戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理(學(xué)員版)

1、戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)主辦：廈門市國(guó)資委主辦：廈門市國(guó)資委協(xié)辦：廈門建發(fā)集團(tuán)協(xié)辦：廈門建發(fā)集團(tuán) 廈門古龍集團(tuán)廈門古龍集團(tuán) 廈門綠泉實(shí)業(yè)廈門綠泉實(shí)業(yè) 廈門悅?cè)A酒店廈門悅?cè)A酒店彭劍鋒課程要求課程要求l 全心投入，互動(dòng)參與l 認(rèn)真準(zhǔn)備，勤于思考l 系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入課程目標(biāo)課程目標(biāo) 通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解人力資源管理最新的理論與實(shí)踐，懂得從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理問題，掌握戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)構(gòu)建的要素及程序和方法，懂得如何運(yùn)用人力資源管理推動(dòng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，學(xué)會(huì)如何扮演現(xiàn)代人力資源

2、管理者的角色并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。講師介紹彭劍鋒，彭劍鋒，中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國(guó)著名管理咨詢專家。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。他既擔(dān)任國(guó)內(nèi)某大民營(yíng)企業(yè)的董事長(zhǎng)，又先后創(chuàng)辦了我國(guó)本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團(tuán)，同時(shí)又是中國(guó)人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均具有卓越建樹。 2004年被亞太人力資源研究會(huì)（澳門）及新浪網(wǎng)評(píng)為“2004年中國(guó)人力資源年度人物”。被中國(guó)改革報(bào)等數(shù)十家媒體評(píng)為“中國(guó)管理咨詢界標(biāo)竿人物”。彭劍鋒教授長(zhǎng)期從事人力資源管理與市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢與

3、研究工作，他的觀點(diǎn)、文章和專著對(duì)我國(guó)人力資源及營(yíng)銷的理論與實(shí)踐產(chǎn)生了重大影響。 彭劍鋒教授長(zhǎng)期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問、專家組組長(zhǎng), 他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家著名企業(yè)提供過(guò)咨詢，華為基本法、華僑城憲章、TCL以速度抗擊規(guī)模、新奧企業(yè)綱領(lǐng)、三星（中國(guó)）文化、白沙文化發(fā)展綱要、中國(guó)電信文化、山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營(yíng)與服務(wù)營(yíng)銷、白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大體系均就出自該團(tuán)隊(duì)之手。 問題的提出：中國(guó)企業(yè)正進(jìn)入新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革時(shí)期l1、從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（產(chǎn)業(yè)升級(jí)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）、從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（產(chǎn)業(yè)升級(jí)與

4、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）l2、從單一追求成長(zhǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重（量利平衡，從結(jié)構(gòu)優(yōu)、從單一追求成長(zhǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重（量利平衡，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益）化要效益）l3、從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細(xì)化、精益化管理、從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細(xì)化、精益化管理（跑馬圈地與精耕細(xì)作，獵手與農(nóng)夫）（跑馬圈地與精耕細(xì)作，獵手與農(nóng)夫）l4、企業(yè)家個(gè)人的成功轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)的成功（創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與接班人，企、企業(yè)家個(gè)人的成功轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)的成功（創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與接班人，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，人治與理性）業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，人治與理性）l5、從依賴潛規(guī)則走向陽(yáng)光規(guī)則（創(chuàng)造陽(yáng)光利潤(rùn)，享受坦蕩生活）、從依賴潛規(guī)則走向陽(yáng)光規(guī)則

5、（創(chuàng)造陽(yáng)光利潤(rùn)，享受坦蕩生活）l6、從點(diǎn)的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新（系統(tǒng)變革與創(chuàng)新能力的提升，企業(yè)整、從點(diǎn)的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新（系統(tǒng)變革與創(chuàng)新能力的提升，企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力的提升）體競(jìng)爭(zhēng)能力的提升）l7、從依賴單一資源到學(xué)會(huì)整合資源（經(jīng)營(yíng)資源，基于價(jià)值鏈的產(chǎn)業(yè)、從依賴單一資源到學(xué)會(huì)整合資源（經(jīng)營(yíng)資源，基于價(jià)值鏈的產(chǎn)業(yè)整合）整合）l8、從本土化走向國(guó)際化（國(guó)際化的內(nèi)在管理平臺(tái)的構(gòu)建與國(guó)際化的、從本土化走向國(guó)際化（國(guó)際化的內(nèi)在管理平臺(tái)的構(gòu)建與國(guó)際化的人力資源）人力資源）企業(yè)家要完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考企業(yè)家要完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考l企業(yè)的使命追求與愿景；l企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向（行業(yè)選擇）與戰(zhàn)略目標(biāo)；l企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)

6、值鏈中應(yīng)處的位勢(shì)，以及企業(yè)要取得這種位勢(shì)應(yīng)采取的競(jìng)爭(zhēng)方式與經(jīng)營(yíng)模式；l企業(yè)如何培育自己的核心專長(zhǎng)與技能（企業(yè)靠什么去贏得這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）；l企業(yè)要形成獨(dú)特的核心專長(zhǎng)與技能需要何種資源，以及如何配置資源；l企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將面臨哪些系統(tǒng)問題，如何進(jìn)行系統(tǒng)變革與創(chuàng)新中國(guó)企業(yè)人力資源面臨三大轉(zhuǎn)型中國(guó)企業(yè)人力資源面臨三大轉(zhuǎn)型l從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向l從個(gè)體能力到組織能力l從業(yè)余選手到職業(yè)選手從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向：從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向：l將人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)有效的轉(zhuǎn)化為人力資源將人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)有效的轉(zhuǎn)化為人力資源的戰(zhàn)略管理能力，以支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形的戰(zhàn)略管理能力，以支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成及企業(yè)戰(zhàn)略目

