補充資料-供應(yīng)鏈管理與精細(xì)物流（課堂PPT）

1、2022年7月2日供應(yīng)鏈管理與精細(xì)物流供應(yīng)鏈管理與精細(xì)物流Copyright 2010 by 馬曉峰馬曉峰Changing is the way of un-change23供應(yīng)鏈管理是客服本位主義，具有大局觀供應(yīng)鏈管理是客服本位主義，具有大局觀信息系統(tǒng)生產(chǎn)計劃排程生產(chǎn)計劃排程車間控制車間控制生產(chǎn)能力計劃生產(chǎn)能力計劃預(yù)測預(yù)測分銷計劃分銷計劃定單管理定單管理物流/運輸分銷制造生產(chǎn)計劃排程生產(chǎn)計劃排程生產(chǎn)運營策略生產(chǎn)運營策略需求同步計劃需求同步計劃縮短生產(chǎn)周期縮短生產(chǎn)周期供應(yīng)商聯(lián)盟供應(yīng)商聯(lián)盟生產(chǎn)能力計劃生產(chǎn)能力計劃物料管理物料管理分銷網(wǎng)路設(shè)計分銷網(wǎng)路設(shè)計倉庫占地和容量計劃倉庫占地和容量計劃生產(chǎn)率提

2、高生產(chǎn)率提高器械選擇器械選擇縮短定貨周期縮短定貨周期提高定單處理的準(zhǔn)確性提高定單處理的準(zhǔn)確性人員管理人員管理供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理高級計劃系統(tǒng)高級計劃系統(tǒng) (APS)運輸管理系統(tǒng)運輸管理系統(tǒng) (TMS)倉庫管理系統(tǒng)倉庫管理系統(tǒng) (WMS)客戶服務(wù)客戶服務(wù)需求管理需求管理物流策略物流策略運輸策略運輸策略庫存管理庫存管理物流網(wǎng)路設(shè)計和優(yōu)化物流網(wǎng)路設(shè)計和優(yōu)化聯(lián)盟和外包聯(lián)盟和外包庫存管理庫存管理物料需求計劃物料需求計劃采購管理采購管理4Degree of changeBenefitRemoteSolutionCPFRIntegratedSupply ChainEnd-to-endsupply chain

3、Cross-functionalEvolutionEarly adopters have graduallyevolved supply chain planningfrom one step to the nextRevolutionMany organisations with ahigh inertia to change nowfind the need to leap ahead intheir supply chain planningapproach供應(yīng)鏈計劃成熟度模型供應(yīng)鏈計劃成熟度模型5更好的業(yè)務(wù)控制更好的業(yè)務(wù)控制功能性的整合功能性的整合更好的客戶服務(wù)更好的客戶服務(wù)減少浪費和

4、加班時間減少浪費和加班時間利用穩(wěn)定的供應(yīng)商來改善利用穩(wěn)定的供應(yīng)商來改善成本成本改善的庫存控制及數(shù)據(jù)改善的庫存控制及數(shù)據(jù)精確的即時數(shù)據(jù)精確的即時數(shù)據(jù)減少費用和時間的耗費減少費用和時間的耗費, ,把時間更多的用于規(guī)劃和把時間更多的用于規(guī)劃和改進(jìn)改進(jìn)增加銷售增加銷售增加直接勞動力生產(chǎn)率增加直接勞動力生產(chǎn)率降低采購成本降低采購成本降低庫存降低庫存順暢的物流順暢的物流流動資金利用率的提高流動資金利用率的提高物流管理特點物流管理特點職能部門表現(xiàn)職能部門表現(xiàn)業(yè)務(wù)成效業(yè)務(wù)成效以下的表現(xiàn)也是很關(guān)鍵的6 設(shè)施、物流、合作設(shè)施、物流、合作 供應(yīng)商選擇 渠道優(yōu)化 物料管理 生產(chǎn)策略供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程 決策支

