TM-034標(biāo)準(zhǔn)工時之建立與應(yīng)用

1、 標(biāo)準(zhǔn)工時的建立與應(yīng)用一、關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時的概念： 標(biāo)準(zhǔn)工時簡稱標(biāo)時。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，尤其是勞力密集的產(chǎn)業(yè)中是一種重要的標(biāo)準(zhǔn)。舉凡每日標(biāo)準(zhǔn)的工作量衡量、計件工資、生產(chǎn)獎勵辦法的指針設(shè)定、加工成本的估算、員額設(shè)定、 等等都以標(biāo)時為基準(zhǔn)。 早期的工業(yè)中非常重視標(biāo)時的客觀性與準(zhǔn)確性，尤其是勞力密集的專業(yè)加工產(chǎn)業(yè)、零組件加工業(yè)、電子、機(jī)械成品組裝業(yè)等在工業(yè)工程部門或生產(chǎn)管理部門皆設(shè)置若干之專業(yè)人員，加以培訓(xùn)成為合格專技人員從事標(biāo)時的評估與制訂。技效部門也就成為工時的專業(yè)部門和工藝技術(shù)管理改善的核心單位。隨著產(chǎn)業(yè)科技日新月異，競爭本質(zhì)的變遷，成本重心之轉(zhuǎn)移，標(biāo)準(zhǔn)工時的評估在許多科技產(chǎn)業(yè)、資本密集產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)逐漸式

2、微。此種轉(zhuǎn)變并非忽略人工成本，而是以簡化的方式來估計。這類簡化的方式其實(shí)都基于過去的基礎(chǔ)概念，也都有脈絡(luò)可循。在這些行業(yè)里，標(biāo)準(zhǔn)工時或生產(chǎn)定額并不一定是核發(fā)工資的重要基準(zhǔn)，甚至于只以其當(dāng)做人力配置的參考值。 然而在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，尤其是加工或裝配業(yè)，標(biāo)時仍是一項(xiàng)重要指針；標(biāo)時管理系統(tǒng)早已建立且一直是管理體制中重要的標(biāo)準(zhǔn)。其產(chǎn)品下包之成本估算皆能以其自訂的標(biāo)時為基準(zhǔn)。然而新興的中小企業(yè)則不然。更糟的是在人才市場中，標(biāo)時測定的專業(yè)人才已經(jīng)難尋，工廠中的專家也大多轉(zhuǎn)任要職。大多數(shù)的中小企業(yè)并未重視這個標(biāo)準(zhǔn)，卻又希望有這些資料可以運(yùn)用在必須的場合；當(dāng)管理部門接某訂單卻必須提升工作量之定額標(biāo)準(zhǔn)，并要求制造單

3、位依新標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行排程時，究竟是如何訂定這樣的標(biāo)準(zhǔn)？沒有人能夠提出客觀的資料來討論，大多推責(zé)于公司之成本考量或決策。這一記悶棍對制造單位當(dāng)然感受不佳，可是又不知要如何說不！如此矛盾一再發(fā)生于企業(yè)中，終將導(dǎo)致勞工不滿，長期影響工作士氣。標(biāo)時之建立與應(yīng)用一門課程，其實(shí)可以免除這樣的矛盾。對于現(xiàn)職的生產(chǎn)技術(shù)工程師和基層制造主管施以簡易訓(xùn)練，期待他們在現(xiàn)職中充分運(yùn)用所學(xué)，累積經(jīng)驗(yàn)，使這些知識與技巧繼續(xù)存在工業(yè)中，隨時提出改善案，不斷修正方法，修改標(biāo)準(zhǔn)工時，使標(biāo)時與成本步入進(jìn)步的良性循環(huán)，才是正途。二、標(biāo)準(zhǔn)工時的建立一一、認(rèn)識標(biāo)準(zhǔn)工時與正常工時認(rèn)識標(biāo)準(zhǔn)工時與正常工時（一） 正常工時 以一個正常效能的工人，在