7、標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。l現(xiàn)狀是：基于戰(zhàn)略的郁悶與人力資源戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀是：基于戰(zhàn)略的郁悶與人力資源戰(zhàn)略管理能力的缺失：企業(yè)人力資源管理與戰(zhàn)略脫節(jié)。能力的缺失：企業(yè)人力資源管理與戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)不能有效的轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)不能有效的轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力，人力資源戰(zhàn)略管理能力的缺失又略管理能力，人力資源戰(zhàn)略管理能力的缺失又使得企業(yè)人力資源難以支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的使得企業(yè)人力資源難以支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。形成。如何提升企業(yè)的人力資源的戰(zhàn)略管理能力如何提升企業(yè)的人力資源的戰(zhàn)略管理能力從個(gè)人能力到組織能力：從個(gè)人能力到組織能力：l優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制與制度，

8、提高企優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制與制度，提高企業(yè)人力資源人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能業(yè)人力資源人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立企業(yè)管理的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。力，確立企業(yè)管理的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。l現(xiàn)狀是：基于系統(tǒng)效率的困惑：人力資源管理現(xiàn)狀是：基于系統(tǒng)效率的困惑：人力資源管理“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，改革多動(dòng)癥。人力，改革多動(dòng)癥。人力資源專業(yè)職能模塊，各自為政，人力資源的業(yè)資源專業(yè)職能模塊，各自為政，人力資源的業(yè)務(wù)難與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)相互銜接，人力資源機(jī)務(wù)難與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)相互銜接，人力資源機(jī)制、制度不配套。制、制度不配套。通過(guò)人力資源的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新，提升企業(yè)人力資源通過(guò)人力資源的

9、系統(tǒng)變革與創(chuàng)新，提升企業(yè)人力資源整體競(jìng)爭(zhēng)力整體競(jìng)爭(zhēng)力 l通過(guò)企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化與職業(yè)化，提高人力資源通過(guò)企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化與職業(yè)化，提高人力資源管理的技術(shù)含量與人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)的差異化；通過(guò)管理的技術(shù)含量與人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)的差異化；通過(guò)人力資源管理的精細(xì)化與精益化，提高人均效率與企業(yè)人人力資源管理的精細(xì)化與精益化，提高人均效率與企業(yè)人力資源管理開發(fā)的有效性。力資源管理開發(fā)的有效性。l現(xiàn)狀是：人力資源管理部門專業(yè)知識(shí)短缺、職業(yè)化技能不現(xiàn)狀是：人力資源管理部門專業(yè)知識(shí)短缺、職業(yè)化技能不足。人力資源管理粗放，管理成本居高不下，冗員與人才足。人力資源管理粗放，管理成本居高不下，冗員

10、與人才短缺并存，企業(yè)選人盲目，缺乏勝任能力模型（素質(zhì)模型）短缺并存，企業(yè)選人盲目，缺乏勝任能力模型（素質(zhì)模型）的牽引，使用與培養(yǎng)人才的投機(jī)心態(tài)，核心人才流動(dòng)率過(guò)的牽引，使用與培養(yǎng)人才的投機(jī)心態(tài)，核心人才流動(dòng)率過(guò)高；人與崗位不能匹配，員工適崗率低；個(gè)體能力強(qiáng)，但高；人與崗位不能匹配，員工適崗率低；個(gè)體能力強(qiáng)，但團(tuán)隊(duì)績(jī)效差，難以形成互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)績(jī)效差，難以形成互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)。如何提升企業(yè)人力資源管理人員的專業(yè)化與職業(yè)化水如何提升企業(yè)人力資源管理人員的專業(yè)化與職業(yè)化水平。平。從業(yè)余選手到職業(yè)選手：從業(yè)余選手到職業(yè)選手：第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源第二單

11、元：基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)構(gòu)建第二單元：基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)構(gòu)建第三單元：人力資源管理者的角色與職責(zé)第三單元：人力資源管理者的角色與職責(zé)課程內(nèi)容第一單元：第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源可持續(xù)性發(fā)展的基本含義：活下去基業(yè)常青要活得好做大做強(qiáng)企業(yè)的四種境界：持續(xù)發(fā)展是根本企業(yè)的四種境界：持續(xù)發(fā)展是根本做活做活現(xiàn)金流收入現(xiàn)金流收入業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)/客戶客戶做大做大規(guī)模規(guī)模擴(kuò)張擴(kuò)張做強(qiáng)做強(qiáng)核心能力核心能力精益管理精益管理做長(zhǎng)做長(zhǎng)時(shí)間考驗(yàn)時(shí)間考驗(yàn)文化文化/信仰信仰一、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源一、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展理念依據(jù)理念依據(jù) 使命追求使命追求核心價(jià)值觀

12、核心價(jià)值觀戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織的核心能力組織的核心能力客觀依據(jù)客觀依據(jù)市場(chǎng)與客戶市場(chǎng)與客戶客戶忠誠(chéng)客戶忠誠(chéng)為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值員工的核心專長(zhǎng)與技能員工的核心專長(zhǎng)與技能基基 于于 能能 力力 的的 人人 力力 資資 源源 開開 發(fā)發(fā) 與與 管管 理理 系系 統(tǒng)統(tǒng) l（1）理念依據(jù)）理念依據(jù)使命愿景與核心價(jià)值觀使命愿景與核心價(jià)值觀l一個(gè)企業(yè)能做多大取決于這個(gè)企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個(gè)沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。l使命：企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答企業(yè)是什么。l愿景：企業(yè)渴求的未來(lái)狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。l核心價(jià)值觀：企業(yè)確定