5、持 信息流動信息技術(shù)信息技術(shù)供應(yīng)鏈組織供應(yīng)鏈組織企業(yè)主體流程企業(yè)主體流程需求預(yù)測需求預(yù)測店鋪控制系統(tǒng)店鋪控制系統(tǒng)倉儲管理系統(tǒng)倉儲管理系統(tǒng)營銷管營銷管理理系統(tǒng)系統(tǒng)制定供應(yīng)鏈策略制定供應(yīng)鏈策略 整合供應(yīng)鏈計劃整合供應(yīng)鏈計劃供應(yīng)供應(yīng)生產(chǎn)生產(chǎn)分銷分銷零售零售消費者消費者供應(yīng)鏈策略供應(yīng)鏈策略物料采物料采購購物流分銷管物流分銷管理理客戶定單客戶定單管理管理提供產(chǎn)品、提供產(chǎn)品、服務(wù)服務(wù)7購購采采業(yè)務(wù)和人人和業(yè)務(wù)商品策略研究策略供應(yīng)商選擇策略供應(yīng)商全球規(guī)劃材料購置計劃制定和實施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù), 授權(quán)付款81.2 SRM 1.2 SRM 供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理91.3 價格模板價格模板1011

6、121.4 K 圖的應(yīng)用圖的應(yīng)用13各項指標(biāo)均以各項指標(biāo)均以100100分制進(jìn)行打分，再計算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供應(yīng)商的等級分制進(jìn)行打分，再計算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供應(yīng)商的等級計算方法計算方法結(jié)果結(jié)果供應(yīng)商供應(yīng)商總得分總得分=100(R總體情況15+ R生產(chǎn)制造15+ R研究開發(fā)15+ R質(zhì)量管理20+ R物流交貨15+R原材料采購5+ R生態(tài)5+ R合作10)供應(yīng)商等級劃分 85100：A級供應(yīng)商 7084： B級供應(yīng)商 5569： C級供應(yīng)商 54分以下，不予考慮的供應(yīng)商 供應(yīng)商的供貨安排 每種的供應(yīng)商一般選擇23家(根據(jù)評分的結(jié)果確定) 根據(jù)供應(yīng)商的等級確定供貨比例 如果選擇

7、的供應(yīng)商分別屬于ABC級供應(yīng)商，則供貨比例可按照7080%：2030%：0的差異化比例確定 如果沒有A級的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)(如：50：30：20)，并通過尋找新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來實現(xiàn)差異化管理 每一項得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交 評分由戰(zhàn)略采購經(jīng)理、質(zhì)量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進(jìn)行 對于不能明確作出評分決定的項(如：數(shù)據(jù)不足等)，由小組討論后確定，并作補充說明,ABC三類供應(yīng)商都應(yīng)有2-3家備選供應(yīng)商說明說明14151617181920212223制定數(shù)據(jù)流的運行規(guī)則計劃趕不上變化是因為我們計劃還不到位，預(yù)測的

8、數(shù)據(jù)到底從哪里來計劃部門的困惑其實是來自整個公司的環(huán)境-銷售部門的強(qiáng)勢運作導(dǎo)致不必要的麻煩出現(xiàn)-如何化解-變更 -滾動預(yù)測 24 讓公司讓公司高管高管參與預(yù)測。參與預(yù)測。 解釋對各部門工作的解釋對各部門工作的好處好處，激勵各崗位員工積極參與。，激勵各崗位員工積極參與。 針對改進(jìn)預(yù)測可能帶來的實際效果，制訂針對改進(jìn)預(yù)測可能帶來的實際效果，制訂看得見的目標(biāo)看得見的目標(biāo)。 應(yīng)用最佳的技術(shù)手段，確保各項經(jīng)營數(shù)據(jù)應(yīng)用最佳的技術(shù)手段，確保各項經(jīng)營數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)可查?？刹椤?聚焦聚焦高利潤領(lǐng)域，以集中公司資源做好預(yù)測。高利潤領(lǐng)域，以集中公司資源做好預(yù)測。 根據(jù)公司整體目標(biāo)的達(dá)成情況，對參與預(yù)測的員工進(jìn)行根據(jù)公

