低成本 供應商關系譜供應商關系譜 層次 類型 特征 適合范圍 5 自我發(fā)展型的伙伴供應商 優(yōu)化協(xié)作 態(tài)度、表現(xiàn)好的供應商 4 共擔風險的供應商 強化合作 3 運作相互聯(lián)系的供應商 公開、信賴 2 需持續(xù)接觸的供應商 競爭游戲 表現(xiàn)好的供應商 1 已認可的、觸手可及的供應商 現(xiàn)貨買進關系 方便、合理的供應商 可考慮的供應商 潛在供應商 供 應 商 關 系 不可接受的供應商 不合適 企業(yè)如何去管理和控制供應商企業(yè)如何去管理和控制供應商 完全競爭控制； 合約控制； 股權控制； 管理輸出； 建立激勵機制。試分析以上各種方式的優(yōu)點、缺點和