13、下來(lái)的處理與股東、客戶、社會(huì)、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實(shí)依據(jù)實(shí)依據(jù)案例：從華為基本法到藍(lán)巢哲學(xué) 中國(guó)企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進(jìn)程l華為基本法l華僑城憲章 l邁普之道l新奧企業(yè)綱領(lǐng)l白沙文化發(fā)展綱要l中國(guó)電信文化l三星文化l藍(lán)巢哲學(xué)l 東風(fēng)日產(chǎn)管理公約1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實(shí)依據(jù)、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實(shí)依據(jù)6個(gè)基本做法：對(duì)過(guò)去的優(yōu)秀文化沉淀進(jìn)行總結(jié)與提煉對(duì)過(guò)去的優(yōu)秀文化沉淀進(jìn)行總結(jié)與提煉對(duì)過(guò)時(shí)的、消極的文化因素進(jìn)行剔除或更新對(duì)過(guò)時(shí)的、消極的文化因素進(jìn)行剔除或更新對(duì)當(dāng)前重大（戰(zhàn)略性）問題的解決提供導(dǎo)向?qū)Ξ?dāng)前重大（戰(zhàn)

14、略性）問題的解決提供導(dǎo)向?yàn)橹挝磥?lái)發(fā)展補(bǔ)充新元素、新內(nèi)涵為支撐未來(lái)發(fā)展補(bǔ)充新元素、新內(nèi)涵集中提取企業(yè)家、企業(yè)精英對(duì)有效經(jīng)營(yíng)企業(yè)的集中提取企業(yè)家、企業(yè)精英對(duì)有效經(jīng)營(yíng)企業(yè)的看法看法對(duì)具有典型特色的文化表現(xiàn)因素做美學(xué)抽象對(duì)具有典型特色的文化表現(xiàn)因素做美學(xué)抽象3個(gè)基本步驟：企業(yè)文化診斷企業(yè)文化診斷 文化診斷報(bào)告文化診斷報(bào)告企業(yè)文化的文本化企業(yè)文化的文本化 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 意象意象 表達(dá)表達(dá) 詮釋詮釋 文化文本文化文本企業(yè)文化建設(shè)機(jī)制設(shè)計(jì)企業(yè)文化建設(shè)機(jī)制設(shè)計(jì) 企業(yè)文化培訓(xùn)教材企業(yè)文化培訓(xùn)教材 企業(yè)文化制度化設(shè)計(jì)企業(yè)文化制度化設(shè)計(jì) 企業(yè)文化管理體系設(shè)企業(yè)文化管理體系設(shè)計(jì)計(jì) 等等l（2）可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)依據(jù)）可持

15、續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)依據(jù)l市場(chǎng)l客戶忠誠(chéng)1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實(shí)依據(jù)實(shí)依據(jù) 經(jīng)營(yíng)人才 經(jīng)營(yíng)客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠(chéng)顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈、企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈人力資源如何來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 如何經(jīng)營(yíng)人才？如何經(jīng)營(yíng)人才？l員工是客戶，要為客戶持續(xù)提供人力資源產(chǎn)品與服務(wù)員工是客戶，要為客戶持續(xù)提供人力資源產(chǎn)品與服務(wù)l實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的分層分類管理，通過(guò)創(chuàng)新的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的分層分類管理，通過(guò)創(chuàng)新的人力

16、資源產(chǎn)品與服務(wù)，滿足不同層次不同員工的需求，提高人力資源管理產(chǎn)品與服務(wù)的滿足不同層次不同員工的需求，提高人力資源管理產(chǎn)品與服務(wù)的組合和創(chuàng)新能力，通過(guò)人力資源機(jī)制與制度的持續(xù)創(chuàng)新，為不同組合和創(chuàng)新能力，通過(guò)人力資源機(jī)制與制度的持續(xù)創(chuàng)新，為不同層次、不同種類的員工提供個(gè)性化的人力資源系統(tǒng)解決方案，實(shí)層次、不同種類的員工提供個(gè)性化的人力資源系統(tǒng)解決方案，實(shí)現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的精細(xì)化組合管理?，F(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的精細(xì)化組合管理。l為員工提供多元的價(jià)值分配形式（包括：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)為員工提供多元的價(jià)值分配形式（包括：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、期權(quán)、利潤(rùn)分享、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可、榮譽(yù)等）。

17、金、福利、期權(quán)、利潤(rùn)分享、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可、榮譽(yù)等）。l人力資源管理要從人力資源管理要從“行政權(quán)力行政權(quán)力”驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向“客戶價(jià)值客戶價(jià)值”驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)l企業(yè)管理以人為本，尊重人性，承認(rèn)人的價(jià)值企業(yè)管理以人為本，尊重人性，承認(rèn)人的價(jià)值l貼近客戶，有效溝通，人力資源管理要為員工創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)貼近客戶，有效溝通，人力資源管理要為員工創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效創(chuàng)造績(jī)效l人力資源管理者要成為人力資源管理者要成為“工程師銷售員工程師銷售員”，人力資源部門是企業(yè)，人力資源部門是企業(yè)人力資源產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)人力資源產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)l人才的價(jià)值增值與人力資本，企業(yè)人才成長(zhǎng)與發(fā)展環(huán)境的優(yōu)化人才的價(jià)值增值

18、與人力資本，企業(yè)人才成長(zhǎng)與發(fā)展環(huán)境的優(yōu)化l人才品牌價(jià)值與最佳雇主人才品牌價(jià)值與最佳雇主思考思考1、什么是核心能力、什么是核心能力l有的學(xué)者把核心能力的特征歸納為：l學(xué)不到，即核心能力具有不可模仿的特性；l買不來(lái)，即核心能力具有不可交易的特性；l偷不走，即核心能力具有不可轉(zhuǎn)移的特性；l拆不開，即核心能力具有不可分割的特性；l離不了，即核心能力具有不可或缺的特性。l還有學(xué)者認(rèn)為核心能力具有“五個(gè)一點(diǎn)”：l應(yīng)該具有但是目前還欠缺的一點(diǎn)；l比別人多的那一點(diǎn)；l比別人搶先的那一點(diǎn)；l比人家獨(dú)特的那一點(diǎn)；l比人家好的那一點(diǎn)。二、企業(yè)的核心能力與人力資源二、企業(yè)的核心能力與人力資源l企業(yè)核心能力的四大特征l