9、司整體目標(biāo)的達(dá)成情況，對參與預(yù)測的員工進(jìn)行獎勵獎勵。 堅持堅持持續(xù)持續(xù)改進(jìn)。改進(jìn)。25各職能部門應(yīng)當(dāng)為計劃建立一個風(fēng)險防范的體系:連續(xù)不間斷的預(yù)測-找規(guī)律-沉淀數(shù)據(jù)-沉淀規(guī)律客戶的屬性或定位,為每一個不同類別的客戶量身定做出適合這個客戶的方案 三無客戶 有數(shù)據(jù),但不執(zhí)行 執(zhí)行了預(yù)測數(shù)據(jù)，但不穩(wěn)定（表現(xiàn)為緊急插單或減單，或取消訂單）根據(jù)不同的客戶制定出不同預(yù)測數(shù)據(jù)的流程監(jiān)督執(zhí)行這些數(shù)據(jù)考核,他的目的是為了保證執(zhí)行的有效性反饋根據(jù)反饋來修正3（預(yù)測數(shù)據(jù)的流程）再次執(zhí)行，并固化26預(yù)測執(zhí)行的數(shù)據(jù)分析： 去年同期的歷史數(shù)據(jù) 上個月實際發(fā)生數(shù)據(jù) 預(yù)測（此數(shù)據(jù)具有一定的強(qiáng)勢性，必須有銷售部門的主觀經(jīng)驗得出

10、） （此數(shù)據(jù)必須可以有若干個，但不能照顧高峰值，見下圖foto1） 緩沖數(shù)據(jù) 執(zhí)行數(shù)據(jù)（最后執(zhí)行數(shù)據(jù)）3 3計劃趕不上變化是因為我們計劃還不到位，預(yù)測的計劃趕不上變化是因為我們計劃還不到位，預(yù)測的數(shù)據(jù)到底從哪里來數(shù)據(jù)到底從哪里來27284 架構(gòu)的認(rèn)識架構(gòu)的認(rèn)識3 計劃部門的困惑其實是來自整個公司的環(huán)境計劃部門的困惑其實是來自整個公司的環(huán)境295 -銷售部門的強(qiáng)勢運作導(dǎo)致不必要的麻煩出現(xiàn)銷售部門的強(qiáng)勢運作導(dǎo)致不必要的麻煩出現(xiàn)-如何化解如何化解物料計劃物料計劃整體策略和財務(wù)計整體策略和財務(wù)計劃劃需求預(yù)測需求預(yù)測/計劃計劃供應(yīng)計劃供應(yīng)計劃分銷計劃分銷計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃運輸計劃運輸計劃接受定單并承接

11、受定單并承諾交貨諾交貨30銷售應(yīng)該尊重計劃，或提前計劃，預(yù)測和前置時間也應(yīng)該考慮，因為供應(yīng)部門是人，不是神銷售應(yīng)該尊重計劃，或提前計劃，預(yù)測和前置時間也應(yīng)該考慮，因為供應(yīng)部門是人，不是神3132（1）庫存是一把雙刃劍，如何控制，是一個能力的體現(xiàn)，如何找到我們的）庫存是一把雙刃劍，如何控制，是一個能力的體現(xiàn)，如何找到我們的MAD值值 -怎么做到既保證客戶滿意又保證庫存最?。ò踩珟齑娴脑O(shè)置）怎么做到既保證客戶滿意又保證庫存最?。ò踩珟齑娴脑O(shè)置）（2）真正的周轉(zhuǎn)率解析）真正的周轉(zhuǎn)率解析（3）CI與與VMI的應(yīng)用的應(yīng)用（4）牛鞭效應(yīng)，放大，放大的危害及其應(yīng)對技巧）牛鞭效應(yīng)，放大，放大的危害及其應(yīng)對技巧

12、（5）倉庫是一切物流、物料信息的載體，我們要引入）倉庫是一切物流、物料信息的載體，我們要引入“迪斯尼迪斯尼”的平面管理方式和模的平面管理方式和模 式，倉庫式，倉庫“立立”起來起來33（1）如何找到我們的）如何找到我們的MAD值值34（2）真正的周轉(zhuǎn)率解析）真正的周轉(zhuǎn)率解析35（3）CI與與VMI的應(yīng)用的應(yīng)用3637383940供應(yīng)商和零售商已經(jīng)注意到盡管特定產(chǎn)品的顧客需求的變供應(yīng)商和零售商已經(jīng)注意到盡管特定產(chǎn)品的顧客需求的變動并不大，但他們供應(yīng)鏈中的庫存和延期交貨水平卻波動動并不大，但他們供應(yīng)鏈中的庫存和延期交貨水平卻波動很大。很大。例如，在研究例如，在研究“尿不濕尿不濕”市場需求時，寶潔公司