4、無干擾的正常情況下完成一項(xiàng)指定作業(yè)所需要的工作時間。 （二）標(biāo)準(zhǔn)工時 以一個正常效能的工人，在考量某些無法免除的正常因素下完成一項(xiàng)指定作業(yè)所需要的工作時間。 上述所謂無法免除的正常因素是指在現(xiàn)行的管理體制下和現(xiàn)有工作環(huán)境及設(shè)備、方法條件下從事長期的相同且重復(fù)性工作。其平均完成一項(xiàng)指定作業(yè)所需要的工作時間。在標(biāo)準(zhǔn)工時計算公式中，一般稱之為寬放。 二、標(biāo)準(zhǔn)工時與正常工時之差異標(biāo)準(zhǔn)工時與正常工時之差異 從上述之定義中很明白地可以看出，標(biāo)準(zhǔn)工時與正從上述之定義中很明白地可以看出，標(biāo)準(zhǔn)工時與正常工時之差異就在寬放。而寬放又因管理體制常工時之差異就在寬放。而寬放又因管理體制與工作環(huán)境及設(shè)備、方法條件之差異

5、而有不同的考量。與工作環(huán)境及設(shè)備、方法條件之差異而有不同的考量。因此，同一種作業(yè)可能基于相同的正常工時，但是由于因此，同一種作業(yè)可能基于相同的正常工時，但是由于制造單位或時、地不同就會有差異性出現(xiàn)，導(dǎo)致差別的制造單位或時、地不同就會有差異性出現(xiàn)，導(dǎo)致差別的標(biāo)準(zhǔn)工時。這一點(diǎn)認(rèn)知是很重要的，因?yàn)樗谐杀镜臉?biāo)準(zhǔn)工時。這一點(diǎn)認(rèn)知是很重要的，因?yàn)樗谐杀镜牟町?，更會產(chǎn)生許多差異化的經(jīng)營管理策略和管理改善差異，更會產(chǎn)生許多差異化的經(jīng)營管理策略和管理改善的思考。的思考。 三、正常工時之測定方法 一般工業(yè)測定標(biāo)準(zhǔn)工時之方法大概采用兩種方式，其一為預(yù)測法；另一種則為實(shí)測法。這兩種方式通常都會交叉采用，相互印

6、證。 （一）預(yù)測法以預(yù)定動作時間訂定時間標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)測法在工業(yè)工程專門學(xué)科中叫做PTS法其全名稱為Predetermined Time Standard 中文譯為預(yù)定時間標(biāo)準(zhǔn)法。最早的PTS法又以MTM法Method Time Measurement 、WF法Work Factor 為最早發(fā)展完成且系最佳的兩種方式。PTS法系將工人之操作動作拍成影片，然后詳細(xì)分析其動作和條件。分析后發(fā)現(xiàn)工人之作業(yè)皆由若干基本動作和若干條件所構(gòu)成。于是在確立各種基本動作和條件因素后再求出以正常合格工人實(shí)施各種基本動作所需要的時間，最后將這些確定的時間值整理成數(shù)據(jù)卡。 這兩種系統(tǒng)都必須由受過訓(xùn)練且經(jīng)檢定合格的工程師來

7、運(yùn)用。其特色是估計很準(zhǔn)確，但其最大的障礙是學(xué)習(xí)與運(yùn)用過程都很耗費(fèi)時間。單就MTM而言，時間數(shù)據(jù)就有460個，查看數(shù)據(jù)當(dāng)然耗時。因此，如就MTM系統(tǒng)的使用價值而言，短周程、重復(fù)性高的作業(yè)是比較合適的。反之，對于周程較長且非反復(fù)性的操作則較不適合。 MTM是在1940年代發(fā)展出來的PTS系統(tǒng)。在1960年代則陸續(xù)有MTM第二代數(shù)據(jù)發(fā)展與應(yīng)用，其先后分別是1962年發(fā)表的MSD (Master Standard Data) 主要標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，以及1965年發(fā)表的MTM-2。 MTM-2最大的改良是將第一代多達(dá)460個數(shù)據(jù)精簡至50個以下，大大提高M(jìn)TM的使用方便與簡易性。1966年澳洲預(yù)定時間標(biāo)準(zhǔn)研究學(xué)