19、第一，價(jià)值性（第一，價(jià)值性（Valuable）：價(jià)值收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項(xiàng)因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對(duì)企業(yè)核心能力的貢獻(xiàn)也就越高。因此“價(jià)值”標(biāo)準(zhǔn)位列四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之首。l第二，獨(dú)特性（第二，獨(dú)特性（Unique）：一個(gè)企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無(wú)二的,即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時(shí)不具備),是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的獨(dú)特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要原因。2、核心能力的特征、核心能力的特征l第三，難模仿性第三，難模仿性(Inimitable)：核心能力在企業(yè)長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中積累形成,深

20、深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。l第四，組織化（第四，組織化（Organized）：）：核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術(shù)，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。2、核心能力的特征、核心能力的特征l對(duì)企業(yè)核心能力的界定l組織自主擁有的、能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價(jià)值的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法模仿的、各種知識(shí)、技能、技術(shù)、管理等要素的集合。 彭劍鋒l要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：l企業(yè)核心能力能夠給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。l由于核心能力的存在，經(jīng)濟(jì)學(xué)家的均衡利潤(rùn)理論在這里將失效，企業(yè)能夠因?yàn)閾碛泻诵牡母?jìng)爭(zhēng)能力而獲長(zhǎng)期的超平均利潤(rùn)。企業(yè)的

21、核心能力企業(yè)的核心能力3、企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合、企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合使命追求使命追求核心價(jià)值核心價(jià)值觀觀組織的基本組織的基本原則與價(jià)值原則與價(jià)值取向是什么取向是什么？組織組織業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程“我們必須我們必須在哪些方面在哪些方面做的更優(yōu)秀做的更優(yōu)秀?”核心人才核心人才核心專長(zhǎng)與技核心專長(zhǎng)與技能能顧客在哪些方顧客在哪些方面與員工有接面與員工有接觸？觸？“員工的行為員工的行為方式是否正確方式是否正確？”人力資源人力資源的關(guān)鍵要的關(guān)鍵要素素核心人才的核心人才的素質(zhì)模型素質(zhì)模型人力資源實(shí)踐人力資源實(shí)踐“我們必須擁有我們必須擁有什么樣的人力資什么樣的人力資源管理實(shí)踐？源管理實(shí)踐？

22、”“我們?nèi)绾挝覀內(nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵(lì)與、開發(fā)、激勵(lì)與保有信奉組織價(jià)保有信奉組織價(jià)值觀的員工？值觀的員工？”戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心能力核心能力“我們?nèi)绾握归_競(jìng)我們?nèi)绾握归_競(jìng)爭(zhēng)？爭(zhēng)？”“”“我們能為我們能為顧客提供哪些競(jìng)爭(zhēng)顧客提供哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能提供的對(duì)手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？產(chǎn)品與服務(wù)？”執(zhí)行執(zhí)行規(guī)劃規(guī)劃（1）企業(yè)的核心能力來(lái)源于企業(yè)的核心）企業(yè)的核心能力來(lái)源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長(zhǎng)與技能人才與員工的核心專長(zhǎng)與技能戰(zhàn)略價(jià)值戰(zhàn)略價(jià)值稀稀缺缺性性低低高高高高核心人才核心人才 根據(jù)核心專長(zhǎng)招募 關(guān)注對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià) 提供定制化的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)，關(guān)注長(zhǎng)期投入 采取傾斜性的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的、分享薪

23、酬政策，為能力付薪a通用人才通用人才 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)外部招募 根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核 提供滿足工作要求的短期培訓(xùn) 采取有針對(duì)性的薪酬政策，為績(jī)效付薪b輔助人才輔助人才 采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募 根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯(cuò)率 提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn) 為工作結(jié)果（計(jì)件/計(jì)時(shí)）付薪c稀缺人才稀缺人才 以任務(wù)和項(xiàng)目為核心，短期雇傭。采用市場(chǎng)談判工資制人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。dn 核心人才核心人才需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過(guò)與其的交流、溝通，不斷深化關(guān)系，以形成企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力；n 通用人才通用人才主要通過(guò)勞動(dòng)契約確立雙方的交易關(guān)系；n 輔助人才輔助人才主要以外

24、包或短期合同的方式確立交易關(guān)系；n 稀缺人才稀缺人才則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。abcd（2）企業(yè)的核心能力來(lái)源于企業(yè)的核心人）企業(yè)的核心能力來(lái)源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長(zhǎng)與技能（才與員工的核心專長(zhǎng)與技能（Snell原圖）原圖）KEY 財(cái)務(wù)人員HR人員技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)信息系統(tǒng)員操作人員市場(chǎng)/銷售研發(fā)員質(zhì)量控制人員生物研究員客戶服務(wù)人員. 快速診斷員.法律顧問分配KEY 財(cái)務(wù)人員HR人員技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)信息系統(tǒng)員操作人員市場(chǎng)/銷售研發(fā)員質(zhì)量控制人員生物研究員客戶服務(wù)人員. 快速診斷員.法律顧問分配研發(fā)人員機(jī)械操作員運(yùn)輸員銷售員銷售員技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)客戶服務(wù)人員HR人員研發(fā)人員快速診斷員財(cái)務(wù)人員客戶服