13、的經(jīng)理注市場需求時，寶潔公司的經(jīng)理注意到了一個很有意思的現(xiàn)象。如預(yù)料的，該產(chǎn)品的零售數(shù)意到了一個很有意思的現(xiàn)象。如預(yù)料的，該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的，沒有哪一天或月的需求高于或低于其他量是相當(dāng)穩(wěn)定的，沒有哪一天或月的需求高于或低于其他時期。然而，這些經(jīng)理注意到分銷商向工廠的定單的變動時期。然而，這些經(jīng)理注意到分銷商向工廠的定單的變動程度比零售數(shù)量的波動要大得多。此外，寶潔公司向其供程度比零售數(shù)量的波動要大得多。此外，寶潔公司向其供應(yīng)商的定單波動程度更大。應(yīng)商的定單波動程度更大。 （4）牛鞭效應(yīng)，放大，放大的危害及其應(yīng)對技巧）牛鞭效應(yīng)，放大，放大的危害及其應(yīng)對技巧41Pricewaterhou

14、seCoopersDemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售商零售商制造商制造商分銷商分銷商供應(yīng)商供應(yīng)商消費者消費者CREDIT CARD1234 5678 90121234 5678 9012VALID FROMGOOD THRUXX/XX/XXXX/XX/XXPAUL FISCHERXX/XX/XXXX/XX/XXPAUL FISCHERDemandTimeDemandTimeDemandTime 影響波動增加波動增加 信息交流不通暢信息交流不通暢 缺乏可視性缺乏可視性 人為錯誤人為錯誤 流程上的限制因素流程上的限制因素 (生產(chǎn)能生產(chǎn)能力力, 批量

15、批量) 時間的延遲效應(yīng)時間的延遲效應(yīng)需求的微小波動需求的微小波動牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)42信息系統(tǒng)局限信息系統(tǒng)局限 不同的ERP/APS 系統(tǒng) 缺乏公共平臺 信息不能有效及時的傳遞業(yè)務(wù)流程局限業(yè)務(wù)流程局限 低效率的流程造成斷層和滯后 買賣方關(guān)系不佳 信息交流膚淺，不暢通 缺乏跨公司的合作流程根本原因根本原因多處斷層的供多處斷層的供應(yīng)鏈應(yīng)鏈消除公司內(nèi)消除公司內(nèi)部斷層部斷層整合供應(yīng)鏈整合供應(yīng)鏈4344（5）倉庫是一切物流、物料信息的載體，我們要引入）倉庫是一切物流、物料信息的載體，我們要引入“迪斯尼迪斯尼”的平面管理方式和模式，倉庫的平面管理方式和模式，倉庫“立立”起來起來4546日清日結(jié)日清日結(jié)474

16、849A：運輸活動績效衡量指標(biāo)：運輸活動績效衡量指標(biāo)B：外包的分析：外包的分析C：責(zé)任劃分和責(zé)任共享：責(zé)任劃分和責(zé)任共享D：運輸業(yè)者管理、運費及文件管理：運輸業(yè)者管理、運費及文件管理50A：運輸活動績效衡量指標(biāo)：運輸活動績效衡量指標(biāo)1、及時率、及時率 8、官方背景、官方背景2、準(zhǔn)確率、準(zhǔn)確率 9、墊資、墊資3、保險必備、保險必備 10、綠色環(huán)保配合與保障、綠色環(huán)保配合與保障4、油價聯(lián)動、油價聯(lián)動 11、貨物查詢與定位、貨物查詢與定位5、長短結(jié)合、長短結(jié)合 12、一體化保障、一體化保障6、高峰運能的保障、高峰運能的保障 13、現(xiàn)場辦公、現(xiàn)場辦公7、自卑油庫、自卑油庫另外，司機(jī)俱樂部的建設(shè)起到補充