8、會(Australian Association For Predetermined Time Standards & Research) 發(fā)展一套單位預(yù)定時間標(biāo)準(zhǔn)(Modular Arrangement of Predetermined Time Standards)，簡稱為MODAPTS。MODAPTS系統(tǒng)只有21個數(shù)據(jù)，較諸傳統(tǒng)的MTM系統(tǒng)、MTM-2系統(tǒng)更易學(xué)好用。 不論是哪一種PTS系統(tǒng)都必須經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練后才可能實(shí)際從事預(yù)定工時之制定。本講座內(nèi)容不再贅述，以下皆著重于實(shí)測法之實(shí)務(wù)介紹。 （二）實(shí)測法 實(shí)測工時是一種工作衡量的技術(shù)，它也是科學(xué)管理的開端。此種工作衡量是以馬表測時再采用評

9、比的技術(shù)評定被測者的績效而訂定時間標(biāo)準(zhǔn)的一套方法。此即工業(yè)工程領(lǐng)域中所謂的時間研究。 馬表測時法是最古典、也是最容易學(xué)、最方便的測時方法，但是準(zhǔn)確性較差則是此法的先天性缺憾。以下分測量與評比兩方面說明：1.時間衡量：1)選定測時的對象(作業(yè)與人員)2)事先定義該作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與程序，并對作業(yè)者完成正確且完整的工作教導(dǎo)，以確保方法的正確性。3)對指定作業(yè)者所進(jìn)行的每項(xiàng)工序都作十次以上的馬表測時，并隨即記錄實(shí)測值。(記錄用紙之格式如后之附件)觀測中如有異常之狀況發(fā)生，該次之觀 測應(yīng)放棄不記。4)觀測完成后即進(jìn)行計算，算出每一單位的正常工時。5)注意實(shí)施觀測時應(yīng)稍稍遠(yuǎn)離被觀測者，避免造成作業(yè)者心理壓

10、力而影響其正?？冃П憩F(xiàn)。馬表測時觀測記錄表馬表測時觀測記錄表 作業(yè)名稱： 注：從12次觀測值中，先去除最大與最小值后，留下十次。再以此十次加總平均。 工序 作 業(yè) 內(nèi) 容 概 述 觀 測 記 錄 個 / 次 平均時間/個 123456789101112 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10小計 2.評比： 馬表測時法綏然簡便，但是以此法測得的時間數(shù)據(jù)受制于作業(yè)者的個人因素很大，如果無法評估該作業(yè)者的績效而做一點(diǎn)調(diào)整的話，可就失去測定值的客觀性。 對被測者的績效水準(zhǔn)做一個客觀評價，然后以此評比值對觀測結(jié)果做一個修正的程序稱為評比(rating)。 茲以公式說明評比的應(yīng)用如下： 實(shí)測工時評比系

11、數(shù)=正常工時 而 評比系數(shù)=作業(yè)績效100% 例如：某作業(yè)員之經(jīng)常績效平均為105%，而今對該員測得某包裝作業(yè)的實(shí)測工時是54秒，則該作業(yè)之正常時間應(yīng)計算如下： 1）該員之評比系數(shù)=105%100%=1.05 2 ） 正 常 工 時 = 實(shí) 測 工 時 評 比 系 數(shù) = 5 4 秒1.05=56.7秒 同上例，唯假設(shè)該作業(yè)員的績效是90%，則 1）該員之評比系數(shù)=90%100%=0.9 2）正常工時=54秒0.9=48.6秒 以上所述之兩種方法都只是測定或預(yù)定某項(xiàng)作業(yè)的正常工作時間。而標(biāo)準(zhǔn)工時=正常工時(1 + 寬放率)四、標(biāo)準(zhǔn)工時的設(shè)定四、標(biāo)準(zhǔn)工時的設(shè)定 正常工時已經(jīng)測出，則標(biāo)準(zhǔn)工時隨之也