25、務(wù)人員操作工研發(fā)人員研發(fā)合作伙伴Core Knowledge核心知識(shí)核心知識(shí)Low VALUE highLow VALUE high低低唯一性唯一性高高低低唯一性唯一性高高人力資本圖人力資本圖快速診斷C2= Rapid LearningHR人員法律顧問信息管理員生物研究員財(cái)務(wù)人員質(zhì)量控制員技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)公用型知識(shí)公用型知識(shí)Compulsory KnowledgeIdiosyncraticKnowledge特殊知識(shí)特殊知識(shí)輔助型知識(shí)輔助型知識(shí)Ancillary Knowledge價(jià)值低高成功因素1成功因素2成功因素3成功因素4關(guān)鍵成功因素1關(guān)鍵成功因素1關(guān)鍵成功因素1基于核心能力基于核心能力要求的

26、戰(zhàn)略目標(biāo)要求的戰(zhàn)略目標(biāo)組織職責(zé)要求確定核心人才形成組織的核心能力明確核心專長(zhǎng)與技能素質(zhì)模型素質(zhì)模型組織目標(biāo)部門/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)組織素質(zhì)部門/團(tuán)隊(duì)素質(zhì)個(gè)人素質(zhì)轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化員工的核心員工的核心專長(zhǎng)與技能專長(zhǎng)與技能核心能力支持成功因素核心能力支持成功因素核心專長(zhǎng)與技能形成組織核心能力核心專長(zhǎng)與技能形成組織核心能力（2）企業(yè)的核心能力來(lái)源于企業(yè)的核心人才與員）企業(yè)的核心能力來(lái)源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長(zhǎng)與技能（核心人才創(chuàng)造核心能力）工的核心專長(zhǎng)與技能（核心人才創(chuàng)造核心能力）支持戰(zhàn)支持戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo)高級(jí)管理人才高級(jí)管理人才中高級(jí)客戶經(jīng)中高級(jí)客戶經(jīng)理理金融產(chǎn)品研發(fā)金融產(chǎn)品研發(fā)人才人才市場(chǎng)策劃人

27、才市場(chǎng)策劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才人才投資業(yè)務(wù)管理投資業(yè)務(wù)管理人才人才IT項(xiàng)目管理人項(xiàng)目管理人才才高級(jí)財(cái)務(wù)分析高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才人才成功關(guān)鍵界定法（通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，確定滿足戰(zhàn)略目標(biāo)和成功關(guān)鍵所需理解，以及工作難度的判斷，確定滿足戰(zhàn)略目標(biāo)和成功關(guān)鍵所需要的核心人才）要的核心人才）3-5年內(nèi)成為年內(nèi)成為國(guó)際銀行業(yè)國(guó)際銀行業(yè)合格的競(jìng)爭(zhēng)者合格的競(jìng)爭(zhēng)者l戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向l發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)l關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重合中的比

28、重中間業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)凈收入中間業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)凈收入5左右左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)量改善資產(chǎn)質(zhì)量市場(chǎng)份額提高到市場(chǎng)份額提高到13%左右左右資本資本運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)目標(biāo)海外上市海外上市兼并收購(gòu)兼并收購(gòu)成立金融控股公司成立金融控股公司管理管理規(guī)劃規(guī)劃目標(biāo)目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國(guó)際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立與國(guó)際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立高效的內(nèi)控體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細(xì)分和特有的客戶細(xì)分和特有的價(jià)值定位價(jià)值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新新創(chuàng)造性營(yíng)銷創(chuàng)造性營(yíng)銷卓越服務(wù)卓越服務(wù)強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理l關(guān)鍵人才關(guān)鍵人才良好的聲譽(yù)良好的聲譽(yù)杰出的資本運(yùn)

29、作與經(jīng)營(yíng)杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)優(yōu)秀的管理優(yōu)秀的管理高效的信息管理系高效的信息管理系統(tǒng)統(tǒng)示示例例（3）企業(yè)的核心能力來(lái)源于人才結(jié)構(gòu)的）企業(yè)的核心能力來(lái)源于人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與整合優(yōu)化與整合l互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，組織內(nèi)各種技能的整合與管理，形成團(tuán)隊(duì)與組織核心能力(毛澤東與周恩來(lái)張瑞敏與楊綿綿的領(lǐng)導(dǎo)層二元結(jié)構(gòu))。l學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建與知識(shí)共享系統(tǒng)的建設(shè)，驅(qū)動(dòng)組織知識(shí)的積累、融合、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新。l認(rèn)同組織文化，目標(biāo)一致，各具核心專長(zhǎng)與技能的組織化人才隊(duì)伍是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。分層分類的人力資源管理實(shí)施分層分類的人力資源管理實(shí)施l2、職類、職種的劃分（江蘇電力職類職種劃分報(bào)告（節(jié)選）.ppt）職類職類職種職種

30、資格資格級(jí)別級(jí)別管理類管理支持類營(yíng)銷類技術(shù)類作業(yè)類行行政政管管理理管管理理工工程程財(cái)財(cái)經(jīng)經(jīng)人人力力資資源源ITIT技技術(shù)術(shù)采采購(gòu)購(gòu)事事務(wù)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售營(yíng)營(yíng)銷銷策策劃劃研研發(fā)發(fā)檢檢驗(yàn)驗(yàn)工工藝藝技技術(shù)術(shù)工工程程技技術(shù)術(shù)維維修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工輔輔助助工工5級(jí)級(jí)4級(jí)級(jí)3級(jí)級(jí)2級(jí)級(jí)1級(jí)級(jí)XXX個(gè)職位（4）分層分類的人力資源管理實(shí)施）分層分類的人力資源管理實(shí)施l1、為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道首席專家崗位說(shuō)明書.doc一線主管合格員工專家中層管理者高層管理者高級(jí)專家首席專家首席技師高級(jí)技師技師初做者行政晉升通道行政晉升通道技能晉升通道技能晉升通道專家晉升通道專家晉升通道案例案例