17、的作用另外，司機(jī)俱樂部的建設(shè)起到補充的作用51B：外包的分析：外包的分析52供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)制造和分銷其產(chǎn)品與服務(wù)到最終用戶增值的過程。供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)制造和分銷其產(chǎn)品與服務(wù)到最終用戶增值的過程。專業(yè)化物流中心的壯大將改寫整個商業(yè)流程結(jié)構(gòu)，它向?qū)I(yè)化物流中心的壯大將改寫整個商業(yè)流程結(jié)構(gòu)，它向供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)提供專業(yè)化的貨品配送服務(wù)，并將供應(yīng)鏈處理改變?yōu)槿缦履Ｊ剑汗?yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)提供專業(yè)化的貨品配送服務(wù)，并將供應(yīng)鏈處理改變?yōu)槿缦履Ｊ剑涸牧瞎?yīng)商原材料供應(yīng)商制造商制造商分銷商分銷商最終顧客最終顧客信息流信息流信息流物流中心物流中心信息流實物流、信息流、資金流 事實上，在這整個的轉(zhuǎn)變過程中，物流中心已處于

18、了整個供應(yīng)鏈的核心位置，它將承擔(dān)各環(huán)節(jié)間的貨品流通控制，事實上，在這整個的轉(zhuǎn)變過程中，物流中心已處于了整個供應(yīng)鏈的核心位置，它將承擔(dān)各環(huán)節(jié)間的貨品流通控制，調(diào)節(jié)供求矛盾，以最專業(yè)化的貨品處理來適應(yīng)分銷商、顧客廣泛分布的復(fù)雜性，以降低供應(yīng)鏈運作成本，達(dá)到整體效益調(diào)節(jié)供求矛盾，以最專業(yè)化的貨品處理來適應(yīng)分銷商、顧客廣泛分布的復(fù)雜性，以降低供應(yīng)鏈運作成本，達(dá)到整體效益最佳。這體現(xiàn)了一體化供應(yīng)鏈管理的目的：最佳。這體現(xiàn)了一體化供應(yīng)鏈管理的目的：通過對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的活動的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效，從而增強(qiáng)整個公通過對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的活動的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效，從而增強(qiáng)整個公司業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。即通過協(xié)作實現(xiàn)

19、供應(yīng)鏈的最大優(yōu)化。司業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。即通過協(xié)作實現(xiàn)供應(yīng)鏈的最大優(yōu)化。上海通用一體化物流鏈上海通用一體化物流鏈一體化物流是集成供應(yīng)鏈管理思想在一體化物流是集成供應(yīng)鏈管理思想在SGMSGM的實現(xiàn)的實現(xiàn)外包外包 53SGM Plant (1)2 hours Lineside InventorySGM工廠(1) 2小時線旁庫存Tonghui RDC5 Days (5 shifts)Inventory通匯再分配中心通匯再分配中心5天(5班次)庫存In-Transit 在途IPC國際產(chǎn)品中心國際產(chǎn)品中心 Suppliers 供應(yīng)商Days inTransit在途時間MilkRun Suppliers Braz

20、il巴西連運供應(yīng)商 GMB Ryder.巴西通用巴西通用RyderRyderSuppliers Chinese中國供應(yīng)商 VDC 整車分配中心MilkRun Suppliers North America北美連運供應(yīng)商Milkrun Suppliers Argentina阿根廷連運供應(yīng)商 Spanish Suppliers西班牙供應(yīng)商 Spanish Port西班牙港口西班牙港口VSC 整車存儲中心 Showroom展示廳Customers 客戶客戶COSCOContainer Terminal Bonded warehouse10 -15 Days Inventory集裝箱碼頭保稅倉庫 10-15天庫存上海通用一體化物流鏈上海通用一體化物流鏈-SGM-SGM供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)54C : 責(zé)任劃分和責(zé)任共享責(zé)任劃分和責(zé)任共享55D 運輸業(yè)者管理、運費及文件管理運輸業(yè)者管理、運費及文件管理5657成本降低-23%供