12、呼之欲出。只因政策或其它層面的考量，寬放率該如何拿捏是比較頭痛的一點(diǎn)。 標(biāo)準(zhǔn)工時因?yàn)閼?yīng)用在不同的場合，往往會考量使用差異的寬放率。實(shí)務(wù)上有下列幾種狀況： 1）原來在甲工廠組裝的成品或組件，由于分工或調(diào)整工作職責(zé)而轉(zhuǎn)由乙廠組裝之情況。因?yàn)樵O(shè)備和人員配置迥異，其正常工時雖然維持不變，但是寬放之考慮大概就不盡相同。 2）工資水準(zhǔn)上升，要求效能目標(biāo)也必須提升的條件下，如果工作方法維持不變，為要提高定額，就非調(diào)降寬放不可。 3）當(dāng)公司面臨降低加工成本的壓力無法以其它方法降低成本而轉(zhuǎn)向制造單位要求提高工作效能時，調(diào)降寬放也是一種可行的途徑。 4）對外接OEM訂單生產(chǎn)的報價內(nèi)容所用的標(biāo)時一定和本公司內(nèi)部所用

13、的標(biāo)時有異。其差異部分盡在寬放的比率。 類此種植情況，采用不同的寬放。針對何況該如何衡量決定？總該有其邏輯可循。企業(yè)也希望對于如何衡量決定寬放率探詢一些引導(dǎo)的方向。 在一般實(shí)務(wù)進(jìn)行中考量寬放的方式并無固定之依據(jù)或方法。其主要大多以政策為主要的指導(dǎo)，如果高階主管并無特別指示，也可以用科學(xué)的方法推定。 工作抽查法(Work Sampling) 可能是較普遍的方法之一。工作抽查法是一種統(tǒng)計方法，其實(shí)施之方法步驟概述如下： 1. 選定觀察之工作區(qū)域 2. 將觀察之工作區(qū)域內(nèi)所有的作息狀況歸類整理成若干種重要作息狀態(tài) 3. 設(shè)計工作抽查記錄表(將前項(xiàng)所訂的重要作息狀態(tài)包括進(jìn)表格中)。 4. 由專人隨機(jī)至

14、指定觀察區(qū)域執(zhí)行觀察并記下各種作息狀態(tài)的人次數(shù)。(注意觀察的隨機(jī)性) 5. 觀察之隨機(jī)性由統(tǒng)計的隨機(jī)數(shù)表客觀定時，觀察次數(shù)約一小時左右觀察一次，總次數(shù)需要二、三百次為佳，次數(shù)越多越具有客觀性。 6. 將所有的觀察記錄統(tǒng)計分析，就可以從數(shù)據(jù)資料推定現(xiàn)狀的分布情形。 7. 將此資料做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整就可以定義合理的寬放率。 五、標(biāo)準(zhǔn)工時的應(yīng)用五、標(biāo)準(zhǔn)工時的應(yīng)用 標(biāo)準(zhǔn)工時在企業(yè)管理中是一項(xiàng)基本能力的指針，因?yàn)樗浅杀竟浪愕幕A(chǔ)資料，間接地就牽涉到產(chǎn)能規(guī)劃與人力資源規(guī)劃；在績效的考核方面，標(biāo)準(zhǔn)工時正是評核生產(chǎn)能率的客觀標(biāo)準(zhǔn)。 從實(shí)務(wù)面來探討，標(biāo)準(zhǔn)工時至少可以在下列企劃或管理方面廣泛地應(yīng)用： （一） 產(chǎn)能規(guī)劃

15、與生產(chǎn)計畫排程之依據(jù) 生管或計畫部門要能正確地評估最適生產(chǎn)規(guī)模，必須對生產(chǎn)部門的設(shè)備與人工事先妥善規(guī)劃，人力規(guī)劃的擬定必須先建立各產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時，再依訂單需求量估算總需求工時，除以每日生產(chǎn)需要工時數(shù)得到生產(chǎn)線需求人工數(shù)，擬定生產(chǎn)計畫與年度或半年度人力需求之規(guī)劃。 不論是生管單位排定的主要生產(chǎn)計畫或是制造主管排定的工序排程，其共同遵照的標(biāo)準(zhǔn)就是工廠共識的各產(chǎn)品別標(biāo)準(zhǔn)工時或已換算成的生產(chǎn)定額。 產(chǎn)業(yè)競爭的結(jié)果，持續(xù)不斷的工程和效能改善壓力迫使工廠的標(biāo)準(zhǔn)工時必須定期或隨時面臨檢討縮短標(biāo)準(zhǔn)工時。這種情勢下，若公司沒有一套維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)工時的作法，制造部門與管理部門間的嫌隙將會陸續(xù)產(chǎn)生，嚴(yán)重者將導(dǎo)致生產(chǎn)計畫之