31、:l三星的人才第一主義l麥當(dāng)勞不用天才的用人機(jī)制第二單元：第二單元：基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)構(gòu)建以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo)以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理人力資源管理流程與技術(shù)流程與技術(shù)人力資源管理人力資源管理責(zé)任與能力責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評(píng)價(jià)職類職種.功能定位與職責(zé)界定功能定位與職責(zé)界定實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效組織績(jī)效追求追求員工發(fā)展員工發(fā)展企業(yè)文化企業(yè)文化人人才才適適位位激激勵(lì)勵(lì)人人才才戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)各項(xiàng)各項(xiàng)管理目管理目 標(biāo)標(biāo)使命與追求使命與追求成為國(guó)際一流的公司成為國(guó)際一流的公司核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能.核心人

32、才與素質(zhì)核心人才與素質(zhì)華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型基于職位基于職位+ +能力的復(fù)合式人力資源管理模式能力的復(fù)合式人力資源管理模式 職位管理系統(tǒng)職位管理系統(tǒng)能力建設(shè)系統(tǒng)能力建設(shè)系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)：一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)： 職位與人職位與人l1 1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)l核心要點(diǎn)：l基于職位來(lái)確定人在組織中的地位和價(jià)值l因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系l以職位所賦予的行政權(quán)利來(lái)處理上、下級(jí)關(guān)系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎(chǔ)上的合理、合法權(quán)威。權(quán)力是

33、協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則。l職位分析信息與職位價(jià)值成為人力資源各項(xiàng)職能活動(dòng)的基礎(chǔ)與依據(jù)l關(guān)鍵點(diǎn)：l職務(wù)分析與評(píng)估l因崗設(shè)人，嚴(yán)格的定編、定員、定崗l2 2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)l核心要點(diǎn)：l人力資源的管理哲學(xué)關(guān)注人、尊重人、承認(rèn)人的價(jià)值l人力資源管理研究視野拓寬：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力對(duì)接，人力資源是企業(yè)核心能力的源泉；基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理（貨幣資本與人力資本的關(guān)系）l用責(zé)任關(guān)系代替權(quán)力關(guān)系，構(gòu)建責(zé)任與能力導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng)l能力所賦予的專家權(quán)威與知識(shí)權(quán)威，權(quán)力是建立在能力與知識(shí)基礎(chǔ)上，而不是職位基礎(chǔ)上l因人設(shè)崗，為未來(lái)

34、戰(zhàn)略需求儲(chǔ)備人才l關(guān)鍵點(diǎn)：l貨幣資本與人力資本的矛盾處理，承認(rèn)人力資本的剩余價(jià)值索取權(quán)l(xiāng)員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）l員工發(fā)展通道與職業(yè)化的任職資格系統(tǒng)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)職位與人職位與人l機(jī)制、制度、流程、技術(shù)l牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制l基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)l價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）l文化管理二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)要點(diǎn)1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱l機(jī)制

35、：機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制l制度：制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威l流程：流程：以客戶價(jià)值為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體以客戶價(jià)值為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系系l技術(shù)：技術(shù)：提高人力資源管理的技術(shù)含量。研究、引進(jìn)、提高人力資源管理的技術(shù)含量。研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高創(chuàng)新人力資

36、源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率人力資源開發(fā)與管理的效率要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)力推動(dòng)力約束監(jiān)督機(jī)制約束監(jiān)督機(jī)制控制力控制力壓力壓力競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制拉力拉力牽引機(jī)制牽引機(jī)制人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制: 是指通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系文化與價(jià)值觀體系 、職位管理與任

37、職資格體系職位管理與任職資格體系、業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)管理管理體系體系 、職業(yè)生涯與能力開發(fā)職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系體系 。人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：分層分類的多元化激勵(lì)體系（分層分類的多元化激勵(lì)體系（職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、榮譽(yù)、信息分享、學(xué)習(xí)深造）；多元化薪酬體系）；多元化薪酬體系（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場(chǎng)的薪酬體系、基

38、于業(yè)績(jī)的分享薪酬體系）。）。 人力資源管理的四大機(jī)制三、約束監(jiān)督機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以目標(biāo)責(zé)任體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 。（1）信息反饋與監(jiān)控）信息反饋與監(jiān)控（2）目標(biāo)責(zé)任體系）目標(biāo)責(zé)任體系（3）行為的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化）行為的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化 人力資源管理的四大機(jī)制四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力

39、傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競(jìng)聘上崗與末位淘汰）競(jìng)聘上崗與末位淘汰( (四能機(jī)制，四能機(jī)制，能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、能升能降能升能降）（3）人才退出制度）人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會(huì)制內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會(huì)制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場(chǎng)、提前退休計(jì)劃、自愿離職度、待崗制度、內(nèi)部人才市場(chǎng)、提前退休計(jì)劃、自愿離職計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造) 國(guó)有企業(yè)退出機(jī)制國(guó)有企業(yè)退出機(jī)制6 6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制、人員退出補(bǔ)充機(jī)制在職在

40、職員工員工2 2、人員退出的氛圍營(yíng)造、人員退出的氛圍營(yíng)造3 3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才上崗或二次上崗或二次上崗上崗階 通道一梯 通道二式 通道三退 通道四出 通道五退出5 5、人員退、人員退出拉動(dòng)機(jī)制出拉動(dòng)機(jī)制4 4、人員退出通道設(shè)計(jì)：、人員退出通道設(shè)計(jì)：多通道、分層分類、逐步退出多通道、分層分類、逐步退出1 1、人人員員退退出出動(dòng)動(dòng)因因和和依依據(jù)據(jù)研研究究1、人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。2、人員退出的氛圍營(yíng)造：通過(guò)企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工

41、心態(tài)，營(yíng)造退出的良好輿論環(huán)境并對(duì)非正式組織進(jìn)行有效掌控。3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才：人員退出機(jī)制的一個(gè)重點(diǎn)就是如何甄別員工合不合適某一個(gè)崗位，這個(gè)技術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時(shí)退出的員工也才能認(rèn)同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測(cè)評(píng)工具對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時(shí)要有針對(duì)性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所需要的人才。4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對(duì)現(xiàn)有人員的狀況（組織層級(jí)、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績(jī)等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對(duì)每一類