16、威信破產(chǎn)，訂單交運(yùn)期之信用掃地。 因此，標(biāo)準(zhǔn)工時之建立與維護(hù)通常都列為生管部門或工程部門職責(zé)，以確認(rèn)廠內(nèi)得以維持正常協(xié)調(diào)功能，確保生產(chǎn)計畫與排程之效力。 (二)成本估算與分析 產(chǎn)品價格競爭不斷，要求成本下降的壓力也從未間斷。市場與營業(yè)部門一再要求工廠降本，工廠之對應(yīng)措施不外乎分別從材料的價值工程(Value Engineering)、價值分析(Value Analysis)和人工成本與制造費(fèi)用之分析資料檢討如何降低成本。 成本分析之重要項(xiàng)目不外料、工、費(fèi)。除了材料部份將責(zé)成采購部門向供貨商要求降價供應(yīng)及尋求替代供應(yīng)管道以外，對于內(nèi)部的成本就是人工與制造費(fèi)用之要求更需克期實(shí)現(xiàn)。人工與制造費(fèi)用之成

17、本科目都與標(biāo)準(zhǔn)工時息息相關(guān)。針對人工與制造費(fèi)用的降本目標(biāo)之?dāng)M定，一定得先進(jìn)行成本分析，而分析的重要基準(zhǔn)就是現(xiàn)行的標(biāo)時與目標(biāo)標(biāo)時。企業(yè)如果未建立標(biāo)準(zhǔn)工時之體系，這些必須的分析工作將因無據(jù)可循而呈現(xiàn)虛無縹緲之狀態(tài)，降本的對策莫衷一是。 (三)生產(chǎn)線績效評估 大多數(shù)企業(yè)都對生產(chǎn)部門采取績效獎金制度，即使未采用績效獎金制度，對于制造部門的考核亦必少不了效率評核之舉。 一般企業(yè)計算生產(chǎn)線績效的公式如下： (產(chǎn)品生產(chǎn)總數(shù))(產(chǎn)品計畫定額) (1) 生產(chǎn)效率=(產(chǎn)品生產(chǎn)總數(shù)) (產(chǎn)品計畫定額)或是 (2) 生產(chǎn)效率= (各產(chǎn)品完成數(shù)各產(chǎn)品標(biāo)時) 期間內(nèi)投入總工時 上述兩個公式之不同，前者并非全面以標(biāo)準(zhǔn)工時為

18、基準(zhǔn)，而且式中存在異種產(chǎn)品和異種標(biāo)準(zhǔn)混雜計算，其準(zhǔn)確性有疑問。 公式(2)則完全以完成品的標(biāo)準(zhǔn)工時為基準(zhǔn)與投入之總工時比較，其結(jié)論在評核生產(chǎn)線之績效較能含蓋全面性，并且也有較高的準(zhǔn)確度。 運(yùn)用公式(2)亦可衡量各種產(chǎn)品的制造效能，唯其工時計算需分段為之。 除了上述三種應(yīng)用之外，在新產(chǎn)品的接單生產(chǎn)或外包加工之報價時機(jī)也大多需要標(biāo)準(zhǔn)工時為估價之參考。另一方面如以計件計酬的工資制度、論件獎工制度等對于標(biāo)準(zhǔn)工時的正確與客觀性要求就更嚴(yán)謹(jǐn)。 經(jīng)營管理決策上應(yīng)用標(biāo)時為重要基準(zhǔn)者，還需考量另外一個指針工時之稼動率。換句話說，對于總工時的運(yùn)用效率也是一個管理標(biāo)的。下一章節(jié)將有詳細(xì)的探討。 二、工時管理系統(tǒng) 工

19、時管理又名為工數(shù)管理，它實(shí)際上是成本管理的一環(huán)，但在表面上它是以工時為標(biāo)的的管理系統(tǒng)。 在工廠經(jīng)營管理中，除去品質(zhì)以外，最重要的管理項(xiàng)目莫過于成本與交運(yùn)期。而此兩項(xiàng)目皆離不開工時之管控，可見工時管理之重要影響。但是很遺憾的事實(shí)，就本人從業(yè)二十五年余之實(shí)務(wù)經(jīng)歷以及從事顧問輔導(dǎo)經(jīng)歷近二十年之所見，企業(yè)真正重視工時管理實(shí)務(wù)者，實(shí)在少見。大多數(shù)企業(yè)在這方面實(shí)際存在若干看不透的盲點(diǎn)。追究其真因，不外乎專業(yè)眼光所致。說明白一點(diǎn)，工時管理應(yīng)屬工業(yè)工程(I.E.)之專業(yè)，而且是一種非常細(xì)膩的專業(yè)。若非具有相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)的工業(yè)工程師，恐怕也很少注意到這些混沌的盲點(diǎn)。 究竟是怎樣的盲點(diǎn)呢？就請諸位睿智的管理干部們

20、反省下列幾點(diǎn)： 公司之薪資考勤是哪個單位負(fù)責(zé)？ 其工資之發(fā)給是依據(jù)什么作成的資料？ 作業(yè)人員的工作實(shí)況是誰負(fù)責(zé)管理的？ 他們又曾提供什么資料供發(fā)薪部門審核？ 假設(shè)薪資是人事部門或財務(wù)部門核發(fā)的，請問哪家企業(yè)的人事或財務(wù)部門的承辦人員曾經(jīng)過問今天那一個生產(chǎn)作業(yè)單位究竟多少人來上班？多少加班時數(shù)？ 每個制造單位都會在隔日上午交出生產(chǎn)日報表，有哪位會計人員核對過生產(chǎn)日報與出勤記錄是否吻合？ 管理的盲點(diǎn)就是這樣產(chǎn)生的生產(chǎn)單位的班組長提報的工作人數(shù)與工時是一套數(shù)據(jù)；而發(fā)薪單位計發(fā)工資的出勤記錄又是一回事。您不妨花一點(diǎn)時間把這兩套資料對對看，細(xì)察其差異究竟有多大！本人無意危言聳聽，但是絕對可以發(fā)覺出相當(dāng)?shù)?/p>

21、出入。這樣的問題即使在工時管理系統(tǒng)實(shí)務(wù)運(yùn)作中是經(jīng)常發(fā)生的。設(shè)若某公司，過去迄今從來沒有注意工時管理，則其漏洞更可能讓您不可思議。 一、一、 工時管理之系統(tǒng)為何工時管理之系統(tǒng)為何 工時管理系統(tǒng)是規(guī)范廠內(nèi)的工時分類并定義其成本歸屬。每日通報管理，依單位別核算生產(chǎn)效能。管理上列入成本改善的目標(biāo)項(xiàng)內(nèi)，按照部門分工的職責(zé)訂定細(xì)節(jié)要項(xiàng)，納入部門評價查核。工 數(shù) (工 時 )管 理管 理 對 象 ： 製 造 部 門 的 人 員 工 時 ， 分 為 ：1 . 工 數(shù) 對 象 者 直 接 參 與 生 產(chǎn) 之 作 業(yè) 者( 作 業(yè) 員 、 修 理 員 、 班 長 、 組 長 )2 . 非 工 數(shù) 對 象 上 列

22、以 外 之 人 員( 課 長 及 工 程 師 以 上 人 員 、自 動 插 件 機(jī) 操 作 人 員 ) 工時區(qū)分：+加班工數(shù)+入援工數(shù)-出援工數(shù)實(shí)作業(yè)工數(shù)有效工數(shù)修理工數(shù)管理工數(shù)、異常工數(shù)出勤工數(shù)停工工數(shù)應(yīng)到工數(shù)無效工數(shù)教育研修工數(shù)早會、晨操、健檢等欠勤工數(shù)(請假、遲到、早退)二、管理能率評鑒二、管理能率評鑒 1. 出勤率是各班組人員管理能力的具體表現(xiàn)指針之一，在生產(chǎn)日報里以應(yīng)到人員工時數(shù)與實(shí)到工時數(shù)計算，除了了解各班組人力出勤狀況外，還可以養(yǎng)成干部對人員控制的責(zé)任意識。 2. 有效率的管制是針對工時異常情況的控制。從工時有效率的損失才能警覺間接部門對制造單位的支持是否積極有效。有效率的損失就