42、人員的共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。同時(shí)預(yù)測(cè)每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機(jī)會(huì)，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點(diǎn)集中到自身是不是適合新的崗位要求上來(lái)，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計(jì)劃、提前退休計(jì)劃等5、人員退出拉動(dòng)機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動(dòng)機(jī)制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過(guò)大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈性的利益拉動(dòng)機(jī)制；建立有效、簡(jiǎn)潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級(jí)追認(rèn)等；

43、人性化的人員退出運(yùn)作方式，降低退出人員的抵觸情緒；通過(guò)靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動(dòng)其退出行為。6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對(duì)企業(yè)帶來(lái)的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補(bǔ)充機(jī)制。包括：監(jiān)督機(jī)制，防止“暗箱” 操作；競(jìng)業(yè)禁止機(jī)制；離職面談機(jī)制；保密協(xié)議機(jī)制；核心人才培育補(bǔ)充機(jī)制。 案例案例：華為嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（1）l不僅要讓員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃不僅要讓員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上，所有的管理都貫穿一個(gè)魂，客戶需求導(dǎo)

44、向。逼使員工成為一上、日常的考核上，所有的管理都貫穿一個(gè)魂，客戶需求導(dǎo)向。逼使員工成為一日生活制度。日生活制度。l否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的途徑只有兩條，一否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的途徑只有兩條，一是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的；有短期的，長(zhǎng)期的；貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的；有短期的，長(zhǎng)期的；有默默無(wú)聞的，甚至被誤解的有默默無(wú)聞的，甚至被誤解的l華為給員工的報(bào)酬是以他的貢獻(xiàn)大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工華為給員工的報(bào)酬是以他的貢獻(xiàn)大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱

45、，以及內(nèi)部齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須看態(tài)度，看貢獻(xiàn)，看潛力。必須看態(tài)度，看貢獻(xiàn)，看潛力。 l公司干部培養(yǎng)、選拔、任用原則：一是認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀；二是具有自我批公司干部培養(yǎng)、選拔、任用原則：一是認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀；二是具有自我批判精神。判精神。l以績(jī)效和素質(zhì)為緯度的干部四象限標(biāo)準(zhǔn)，和以績(jī)效和素質(zhì)為緯度的干部四象限標(biāo)準(zhǔn)，和“三優(yōu)先三鼓勵(lì)三優(yōu)先三鼓勵(lì)”的干部政策。的干部政策。l在國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程中，我們提倡在在在國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程中，我們提倡在在“上甘嶺上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)干部。培養(yǎng)各級(jí)干部。l把具有高尚道德

46、情操，脫離了低級(jí)趣味的員工；對(duì)公司忠誠(chéng)，有強(qiáng)烈的責(zé)任把具有高尚道德情操，脫離了低級(jí)趣味的員工；對(duì)公司忠誠(chéng)，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神、視客戶為衣食父母的員工；聚焦工作，具有良好任心、使命感、敬業(yè)精神、視客戶為衣食父母的員工；聚焦工作，具有良好任職能力和高績(jī)效表現(xiàn)的員工；敢于到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，敢于承擔(dān)職能力和高績(jī)效表現(xiàn)的員工；敢于到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，敢于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來(lái)，從制度上關(guān)注女干部的培養(yǎng)與成長(zhǎng)。責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來(lái)，從制度上關(guān)注女干部的培養(yǎng)與成長(zhǎng)。l把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理節(jié)奏良把具有領(lǐng)袖風(fēng)范

47、、高素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理節(jié)奏良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級(jí)接班好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級(jí)接班人。人。嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（2 2）l堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引入富有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引入富有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干

48、部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程。加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程。l加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育，誠(chéng)信教育，堅(jiān)持不懈。堅(jiān)決反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育，誠(chéng)信教育，堅(jiān)持不懈。堅(jiān)決反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。在選拔干部上對(duì)沒有工作干勁，以及品德錯(cuò)誤實(shí)博。凡參與賭博的干部，一律開除。在選拔干部上對(duì)沒有工作干勁，以及品德錯(cuò)誤實(shí)行一票否決。行一票否決。l建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工誠(chéng)信方面的信息，包括獎(jiǎng)、懲、晉升、任職能力、建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工誠(chéng)信方面的信息，包括獎(jiǎng)、懲、晉升、任職能力、績(jī)效等信息。績(jī)效等信息。l華為這幾十年來(lái)，鑄造的就是這兩個(gè)字：誠(chéng)信。對(duì)客戶的誠(chéng)信，對(duì)社

49、會(huì)、政府的誠(chéng)信，華為這幾十年來(lái)，鑄造的就是這兩個(gè)字：誠(chéng)信。對(duì)客戶的誠(chéng)信，對(duì)社會(huì)、政府的誠(chéng)信，對(duì)員工的誠(chéng)信。只要我們堅(jiān)持下去，這種誠(chéng)信創(chuàng)建的價(jià)值是取之不盡，用之不竭的。對(duì)員工的誠(chéng)信。只要我們堅(jiān)持下去，這種誠(chéng)信創(chuàng)建的價(jià)值是取之不盡，用之不竭的。嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（3 3）要點(diǎn)要點(diǎn)3 3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）創(chuàng)造要素的價(jià)值定位創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2

50、：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖案例（五凌電

51、力）案例（五凌電力）要點(diǎn)4：人力資源管理的最高境界是文化管理l他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）l雙重契約：通過(guò)勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契雙重契約：通過(guò)勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)約關(guān)系，通過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約與員工的心理契約. .l文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。同步成長(zhǎng)。l問題：?jiǎn)栴}：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)