23、是全體效能的損失，必須分析責(zé)任歸屬并要求改善。 3. 生產(chǎn)效率的管制是追蹤制造單位內(nèi)部的管理能力和工作改善能力。針對各生產(chǎn)線的效率差異可以層別生產(chǎn)線之特性和管理者的管理改善能力。工數(shù)(工時)管理出勤率 = 100 %有效率 = 100 %生產(chǎn)工效= 100 %出 勤 工 數(shù)應(yīng) 到 工 數(shù)有 效 工 數(shù)出 勤 工 數(shù)(完成臺數(shù) 標(biāo)時)有 效 工 數(shù) 三、流水線之效率評估與改善 流動式的組裝生產(chǎn)線就稱為流水線。作業(yè)者工作位置固定，而組件在輸送帶上依序從起點(diǎn)流向終點(diǎn)，完成包裝。其特色是產(chǎn)品在輸送帶上自動流至下一個工作站，可以省下可觀的搬運(yùn)工時。而且動線平直，景觀整齊?？墒橇魉€的工效是否一定比較好？

24、那就得看其各工作站的實(shí)作工時是否有良好的平衡性。 平衡的生產(chǎn)線(Line of Balance，簡稱 LOB)是流水線呈現(xiàn)高工效的關(guān)鍵。這也是生產(chǎn)線主管應(yīng)該具備的管理改善技巧。 一、 流水線工效的計算 流水線工效的計算不論是 以(各產(chǎn)品完成數(shù)各產(chǎn)品標(biāo)時) 期間內(nèi)投入總工時 或 產(chǎn)品完成數(shù)產(chǎn)品標(biāo)時 期間內(nèi)投入產(chǎn)品別工時 都是以整體生產(chǎn)線產(chǎn)出之完成數(shù)計算完成的標(biāo)時。管理者必須以最終作業(yè)站收集生產(chǎn)成品，每隔多少時間完成一件就稱為節(jié)拍時間(tact time)。首先必須要明確認(rèn)知一個事實(shí)流水線的每一個作業(yè)站是依序分工的，每個作業(yè)站所分配的作業(yè)時間都是全作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工時的一部份，換句話說，吾人如將所有工作站

25、的部份工時加總起來剛好等于全作業(yè)之工時。問題是各站的作業(yè)時間實(shí)際上很難平均分配，長短不一的作業(yè)工時，勢必影響生產(chǎn)線的行進(jìn)步調(diào)，自然地使流水線呈現(xiàn)出快慢不協(xié)調(diào)的情形一定會發(fā)生。 仔細(xì)觀察流水線的流速與流量，您一定會感覺某幾個工作站工作物堆積情況嚴(yán)重；但也有某些工作站的作業(yè)者悠然自得。類此不協(xié)調(diào)的生產(chǎn)線，其必效率不彰。因?yàn)檫@樣的生產(chǎn)線談不上平衡，不平衡就有損失。至于損失之計算，將于下一節(jié)中說明。 二二、 流水線的平衡與損失流水線的平衡與損失 如下圖，假設(shè)全作業(yè)分成十個作業(yè)站分工完成某產(chǎn)品。其各站分配的工時記錄在直線上方： 11” 13” 12” 15” 13” 10” 11” 13” 10” 12” 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 本項(xiàng)作業(yè)分配由十個作業(yè)站完成，每站的作業(yè)工時如線上各點(diǎn)標(biāo)示的時間(秒)。十個站的總作業(yè)工時是120秒。請問本流水線多少秒會完成一個成品？ 答案是答案是每每15”15”才會完成一件成品才會完成一件成品。您答對嗎？ 理由是第4作業(yè)站每15”才能完成一件半成品往下工程流動，雖然其它九個站的工作時間較短，從第1站到第3站作業(yè)員每作完一件半成品流入下一站后都可以休閑24秒鐘；而從第5站至第10站之每位作業(yè)人員，也都可以悠哉游哉地等待25秒鐘才有半成品流下來供他