52、高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)，組織與流程變革沒有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變；績(jī)效管理制度審查(制度線路）.docl解決要點(diǎn)：解決要點(diǎn)：l 1 企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)，白企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)，白沙文化發(fā)展綱要）沙文化發(fā)展綱要）l 2 制定具有操作意義的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃：制定具有操作意義的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃：l 1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景l(fā) 2）確立企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與子目標(biāo)）確立企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與子目標(biāo)l 3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動(dòng)計(jì)劃）制定詳盡的企業(yè)文化

53、策略與行動(dòng)計(jì)劃l 4）制定企業(yè)文化建設(shè)的績(jī)效管理程序（文化績(jī)效管理的主體和職）制定企業(yè)文化建設(shè)的績(jī)效管理程序（文化績(jī)效管理的主體和職能，年度文化績(jī)效計(jì)劃的制定、年度文化績(jī)效計(jì)劃的監(jiān)控、年度文化能，年度文化績(jī)效計(jì)劃的制定、年度文化績(jī)效計(jì)劃的監(jiān)控、年度文化績(jī)效的評(píng)估）績(jī)效的評(píng)估）l 3 通過(guò)人力資源機(jī)制與制度的變革與創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)（通過(guò)人力資源機(jī)制與制度的變革與創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)（KPI指標(biāo)與文化、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、干部晉升與文化要求、團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)與文化、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、干部晉升與文化要求、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與文化要求）與文化要求） 經(jīng)營(yíng)人才經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值人力資本增值吸納功吸納功能能

54、開發(fā)功能開發(fā)功能激勵(lì)功激勵(lì)功能能維系功能維系功能招募與配置管理招募與配置管理考核與薪酬管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理溝通與勞資關(guān)系管理基于戰(zhàn)略的人力資基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力的基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)與績(jī)效考核系統(tǒng)系統(tǒng)基于勝任能力的潛基于勝任能力的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)能評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略基于流程基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確權(quán)責(zé)明確組組 織織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊

55、基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖第三單元：第三單元：人力資源管理者的角色與職責(zé)人力資源管理者的角色與職責(zé)1. 人力資源管理4種新角色(IPMA 素質(zhì)模型素質(zhì)模型)人事管人事管理專家理專家業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴變革推動(dòng)者變革推動(dòng)者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者第三單元：人力資源管理者的角色與職責(zé)第三單元：人力資源管理者的角色與職責(zé)IPMA人力資源素質(zhì)模型 了解組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)了解組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo) 熟悉人事管理法規(guī)熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法政策，管理流程和方法 了解客戶和企業(yè)了解客戶和企業(yè)(組織組織)文化文化 了解公立組

56、織的運(yùn)作環(huán)境了解公立組織的運(yùn)作環(huán)境 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績(jī)效掛鉤將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績(jī)效掛鉤 了解業(yè)務(wù)程序了解業(yè)務(wù)程序, 能實(shí)施變革以提高效率和效果能實(shí)施變革以提高效率和效果 了解團(tuán)隊(duì)行為了解團(tuán)隊(duì)行為 具有良好的溝通能力具有良好的溝通能力 具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部環(huán)境具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部環(huán)境 平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值 具有運(yùn)用組織建設(shè)原理的能力具有運(yùn)用組織建設(shè)原理的能力 IPMA人力資源素質(zhì)模型（續(xù)） 理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維 在人力資源管理中運(yùn)用信息技術(shù)在人力資源管理中運(yùn)用信息技術(shù) 具有分析能力具有分析能力,可進(jìn)行戰(zhàn)略性

57、和創(chuàng)造性思維可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 有能力設(shè)計(jì)并貫徹變革進(jìn)程有能力設(shè)計(jì)并貫徹變革進(jìn)程 能運(yùn)用咨詢和談判技巧能運(yùn)用咨詢和談判技巧,有解決爭(zhēng)端能力有解決爭(zhēng)端能力 具有建立信任關(guān)系的能力具有建立信任關(guān)系的能力 具有營(yíng)銷及代表能力具有營(yíng)銷及代表能力 具有建造共識(shí)和同盟的能力具有建造共識(shí)和同盟的能力 展示為顧客服務(wù)的趨向展示為顧客服務(wù)的趨向 提倡正直品質(zhì)提倡正直品質(zhì),遵循符合職業(yè)道德的行為遵循符合職業(yè)道德的行為 理解理解,重視重視,并促進(jìn)員工的多元性并促進(jìn)員工的多元性 人力資源管理新角色定義角色角色行為行為結(jié)果結(jié)果戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源

58、納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)感變革的變革的推動(dòng)者推動(dòng)者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購(gòu)與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過(guò)程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過(guò)程中的各種人力資源問題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程專專家家華夏基石人力資源管理角色模型領(lǐng)導(dǎo)者角色領(lǐng)導(dǎo)者角色專家角色專家角色知識(shí)管理知識(shí)管理業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴員工服務(wù)員工服務(wù)變革

59、管理變革管理戰(zhàn)略與決策人力資源政策與策略領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力培育素質(zhì)模型人才評(píng)價(jià)診斷技術(shù)招聘與配置職位分析創(chuàng)新管理學(xué)習(xí)型組織e目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)管理業(yè)務(wù)流程員工輔助計(jì)劃(EAP)沖突管理員工溝通勞動(dòng)關(guān)系人才信用與道德管理并購(gòu)重組裁員管理人力資源會(huì)計(jì)組織設(shè)計(jì)危機(jī)管理文化整合薪酬與激勵(lì)績(jī)效與績(jī)效管理規(guī)劃與策略培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理者角色模型魚骨圖人才流動(dòng)與知識(shí)流失管理知識(shí)與信息共享系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)與管理組織變革程序與方法外部專家管理（外包） 2. 企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)：企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)： 企業(yè)人力資源管理不僅僅企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體

60、員工的責(zé)任。事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。人力資源部門人力資源部門的角色與責(zé)任的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員直線管理人員的角色與責(zé)任的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部